Plan Estratégico Chicharroneria Doña Ines Terminado 1

PLAN ESTRATÉGICO
“CHICHARRONERÍA DOÑA INÉS”
CAPITULO I
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
1.1. DESCRIPCIÓN
RAZÓN SOCIAL: RESTAURANT-CHICHARRONERÍA“DOÑA

INÉS”
TIPO DE SOCIEDAD: Persona Natural con negocio
RÉGIMEN TRIBUTARIO: RUS
GERENTE GENERAL: Carlos Saúl Carhuamaca Poma
DIRECCIÓN: Av. Mariscal Castilla Nº 2198
DISTRITO: El Tambo-Huancayo
TELÉFONO: 064-243285
HORARIO DE ATENCIÓN: 17:00 a 22:30 horas
DIRECCIÓN: Av. Mariscal Castilla Nº 2198 El Tambo-Huancayo

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1.2. HISTORIA DE SU FUNDACIÓN
43 años en el paladar de miles de visitantes…
En el año 1969, la joven pareja conformada por Alejandra Poma

Chuquillanqui con Meliton Carhuamaca Unchupaico, unidos en
matrimonio empezaban hacer planes para su futuro hogar y pensar
en un negocio, al contar con un canchón en la esquina del hoy Jirón
Progreso con la Avenida Mariscal Castilla, frente al estadio del
mismo nombre, donde solo se hablaba de fútbol.
Es así como los jóvenes esposo realizaban la venta de un torito de

dos años a 1000 soles, cuando la moneda era el sol de oro, enorme
y de color de oro muchas veces utilizando en las tradicionales juegos
de “tejo” por nuestros abuelos. Venta que se convirtió en todo un
capital para ingresar al mundo de los negocios y preparar los
sabrosos chicharrones, donde Alejandra Poma con sus manos
mágicas cada vez se perfeccionaba en darle el sabor natural y el
“mozo” su esposo de atender a los clientes.
Recomendado que los primeros utensilios no eran de porcelana, sino

platos de barro y los chicharrones preparados en su cocina de marca
“Premius” de una sola hornilla, en plena esquina de las calles
Mariscal Castilla y Progreso, cuyo canchón era protegida por una
puerta rustica de calamina, el negocio empezó a crecer y es así que
en el año de 1971 con un capital de 4000 soles inician la
construcción rustica de su local (que fue heredado por uno de los
suegros).
Chicharroneria que no solamente era concurrido por los vecinos del

lugar o los visitantes al estadio “Mariscal Castilla”, sino por muchas
personalidades; que de nombrarlos nos faltaría espacio, pero allí
están con grandes profesionales, autoridades, hasta congresistas.
Es así que en 1980 amplían el local con material rustico

implementando mucho mejor, por la cantidad de visitantes, incluidos
turistas, porque se habían pasado la voz de los sabrosos
chicharrones de “Doña Inés”.

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Pero como todo negocio, no todo fue “viento en popa”, es así como
en la década del 90, las ventas descendieron a un 50 % por la etapa
de recensión que se vivía, algo así como hoy en día sufren los
minerales. Recesión que no debilito a la familia Carhuamaca –
Poma, porque ya “metían mano”. Los hijos, porque era toda una
empresa, muchos de ellos a la par con sus estudios superiores.
Es así que en el año 2003, con los primeros hijos profesionales, se

plantean una nueva idea para seguir ampliando el negocio. El año
2007 realizan un plan de Marketing con estrategias favorables y en
una de ellas la construcción de su moderno local con sus hijos todos
profesionales: como la Lic. en Administración. Gladys Zoraida
Carhuamaca Poma, Ing. Químico. Milton Leonidas Carhuamaca
Poma, Lic. en Administración. Carlos Saúl Carhuamaca Poma, Lic.
en Educación. Inés Placida Carhumaca Poma, Lic. en Psicología
Rita Estela Carhuamaca Poma, Lic. en Administración. Fernando
Daniel Carhuamaca Poma.
En la actualidad el negocio cuenta con una gran preferencia por los

clientes ya que muy aparte de brindar los ricos chicharrones por las
tardes hasta horas noche, a medio día se ofrece los menús a la
población huanca.

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CAPITULO II
AUDITORÍA INTERNA
La auditoría interna es un diagnóstico interno previo, permite

efectuar un análisis en base a las áreas funcionales (planeación,
organización, dirección, control, personal, análisis de la
competencia, servicio al cliente) para posteriormente identificar
fortalezas y debilidades.
La auditoría interna requiere la recolección y asimilación de

información sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y
desarrollo y sistemas de información de la gerencia de la empresa.
El proceso de llevar a cabo una auditoría interna ofrece más

oportunidades a los participantes para entender la forma en que sus
trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en
conjunto. Este es un gran beneficio porque los gerentes y empleados
se desempeñan mejor cuando comprenden como sus trabajos
afectan otras áreas y actividades de la empresa; por ejemplo cuando
los gerentes de mercadotecnia y manufactura analizan en equipo los
problemas relacionados con las fortalezas y debilidades internas,
adquieren una mejor comprensión de los asuntos, problemas,
intereses y necesidades de todas las áreas funcionales. (Fred David)
2.1. AUDITORÍA GERENCIAL
Las funciones de la gerencia se encuentran inmersas dentro las

cinco actividades básicas: planeación, organización, motivación,
factor humano y control; para llevar a cabo el proceso de auditoría

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interna en la Chicharroneria “Doña Inés”; enfocamos nuestras

interrogantes para la recolección y asimilación de información para
el conocimiento de las operaciones inmersas en estas actividades
básicas de tal manera que nos permitieron conocer a la organización
y asimismo identificar las fortalezas y debilidades.
2.1.1 ORGANIZACIÓN:
En la actualidad las empresas se encuentran con un mercado

rico y saturado donde prima el servicio al cliente. Esto les obliga
a ser cada día más flexibles y dar respuesta inmediata a la
demanda. La única forma de poder ser eficaz es que todos sus
empleados trabajen con responsabilidad y sean
multifuncionales.
Complacer al cliente en un mercado globalizado, rico pero a la

vez saturado por la capacidad de producción de los continuos
adelantos tecnológicos, es sin duda no solamente el reto actual
de las empresas sino la meta para lograr sobrevivir.
Es así que Los resultados obtenidos de nuestra auditoría

interna en relación a organización hacen notar que el negocio
en sus años de permanencia en el mercado, los cambios se
han dado en un crecimiento lento debido a la ausencia de
planes y objetivos formales que involucren a la gerencia y el
factor humano en el desarrollo organizacional, pudiendo
mencionar así la ausencia de un organigrama explicito que
facilite la iniciativa del personal, favorezca el logro de los
objetivos individuales e institucionales, en el cual se encuentre
establecidos las líneas de autoridad y de trabajo; y permitan a
los trabajadores conocer el lugar que ocupan en la
organización y contar con documentos de gestión
debidamente normados y que esto pueda facilitar la iniciativa
del personal. Empero debemos aclarar que cada integrante
debido al tamaño del negocio puede actuar de forma
coordinada, cada personal cumple una función específica con
conocimiento de sus responsabilidades debido a que se
encuentran establecidos correctamente los rangos de control y
autoridad.
2.1.2 PLANEACIÓN:
Navegar en el entorno turbulento actual, difícil e inestable por

la alta competitividad existente es complejo. La planificación de

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PLAN ESTRATÉGICO
cada ejercicio empresarial debe contemplar todos los años una

mejora en eficiencia y eficacia respecto al ejercicio anterior con
las mismas personas, e incluso en ocasiones con menos.
La planeación en el negocio está siendo llevada sin un manejo

adecuado, no hay una metodología para llevar a cabo la
planeación de la empresa, no hay difusión de los planes
estratégicos debido a que no se cuentas con ello, la visión y
misión no ha sido divulgada debido a que no se encuentran
establecidos, nuestro diagnostico revela la ausencia de planes
y objetivos formales que involucren a la gerencia y el factor
humano en el desarrollo organizacional; documentos de
gestión debidamente normados, un sistema de información
gerencial que reporte todos los movimientos de ingresos y
egresos, el conocimiento empírico de las fortalezas y
debilidades no está llevando a la organización a un
posicionamiento estratégico; e impera la falta de análisis de los
valores y creencias compartidas por la organización.
2.1.3 CONTROL:
Controlar es sinónimo de evaluar gestión, pero las

