КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

АО «КАЗПОЧТА»
 СОДЕРЖАНИЕ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ .................................................................................................................... 3

2. ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ....................................................................................................... 4

3. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЗАНЯТОСТИ И НАЙМА ................................ 5

3.1. Внедрение комплексной системы качественного и количественного планирования

человеческих ресурсов ............................................................................................................................... 5

3.2. Разработка и внедрение профессиональных стандартов почтово-сберегательной

отрасли, как основы решения проблем кадрового обеспечения........................................................ 6

3.3. Разработка и реализация молодежной политики ..................................................................... 7

3.4. Совершенствование системы отбора и найма персонала ....................................................... 8

4. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА .............................................................. 8

4.1. Совершенствование системы обучения персонала .................................................................. 8

4.2. Создание и поддержание корпоративной инфраструктуры обучения и развития

персонала ...................................................................................................................................................... 9

4.3. Совершенствование системы оценки персонала .................................................................... 10

4.4. Формирование и развитие кадрового резерва ......................................................................... 10

5. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА УСЛОВИЙ ТРУДА ...................................................................... 11

5.1. Совершенствование системы оплаты труда и материального стимулирования

работников.................................................................................................................................................. 11

5.2. Совершенствование системы социальной поддержки работников .................................... 12

6. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ТРАНСЛЯЦИИ ЦЕЛЕЙ

И ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ .............................................................................................................. 13

6.1. Развитие корпоративной культуры .......................................................................................... 13

6.2. Усиление ответственности руководящих работников и линейных менеджеров в

реализации Кадровой политики Компании ......................................................................................... 14

6.3. Реорганизация кадровых служб филиалов и представительств в соответствии с

принципами и требованиями Кадровой политики ............................................................................ 15

2
 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1. Кадровая политика АО «Казпочта» (далее – Кадровая политика) разработана в
соответствии со Стратегией развития АО «Казпочта» (далее – Компания). Успех
реализации кадровой политики во многом зависит от признания на всех уровнях
управления Компании высокой экономической значимости человеческих ресурсов, как
важной составляющей ее стратегического потенциала.
2. Кадровая политика призвана объединить существующие подходы, наработанные
методы и инструменты кадрового менеджмента с учетом лучшего опыта в области работы
с персоналом, позволив, таким образом, сформировать единый подход и выработать
корпоративную систему ценностей Компании в области управления персоналом.
3. В основу Кадровой политики заложены следующие базовые принципы:
1) Комплексность – охват всех сфер деятельности управления персоналом;
2) Системность – рассмотрение всех составляющих элементов политики
во взаимосвязи;
3) Прозрачность – открытость на всех этапах процесса управления человеческими
ресурсами;
4) Обоснованность – использование современных научных разработок в области
управления персоналом, которые могли бы обеспечить максимальный экономический
и социальный эффект;
5) Эффективность – затраты на мероприятия в области управления персоналом
должны окупаться результатами производственной деятельности.
4. Кадровая политика определяет следующие основные подходы:
1) Персонал Компании рассматривается как человеческий ресурс, способный
обеспечить конкурентные преимущества и лидерские позиции при условии его
планирования и обеспечения его оптимального использования, качественного развития;
2) Персонал Компании является носителем его корпоративной культуры и
ценностей, и способствует созданию доверительного отношения общественности к
деятельности Компании на региональном, государственном и международном уровнях;
3) Управление человеческими ресурсами рассматривается как одна из важнейших
функций организационного управления Компанией на всех иерархических уровнях
управления;
4) Человеческий ресурс рассматривается как нематериальный актив,
приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал – как долгосрочные
инвестиции
в развитие Компании;
5) Удовлетворение социальных, материальных потребностей в соответствии
с вкладом каждого из работников в достижение стратегических целей Компании;
6) Установление длительных трудовых отношений с каждым работником,
основанных на соблюдении требований Трудового кодекса РК и позволяющих работнику
полностью реализовать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также
совершенствовать его с потребностями Компании и требованиями уровня должностной
компетенции работника.
Реализация кадровой политики предполагает ответственность, прежде всего,
руководителей Компании, линейных менеджеров, которые отвечают за управление
персоналом, используя предлагаемые HR-инструменты в целях мотивации персонала.
5. Нормативно-регламентирующие документы и процедуры, методологические
подходы, информационные и технологические системы поддержки, другие необходимые
компоненты системы управления персоналом разрабатываются и выстраиваются исходя из
положений основных составляющих данной кадровой политики.
6. С целью обеспечения проведения кадровой политики в едином формате по всей
Компании будет регулярно осуществляться кадровый аудит.

