LECCIONES APRENDIDAS EN ESTIMACIONES DE CAPEX Y SU

RELACIÓN CON AACE RP´s

Octubre 2012

Autores:
Marcelo Fernández
Mauricio Aguilar G.
1. INTRODUCCIÓN

La Gestión de Proyectos genera una serie de desafíos en las distintas fases de proyecto
(Estudios y ejecución) al Director, Gerente o Jefe Proyecto. Principalmente en la etapa de
ejecución el objetivo final de Jefe de proyecto es desarrollar el alcance del proyecto en la
calidad especificada, dentro los plazos y costo aprobados gestionando los riesgos que ello
implica.

Sin líneas bases correctamente estimadas y autorizadas por el comité de aprobación de

inversiones, esta tarea se puede convertir en una pesadilla, dado que en cada reporte el
Jefe de Proyecto deberá justificar las desviaciones (variance) y hacer un reforecast del EAC
(Estimate at Completion).

El estimado de costo de inversión de un proyecto es uno de los temas más sensibles para
los Gerentes de Sitio, Vicepresidentes de Unidades de Negocio o Directorio. El EAC de
costo y tiempo, considerando que el alcance se logra en la calidad especificada, impacta
los compromisos de venta del producto y el caso de negocio, generando falta de
credibilidad en los inversores si estos no son los comprometidos en la línea base.

En la última década muchos proyectos, tanto greenfield como brownfield, y expasionarios

o de sustentación, han excedido fuertemente sus costos de capital (CAPEX).

Una de las formas de no repetir estas desviaciones en el futuro es hacer lecciones

aprendidas, y no auto engañarse buscando causas no relacionadas para justificar una
performance no deseada.

2. PROCESO DE ALTO NIVEL PARA ESTIMACIÓN DE CAPEX

Durante los últimos 10 años los autores han estado involucrados en Proyectos del
Mercado de Mining and Metals (M&M), específicamente en proyectos de Minas Open Pit,
Minas Underground y Fundiciones de Cobre, tanto en proyectos greenfield como
brownfield, como también expansionarios y sustentación.

La recopilación de esta experiencia se enriquece con el hecho de haber sido realizada en

distintas geografías (profesionales de diversas formaciones y nacionalidades), distintos
tipos niveles de inversión y distintos grados de complejidad.

Como en cualquier actividad o tarea que se realice en el desarrollo de proyectos de

inversión, es recomendable el definir una metodología de ejecución de manera de
asegurar el logro del resultado. En este caso se ha decidido proponer un proceso de alto
nivel que permita sumarizar las lecciones aprendidas, y a su vez sirva como pauta de
comparación de cinco casos que serán evaluados y analizados para poder sacar
conclusiones. El proceso propuesto de estimaciones de capital posee diversos pasos, los
que han sido agrupados en las 5 fases clásicas de Iniciación, Planificación, Ejecución,
Control y Cierre, que pasamos a detallar:

a. Fase de Iniciación
 Establezca con la principal parte interesada, el comité de aprobación de
inversiones, la clase de estimado y el uso final de este.

b. Fase de Planificación

 Integre a su equipo un estimador profesional.

 Desarrolle un plan de estimación (PE) de manera de fijar las exceptivas de las
partes interesadas y apruébelo con ellas.
 Fije un programa que identifique claramente los hold point del proceso.
 Considere en el PE un plan de RRHH con un detalle de recursos y División
responsabilidades (DOR).
 Considere en el PE un plan de comunicaciones orientado a la principal parte
interesado, el comité de aprobación de inversiones.
 Establezca su modelo de estimación y estructura de commodities (COA) de
manera de exista un vocabulario común para el equipo de estimaciones y las
partes interesadas.
 Defina la herramienta que utilizara para su estimación (Planillas, Base de datos o
software especializados).
 Defina la herramienta que utilizara para su cuantificación de riesgo.

c. Fase de Ejecución

 Defina en forma detallada el SoW por medio de un WBS del nivel que sea
requerido por la fase del proyecto, separando claramente los costos directos de
los indirectos.
 Establezca claramente el Plan de Ejecución de Proyecto (PEP), este debe dejar en
claro la estrategia de Compras y Contratos.
 Desarrolle el Programa que será la base del estimado, con su correspondiente
Análisis de Riesgo de Programa (SRA).
 Itere su PEP y programa con el estimado de manera de asegurar consistencia entre
ellos.
 Identifique y formalice sus criterios para los allowances de los commodities.
 Identifique la calidad de la información (Accuracy) que utilizara para obtener las
cantidades y costos unitarios, y con ello el costo total por ítem de estimado.
 Corrija los ratios de productividad según las condiciones del sitio y calidad de la
mano de obra local.
 Realice un análisis de riesgos formal que permita cuantificar económicamente el
riesgo.
 Defina si se asignara Management Reserve.
  Defina el criterio a usar para el “escalation”
 Contraste sus resultados con proyectos semejantes en cantidades de commodities
utilizados, ratios de productividad y costos unitarios.

d. Fase de Control

 Controle el avance contra su programa y corrija desviaciones.