organizaciones de hoy manejan negocios muy diferentes a los
del siglo pasado, así mismo sus infraestructuras tienden a ser
virtuales y por ello se requiere fomentar el auto-control
mediante la concientización, la motivación y la ética
empresarial, es lo que en la actualidad se denomina ambiente
de control.
En referencia al negocio no hay un control estricto a través de

un conjunto de métodos y medidas adoptadas, no se han
establecido los objetivos de control, los parámetros para
confrontar los resultados organizacionales, no se encuentran
establecidos normas y métodos para medir el desempeño; la
carencia de un sistema de control impide tener un
conocimiento claro y veraz sobre el desempeño de la
organización, el adecuado manejo financiero y control de
inventarios.
2.1.4 PERSONAL:
Las personas son el principal activo de las organizaciones, por

encima de los activos materiales y financieros. Son las mentes

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creativas de las que depende todo el proceso industrial:

diseñan el producto, gestionan los aprovisionamientos,
planifican la producción, controlan el proceso y la calidad,
comercializan los productos y establecen los objetivos y
estrategias de la organización. Las personas son la clave para
que las empresas, sujetas al cambio continuo, puedan lograr
sus objetivos en el mercado competitivo de hoy.
Uno de los factores que en su mayoría hace débil a este tipo

de negocios es justamente la improvisación en el factor
humano, ello se debe muchas veces por la falta de un
adecuado sistema de selección, tal es el caso de nuestro
negocio en afirmar que la selección de personal es realizada
de forma tradicional, no cuenta con un área de personal, no
cuenta con normas y métodos para medir el desempeño, hace
falta una administración normada y clara de salarios y la
capacitación constante con relación al servicio y atención al
cliente. Empero las instalaciones son adecuadas para el buen
desempeño del empleado.
2.1.5 DIRECCIÓN:
Es importante para una correcta dirección empresarial conocer

los objetivos. El primer ejercicio que debe hacer la dirección
empresarial es fijar los objetivos que desde un punto de vista
deben ser alcanzables, todo es mucho más fácil si sabemos a
dónde queremos llegar. Toda la empresa debe funcionar para
seguir un camino que nos lleve a uno o varios destinos, por lo
que parece lógico que primero definamos cuál o cuáles son
esos destinos a alcanzar.
El tamaño del negocio y la poca cantidad de personal favorece

la comunicación, y esta fluye de arriba hacia abajo y viceversa,
la gerencia utiliza un estilo participativo, existe una clara
definición de funciones, la toma de decisiones es ágil y
oportuna en la organización así como la asignación de
responsabilidades; están definidos los niveles de
responsabilidad; sin embrago esta asignación de
responsabilidades no se encuentran normados que en su caso
determinarían mucho mejor el compromiso de trabajo.
2.1.6. AUDITORÍA DE MERCADO:
El negocio actualmente va en un lento crecimiento, los niveles

de producción se mantienen constantes, por ello es necesario

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PLAN ESTRATÉGICO
establecer mecanismos de mejora como la apertura de un

nuevo sector económico, aunque los niveles de producción son
constantes; las utilidades netas a través del análisis costo
volumen y utilidad permite a la empresa establecer estos
mecanismos dada también los precios competitivos del
producto y su preferencia por los clientes.
2.1.7. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA:
La ubicación del negocio juega un papel importante debido a la

gran influencia de personas a los eventos deportivos
realizados, que una vez terminados estos todos se encaminan
a disfrutar su delicioso plato de chicharrones. Si hablamos de
la competencia como “Las Retamas”, “El Costillar”, “La
Casona”; entre otros, se encuentran dentro de la población más
comercial viniendo a ser el distrito de Huancayo; entonces para
mejorar la participación competitiva del negocio ya es
necesario nuevos locales en estos espacios comerciales la
capacidad económica de poder estar inmersos en esta parte de
la población.
2.1.8 AUDITORIA DE SERVICO AL CLIENTE:
Esta es una parte débil del negocio debido a que no se tiene

establecido un plan cultura de servicio y por otra parte la falta
de orientación y capacitación al personal que está en
interrelación directa con el cliente, y es así que se hace
imprescindible el establecimiento de sistemas informáticos que
ayuden a conocer las nuevas exigencias del cliente, como sus
gustos y preferencias, la satisfacción por el servicio; entre tanto
tener una base de datos cliente que luego permita conocer el
tipo de cliente y sus expectativas.
2.2. DIAGNÓSTICO FUNCIONALES
2.2.1. ADMINISTRACIÓN:
La parte de la administración del negocio, el mismo hecho que

tienen una visión compartida, todos trabajan con total entrega
para el provecho, beneficio, satisfacción de ellos mismos.
Cabe destacar que el negocio es administrado por

profesionales de la familia que tienen la experiencia y el
conocimiento necesario para el manejo y control de la actividad
comercial.

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Hoy, el negocio cuenta con ingresos altamente competitivos ya

que la mayor afluencia de clientes se da en los días festivos
como ahora por “fiestas patrias”.
2.2.2. MARKETING:
Dentro del marketing, el negocio requiere iniciativa de decisión

y acción para la aplicación de sus bondades así como las
diversas formas de publicidad y ventas del producto.
Pero si hay que indicar que el negocio durante su actividad

unas que otras veces utilizó la publicidad radial para la
promoción de sus chicharrones, para ellos la mejor oportunidad
que se tenía era la estratégica localización del negocio.
2.2.3. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO:
Dentro de lo que es investigación y desarrollo, se encuentra

abandonado, por el mismo hecho que durante ya varios años
en el mercado, el negocio pocas veces se detuvo a dar énfasis
en este aspecto.
Pero si hay que destacar los nuevos enfoques de

remodelación, diseño y ambientación del local para una
percepción exclusiva y personalizada del consumidor huanca.
2.2.4. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL:
Existe una necesidad urgente de la incorporación a proyectos

de Sistemas de Información Gerencial (SIG), como síntomas o
pruebas de ello tenemos por ejemplo la falta de estrategias de
crecimiento, debilidad financiera. Gran número de empresas
carece de ventajas para tener una mayor accesibilidad a las
tecnologías, y desarrollar un SIG, debido a varias razones
como: costos elevados, carencia de recursos, falta de acceso
a la información, etc.; además las PyMEs tienen que responder
al mercado en forma rápida y creativa siendo difícil aplicar y
mantener un sistema que ayude y brinde apoyo a la toma de
decisiones.
Al negocio le falta implementar sistemas eficientes y efectivos

de control de la gestión y de la operación. Además de la
aplicación de un control financiero, de ventas, inventarios,
gastos y producción.

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2.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS
La Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) resume y

evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar
y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una Matriz EFI
es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta
técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante
importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras
reales.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una

debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a
cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)-

CHICHARRONERÍA “DOÑA INÉS”
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADO
FUERZAS
01. Conocimiento claro del giro de negocio. 0.04 4 0.16
02. Participación en el mercado. 0.05 4 0.20
03. Precios y calidad del producto. 0.04 4 0.16
04. Capital de trabajo saludable. 0.07 4 0.28
05. Materia prima garantizada. 0.05 4 0.20
06. Instalaciones y equipos atractivos. 0.07 3 0.21
07. Plan de producción adecuado. 0.04 3 0.12
08. La sazón, el secreto del negocio. 0.08 4 0.32
09. Nivel de ventas redituable. 0.05 4 0.20
10. Coordinación y comunicación favorable. 0.04 3 0.12
DEBILIDADES
01. No hay un análisis de cultura corporativa. 0.04 2 0.08
02. No cuenta con un sistema de información 0.06 2 0.12
computarizado.