3
 7. Основной целью Кадровой политики является повышение эффективности
управления персоналом путем создания единой для Компании системы управления
человеческими ресурсами, направленной на получение максимальной прибыли и
обеспечение лидерства в конкурентной среде, базирующейся на экономических стимулах и
социальных гарантиях, и способствующей гармоничному сочетанию интересов, как
работодателя, так и работника и развитию их отношений на благо Компании.
8. Система управления персоналом должна быть основана на рациональном и
обоснованном планировании человеческих ресурсов, использовании современных HR-
технологий и эффективных мотивационных механизмов, позволяющих обеспечить
эффективное производство и решать стратегические задачи на высоком профессиональном
уровне.
9. Основные концептуальные задачи по реализации Кадровой политики состоят в
следующем:
1) обеспечение реализации Кадровой политики в едином формате по всей
Компании;
2) дальнейшее продвижение проекта по разработке и внедрению
профессиональных стандартов, которые устанавливают требования к содержанию и
условиям труда, квалификации и компетенциям работников по различным
квалификационным уровням;
3) дальнейшее развитие комплексной системы планирования кадровых ресурсов с
учетом потребности бизнес-направлений Компании, их рационального размещения и
эффективного использования;
4) повышение профессионализма работников всех уровней управления на основе
развития корпоративной системы непрерывного образования, совершенствования системы
корпоративного обучения на основе профессиональных стандартов;
5) приведение системы оплаты труда в соответствие со сложностью и уровнем
выполняемых работ;
6) обеспечение социальной защиты и повышение условий труда работников.
Реализация поставленных задач должна обеспечить оптимальный баланс процессов
обновления и приведения количественного и качественного состава в соответствие с
потребностями бизнеса и требованиями действующего законодательства и состоянием
рынка труда.

2. ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
10. В Кадровой политике используются следующие понятия:
1) HR (human resources) – человеческие ресурсы;
2) HR-инструменты – инструменты кадрового менеджмента;
3) Внутренний тренер – работник Компании, осуществляющий, помимо основных
функций, функции по обучению персонала Компании;
4) Грейд (от англ. Grade – степень, класс) – группировка должностей по
определенным основаниям (определение "веса", классификация), в соответствии с которым
рассчитывается основная заработная плата работников;
5) Деловые компетенции – деловые умения и навыки, необходимые для
эффективного осуществления деятельности в Компании;
6) ДКП – департамент кадровой политики Компании;
7) Кадровая служба – структурное подразделение филиалов или представительств
Компании, ответственное за управление персоналом;
8) Кадровый аудит – процедура оценки эффективности существующей системы
управления персоналом в организации, оценки соответствия кадрового потенциала
компании ее потребностям количественного и качественного состава в соответствии с
потребностями бизнеса с целью выявление причин возникновения проблем для

4
последующего их устранения. Объектом аудита является система управления персоналом в
Компании;
9) Кадровый резерв – группа работников Компании, обладающих потенциалом для
занятия в перспективе должностей в соответствии с направлениями карьерного развития,
определенная в результате соответствующего отбора;
10) Квалификационные требования – требования, предъявляемые к работнику в
отношении опыта работы, уровня профессиональной подготовки, специальных знаний,
знаний законодательства Республики Казахстан, других документов, методов и средств, а
также компетенций (умений и навыков), которые работник должен применять при
выполнении должностных обязанностей;
11) Компания – АО «Казпочта»;
12) Корпоративная культура – сочетание норм, ценностей и убеждений организации,
которые направляют и стимулируют ежедневное поведение работников;
13) Тренинг центр – Тренинг центр АО «Казпочта»;
14) Коучинг – действия руководителя, направляющие сотрудника и помогающие ему
самостоятельно научиться решать проблемы или выполнять работу лучше, чем раньше;
15) Линейный менеджер (линейный руководитель) – директор структурного
подразделения, начальники отделов и иные работники, непосредственно руководящее
прямыми исполнителями;
16) Молодой специалист – выпускник учебного заведения в возрасте до 25 лет,
получивший среднее или высшее профессиональное образование по очной форме
обучения, первичное трудоустройство которого осуществлено в течение года после
окончания учебного заведения. Статус однократно действителен в течение двух лет с
момента заключения с работником бессрочного трудового договора;
17) Мотивация – механизм влияния на эффективность труда, процесс
стимулирования работника или группы работников к деятельности, направленной на
достижение целей Компании;
18) Наставник – высококвалифицированный работник Компании, осуществляющий
непосредственное руководство деятельностью молодых специалистов, оказывающий
поддержку в их профессиональном развитии;
19) Оценка деятельности – процедура определения эффективности выполнения
работниками своих должностных обязанностей и достижения поставленных перед ними
целей;
20) Представительства – представительство Компании;
21) Профессиональный стандарт – многофункциональный нормативный документ,
определяющий в конкретной области профессиональной деятельности требования к
квалификации и компетенциям работников по различным квалификационным уровням;
22) Филиалы – филиалы Компании.

3. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЗАНЯТОСТИ И НАЙМА

3.1. Внедрение комплексной системы качественного и количественного

планирования человеческих ресурсов
11. Наше видение в области планирования человеческих ресурсов в Компании –
планирование численности и профессионально-квалификационной структуры кадров
должно строиться в соответствии со Стратегией развития Компании, на основе прогноза
потребностей бизнес-направлений в персонале, построенного с учетом возрастной
ситуации, динамики кадрового потенциала, естественной убыли кадров, дополнительной
потребности.
12. Стратегической целью в области планирования человеческих ресурсов в
Компании является интеграция всех филиалов и представительств в единую систему

5
качественного и количественного планирования человеческих ресурсов, позволяющую
видеть целостную картину состояния человеческих ресурсов на стратегическом уровне.
13. Планирование человеческих ресурсов является новым и приоритетным для
Компании направлением. С целью успешной реализации данного направления будут
осуществлены следующие мероприятия:
1) анализ работ, численности и структуры персонала, устранение дублирования
функций между подразделениями внутри организации;
2) устранение диспропорций в структуре персонала и в управлении производством:
между административно-управленческим и производственным персоналом, между
центральным аппаратом, филиалами и представительствами;
3) анализ соотношения долей административно-управленческого и
производственного персонала на уровне компаний лидеров почтово-сберегательной
отрасли;
4) совершенствование унифицированной формы и содержания должностных
инструкций, их использование при отборе, найме, перемещении;
5) ориентация на потребности в разрезе бизнес-направлений в персонале с учетом
его количественно-качественных характеристик, предполагающая систематический сбор
данных по специально разработанным формам, отражающим количественно-качественные
показатели человеческих ресурсов, прогноз развития на ближайшие пять лет в разрезе
бизнес-направлений с учетом уровня текучести, естественной убыли кадров,
дополнительной потребности;
6) постоянная и регулярная оценка состояния кадрового потенциала;
7) анализ текучести персонала по категориям и бизнес-направлениям;
8) анализ факторов текучести персонала Компании;
9) разработка комплексного подхода к повышению лояльности и снижению
текучести персонала;
10) совершенствование нормативно-обоснованных методов определения
численности производственного персонала. Нормативы численности должны стать
действенным инструментом выравнивания диспропорций в определении точного
количества производственного персонала, а также обеспечивать пропорциональность
развития производственных подразделений;
11) разработка и внедрение нормативно-обоснованных методов определения
численности административно-управленческого персонала;
12) автоматизация процесса, создание централизованной базы данных, куда будет
направляться вся оперативная информация по всей Компании.

3.2. Разработка и внедрение профессиональных стандартов почтово-

сберегательной отрасли, как основы решения проблем кадрового обеспечения
14. Наше видение в области внедрения профессиональных стандартов – единые
квалификационные требования к работникам независимо от места нахождения филиалов
или представительств, соответствующие современным международным требованиям.
15. Основными мероприятиями в данном направлении являются:
1) разработка методики проведения функционального анализа профессиональной
деятельности и разработки профессиональных стандартов;
2) идентификация и унификация существующих должностей и рабочих позиций
(разрядов) в Компании. Группировка должностей/позиций в профессии с целью
определения ключевых профессий;
3) проведение функционального анализа профессиональной деятельности с целью
распределения профессий по видам трудовой деятельности, определения
квалификационных уровней, а также определения требований к стажу работы и к
профессиональному образованию по квалификационным уровням;

6
 4) разработка профессиональных стандартов по бизнес-направлениям с учетом
единого формата. Согласование и экспертиза проектов профессиональных стандартов.