 Respete los hold point y cumpla los requerimientos de liberación.
 Ejecute su plan comunicacional con sus parte interesa principal en forma rigurosa.

e. Fase de Cierre

 Emita sus bases de estimación.

 Ejecute su plan comunicacional con sus parte interesa principal, realizando una
presentación de cierre y asegurándose de que el objetivo se alcanzo y que el
comité de aprobación ha entendido los supuestos, consideraciones, precisión y
riesgos considerados/no considerados.

3. AACE RP’s RELACIONADAS CON EL PROCESO DE ESTIMACIÓN

AACE posee una gran gama de RP (Recommended Practice) y el TCM, que aplican a diferentes
áreas de la gestión de proyectos. En esta sección se relacionara los puntos de cada fase del
proceso de estimación propuesto con un RP donde lo exista, y complementariamente se
relacionara documentos del PMI, CII y CSI.

La siguiente tabla contiene la primera columna la fase del desarrollo del estimado indicada
como: Iniciación, Planificación, Ejecución, Control y Cierre. La segunda columna contiene el
paso o acción del proceso alto nivel propuesto. La tercera columna contiene el AACE RP
(Recommended Practice) relacionado con la acción. La cuarta columna contiene doumentos
del PMI (Project Managemenet Intitute) divididos en el PMBOK (Project Management Body of
Knowlege), PMBOK Construction Extension y PMI Practice Standards. La quinta columna
contiene documentos del CII (Construction Industrial Institute) como el FEP (Front End
Planning), SD (Research Reports), RS (Research Summaries) e IR (Implementation Resourses).
Como última columa aparece el CSI (Construction Standard Institute) con el MasterFormat y el
Uniformat.

Los documentos que se indican en esta tabla no nacen de una búsqueda extensiva y detallada,
son solamente los que los autores han utilizado o analizado durante su carrera profesional.
Adicionalmente existen en el mundo de los proyectos manuales, guidelines, procedimientos,
etc. de corporaciones del área de negocios del M&M y de empresas de servicios EPCM que
condensan, complementan y refuerzan los documentos mencionados y son de gran valor y
utilidad, sin embargo, no serán mencionadas en este caso.
 TABLA N°1: Documentos asociados a las acciones del proceso de estimación

FASE
INICIACIÓN ACCION AACE RP´s PMI CII CSI
Establezca con la principal parte 39R-06 PMBOK RS 12-1/IR 113- _
interesada, el comité de aprobación 3
de inversiones, la clase de estimado
y el uso final de este.
Integre a su equipo un estimador 11R-88 _ _ _
profesional
Desarrolle un plan de estimación 19R-87/36R-08 PMBOK/Practice - _
(PE) de manera de fijar las Standard for Project
exceptivas de las partes interesadas Estimating
Fije un programa que identifique 23R-02/24R-03/32R- PMBOK/Practice - _
claramente los hold point del 04/49R-06 Standard for
proceso Scheduling
Considere en el PE un plan de RRHH - PMBOK - _
con un detalle de recursos y División
responsabilidades (DOR)
PLANIFICACIÓN