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03. Ausencia de la declaración de visión y misión. 0.04 2 0.08

04. No es usado el enfoque de gerencia 0.04 1 0.04
estratégica.
05. No cuenta con un plan de capacitaciones. 0.05 2 0.10
06. Falta de investigación de mercados. 0.06 2 0.12
07. Ausencia de iniciativa de apertura de nuevos 0.04 1 0.04
mercados.
08. Liderazgo gerencial poco participativo. 0.05 2 0.10
09. No hay un control adecuado de ingresos y 0.05 1 0.05
egresos.
10. Falta un mayor impulso de publicidad. 0.04 1 0.04
TOTAL 1.00 2.74
INTERPRETACIÓN:
El resultado de 2.74 indica que el negocio tiene una posición saludable, se

capitalizan mejor las fortalezas y se neutralizan las debilidades.
2.4. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
La matriz del perfil competitivo (PC) identifica a los principales

competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de
la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE
tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a
las fuerzas y a las debilidades.
DOÑA INÉS LAS RETAMAS LA CASONA
FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADO PONDERADO PONDERADO
DETERMINANTES
DE ÉXITO
01. Conocimiento 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36
del giro del
negocio.
02. Participación en 0.10 4 0.40 3 0.40 4 0.40
el mercado.

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03. Calidad y precio 0.12 3 0.36 3 0.36 4 0.48

del producto.
04. Posición 0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40
financiera.
05. Instalaciones y 0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32
equipos.
06. Lealtad de los 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
clientes.
07. Dirección. 0.12 1 0.12 2 0.24 3 0.36
08. Publicidad. 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16
09. Nivel de ventas. 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
10. Capacidad de 0.12 3 0.36 3 0.36 4 0.48
producción.
TOTAL 1 2.96 2.82 3.44

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (PC)-CHICHARRONERÍA
“DOÑA INÉS”
INTERPRETACIÓN:
En base a los puntajes obtenidos nuestro negocio a nivel de la competencia
ocupa el segundo lugar en el mercado con un puntaje de 2.96 en
comparación con “LAS RETAMAS” con 2.82 y “La Casona” con 3.44
puntos.
CAPITULO III
AUDITORÍA EXTERNA

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PLAN ESTRATÉGICO
Una auditoría externa se centra en la identificación y evaluación de las

tendencias, acontecimientos que están más allá del control de una
empresa, como el incremento de la competencia, la migración de la
población, etc. Una auditoría externa revela las oportunidades y amenazas
que confrontan a una empresa, de tal manera que los gerentes sean
capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar
o reducir el impacto de las amenazas.
3.1 ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL.
3.1.1 PROVEEDORES:
La Región Junín constituye un sector económico favorable para la

inversión de nuevas empresas, dada su gran producción agrícola
y ganadera. Dentro de este marco la obtención de la materia prima
es uno de los factores altamente estratégicos para el adecuado
funcionamiento del negocio, uno de los problemas que acoge a
este tipo de negocios es la garantía que debe ser ofrecida al
cliente en el empleo de la carne de cerdo.
Los proveedores se encuentran directamente relacionados con el

negocio, es por eso que el aprovisionamiento se encuentra dado
por ganaderos de las zonas altas de Huancayo que crían a estos
animales en biodiversidades saludables para su plena garantía,
sabemos también que esta carne de cerdos de estos lugares
guardan esos sabores tradicionales que hace atractiva su empleo
en este tipo de negocio.
3.1.2 CLIENTES:
A hoy el negocio se encuentra dirigido a los segmentos

económicos B, C y D atendiendo a clientes jóvenes y adultos de
la población huancaína y visitantes cuyas edades se encuentran
comprendidas entre los 20 a 59 años.
Las características fundamentales que exige el cliente de este tipo

de negocios es garantizar la materia prima para su consumo y
dotarle a esta una sazón inconfundible con todos sus encantos y
por otra parte que esta materia prima sea la de sabores

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PLAN ESTRATÉGICO
tradicionales y no las que mayormente se usan hoy para términos

comerciales.
3.1.3 COMPETIDORES (GRADO DE RIVALIDAD):
Enfrentamos a una competencia fuerte en el entorno, tal es que

podemos nombrar a estos negocios como las más participativas
en el mercado; como “Las Retamas”, “El Costillar”, “Los
Manzanos”; entre otros, se encuentran dentro de la población más
comercial viniendo a ser el distrito de Huancayo; cada negocio
tiene una particularidad diferente, sin embargo dada nuestras
visitas, estos negocios ya cuentan con sistemas informáticos que
agilizan sus niveles de ventas e integración fácil y oportuna de sus
ingresos y egresos.
3.1.4 COMPETIDORES POTENCIALES:
Como ya lo indicamos, para ver nuestra posición en el mercado

hicimos las comparaciones respectivas del negocio frente a estas
dos principales unidades: “Las Retamas”, “El Costillar”, que de
acuerdo a nuestras consultas son las que más han resaltado en
el mercado junto al negocio. Hacerle frente a estos negocios hoy
es una posibilidad muy grande dado que se hace necesario un
cambio de sentido de negocio y su ingreso a nuevos mercados.
3.1.5. SUSTITUTOS:
Si de sustitutos se trata tenemos claro que muchas personas no

gustan de la carne de cerdo debido a su desconfianza de las
fuentes provenientes y el riesgo a adquirir alguna enfermedad, es
así que muchos prefieren consumir en las distintas pollerías y
broasterias del mercado huancaíno, teniendo mayores ingresos
Pollerías “El Mesón”, “La Rústica”, Café “Giráldez”, “La Leña” y
muchos otros más.
3.2. ANÁLISIS DE VARIABLES DEL ENTORNO
3.2.1. VARIABLES ECONÓMICAS
Aunque la participación de Junín en el PBI del Perú es de

solamente 2.9%, la región ha venido creciendo a tasas promedio
de 5.3% anuales, y en el 2008 su PBI ascendió a S/.5, 619

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millones, lo que implicó un crecimiento de 8.3% respecto del 2007,

según el Banco Central de Reserva.
SUB SECTOR PECUARIO
Aumentó en 12,5 por ciento durante el mes, al registrarse una

mayor producción de todas las carnes, con excepción de carne de
ovino, así como de huevos y leche. Se calcula que diariamente
se producen alrededor de 80 mil litros de leche, de los cuales
aproximadamente 65 mil litros se comercializan entre Gloria y el
PRONAA, y lo restante (15 mil litros) se destinan a la obtención
de derivados lácteos.
POBLACION ECONÓMICAMENTE ACTIVA

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PLAN ESTRATÉGICO
3.2.2. VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS,

AMBIENTALES
VARIABLES SOCIALES
NECESIDADES BÁSICAS INSATISFECHAS
Junín es un departamento que aún mantiene altos porcentajes de
población con al menos 1 necesidad básica insatisfecha, muy
superior al promedio nacional. El año 1993 el promedio nacional
estuvo en56.8% mientras que en Junín este era del 66.1% de la

población al menos 1 necesidad básica insatisfecha. Para el año
2004, se han registrado sustanciales reducciones en este
indicador, pasando a 36.9% y 42.1% respectivamente.
Las proyecciones realizadas muestran para ambos casos,
tendencias a ir disminuyendo en este indicador, esperándose
alcanzar 28.0% y 31.6%para el año 2011, respectivamente. Con
esta tendencia decreciente, se proyecta un 24.0% y 26.8% al año
2015, tanto a nivel nacional como de Junín.
VARIABLES CULTURALES
Según la encuesta realizada por el INEI sobre el uso de tiempo,
un factor importante fue la actividad de familia y sociabilidad, es
decir que favorece a nuestro negocio ya que las personas dedican
su tiempo a la sociabilidad y por ende a compartir tiempo con su
familia en actividades por ejemplo de almuerzos juntos, etc.

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PLAN ESTRATÉGICO
VARIABLES DEMOGRÁFICAS
CRECIMIENTO POBLACIONAL A NIVEL PROVINCIAL
La tendencia es decreciente. En el periodo intercensal de 1981 –

1993, se registró el más bajo índice de crecimiento poblacional,
llegando a1.66% de crecimiento anual, continuando este proceso
en los siguientes años.
Entre las provincias con mayor dinámica poblacional, se

consideran a Satipo con (4.17%), seguido por Huancayo (3.35%),
Chanchamayo con (3.22%), Junín con 2.86%, cuyas tasas con
superiores a la media nacional que es de 1.9%, por lo que podría
considerarse como áreas receptoras de migraciones.
VARIABLES AMBIENTALES
CLIMA
El Departamento de Junín, por la diversidad de pisos ecológicos,

presenta un clima variado, como son el Frío glaciar de alta
montaña tropical en las cumbres nevadas. Frío de alta montaña
tropical en las punas o altas mesetas, cuyas temperaturas
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PLAN ESTRATÉGICO
superan los 10º C, durante el día y menor a 0º C por las noches.