3.3. Разработка и реализация молодежной политики

16. Наше видение в области разработки и реализации молодежной политики –
высокая привлекательность и статус предпочтительного работодателя для наиболее
талантливой молодежи Республики Казахстан, имеющей базовые знания в
профессиональной сфере, понимающей и принимающей корпоративные ценности
Компании, мотивированной на высокий результат личного вклада в успех Компании.
17. Стратегической целью в области разработки и реализации молодежной политики
Компании является планомерная целенаправленная подготовка молодых специалистов в
соответствии с потребностями бизнес-направлений.
18. Мероприятия по работе с молодежью включают несколько уровней:
1) 1 уровень «Довузовская подготовка»: планомерная работа в регионах
присутствия Компании с талантливыми школьниками по получению образования по
специальностям, востребованным в Компании, посредством централизованного
конкурсного отбора и организации финансирования обучения лучших претендентов;
2) 2 уровень «Работа с учебными заведениями»: обеспечение прохождения
студентами производственной практики или участия в проектах Компании в течение всего
периода обучения, а также сотрудничество с учебными заведениями в области
совершенствования учебных программ в соответствии с разрабатываемыми
профессиональными стандартами и требованиями к уровню профессиональных и деловых
компетенций выпускников учебных заведений;
3) 3 уровень «Работа со стажерами»: зачисление лучших выпускников в штат
Компании в качестве стажеров на условиях обеспечения социальной поддержки и
достойной оплаты труда, разработка двухлетних индивидуальных планов развития на
основе требований профессиональных стандартов и непрерывный мониторинг их
профессионального развития.
19. Для достижения поставленной цели необходимо соблюдение следующих
условий:
1) централизованный подход к реализации молодежной политики, при котором
ответственность распределяется следующим образом:
руководители соответствующего бизнес-направления Компании – кураторство
реализации политики, включая определение потребности бизнес-направления в молодых
специалистах, утверждение итогов конкурсного отбора, проектов по финансированию
предоставление стипендий и зачисления в штат стажеров, контроль промежуточных и
конечных результатов двухлетней программы подготовки стажера;
наставники из числа непосредственных руководителей или специалистов Компании
– фактическое профессиональное развитие стажеров с помощью инструмента коучинга (на
условиях дополнительного материального стимулирования наставников);
ДКП – обеспечение методологическими инструментами, координация процедур
отбора и разработки программ развития Компании;
ДКП, кадровые службы филиалов и представительств, руководство филиалов и
представительств – организация финансирования обучения и иных программ для
подготовки и развития молодых специалистов;
введение в штатное расписание Компании должности стажера – начальной позиции,
присуждаемой выпускнику учебного заведения без опыта работы;
разработка и утверждение индивидуальных планов развития стажеров,
предусматривающих обучение на рабочем месте, индивидуальное и корпоративное
обучение профессиональным и деловым навыкам, участие в проектах и т.п.;

7
 формирование и управление бюджетом по подготовке (обучению) студентов
осуществляется ДКП, кадровыми службами филиалов и представительств на основе
рекомендаций ДКП;
формирование и управление бюджетом по развитию стажеров осуществляется, при
этом размер средств должен предусматривать полноценное обеспечение молодых
специалистов основными инструментами социальной поддержки и достойной оплатой
труда.
3.4. Совершенствование системы отбора и найма персонала
20. Наше видение в области совершенствования системы отбора и найма персонала
– прозрачная процедура конкурсного отбора на занятие вакантных должностей,
предоставляющая равные возможности всем кандидатам, соответствующим
предъявляемым квалификационным требованиям, на объективную оценку их
профессиональных качеств.
21. Стратегической целью в области совершенствования системы отбора и найма
персонала в Компании является внедрение единых подходов в области отбора и найма
персонала, позволяющих обеспечить потребности бизнес-направлений Компании в
высококвалифицированных специалистах посредством совершенствования качества поиска
и отбора специалистов, а также реализации адаптационных мероприятий.
22. В целях применения единого подхода по всей Компании будут реализованы
следующие мероприятия:
1) единая база данных внутренних кандидатов – приоритетная (не менее 70%, от
общего количества назначенных на должность работников) форма поиска специалистов, в
т.ч. для назначения (избрания) на руководящие должности, направленная на удержание
высококвалифицированных и перспективных работников посредством планомерного
карьерного развития в Компании, сохранение корпоративных знаний, навыков и умений;
2) последовательное и обязательное соблюдение условий внешнего конкурсного
отбора – публикация объявления о вакансии на сайтах Компании и/или средствах массовой
информации, анализ резюме кандидатов на соответствие квалификационных требований,
отборочные процедуры (тестирование, собеседование, ассессмент-центры и т.п.) и
принятие окончательного решения работодателем по рекомендации конкурсной комиссии;
3) система непрерывного совместного обучения специалистов ДКП, и кадровых
служб филиалов и представительств и линейных менеджеров навыкам отбора персонала
для обеспечения согласованного соблюдения применяемого подхода;
4) регулярное проведение специально разработанных адаптационных мероприятий
с целью обеспечения ускоренного вхождения нового работника в занимаемую им
должность, снижения психологической напряженности в новом коллективе, развития
удовлетворенности и повышения мотивации, формирования позитивного имиджа
Компании;
5) регулярная отчетность филиалов и представительств по обеспечению принципов
прозрачного конкурсного отбора и адаптации персонала.

4. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

4.1. Совершенствование системы обучения персонала
23. Наше видение в области совершенствования системы обучения персонала –
предоставление равных возможностей и поддержки в профессиональном развитии каждому
работнику Компании посредством регулярного прохождения курсов повышения
квалификации для приобретения или развития необходимых знаний и навыков,
способствующих более эффективному выполнению поставленных задач.
24. Стратегической целью в области совершенствования системы обучения
персонала в Компании является внедрение единых корпоративных подходов к обучению и
развитию персонала в соответствии со стратегическими целями Компании, позволяющих

8
проактивно реагировать на потребности в профессиональной подготовке персонала для
качественного выполнения бизнес-задач.
25. С целью создания эффективной корпоративной системы обучения Компания
предусматривает следующие мероприятия по внедрению единых принципов системы
обучения персонала:
1) определение потребности в обучении на основе сопоставления результатов
оценки профессионального развития работника с необходимыми знаниями и навыками для
достижения поставленных стратегических и/или оперативных задач;
2) формирование Единого календарного плана обучения работников Компании с
определением общих корпоративных тематик обучения;
3) реализация обучения в соответствии с Единым календарным планом обучения на
базе Тренинг-центра с учетом корпоративных стандартов обучения и при участии
внутренних тренеров;
4) оценка эффективности обучения посредством анкетирования, оценки
руководителя степени изменений в деятельности или поведении работника, расчета
возврата инвестиций или повышения производительности труда;
5) организация общекорпоративного обучения и развития руководителей
Компании.