Considere el PE un plan de - PMBOK - _

comunicaciones orientado a la
principal parte interesado, el comité
de aprobación de inversiones
Establezca su modelo de estimación 20R-98/21R-98/10S- _ _ MasterFormat
y estructura de commodities (COA) 90 2012 y
de manera de establecer un UniFormat
vocabulario común para el equipo
de estimaciones y las partes
interesada
Defina la herramienta que utilizará _ _ _ _
para su estimación (Planillas, Base
de datos o software especializados)
Defina la herramienta que utilizará _ _ _ _
para su cuantificación de riesgo
FASE ACCION AACE RP´s PMI CII CSI
Defina en forma detallada el SoW _ PMBO/Practice RS 6-6/SD _
por medio de un WBS del nivel que Standardfor Work 28/IR 282-2
sea requerido por la fase del Breakdown
proyecto, separando claramente los Structures
costos directos de los indirectos
Establezca claramente el Plan de 39R-06/60R-10 PMBOK/Constructio FEP _
Ejecución de Proyecto (PEP), este n Extension/
debe dejar en claro la estrategia de
Compras y Contratos
Desarrolle el Programa que será la 23R-02/24R-03/27R- PMBOK/Practice _ _
base del estimado, con su 03/32R-04/37R- Standard for
correspondiente Análisis de Riesgo 06/48R-06/49R- Scheduling
de Programa (SRA). 06/64R-11
Itere su PEP y programa con el _ _ _ _
estimado de manera de asegurar
consistencia entre ellos
Identifique y formalice sus criterios _ _ _ _
para los allowances de los
commodities
Identifique la calidad de la 17R-97/18R-97/47R- _ RS 6-2/SD 6 _
EJECUCIÓN

información (Accuracy) que utilizará 11/56R-08

para obtener las cantidades y costos
unitarios, y con ello el costo total
por ítem de estimado

Corrija los ratios de productividad 25R-03/28R-03/30R- _ _ _

según las condiciones del sitio y 03
calidad de la mano de obra local
Realice un análisis de riesgos formal 40R-08/41R-08/42R- PMBOK/Practice _ _
que permita cuantificar 08/43R-08/44R- Standard for Project
económicamente el riesgo 08/57R-09/ 62R- Risk Management
11/63R-11/65R-
11/66R-11
Defina si se asignara Management _ _ _ _
Reserve
Defina el criterio a usar para el _ _ _ _
“escalation”
Contraste sus resultados con _ _ _ _
proyectos semejantes en cantidades
de commodities utilizados, ratios de
productividad y costos unitarios
FASE ACCION AACE RP´s PMI CII CSI
Controle el avance contra su 53R-06/54R-07 PMBOK/Practice _ _
programa y corrija desviaciones Standard for
Scheduling
CONTROL

Respete los hold point y cumpla los _ _ _ _

requerimientos de liberación
Ejecute su plan comunicacional con _ PMBOK _ _
sus parte interesa principal en
forma rigurosa
Emita sus bases de estimación 34R-05/38R-06 _ _ _
Ejecute su plan comunicacional con _ PMBOK _ _
sus parte interesa principal,
realizando un presentación de
CIERRE

cierre y asegurándose de que el

objetivo se alcanzó y que el comité
de aprobación ha entendido los
supuestos, consideraciones,
precisión y riesgos considerados/no
considerados

4. CASOS

Tal como se indico en el punto 2 el proceso de alto nivel será aplicado a cinco casos para ser
evaluados y analizados de manera de poder sacar conclusiones. Por razones de
confidencialidad no se podrá identificar el proyecto específico y dar sus detalles técnicos, sin
embargo, se describirán por las siguientes caracteriticas: expansionario o de sustentación,
brown field o green field, y su nivel de inversión. Cada uno de ellos será denominado caso,
diferenciándolo por un correlativo del uno al cinco y una letra discriminadora “R”, si estos son
un reforecast del caso base. En la evaluación de cada caso se analizaran las desviaciones
principales en el desarrollo de los estimados con respecto al proceso propuesto, y se indicara
su impacto en el costo final del proyecto en base al sistema de clasificación de clases de
estimado del AACE

4.1 Caso 1
4.1.1 Tipo de proyecto:

Expansionarío del tipo brown field con budget menor a los 100 Millones de dólares.

4.1.2 Evaluación de la aplicación del proceso

En el proceso de estimación se acordó el uso, pero no se manejaron conceptos de clase de

estimado.
Su fase de planificación fue pobre y no se emitió un plan, ni se estableció un modelo y
estructura de commodities.
En la fase de ejecución el WBS establecido fue de alto nivel teniendo un plan de ejecución
con su correspondiente programa nivel 3, sin embargo, sus niveles de iteración fueron
pobres. No existió un criterio de allowances y no se definió formalmente que clase era el
estimado, y con ello su análisis de precisión y riesgo fue muy informal, lo que sumado a la
falta de modelo impacto en la gestión de contingencia.
Dado la falta de plan de estimación el control de su ejecución fue muy informal y su cierre
careció de definiciones mas estructuradas.
Cuantitativamente solo se cumplió el 16% de los puntos del proceso recomendado

4.1.3 Resultados

El proyecto fue terminado, con consecuencias en la calidad del entregable. Su Actual Cost
al término excedió en el rango de un estimado clase 4 o 5 dependiendo si se considera el
impacto de una inflación fuera de lo normal.