Templado frío en zonas limítrofes con las punas, con
temperaturas de 15ºC y menores a 0ºC en las noches durante el
invierno. Otro clima que presenta es el Templado de montaña
tropical, que se presenta principalmente en el valle del Mantaro,
con temperaturas que van desde 0ºC por las noches a los 20ºC
en el día, además se caracteriza por el aire es seco y los
contrastes térmicos muy marcados entre el sol y la sombra; las
mañanas y las tardes, con el medio día; y entre el día y la noche.
El informe climatológico de Senamhi Junín indicó que durante el

primer mes de 2011 se evidenció una clasificación climática de
“húmedo”, característica propia de la estación de verano de la
sierra y selva central, registrándose mayor notoriedad a partir del
segundo tercio del mes, debido a las formaciones nubosas,
generando lluvias por prolongadas horas y ocasionando un
descenso de la temperatura máxima y ascenso de la mínima,
respecto a la media climática del registro histórico para el mes.
Las lluvias en Junín fueron mayores a los registros de diciembre
pasado, evidenciando frecuencia irregular con intensidades
predominante de moderada, de poca duración y de forma
localizada.
ANÁLISIS HIDROLÓGICO
Durante los primeros diez días del mes, las precipitaciones se

situaron por encima de su normal y en las dos terceras partes
fueron deficientes. Respecto de diciembre pasado, fueron
mayores, por lo que los niveles de los ríos se incrementaron,
particularmente en la zona sierra. Así, el nivel y caudal del río
Mantaro se ubicó por encima de su promedio histórico, pero aún
por debajo de los registros de enero 2010. Este río es de
importancia no sólo para el valle del Mantaro, sino por que
alimenta a la central hidroeléctrica del Mantaro (Santiago Antúnez
de Mayolo), la que abastece con energía eléctrica a una
significativa población nacional.

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PLAN ESTRATÉGICO
En la zona ceja de selva y selva, el caudal del río Perené se ubicó

ligeramente por encima de sus promedios normales, pero muy por
debajo de los registros de enero 2010.
3.2.3. VARIABLES POLÍTICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES
Hoy en día la situación política de nuestra región (Junín) se ve

en riesgo con lo concerniente a las tomas de decisiones que
tienen nuestras autoridades.
En lo relacionado con las fuerzas legales en nuestra región

(Junín) donde se encuentra ubicado el negocio se están llevando
consecutivamente los operativos de salubridad, y en lo que
concierne a las normativas se puede observar que cada vez hay
una mayor supervisión a los negocios para considerarlos en un
nuevo régimen tributario según sus ganancias ya que con este
se considera que existirá mayor supervisión en los negocios
según su giro y rubro de negocio evitando irregularidades.
3.2.4. VARIABLES TECNOLÓGICAS
La tecnología facilita la plataforma para desarrollar las

posibilidades estratégicas de la nueva economía tanto esta sea
a nivel micro o macro de una negocio es por ello que la
tecnología se considera un aspectos básico en nuestro negocio
ya que son las herramientas básicas del funcionamiento para la
continuidad del negocio.
La comprensión de los cambios tecnológicos y sus implicaciones

en los negocios hace que las empresas sean conscientes del
potencial que posee dentro de ellas es decir si sabemos y
podemos usarlas será gratificante para la supervivencia del
negocio.

Telf. 064-243285
Pg.19
PLAN ESTRATÉGICO
3.2.5. VARIABLES COMPETITIVAS
Las fuerzas competitivas se consideran a las competencias

principales que tiene el negocio es decir como poder superar a
las competencias generando expectativas económicas,
financieras y crecimiento de la misma sin perjudicar a ningún
negocio, manteniendo un plan estratégico correcto y sin
malversaciones.
3.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite

a los estrategas resumir y evaluar información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,
jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz
EFE consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el
éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque
un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y
después las amenazas.

Telf. 064-243285
Pg.20
PLAN ESTRATÉGICO
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS (EFE)-CHICHARRONERÍA

“DOÑA INES”
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADO
OPORTUNIDADES
01. Conocimiento de las tendencias de los gastos de los 0.05 4 0.20
consumidores.
02. Facilidad a acceso al crédito. 0.05 3 0.15
03. Situación económica creciente en la región Junín. 0.04 3 0.12
04. Estilos de vida y progresos de expectativa en la 0.06 4 0.24
alimentación.
05. Implementar la venta virtual. 0.04 3 0.12
06. Avances tecnológicos en marketing. 0.05 4 0.20
07. Implementación de software para la contabilidad de la 0.06 4 0.24
empresa.
08. Implantación de un sistema de información gerencial. 0.05 4 0.20
09. Saber las debilidades de la competencia. 0.05 4 0.20
10. Mayor control en la higiene y salubridad de la 0.06 4 0.24
preparación.
AMENAZAS
01. Fluctuación de precios de la materia prima. 0.05 1 0.05
02. Incremento de enfermedades causados por el 0.05 2 0.10
consumo de la carne de cerdo.
03. Propensión de las personas a gastar para darse lujos. 0.04 3 0.12
04. Limitaciones para el crecimiento de los negocios. 0.05 1 0.05
05. Nuevas legislaciones. 0.04 2 0.08
06. Aparición de nuevos instrumentos, utensilios, 0.05 3 0.15
insumos y equipos.
07. Posicionamiento y fortalecimiento de la competencia. 0.05 2 0.10
08. Servicio agregado y mejorado de la competencia. 0.05 1 0.05
09. Creación y modificatorias de los regímenes 0.05 1 0.05
tributarios.
10. Inestabilidad en los gustos y preferencias del cliente. 0.06 1 0.06
TOTAL 1.00 2.72

Telf. 064-243285
Pg.21
PLAN ESTRATÉGICO
INTERPRETACIÓN:
El resultado de 2.72 indica que el negocio responde de manera óptima los
cambios en el sector, las oportunidades se aprovechan y se evitan las
amenazas externas.
CAPITULO IV
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
4.1. ESTABLECIMIENTO DE PRINCIPIOS CORPORATIVOS
NUESTRA FILOSOFÍA Y CULTURA HA SIDO SIEMPRE NUESTROS

CLIENTES, POR MEDIO DEL TRABAJO EN EQUIPO HEMOS LOGRADO
CONSOLIDARNOS COMO UNA CHICHARRONERÍA QUE TE OFRECE UNA
ENCANTADORA EXPERIENCIA, AGRADABLE, FAMILIAR Y ÚNICA EN
CADA UNA DE TUS VISITAS A TRAVÉS DEL VERDADERO SABOR
HUANCA.

Telf. 064-243285
Pg.22
PLAN ESTRATÉGICO
FUENTE: “DOÑA INÉS”-2012 TABLA: VALORES INSTITUCIONALES
MECANISMOS DE
VALORES EVALUACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
GARANTÍA DE LA MATERIA PRIMA
(CARNE DE CERDO - CERTIFICADA)
Actuamos con la debida transparencia Mediante su
Honestidad entendiendo que los intereses colectivos
deben prevalecer al interés particular preferencia.
para alcanzar los propósitos misionales.
SOBRE PASAR LAS EXPECTATIVAS

CON EL VERDADERO SABOR Satisfacción completa
Lealtad HUANCA Velamos por la confiabilidad
de la información y el buen nombre de la de sus necesidades.
empresa.
TRABAJO EN EQUIPO Mediante los

Mantenemos la disposición al diálogo en
Convivencia la interacción cotidiana como punto de resultados
partida de la solución de conflictos. planificados.
EMPATÍA – SERVICIO AL CLIENTE

Comprendemos y aceptamos la Mediante la
condición inherente a las personas,
como seres humanos con deberes y interrelación con las
Respeto
derechos, en un constante proceso de personas de nuestro
mejora espiritual y material.
entorno.
INICIO DE ATENCIÓN 17:00 HASTA

22:30 HORAS Cumpliendo el horario
Puntualidad La puntualidad es parte de la de atención del
responsabilidad y por lo tanto, es parte
del compromiso que demostramos día a negocio.
día.