4.2. Создание и поддержание корпоративной инфраструктуры обучения и

развития персонала
26. Наше видение в создании и поддержании корпоративной инфраструктуры
обучения и развития персонала – создание и поддержание системы непрерывного
корпоративного обучения и развития всех уровней персонала для достижения повышения
конкурентоспособности и экономической эффективности деятельности Компании.
27. Стратегической целью создания и поддержания корпоративной инфраструктуры
обучения и развития персонала в Компании является выстраивание корпоративной системы
подготовки кадров, взаимосвязанную со стратегией развития Компании, создать систему
управления знаниями для передачи эффективных технологий и распространения единой
корпоративной культуры ведения бизнеса по всей Компании посредством массового
обучения.
28. С целью успешной реализации данного направления будут осуществлены
следующие мероприятия:
1) реализация модульных программ Всемирного Почтового союза с учетом
последующего доступа к программам обучения всех стран-участниц РСС;
2) выведение Тренинг центра в отдельный филиал Компании, который будет
реализовать следующие задачи:
Центр обучения – внедрение системного непрерывного многоуровневого обучения
персонала, в том числе внедрение дистанционного образования;
Центр оценки и тестирования – формирование корпоративных стандартов
профессиональных компетенций, измерение уровня профессиональных знаний, умений,
навыков, деловых и личностных качеств, необходимых для каждой должности;
Центр управления знаниями – отработка технологий корпоративного управления
знаниями и тиражирование по всей Компании;
Центр интерактивного общения профессионалов – создание корпоративного
портала, позволяющего работникам не только делиться знаниями и навыками, но и служить
отправной точкой для генерации постоянного потока идей и, тем самым, выявлять наиболее
креативных профессионалов в профессиональном сообществе;
Центр предоставления услуг по аутсорсингу персонала – оптимизация численности
основных и вспомогательных бизнес-процессов Центрального аппарата, обеспечение
качества оказания услуг по предоставлению персонала.

9
 4.3. Совершенствование системы оценки персонала
29. Наше видение в области совершенствования системы оценки персонала – гибкая
прозрачная система управления эффективностью деятельности работников, направленная
на своевременное качественное достижение стратегических задач посредством
объективной оценки и обеспечения эффективной результативности деятельности и
профессионального развития деловых компетенций работников.
30. Стратегической целью в области совершенствования системы оценки персонала
в Компании является внедрение прозрачной системы оценки персонала на основе единых
требований к оценке результативности и профессионального развития персонала для
адекватного материального и нематериального вознаграждения в соответствии со степенью
вовлеченности работников в достижение стратегических задач Компании.
31. С целью успешной реализации данного направления будут осуществлены
следующие мероприятия:
1) формирование целей деятельности всех работников, в том числе руководящего
персонала, в соответствии со стратегическими задачами Компании и формулирование
четких критериев оценки достижений;
2) оценка результативности деятельности и профессионального развития всех
уровней персонала в соответствии с рекомендуемой методологией и соблюдением кривой
нормативного распределения;
3) непрерывное обучение руководства и линейных менеджеров навыкам оценки
персонала, в т.ч. проведению качественной обратной связи;
4) использование результатов оценки персонала при принятии решений
об изменении размера должностного оклада работников, их карьерных изменениях,
определении потребности в обучении и развитии и т.п.;
5) разработка базового классификатора профессиональных и деловых компетенций
для формирования профиля должности и оценки работников на соответствие
предъявляемым требованиям к уровню профессионального развития, определения
потребности в обучении;
6) своевременное информирование руководства Компании о каких-либо
наблюдаемых тенденциях в отклонении от общего подхода и возможных последствиях
подобных отклонений.