4.2 Caso 2

4.2.1 Tipo de proyecto:

Sustentación del tipo brown field con budget menor a los 25 Millones de dólares.

4.2.2 Evaluación de la aplicación del proceso

En el proceso de estimación se acordó el uso, pero no se manejaron conceptos de clase de

estimado.
Su fase de planificación fue pobre y no se emitió un plan, ni se estableció un modelo y
estructura de commodities.
En la fase de ejecución el WBS establecido fue de alto nivel no teniendo un plan de
ejecución con su correspondiente programa nivel 3, y como es obvio sin iteración. No
existió un criterio de allowances y no se definió formalmente que clase era el estimado, y
con ello su análisis de precisión y riesgo fue muy informal, lo que sumado a la falta de
modelo impactó en la gestión de contingencia.
Dado la falta de plan de estimación el control de su ejecución fue muy informal y su cierre
careció de definiciones mas estructuradas.
Cuantitativamente solo se cumplió el 4% de los puntos del proceso recomendado. El
proceso de reforecast cumplió en un 44%

4.2.3 Resultados

El proyecto fue detenido para mejorar el grado de definición de este y realizar un

reforecast, el cual trajo consecuencias en los plazos del entregable. La calidad del
entregable fue buena. Su Actual Cost al término excedió con creces en el rango de un
estimado clase 5 en el caso del presupuesto original y se ajusto a un estimado clase 1 para
el reforecast.

4.3 Caso 3

4.3.1 Tipo de proyecto:

Sustentación del tipo brown field con budget menor a los 5 Millones de dólares.

4.3.2 Evaluación de la aplicación del proceso

En el proceso de estimación se acordó el uso, pero no se manejaron conceptos de clase de

estimado.
Su fase de planificación fue pobre y no se emitió un plan ni una estructura de
commodities, pero si se estableció un modelo y herramienta de cuantificación de riesgos.
En la fase de ejecución el WBS establecido fue de buen nivel, teniendo un plan de
ejecución con su correspondiente programa nivel 3, y con una buena iteración. No existió
un criterio de allowances y no se definió formalmente que clase era el estimado, y con ello
su análisis de precisión no existió. El análisis de riesgo fue realizado por medio de una
herramienta básica formal y acordada con la corporación.
Dado la falta de plan de estimación el control de su ejecución fue muy informal y su cierre
careció de definiciones mas estructuradas.
Cuantitativamente solo se cumplió el 32% de los puntos del proceso recomendado.

4.3.3 Resultados

El proyecto fue terminado en plazo y con una buena calidad del entregable. Su Actual Cost
al término se ajusto al rango de un estimado clase 1.

4.4 Caso 4

4.4.1 Tipo de proyecto:

Expansionario del tipo brown field con budget menor a los 500 Millones de dólares.

4.4.2 Evaluación de la aplicación del proceso

En el proceso de estimación se acordó el uso y la de clase de estimado con el comité de

inversiones.
Su fase de planificación fue aceptable, se emitió un plan y programa. Se estableció, un
modelo, una estructura de commodities y herramienta cuantificación de riesgos.
En la fase de ejecución el WBS establecido fue de buen nivel, teniendo un plan de
ejecución con su correspondiente programa nivel 3, y con una buena iteración. No existió
un criterio de allowances pero fueron aplicados, y se definió formalmente que clase era el
estimado, y dado esto se ejecuto un análisis de precisión con una herramienta estadística
profesional. Los ratios fuero ajustados y los valores finales comparados con otros
proyectos. El análisis de riesgo fue realizado por medio de una herramienta computacional
de clase mundial.
El control de su ejecución fue riguroso y su cierre emitió los entregables correspondientes,
con un gap en materia compresión de las restricciones del estimado de parte del comité
de inversiones.
Cuantitativamente solo se cumplió el 68% de los puntos del proceso recomendado.

4.4.3 Resultados

Aun en fase ejecución. El proyecto posee un EAC de tiempo con desfase de programa. Su
EAC se proyecta al rango de un estimado clase 2 o 3.

4.5 Caso 5

4.5.1 Tipo de proyecto:

Expansionario del tipo green field con budget menor a los 500 Millones de dólares.

4.5.2 Evaluación de la aplicación del proceso

En el proceso de estimación se acordó el uso y la de clase de estimado con el comité de

inversiones.