Telf. 064-243285
Pg.23
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PLAN ESTRATÉGICO
“CHICHARRONERIA DOÑA INÉS”
4.2. ESTABLECIMIENTO DE MISIÓN
Nuestro negocio tiene trayectoria y experiencia en chicharrones en base a la

carne de cerdo, nos permite brindar una atención exclusiva, agradable,
familiar y única a nuestra clientela, ofreciendo el verdadero sabor y aroma
huanca, teniendo como prioridad la calidad en la sazón y garantía de nuestra
carne, y continuar el liderazgo en la participación de mercado.
4.3. ESTABLECIMIENTO DE VISIÓN
Nuestro mayor anhelo es llegar a ser uno de los establecimientos de mayor

reconocimiento y prestigio en la preparación de chicharrones, ofreciendo a
la nación el verdadero sabor y aroma de nuestro producto, lograr el
posicionamiento de nuestra marca en el entorno local y nacional,
constituirnos como franquicia y lograr mayor de participación en el mercado
al 2018.
4.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVO GENERAL
Lograr el encanto y la satisfacción de nuestros clientes ofreciendo nuestros

chicharrones de calidad y garantía para sobrepasar las expectativas del
cliente y tener mayor utilidad neta.
OBJETIVO ESPECÍFICO
Mejorar el enfoque de gerencia utilizando planes estratégicos para lograr

mayor participación y liderazgo en el mercado de los chicharrones.
Involucrar a los miembros de la organización mediante la aplicación planes

tácticos y operativos para un mayor entendimiento y sentido de negocio.

Telf. 064-243285
Pg.24
PLAN ESTRATÉGICO
4.5. DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGÁNICA
ORGANIGRAMA

Telf. 064-243285
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PLAN ESTRATÉGICO
CHICHARRONERIA “DOÑA INÉS”

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PLAN ESTRATÉGICO
CAPITULO V
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
5.1. MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO
5.1.1. MATRIZ AODF
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (AODF) es un

instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar
cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias
de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y
estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y
externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz AODF y
requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de
adaptaciones.

Telf. 064-243285
Pg.27
PLAN ESTRATÉGICO
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Conocimiento claro del giro del negocio. D1. No hay un analisis de cultura corporativa.
D2. No cuenta con un sistema de información

F2. Participación en el mercado.
INTERNO computarizado.
F3. Precios y calidad de productos. D3. Ausencia de la declaración de visión y misión.
F4. Capital de trabajo saludable. D4. No es usado el enfoque de gerencia estratégica.
F5. Materia prima garantizada D5. No cuenta con un plan de capacitaciones.
F6. Instalaciones y equipos atractivos. D6. Falta de investigación de mercados.

D7. Ausencia de iniciativa de apertura de nuevos
F7. Plan de producción adecuado.
mercados.
EXTERNO F8. La sazón, el secreto del negocio. D8. Liderazgo gerencial poco participativo.
F9. Nivel de ventas redituable. D9. No hay un control adecuado de ingresos y egresos.
F10. Coordinación y comunicación favorable. D10. Falta de mayor impulso de publicidad.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1. Conocimiento de la tendencia de los gastos de los

E1. Incrementar la participación en el mercado (DM). E1. Establecimiento de normas y códigos de conducta.
consumidores.
E2. Inversión para la apertura de un nuevo local en el E2. Llevar un plan de financiamiento para el
O2. Facilidad de acceso a crédito.
distrito de Huancayo (PM). establecimiento de sistemas informáticos.
E3. Mejoramiento de ambientes y producto para una E3. Enfocar la razón de nuestro negocio hacia nuevos
O3. Situacion económica creciente en la Región Junín.
mayor atracción de clientes (DIFERENCIACIÓN) segmentos económicos.
O4. Estilos de vida y progreso de expectativas en la E4. Generación de nuevos productos a base de carne E4. Participar en ferias gastronómicas presentando las
alimentación. de cerdo (DP) caraterísticas únicas de nuestro producto.
E5. Garantizar la adquisición de M.P mediante E5. Establecer nuevas políticas de ventas mediante el
O5. Implementar la venta virtual.
publicaciones en la web (INTEGRACIÓN). uso de sistemas informáticos.
E6. Crear un área comercial encargada exclusivamente E6. Compartir las bondades del producto con el cliente
O6. Avances tecnológicos en Marketing.
de promocionar el producto (E.I) a traves de paginas web publicitarios.
O7. Implementación de software para la contabilidad E7. Llevar un registro adecuado de producción con E7. Llevar un sistema contable para determinar nuestro
de la empresa. información sistemático. grado de rentabilidad y poder reinvertir.
O8. Implantación de un sistema de información E8. Establecer un sistema informativo que apoye a E8. Llevar la información sistémica para mejorar la
gerencial. tomar mejores decisiones a la gerencia. (E.I) retroalimentación y participación gerencial.
E9. Incrementar las ventas usando un plan de E9. Hacer uso de sistemas operativos que permitan
O9. Saber las debilidades de la competencia.
promociones diferentes a la competencia. mayor información a la gerencia sobre el mercado.
O10. Mayor control en la higiene y salubridad de la E10. Adecuar nuevas de producción y mejores E10. Establecer nuevas políticas de producción y crear
empresa. presentaciones de nuestro producto. nuevos canales publicitarios.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
E1. Mejorar las alianzas con nuestros proveedores para E1. Asignar un departamento de compras que
A1. Fluctuación de precios de la materia prima.
asegurar la calidad de nuestra materia prima. garantice la obtención de la materia prima.
A2. Incremento de enfermedades causados por el E2. Dar a conocer la calidad de nuestro producto al E2. Usar nuestro sistema de información para conocer
consumo de carne de cerdo. mercado con garantizando nuestra materia prima. la percepción del cliente respecto a la M.P
E3. Dar a conocer al cliente las bondades de nuestro E3. Enfocar nuestro producto hacia el mercado como
A3. Propensión de las personas a gastar por darse lujos.
producto para destinar los gastos en nuestro plato. una mejor opción de gasto.
E4. Diversificar nuestro producto hacia nuevos E4. Establecer políticas de ventas para mejorar el
A4. Limitaciones para el crecimiento de los negocios.
mercados. rendimiento de las ventas.
E5. Garantizar la adquisición de M.P mediante E5. Registra al negocio en una nueva categoria
A5. Nuevas legislaciones.
certificaciones HACCP. tributaria que maximice sus ingresos.
A6. Aparición de nuevos instrumentos, utensilios, E6. Actualizar nuestro instrumentos de producción de E6. Estudiar el mercado para fortalecer nuestras
insumos y equipos. acuerdo a los cambios en el entorno. ventajas competitivas en el mercado.
A7. Posicionamiento y fortalecimiento de la E7. Mejorar la presentación de nuestro producto y E7. Ingresar al mercado de Huancayo con nuevas
competencia. darle valor agragado (DIFERENCIACIÓN) variantes y presentaciones de nuestro producto.
E8. Posicionar el nombre del negocio con nuevas E8. Mejorar nuestra relación con nuestros clientes a
A8. Servicio agregado y mejorado de la competencia.
políticas de servicio y atención a nuestros clientes. través de nuevos enfoques de servicio y retención.
A9. Creación y modificatorias de los regímenes E9. Cambiar el regimen tributario del negocio para E9. Crear el Área de Contablilidad para tener un mejor
tributarios. Telf. nuestros ingresos.
064-243285
incrementar control financiero y tributario.
Pg.28A10. Inestabilidad en los gustos y preferencias del E10. Capacitar al personal para brindar un mejor E10. Intensificar los canales de publicidad radial con
cliente. servicio y conocer las exigencias del cliente. mejores presentaciones exclusivas.
PLAN ESTRATÉGICO
5.1.2. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA

ACCIÓN (PEyEA)
Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar
las estrategias; de acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro
cuadrantes que muestra si la organización puede diseñar estrategias con
tendencia agresiva, conservadora, defensiva o comparativa.
Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja

Competitiva (VC), Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de
los cuales dos pertenecen a la situación interna por lo que los datos se
pueden obtener de la MEFI y los otros dos son de la situación externa y los
datos pueden ser obtenidos de la MEFE, como ya hemos visto son
numerosas variable so factores que se pueden considerar y solamente como
ejemplo a continuación presentamos un cuadro que bien puede servir de
parámetro para elaborar la matriz, desde luego divididos en los cuatro
cuadrantes que nos ocupan.
CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL

ENTORNO (EE)
FACTORES CALIFICACIÓN
0 ~1 ~2 ~3 ~4 ~5 ~6
1. Cambios tecnológicos ~5
2. Tasa de inflación ~2
3. Variabilidad de la demanda ~3
4. Rango de precios de productos ~4
competitivos
5. Barreras de entrada al mercado ~5
6. Rivalidad/Presión competitiva ~4
7. Elasticidad de precios de la ~3
demanda
8. Presión de los productos ~2
sustitutos
Promedio = 3.5

Telf. 064-243285
Pg.29
PLAN ESTRATÉGICO
CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE

LA INDUSTRIA (FI)
0 1 2 3 4 5 6
1. Potencial de crecimiento 6
2. Potencial de utilidades 5
3. Estabilidad financiera 5
4. Conocimiento tecnológico 3
5. Utilización de recursos 4
6. Intensidad de capital 5
7. Facilidad de entrada al 4
mercado
8. Productividad/Utilización de la 6
capacidad
9. Poder de negociación de los 5
productos
Promedio = 4.7
CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA

COMPETITIVA (VC)
0 ~1 ~2 ~3 ~4 ~5 ~6
1. Participación en el mercado ~2
2. Calidad del producto ~1
3. Ciclo de vida del producto ~2
4. Ciclo de reemplazo del ~5
producto
5. Lealtad del consumidor ~3
6. Utilización de la capacidad de ~4
los competidores

Telf. 064-243285
Pg.30
PLAN ESTRATÉGICO
7. Conocimiento tecnológico ~5
8. Integración vertical ~6
9. Velocidad de introducción de ~5
nuevos productos
Promedio = 3.7
CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA

FINANCIERA (FF)
0 1 2 3 4 5 6
1. Retorno de la inversión 5
2. Apalancamiento 5
3. Liquidez 6
4. Capital requerido versus 4
capital disponible
5. Flujo de caja 5
6. Facilidad de salida del 2
mercado
7. Riesgo involucrado al 1
negocio
8. Rotación de inventarios 4
9. Economías de escala y de 3
experiencia
Promedio = 3.9

Telf. 064-243285
Pg.31
PLAN ESTRATÉGICO
(FF) y
X ( 4.7; 3.7 ) = 1.0
Y ( 3.9; 3.5 ) = 0.5
AGRESIVO
La Chicharronería Doña Inés está

en una posición excelente con
gran potencial de crecimiento y de
ganancias usando sus fortalezas
internas con el fin de aprovechar
las oportunidades externas,
superar las debilidades y evitar las
amenazas externas.
(VC) (FI) x

Telf. 064-243285
Pg.32
PLAN ESTRATÉGICO
(EE)
INTERPRETACIÓN:
Negocio sólido y creciente que ha logrado envidiables ventajas competitivas en

un entorno de constante cambio, respaldado del capital propio y su
fortalecimiento industrial altamente favorable.
5.1.3. MATRIZ BCG
Es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por

The Boston Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar
a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades
Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, en qué negocios se debe invertir,
desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro
cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para
una unidad de negocio
Para la elaboración de esta matriz tenemos que tener en cuenta la

participación de mercado y la tasa de crecimiento de la empresa, y
tomaremos en cuenta la Matriz de Perfil Competitivo que nos muestra lo
siguiente:
Según la base de puntaje obtenido el negocio se encuentra a nivel de la

competencia en el segundo lugar en el mercado, es decir que su
participación es poca comparación de su competencia.

Telf. 064-243285
Pg.33
PLAN ESTRATÉGICO
ACCIONES
DESARROLLO DE PRODUCTOS:
 Mejorar el producto a través de complementos como guarniciones:

variedad de ensaladas, arroz, purés, etc.
 Implementar servicios como el delivery.
 Ofrecer variedad en los productos como: sándwich de chicharrón.
5.1.4. MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)
La Matriz IE coloca diferentes divisiones de una organización en una

disposición de nuevas celdas.

Telf. 064-243285
Pg.34
PLAN ESTRATÉGICO
La Matriz IE se parece a la Matriz BCG en que ambas herramientas implican

trazar las divisiones de la organización en un diagrama; esta es la razón por
la cual se les llama matrices de cartera. Pero hay algunas diferencias muy
importantes entre la Matriz BCG y la Matriz IE. En primer término, los ejes
son diferentes. Asimismo, la Matriz IE requiere más información sobre las
divisiones que la Matriz BCG. Además, las implicaciones estratégicas de
cada matriz son diferentes.
MATRIZ EFI

Telf. 064-243285
Pg.35
PLAN ESTRATÉGICO
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADO
FUERZAS
01. Conocimiento claro del giro de negocio. 0.04 4 0.16
02. Posicionamiento del mercado. 0.05 4 0.20
03. Precios y calidad del producto. 0.04 4 0.16
04. Capital de trabajo saludable. 0.07 4 0.28
05. Materia prima garantizada. 0.05 4 0.20
06. Instalaciones y equipos atractivos. 0.07 3 0.21
07. Plan de producción adecuado. 0.04 3 0.12
08. La sazón, el secreto del negocio. 0.08 4 0.32
09. Nivel de ventas redituable. 0.05 4 0.20
10. Coordinación y comunicación favorable. 0.04 3 0.12
DEBILIDADES
01. No hay un análisis de cultura corporativa. 0.04 2 0.08
02. No cuenta con un sistema de información 0.06 2 0.12

computarizado.
03. Ausencia de la declaración de visión y misión. 0.04 2 0.08
04. No es usado el enfoque de gerencia estratégica. 0.04 1 0.04
05. No cuenta con un plan de capacitaciones. 0.05 2 0.10

06. Falta de investigación de mercados. 0.06 2 0.12
07. Ausencia de iniciativa de apertura de nuevos 0.04 1 0.04
mercados.
08. Liderazgo gerencial poco participativo. 0.05 2 0.10
09. No hay un control adecuado de ingresos y 0.05 1 0.05
egresos.
10. Falta un mayor impulso de publicidad. 0.04 1 0.04
TOTAL 1.00 2.74
INTERPRETACIÓN:

Telf. 064-243285
Pg.36
PLAN ESTRATÉGICO
El resultado de 2.74 indica que el negocio tiene una posición saludable, se

capitalizan mejor las fortalezas y se neutralizan las debilidades.
MATRIZ EFE
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADO
OPORTUNIDADES
01. Conocimiento de las tendencias de los gastos de 0.05 4 0.20
los consumidores.
02. Facilidad a acceso al crédito. 0.05 3 0.15
03. Situación económica creciente en la región Junín. 0.04 3 0.12
04. Estilos de vida y progresos de expectativa en la 0.06 4 0.24
alimentación.
05. Implementar la venta virtual. 0.04 3 0.12
06. Avances tecnológicos en marketing. 0.05 4 0.20
07. Implementación de software para la contabilidad 0.06 4 0.24
de la empresa.
08. Implantación de un sistema de información 0.05 4 0.20
gerencial.
09. Saber las debilidades de la competencia. 0.05 4 0.20
10. Mayor control en la higiene y salubridad de la 0.06 4 0.24
preparación.
AMENAZAS
01. Fluctuación de precios de la materia prima. 0.05 1 0.05
02. Incremento de enfermedades causados por el 0.05 2 0.10
consumo de la carne de cerdo.
03. Propensión de las personas a gastar para darse 0.04 3 0.12
lujos.
04. Limitaciones para el crecimiento de los negocios. 0.05 1 0.05
05. Nuevas legislaciones. 0.04 2 0.08
06. Aparición de nuevos instrumentos, utensilios, 0.05 3 0.15
insumos y equipos.
07. Posicionamiento y fortalecimiento de la 0.05 2 0.10
competencia.
08. Servicio agregado y mejorado de la 0.05 1 0.05
competencia.
09. Creación y modificatorias de los regímenes 0.05 1 0.05
tributarios.