4.4. Формирование и развитие кадрового резерва

32. Наше видение в области формирования и развития кадрового резерва – наличие
на всех уровнях организации перспективных, высокопрофессиональных и мотивированных
на достижение высоких результатов работников путем постоянного наращивания
внутреннего кадрового потенциала и воспитания собственных управленческих кадров,
способных обеспечить последовательность и высокую эффективность в достижении
стратегических целей Компании, развитии корпоративной культуры, преемственности
лучших бизнес-практик и корпоративных традиций.
33. Стратегической целью в области формирования и развития кадрового резерва
Компании является формирование Единого кадрового резерва Компании с последующим
развитием резервистов для занятия управленческих и руководящих позиций в случае
замещения при возникновения вакансии, а также в случае расширения бизнеса
(приобретения активов и учреждения новых компаний на территории Республики
Казахстан и зарубежом), внедрение регламентированного унифицированного механизма
отбора и формирования Единого кадрового резерва Компании, обеспечивающего его
прозрачность, справедливость и честность, понятного каждому работнику.
34. С целью успешной реализации данного направления будут осуществлены
следующие мероприятия:
1) формирование управленческого кадрового резерва Компании в рамках проекта
АО «Самрук-Казына» по формированию Единого кадрового резерва группы

10
АО «Самрук-Казына» посредством регулярных калибровочных сессий и разработки планов
преемственности;
2) формирование и развитие административного Единого кадрового резерва
Компании в соответствии с едиными требованиями к оценке и развитию резервистов;
3) внедрение единого порядка рассмотрения и назначения резервистов на
вакантные должности Компании.

5. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА УСЛОВИЙ ТРУДА

5.1. Совершенствование системы оплаты труда и материального
стимулирования работников
35. Наше видение в области оплаты труда – конкурентоспособная система оплаты
труда, дающая возможность привлекать лучших специалистов почтово-сберегательной
отрасли, обладающая достаточным мотивационным эффектом для повышения
производительности труда, позволяющая объективно оценить вклад работника в
достижение общих целей Компании.
36. Стратегической целью совершенствования системы оплаты труда в Компании
является формирование и реализация единой политики в области оплаты труда во всех
регионах присутствия Компании, направленной на развитие системы оплаты, поощрения и
вознаграждения в зависимости от результатов труда.
37. При разработке механизма мотивации и стимулирования в Компании
используются следующие виды вознаграждения:
1) прямое материальное вознаграждение;
2) непрямое материальное поощрение (включает программы социальной защиты
работников, в том числе программы, предусмотренные внутренними документами
Компании);
3) нематериальное поощрение.
38. Учитывая основополагающий характер вопроса оплаты труда в отношениях с
работниками, Компания планирует осуществить следующие мероприятия с целью
достижения поставленных целей:
1) оплата труда рабочих профессий, основывающейся на тарифной системе, что
позволит устанавливать тарифную ставку в соответствии с квалификацией работника и
сложностью работы;
2) внедрение системы грейдирования для оплаты труда административно-
управленческого персонала, позволяющей учитывать относительный вес должности,
отраженный в ее принадлежности к определенному грейду, а также уровень
профессиональной компетенции работника, отраженной в уровне заработной платы внутри
существующего диапазона;
3) построение системы оплаты труда, учитывающей рост производительности
труда путем определения базового вознаграждения, которое работники получают за
выполнение должностных обязанностей, и выстроенной системы премиальных
выплат/вознаграждений для поощрения работников за достигнутые результаты и
эффективность работы за определенный период;
4) анализ роста уровня заработной платы с учетом корреляции роста
производительности труда;
5) внедрение единой для Компании системы показателей, с помощью которой
оценивается результативность работников;
6) совершенствование системы вознаграждения руководящих работников,
обеспечивающей взаимосвязь годового вознаграждения с выполнением задач, отвечающих
интересам Компании и Единственного акционера; простоту и прозрачность механизма
определения размера вознаграждения; зависимость размера вознаграждения от результатов
деятельности руководителя и Компании в целом. Основными условиями для выплаты
вознаграждения руководящим работникам по итогам работы за год являются: прирост

11
показателя консолидированной итоговой прибыли за отчетный год в сравнении с
предыдущим годом и выполнение установленных целевых значений по КПД,
соответствующих краткосрочным и долгосрочным стратегическим целям Компании;
7) постоянный мониторинг уровня удовлетворенности персонала системой
мотивации путем проведения анкетирования, что даст возможность оценить эффективность
предпринимаемых Компанией усилий;
8) обратная связь с работниками, позволяющая информировать их
о предпринимаемых Компанией инициативах по совершенствованию существующей
системы оплаты труда, направленной на улучшение уровня жизни работников;
9) мониторинг уровня оплаты сопоставимых должностей на рынке труда,
сравнение с уровнем конкурентов (HR-бенчмаркинг), определение положения Компании на
рынке труда. При определении уровня конкурентоспособности Компании в оплате труда
учитывается уровень базового вознаграждения и премиальные выплаты работникам;
10) пересмотр уровня оплаты труда с учетом инфляции и финансовых возможностей
Компании.