Su fase de planificación fue pobre, no se emitió un plan ni programa. Si existía un modelo

pero no fue seguido muy disciplinadamente.

En la fase de ejecución el WBS establecido era de alto nivel, sin tener un plan de ejecución
con su correspondiente programa nivel 3, y debido a esto no existió iteración. No existió
un criterio de allowances, y se definió formalmente que clase era el estimado, pero no se
ejecuto un análisis de precisión robusto. Los ratios fueron ajustados y los valores finales
comparados con otros proyectos. El análisis de riesgo fue realizado pobre.

Dado la falta de plan de estimación el control de su ejecución fue muy informal y su cierre
careció de definiciones mas estructuradas.

Cuantitativamente solo se cumplió el 24% de los puntos del proceso recomendado en el

estimado original y en el reforecast con un 60%.

4.5.3 Resultados

Aun en fase ejecución. El proyecto posee un EAC de tiempo con desfase de programa. Su
EAC se proyecta al rango de un estimado clase 5 y uno Clase 1 para el reforecast.
5. ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Sumarizando y tabulando el seguimiento del proceso versus los resultados como clase de
estimado desarrollado en el punto anterior para los 5 casos y sus dos Reforecast, se puede
obtener el siguiente grafico:

GRAFICO N°1: Casos v/s cumplimiento de proceso y resultado

6 80%

70%
5
60%
4
50%

3 40%

30%
2
20%
1
10%

0 0%
Caso 1 Caso 2 Caso 2R Caso 3 Caso 4 Caso 5 Caso 5 R
Cumplimiento Proceso 16% 4% 44% 32% 68% 24% 60%
Clase (AACE) 5 5 1 1 3 5 1

Queda claro que el bajo seguimiento a un proceso de alto nivel como el propuesto redunda
en resultados de clase 5 y el seguimiento en un resultado de clase 1, sin embargo, un mayor
apego no es sinónimo de éxito asegurado.

Observando la tabla N° 2, la mayor parte de los casos que siguieron el proceso fueron exitosos,
sin embargo, en el 66% de ellos su cumplimiento esta en el segundo cuartil, lo que es un bajo
seguimiento. Por otro lado hay un caso con los que con un alto seguimiento (tercer cuartil) con
pobre resultado, ¿Cómo se explica esto y que nos permitiría concluir?
TABLA N°2: Porcentaje de cumplimiento del proceso propuesto y desviación del Actual Cost con
respecto al estimado

Caso 1 Caso 2 Caso 2R Caso 3 Caso 4 Caso 5 Caso 5R

Proceso [%] 16 4 44 32 68 24 60
Clase (AACE) 5 5 1 1 3 5 1

Realizando un análisis más en profundidad se puede desprender que la calidad de la

información disponible de la definición del alcance al momento de la preparación del estimado
y su interrelación con la precisión y la contingencia juegan un rol fundamental.

 El caso 2R y 3 (segundo cuartil), con un 44% y 32% de cumplimiento, fueron muy

exitoso en todos los aspectos (Costo, Tiempo y calidad), y la clave del éxito fue un
avanzado nivel de definición del alcance de trabajo y de su Plan de Ejecución que no
implico un análisis de precisión y contingencia exhaustivo.

Caso 2R : Caso 3:

Iniciación 0% Iniciación 0%
Planificación 38% Planificación 38%
Ejecución 64% Ejecución 45%
Control 0% Control 0%
Cierre 50% Cierre 0%

 Lo anteriormente planteado se refuerza al comparar el caso 2 y 2R, donde se

evoluciono desde del uso de una ingeniería conceptual a una ingeniería de detalle
como fuente de las cantidades del estimado, y de precios históricos a precios de
propuesta para los costos unitarios. El análisis de precisión y contingencia en el caso 2
fue pobre considerando el bajo nivel de definición del alcance de trabajo y de su Plan
de Ejecución, lo que concluyo en una desviación muy alta.

Caso 2: Caso 2R :

Iniciación 0% Iniciación 0%
Planificación 13% Planificación 38%
Ejecución 0% Ejecución 64%
Control 0% Control 0%
Cierre 0% Cierre 50%
 El caso 5 y 5R, pasa a ser la ratificación de lo manifestados en los párrafos precedentes
dado que también se evoluciono desde del uso de una ingeniería conceptual a una
ingeniería de detalle como fuente de las cantidades del estimado, y de
productividades históricas a las productividades reales. Cabe desatacar, que al igual
que en el caso 2, el análisis de precisión y contingencia fue pobre en el caso 5, pero
que en el caso 5R, se realizo un análisis intensivo por CAC (Cost Account), lo que
repercutió en un clara identificación de la fuentes de incerteza y la incorporación de
recursos adicionales en ellas.