Telf. 064-243285
Pg.37
PLAN ESTRATÉGICO
10. Inestabilidad en los gustos y preferencias del 0.06 1 0.06

cliente.
TOTAL 1.00 2.72
INTERPRETACIÓN:
El resultado de 2.72 indica que el negocio responde de manera óptima los
cambios en el sector, las oportunidades se aprovechan y se evitan las amenazas
externas.
MATRIZ IE (INTERNA – EXTERNA)

%
DIVISION VENTAS % VENTAS UTILIDAD CALIF. EFI CALIF. EFE
UTILIDAD
Chicharrones 100 100 100 100 2.74 2.72
TOTAL 100 100
4.0 3.0 2.74 2.0 1.0
I CRECER Y II CRECER Y III RETENER Y

3.0 CONSTRUIR CONSTRUIR MANTENER
2.72 IV CRECER Y 100 V VI COSECHAR O
2.0
CONSTRUIR RETENER Y MANTENER DESINVERTIR
VII RETENER Y VIII COSECHAR O IX COSECHAR O
1.0
MANTENER DESINVERTIR DESINVERTIR
ACCIONES
PENETRACIÓN DE MERCADO
- Hacer una publicidad destina hacia el cliente dándole a conocer las

garantías que tiene al comer en la Chicharroneria.

Telf. 064-243285
Pg.38
PLAN ESTRATÉGICO
- Variar el producto (Chicharrones) agregándole adicionales al gusto del

cliente.
DESARROLLO DE PRODUCTO
- Ampliar el negocio, abrir sucursales en sitios estratégicos de la ciudad.

- Implementar el servicio de Delivery para aumentar las ventas.
5.1.5. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATÉGIA (GE)
La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular

para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden
colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran
estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran

estrategia están en una posición estratégica excelente. Las empresas que
se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las
oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos
agresivamente cuando resulte necesario.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su

actual enfoque hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo,
no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el
enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para
que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con

crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás
empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su
mayor caída y posible liquidación.

Telf. 064-243285
Pg.39
PLAN ESTRATÉGICO
Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición

competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento
lento. Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas
diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las
empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero
y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir
con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados.

Telf. 064-243285
Pg.40
PLAN ESTRATÉGICO
INTERPRETACIÓN:
Chicharroneria Doña Inés, tiene una posición competitiva fuerte frente a un

mercado de rápido crecimiento.
ESTRATEGIAS:
1. Desarrollo del mercado

2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo del Producto
4. Integración hacia adelante
5. Integración hacia atrás

6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica

Telf. 064-243285
Pg.41
PLAN ESTRATÉGICO
5.1.6. MATRIZ DE DECISIÓN
La Matriz de Decisión es una técnica aplicable a distintos campos, dentro y

fuera de la ingeniería, para la toma de decisiones racionales, entre distintas
alternativas aparentemente posibles.
MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS OADF PEEA BCG IE GE TOTAL
1. PENETRACIÓN DE X X X 3
MERCADO
2.DESARROLLO DE X X X X 4
PRODUCTO
3. DESARROLLO DE X X 2
MERCADO
4.DIVERSIFICACIÓN X 1
CONCENTRICA
5.INTEGRACIÓN X X 2
HACIA ATRÁS
6.INTEGRACIÓN X 1
HACIA ADELANTE
7. INTEGRACIÓN X 1
HORIZONTAL
X 1
8.DIFERENCIACIÓN

Telf. 064-243285
Pg.42
PLAN ESTRATÉGICO
5.1.7. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CUÁNTICA (MPEC)

Telf. 064-243285
Pg.43
PLAN ESTRATÉGICO

Telf. 064-243285
Pg.44
PLAN ESTRATÉGICO

Telf. 064-243285
Pg.45
PLAN ESTRATÉGICO
CAPÍTULO VI
PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA DE ACTIVIDADES Y PROYECTOS 2012 – 2015
CRONOGRAMA DE ACCIONES PARA MEJORAR LA PUBLICIDAD

CRONOGRAMA 2012-2014
ESTRATEGIAS ACCIONES 12 2013 2014 EVALUACION
O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
Evaluar los
Spot publicitario en radio y
niveles de tele
televisión
ventas.
DESARROLLO
DEL MERCADO registrar las
Generar promociones por
ventas
fechas festivas (vales de
consumo)
realizadas en
las fechas
Realizar degustaciones al encuestar

paso en lugares estratégicos sobre las

Telf. 064-243285 Pg.46
PLAN ESTRATÉGICO
DESARROLLO variaciones de
DEL los productos
PRODUCTO
CRONOGRAMA DE ACCIONES PARA LA DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS

12 2013 2014
ESTRATEGIAS ACCIONES EVALUACION
encuesta a los
Capacitación del
clientes para
DESARROLLO personal para la
saber el nivel de
DE mejora del
producto satisfacción
PRODUCTOS
alcanzado

Telf. 064-243285 Pg.47
PLAN ESTRATÉGICO
Ofrecer variedad de encuesta a los

productos como: clientes para
sándwich de saber los gustos y
chicharrón. preferencias
CRONOGRAMA DE ACCIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

12 2013 2014
Adquisición de
equipos informáticos Estudio de
(COMPUTADORAS) depreciación

Telf. 064-243285 Pg.48
PLAN ESTRATÉGICO
SISTEMA DE Codificación de Control de

productos inventarios
Elaboración de DATA
INFORMACIÓN de costo de Evaluación a
producción
través de
GERENCIAL Elaboración de DATA ingresos y
de ventas mensuales egresos
CRONOGRAMA DE ACCIONES PARA LA APERTURA DE NUEVOS DE LOCALES

12 2013 2014

Telf. 064-243285 Pg.49
PLAN ESTRATÉGICO
Alquiler de locales Determinar costos

exclusivos y financiamiento
Estudio de mercado Control de

resultados
Asignación
DESARROLLO Diseño del ambiente adecuada de
DE MERCADO espacios
Implementación de
muebles y equipos Ubicación
adecuada de
muebles y equipos
Apertura del local
CAPÍTULO VII

Telf. 064-243285 Pg.50
PLAN ESTRATÉGICO
PRESUPUESTO ESTRATÉGICO
2012 – 2015
PRESUPUESTO DE ACCIONES PARA MEJORAR LA PUBLICIDAD

Telf. 064-243285 Pg.51
PLAN ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS ACCIONES EVALUACION PRESUPUESTO
DESARROLLO DEL MERCADO Spot publicitario en radio y Evaluar los S/. 3,840.00
televisión niveles de
tele ventas.
Generar promociones por fechas registrar las S/. 275.00

festivas (vales de consumo) ventas
realizadas en
las fechas
DESARROLLO DEL PRODUCTO Realizar degustaciones al paso en encuestar S/. 126.00

lugares estratégicos sobre las
variaciones
de los
productos
TOTAL S/. 4,241.00

Telf. 064-243285 Pg.52
PLAN ESTRATÉGICO
PRESUPUESTO DE ACCIONES PARA LA DIVERSIFICACIÓN DEL PRODUCTO
ESTRATEGIAS ACCIONES EVALUACION PRESUPUEST0
Capacitación del encuesta a los S/. 900.00

personal para la clientes para
mejora del producto saber el nivel
de satisfacción
DESARROLLO DE alcanzado
PRODUCTOS
Ofrecer variedad de encuesta a los s/.900.00
productos como: clientes para
sándwich de saber los gustos
chicharrón. y preferencias
TOTAL S/. 1,800.00

Telf. 064-243285 Pg.53
PLAN ESTRATÉGICO
PRESUPUESTO DE ACCIONES PARA LA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN
SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Adquisición de equipos Estudio de s/. 2,200.00

informáticos (COMPUTADORAS) depreciación
Codificación de productos Control de s/. 1,800.00