5.2. Совершенствование системы социальной поддержки работников

39. Наше видение в области социальной поддержки – социально защищенный
работник Компании, уверенный в социальной ответственности своего работодателя,
подтвержденной и закрепленной положениями принятого Кодекса социальной
ответственности Компании.
40. Стратегической целью совершенствования системы социальной поддержки
работников в Компании является выработка и внедрение единых корпоративных подходов
к реализации социальной политики.
41. Компания будет принимать меры по информированию работников о перечне
предоставляемых услуг, сравнению с социальными пакетами других организаций,
предпринимаемых инициативах Компании, направленных на улучшение социальной
защищенности работника с целью представления работником полной картины,
позволяющей сформировать его уверенность и оправданную лояльность к Компании.
42. С целью успешной реализации данного направления будут осуществлены
следующие мероприятия:
В области охраны здоровья:
1) обеспечение санитарно-гигиенических условий всех рабочих мест и создание
комфортных условий для работы;
2) организация и обеспечение финансирования мероприятий, направленных на
охрану здоровья работников;
3) внедрение многоуровневой корпоративной программы добровольного
медицинского страхования для различных категорий персонала;
4) внедрение корпоративной системы страхования;
5) проведение профилактических осмотров работников, в том числе при приеме на
работу;
6) проведение систематической пропаганды здорового образа жизни и
профилактических медицинских мероприятий среди работников с использованием
корпоративных средств массовой информации.
43. В области предоставления пакета социальных льгот работникам:
совершенствование системы предоставления материальной помощи и других видов
социальных льгот работникам.
44. В области развития и поддержания здорового образа жизни: проведение
корпоративных программ культуры и здоровья.
45. В области поддержки пенсионеров: разработка корпоративной программы
поддержки неработающих пенсионеров (привлечение в качестве консультантов, экспертов
и т.п.), реализация мероприятий по подготовке работников к выходу на пенсию,

12
предоставление оптимального мотивационного пакета (получение максимальных благ при
своевременном выходе на пенсию, снижение объема компенсации при продлении срока
выхода на пенсию); организация участия неработающих пенсионеров в праздничных и
торжественных мероприятиях, проводимых Компанией для оказания морально-
психологической поддержки.
46. В области нематериального поощрения работников: дальнейшее развитие
системы награждения работников Компании, представление к награждению
ведомственными и государственными наградами. Ежегодно будут выявляться лучшие
работники и представляются к наградам. За внесенный вклад в развитие почтово-
сберегательной отрасли, за высокие производственные и экономические показатели,
трудовые заслуги работники, ветераны отрасли выдвигаются на государственные и
ведомственные награды Республики Казахстан, на вручение почетной грамоты Компании,
памятным знаком Компании, поощрение благодарственным письмом Председателя
Правления, ценными подарками.

6. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

И ТРАНСЛЯЦИИ ЦЕЛЕЙ И ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ

6.1. Развитие корпоративной культуры

47. Наше видение корпоративной культуры Компании – высокий уровень
ответственности всех работников Компании, который подразумевает как идентификацию с
базовыми ценностями Компании, так и настойчивую, инициативную реализацию, высокое
качество работы и ее результатов, условий труда – рабочая обстановка, содержательность
работы, высокая удовлетворенность трудом, а также самого работника.
48. Стратегической целью в области развития корпоративной культуры в Компании
– создание творческой, открытой к нововведениям атмосферы, способствующей высокому
уровню вовлеченности в решение основных бизнес-вопросов, с которыми имеет дело
Компания, каждого работника на любом уровне организации, не зависимо от
географической дислокации и организационной принадлежности, Компании осознание
единства и внутренней согласованности.
49. С целью успешной реализации данного направления будут осуществлены
следующие мероприятия:
1) внедрение единого по Компании Кодекса деловой этики, закрепляющего
ценности и этические принципы, на которых строится наша работа, определяющего единые
стандарты поведения для работника Компании;
2) построение системы трансляции стратегических целей и задач Компании;
3) активное развитие всех имеющихся в распоряжении каналов коммуникации, в
том числе внутрикорпоративного портала, печатных изданий, досок объявлений,
внутренних рассылок, что способствует укреплению внутрикорпоративного
взаимодействия Компании;
4) проведение различных корпоративных мероприятий, усиливающих командную
работу (team building), благоприятную и творческую атмосферу, повышающую лояльность
работников, эмоционально сплачивающую коллектив, для чего будут проводиться
различные конкурсы для всех уровней персонала (нпр-р, «Лучший по профессии»,
«Лучший работник», «Лучшая команда», «Лучшее структурное подразделение»), активно
внедряться видеопоздравления и др.;
5) с целью получения обратной связи на периодической основе будут проводиться
анкетирование персонала на предмет удовлетворенности, вовлеченности, лояльности
персонала Компании;
6) для регулирования и контроля соблюдения основных принципов Компании
будет создана система обратной связи по этическим вопросам, предназначенная для
работников любого уровня и любой географии нахождения. При необходимости любой

13
работник может обратиться к Омбудсмену или ДКП, причем он может сделать это как
анонимно, так и персонифицировано, в соответствии с внутренними документами. В любом
случае абсолютно все «сигналы» будут приниматься к сведению, и по ним будут
проводиться внутренние расследования.

