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PODER MACRO

O poder macro reflete a independência entre uma organização e seu ambiente,


pois as organizações lidam com compradores, fornecedores, concorrente sindicatos e
agências governamentais. Além da lista crescente de grupos de pressão.
Na perspectiva de poder macro, a estratégia consiste no gerenciamento das
demandas dos agentes e depois no uso seletivo desses em benefício da organização.
Controle externo pelas organizações
Pfeffer e Salanick delinearam uma teoria de poder macro em as organizações
tentam alterar o ambiente de forma que este fique adequado ás suas capacidades, em
contrapartida adaptação ao ambiente da escola ambiental.
Muitas das estratégias discutidas por Pfeffer e Salanick são genéricas as de Porter
da escola de posicionamento. A diferença consiste de que os acionistas são somados aos
interessados (executivos e fornecedores) e o mercado é substituído por ambiente,
abrindo a organização a uma gama mais ampla de agentes e forças.
Pfeffer e Salanick afirmam que o quadro tradicional de mercado em que as
empresas competem por posições tem sido substituído por sistemas organizações e
reguladores e profissionais de consideráveis independência e complexidade, sendo
assim o problema das organizações passa a ser: administrar suas trocas e relações com
os interesses afetados pelas suas ações. Os interesses são mediados mais por
negociação do que por fatores impessoais do mercado.
Sendo assim, a organização pode:

 Uma organização pode simplesmente lidar com cada demanda á media que ela
surge, ou seja, em vez de tentar resolver demandas conflitantes ao mesmo
tempo, lida-se com uma de cada vez.
 Uma organização pode oculta e revelar estrategicamente suas informações.
Assim, ela pode manipular as expectativas e moldar os resultados.
 Uma organização pode jogar um grupo contra outro, como quando funcionários
públicos que almejam aumentos são colocados diante de um publico que
querem impostos mais baixos.
As organizações podem reduzir os relacionamentos externos de dependência ao
chegar em acordo com ele. As estratégias desse gênero incluem fusões, lobby para
conseguir ações do governo e formações de cartéis. Alguma tornadas ilegais, mas que,
no entanto, persistem de maneira dissimulada.
As organizações poderão terminar em diferentes lugares, algumas se tornaram
instrumentos e outras serão praticamente fechadas a influências externas. O poder
macro objetiva atingir o segundo.
Análise dos públicos de interesse
A análise dos públicos de interesse é uma tentativa de lidar com forças políticas
por meio de uma abordagem racional. O processo de formulação de estratégias dos
públicos de interesse é mostrado no modelo a seguir:

 Análise do comportamento dos públicos de interesses: Há três categorias de


comportamentos, o real ou observado, o potencial cooperativo e a ameaça
competitiva.
 Explicação do comportamento dos públicos de interesses: Consiste em formular
uma explicação lógica para o comportamento destes.
 Análise de coalizações: Consiste em buscar as coalizões possíveis entre os vários
públicos de interesses.
Manobras estratégicas
As manobras são utilizadas para comunicar aos rivais que seria mais sensato
negociar arranjos mutuamente benéficos do que lutar. A estratégia consiste de
esquemas frequentemente usados para iludir os concorrentes.
Henderson enfatizou a alta gerência deve persuadir os concorrentes a não fazer
o máximo de esforço possível para obter mais cliente e que essa persuasão depende de
fatores emocionais e intuitivos. Henderson sugeriu cinco regras para manobras
competitivas:

 Você deve saber precisamente o que o concorrente tem em jogo com você.
Saber o que ele ganha ou perde para saber o limite da capacidade que ele tem
de se comprometer com você
 Sem um ponto de referências seus concorrentes não sabem se você está sendo
razoável ou não.
 É essencial conhecer o caráter, as atitudes, os motivos e o comportamento
habitual do concorrente para se ter vantagem na negociação.
 Quanto mais arbitrária forem suas exigências, melhor será sua posição
competitiva
 Quanto menos arbitrário, mais arbitrário parecerá de fato.
Formulação cooperativa de estratégias
A formulação estratégica deixa os limites das organizações e torna-se um
processo conjunto. As empresas negociam por meio de uma rede de relacionamentos,
a formulação das estratégias coletivas.
Redes
O modelo de rede foi desenvolvido à medida que as organizações ampliaram
seus relacionamentos. As organizações não operam isoladas, mas em complexas redes
de interações. Isso desafiou o modelo em que as organizações atuavam como unidades
solitárias diante de um ambiente sem rosto.
Estratégia Coletiva
A expressão foi criada em referência a natureza conjunta da formulação da
estratégia entre membros de uma rede. Astley e Fombrun afirmavam que além das
estratégias corporativas e de negócios, as empresas precisam formular estratégias no
nível coletivo para aprender a lidar com suas complexas interdependências.
Alianças estratégicas
A ideia de redes lançou base para diversas pesquisas para o que estava
ocorrendo na prática, as alianças estratégicas. “Join ventures” são alianças estratégicas
nas quais os parceiros assumem posições acionárias em novos negócios que criaram. Já
os acordos cooperativos referem-se à colaboração não acionária.
Terceirização estratégica
Trata-se de fazer fora aquilo que poderia ser feito internamente. Para
Venkatesan as empresas devem terceirizar componentes quando os fornecedores
possuem uma distinta vantagem. Terceiriza-se quando se carece de competência
central.
Alianças são políticas?
Em conformidade com nossa discussão anterior a respeito do lado politico de
estratégias econômicas, muitas alianças possuem também uma dimensão política
deliberada ou não. Algumas alianças são criadas expressamente para reduzir a
concorrência ou garantir mercados. Há alianças políticas quando empresas
estabelecidas se juntam para solapar os de empresas menores e mais novas