Caso 5 : Caso 5R :

Iniciación 100% Iniciación 100%

Planificación 25% Planificación 63%
Ejecución 27% Ejecución 82%
Control 0% Control 0%
Cierre 0% Cierre 50%

 El caso 4, cuyo cumplimiento es del 60%, es una excepción a lo analizado. La razón del
desempeño en este caso se basa en brechas en el alcance (Scope Gaps)
fundamentalmente en costos indirectos, y en particular lo temporary facilities. Los
costos indirectos es un área más compleja de cuantificar en un estimado y
generalmente se recurre a valores históricos de otros proyectos similares. A pesar de
la complejidad, dado el impacto de los costos indirectos (de 10% a 40% del costo total
según CII) se debe realizar un esfuerzo por identificarlos y cuantificarlos con su grado
de precisión e incertezas.

Caso 4 :

Iniciación 100%
Planificación 63%
Ejecución 64%
Control 100%
Cierre 50%
  El caso 1, difiere de los anteriores en materia de la calidad de la información
disponible de la definición del alcance al momento de la preparación del estimado
pues se tenía un alto grado de conocimiento del componente fundamental del
proyecto. Sin embargo, su manejo de la precisión y el riesgo no fue muy riguroso lo
que excluyendo factores exógenos hubiera sido de un impacto medio. El valor de
analizar este caso, es que es un buen ejemplo del concepto de inflación industrial del
sector (Escalation). Su ejecución fue desarrollada en la etapa previa al Global Financial
Crisis, periodo en el que los precios de los commodities, los equipos industriales, la
mano de obra y los costos indirectos variaban abruptamente en forma semanal. El alto
grado de desviación, el que se mueve en borde superior de un clase 4 y el inferior de
un clase 5, se debió en un alto componente a la imposibilidad de predecir el
escalation de un periodo de demanda de construcción fuera de lo común en el
mercado industrial.

Caso 1 :

Iniciación 0%
Planificación 13%
Ejecución 27%
Control 0%
Cierre 0%

Los 5 casos analizados no son los únicos vividos por los autores, sin embargo, existe la plena
convicción de que ellos son representativos del resto de la experiencia del resto en materia de
causa raíz de buen o mal desempeño de los estimados en comparación con el costo real.
6. CONCLUSIONES

La evaluación y análisis de las experiencias vividas en los casos elegidos para este trabajo nos
permite concluir:

 La identificación del grado de definición del alcance es fundamental para el desarrollo

del estimado.
 La identificación de los componentes del alcance, sin importar el grado de definición,
es extremadamente importante, nada debe quedar fuera.
 Los costos indirectos no deben ser despreciados durante el desarrollo del estimado del
proyecto.
 Una vez conocido el grado de definición del alcance se debe realizar un análisis
exhaustivo del impacto en la precisión y adicionar los recursos que permitan mitigar su
efecto.
 El análisis de las incertezas (riesgo) debe ser realizado de manera formal sobre el
programa y el estimado, cuantificando los impactos y adicionando los recursos que
permitan mitigar su efecto.
 Establezca un proceso o sistema que le permita ser metódico en el desarrollo del
estimado.
 La presencia de un estimador profesional en el equipo desde la etapa de iniciación,
permitirá asegurar que todos los puntos anteriores sean aplicados de mejor forma.
Adicionalmente permitirá la definición de un modelo de estimación, estructura de
commodities y criterios de allowances, y por último la emisión de un buen plan de
estimación y bases del estimado.

Lo anteriormente mencionado son las recomendaciones para el desarrollo del estimado, sin
embargo, hay un aspecto que no debe ser descuidado, este es el proceso comunicacional al
comité de inversiones. Todas la recomendaciones anteriores no serán efectivas en el éxito de
la ejecución del proyecto si el comité ejecutivo no esta consciente de las implicancias y
restricciones del valor final de la estimación. Dado esto se recomienda siempre:

 Mantener al comité de inversiones involucrado en el desarrollo del estimado vía la

aprobación del plan de estimación y su pertinente área de comunicaciones.
 Si es necesario educar al comité en el significado de un estimado y sus componentes,
esto deberá ser realizado.
 Emitir las Bases de Estimación y comunicarlas al comité de aprobación indicando
claramente los supuestos, implicancias y restricciones del estimado.