SISTEMA DE INFORMACIÓN inventarios
GERENCIAL Elaboración de DATA de Evaluación a
costo de producción través de

Telf. 064-243285 Pg.54
PLAN ESTRATÉGICO
elaboración de DATA de ingresos y

ventas mensuales egresos
TOTAL S/. 4,000.00
PRESUPUESTO PARA LA APERTURA DE NUEVOS LOCALES

Evaluación de costos y Determinar costos y s/.650.00

financiamiento financiamiento
Estudio de mercado Aplicación de S/1,500.00

encuestas,
entrevistas, además,
de evaluar las
fortalezas y

Telf. 064-243285 Pg.55
PLAN ESTRATÉGICO
debilidades de la
competencia y las
oportunidades que
DESARROLLO DE existe en el
MERCADO mercado.
Diseño del ambiente Asignación adecuada s/.800.00
de espacios
Implementación de inmuebles y Ubicación adecuada

equipos de muebles y
equipos
s/.10,000.00
Apertura del local Inicio de la Actividad
TOTAL S/. 12,950.00

Telf. 064-243285 Pg.56
PLAN ESTRATÉGICO
CONCLUSIONES
En las organizaciones, el establecimiento de planes estratégicos

llevados con responsabilidad, compromiso y liderazgo, determinan
muchas veces el éxito y logro de los objetivos y metas
organizacionales. El poder conocer las herramientas teóricas y
prácticas para llevar a cabo planes estratégicos; hoy nos permite dotar
de un plan estratégico a la empresa en mención, pudiendo así llevar
a cabo un análisis interno y externo.
La empresa Chicharroneria Doña Inés cuenta con una buena

participación en el mercado debido a diversos factores, el más
importante es la sazón y aroma de los ricos chicharrones ofrecidos
además de un buen ambiente comercial y ubicación de venta.
La empresa no tiene bien definido hacia donde se dirige, es decir no

está bien especificado su Misión y Visión, y a consecuencia de esto el
personal no se identifica mucho con la empresa.
La empresa no tiene una buena estructura organizacional, es decir los

puestos de la empresa no están correctamente definidos.
La empresa ofrece los chicharrones en base a la selecta carne de

cerdo enfocado con calidad y garantía.
La empresa ya cuenta con 43 años de experiencia lo cual hace que

sea reconocida en el mercado.
A la empresa le falta implementar un Sistema de Información

Gerencial, por el motivo de un mayor control de las compras, proceso
y ventas de los chicharrones.
La empresa durante sus años en el mercado, mínimas veces realizó

campañas publicitarias para la promoción de sus chicharrones,
investigaciones de mercado, además de que los dueños del negocio

Telf. 064-243285
Pg.57
PLAN ESTRATÉGICO
desconfían del financiamiento del banco por el hecho de algunas

experiencias es por ello que sólo invertían con el capital propio.
RECOMENDACIONES
Realizar convenios para la conformación de alianzas estratégicas.
Participar si hay la oportunidad en ferias gastronómicas.
Realizar capacitaciones para la mejora en el desempeño, atención

personalizada al cliente y en la higiene y salubridad de la carne de
cerdo.
Tomar la iniciativa e interés para la apertura de un nuevo local en base

primero a un estudio de mercado.
Utilizar el enfoque de gerencia estratégica, formalizar todas las

actividades operativas, llevar a cabo una adecuada descripción de los
puestos y funciones; dentro del establecimiento de visión, misión y
objetivos, cada uno de los integrantes se sienta mucho más
comprometido e identificado con el fin de mejorar su desempeño y
orientarse a futuro, crear una sólida cultura organizacional para poder
así contribuir con la ejecución del presente plan estratégico
aprovechando las muchas oportunidades que ofrece el sector; y poder
llevar a cabo favorablemente cada uno de los planes operativos
establecidos.

Telf. 064-243285
Pg.58
PLAN ESTRATÉGICO

Telf. 064-243285
Pg.59

Plan Estratégico Chicharroneria Doña Ines Terminado 1

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Plan Estratégico Chicharroneria Doña Ines Terminado 1

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PLAN ESTRATÉGICO

“CHICHARRONERÍA DOÑA INÉS”

RAZÓN SOCIAL: RESTAURANT-CHICHARRONERÍA“DOÑA

TIPO DE SOCIEDAD: Persona Natural con negocio

RÉGIMEN TRIBUTARIO: RUS

GERENTE GENERAL: Carlos Saúl Carhuamaca Poma

DIRECCIÓN: Av. Mariscal Castilla Nº 2198

HORARIO DE ATENCIÓN: 17:00 a 22:30 horas

DIRECCIÓN: Av. Mariscal Castilla Nº 2198 El Tambo-Huancayo

1.2. HISTORIA DE SU FUNDACIÓN

43 años en el paladar de miles de visitantes…

En el año 1969, la joven pareja conformada por Alejandra Poma

Es así como los jóvenes esposo realizaban la venta de un torito de

Recomendado que los primeros utensilios no eran de porcelana, sino

Chicharroneria que no solamente era concurrido por los vecinos del

Es así que en 1980 amplían el local con material rustico

DIRECCIÓN: Av. Mariscal Castilla Nº 2198 El Tambo-Huancayo

Es así que en el año 2003, con los primeros hijos profesionales, se

En la actualidad el negocio cuenta con una gran preferencia por los

DIRECCIÓN: Av. Mariscal Castilla Nº 2198 El Tambo-Huancayo

La auditoría interna es un diagnóstico interno previo, permite

La auditoría interna requiere la recolección y asimilación de

El proceso de llevar a cabo una auditoría interna ofrece más

2.1. AUDITORÍA GERENCIAL

Las funciones de la gerencia se encuentran inmersas dentro las

DIRECCIÓN: Av. Mariscal Castilla Nº 2198 El Tambo-Huancayo

interna en la Chicharroneria “Doña Inés”; enfocamos nuestras

En la actualidad las empresas se encuentran con un mercado

Complacer al cliente en un mercado globalizado, rico pero a la

Es así que Los resultados obtenidos de nuestra auditoría

Navegar en el entorno turbulento actual, difícil e inestable por

DIRECCIÓN: Av. Mariscal Castilla Nº 2198 El Tambo-Huancayo

cada ejercicio empresarial debe contemplar todos los años una

La planeación en el negocio está siendo llevada sin un manejo

Controlar es sinónimo de evaluar gestión, pero las

En referencia al negocio no hay un control estricto a través de

Las personas son el principal activo de las organizaciones, por

DIRECCIÓN: Av. Mariscal Castilla Nº 2198 El Tambo-Huancayo

creativas de las que depende todo el proceso industrial:

Uno de los factores que en su mayoría hace débil a este tipo

Es importante para una correcta dirección empresarial conocer

El tamaño del negocio y la poca cantidad de personal favorece

2.1.6. AUDITORÍA DE MERCADO:

El negocio actualmente va en un lento crecimiento, los niveles

DIRECCIÓN: Av. Mariscal Castilla Nº 2198 El Tambo-Huancayo

establecer mecanismos de mejora como la apertura de un

2.1.7. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA:

La ubicación del negocio juega un papel importante debido a la

2.1.8 AUDITORIA DE SERVICO AL CLIENTE:

Esta es una parte débil del negocio debido a que no se tiene

2.2. DIAGNÓSTICO FUNCIONALES

La parte de la administración del negocio, el mismo hecho que

Cabe destacar que el negocio es administrado por

DIRECCIÓN: Av. Mariscal Castilla Nº 2198 El Tambo-Huancayo

Hoy, el negocio cuenta con ingresos altamente competitivos ya

Dentro del marketing, el negocio requiere iniciativa de decisión

Pero si hay que indicar que el negocio durante su actividad

2.2.3. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO:

Dentro de lo que es investigación y desarrollo, se encuentra

Pero si hay que destacar los nuevos enfoques de

2.2.4. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL:

Existe una necesidad urgente de la incorporación a proyectos

Al negocio le falta implementar sistemas eficientes y efectivos

DIRECCIÓN: Av. Mariscal Castilla Nº 2198 El Tambo-Huancayo