6.2. Усиление ответственности руководящих работников и линейных

менеджеров в реализации Кадровой политики Компании
50. Наше видение в закреплении ответственности за реализацию кадровой политики:
расширение роли линейных менеджеров, которым оказывают поддержку специалисты
ДКП, кадровых служб, закрепление за руководящими работниками и линейными
менеджерами ответственности за реализацию кадровых решений, использование
разработанных HR-службой инструментов, таким образом, акцент переносится на
управленческий уровень.
51. Стратегической целью в области усиления ответственности руководящих
работников и линейных менеджеров в реализации Кадровой политики является создание
такой организационной интеграции, при которой высшее руководство Компании и
линейные менеджеры принимают разработанную и хорошо скоординированную политику
управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности,
тесно взаимодействуя с ДКП и кадровыми службами филиалов и представительств.
52. Руководство Компании принимает на себя ответственность за исполнение
следующих требований:
1) соблюдать Трудовой кодекс Республики Казахстан и трудовое законодательство
государства, в котором Компания осуществляет деятельность в связи с реализацией
проектов;
2) обеспечить современный и достаточный уровень оснащенности и состояния
рабочих мест работников;
3) информировать работников о целях и задачах Компании, наиболее важных
событиях в деятельности Компании;
4) стимулировать работников на достижение высоких результатов;
5) поддерживать профессиональный рост и развитие работников;
6) обеспечить соблюдение принципов Кадровой политики;
7) развивать корпоративную культуру и корпоративный дух Компании.
53. Линейные менеджеры принимают на себя ответственность за соблюдение
следующих требований:
1) предоставлять работнику необходимые условия и полномочия для выполнения
его работы;
2) информировать работника о целях и задачах, стоящих перед Компанией,
структурным подразделением, разработать совместно с работником индивидуальные цели и
задачи, предоставлять обратную связь по результатам их выполнения;
3) информировать работника обо всех значимых событиях в сфере их деятельности;
4) предоставлять работнику возможности для развития его потенциала;
5) направлять работника на обучающие мероприятия на основе потребности в
обучении и в соответствии с планами обучения, проведение анализа степени применения
работником полученных знаний и навыков на практике;
6) мотивировать работника на достижение результатов и вознаграждение по
результатам труда;
7) поддерживать и активно внедрять корпоративные ценности Компании;
8) эффективную реализацию основных положений кадровой политики, активное
использование в работе разработанных и внедренных в Компании инструментов кадрового
менеджмента.

14
 54. С целью усиления ответственности руководящих работников и линейных
менеджеров в реализации единой кадровой политики Компания будут проводить
следующие мероприятия:
1) развитие у линейных менеджеров компетенций, необходимых для работы с
персоналом, объяснение важности проводимых мероприятий по работе с персоналом;
2) включение в повседневные обязанности линейных менеджеров работу с
персоналом, посредством системы оценки и должностных инструкций;
3) разработка и внедрение четкой и ясной системы оценки работы руководящих
работников и линейных менеджеров;
4) обеспечение консультационной поддержки руководителя со стороны ДКП и
кадровых служб;
5) планирование части бюджета на программы по развитию лидерства высшего
звена и линейных менеджеров.

6.3. Реорганизация кадровых служб филиалов и представительств

в соответствии с принципами и требованиями Кадровой политики
55. Наше видение организации системы управления персоналом: система
управления персоналом Компании строится на основе сочетания централизации ряда
важнейших функций с последовательной децентрализацией кадровых служб в филиалах и
представительствах.
56. Создание такой системы достигается путем:
1) централизации методологической работы по управлению персоналом,
разработки внутренних документов по управлению персоналом, формирования
унифицированных подходов к управлению персоналом;
2) стандартизации процессов управления по всей Компании;
3) внедрения единых принципов корпоративной кадровой политики и
корпоративных стандартов работы с персоналом;
4) разработки и внедрения сквозной системы показателей и кадровой отчетности
филиалов и представительств;
5) контроля интегрированных процессов управления персоналом через регулярное
проведение кадрового аудита;
6) усиления роли кадровых служб путем их подчинения непосредственно первому
руководителю филиала и представительств;
7) укомплектованности кадровых служб достаточным количеством
квалифицированных специалистов для выполнения поставленных задач;
8) достаточного финансирования расходов на персонал и HR-проекты.
57. С целью успешной реализации данного направления будут осуществлены
следующие мероприятия:
1) Единая система управления данными в сфере HR;
2) анализ бизнес-процессов и поиск лучших практик в сфере управления
персоналом;
3) оптимизация кадровых бизнес-процессов;
4) система мониторинга качества сервиса управления персоналом по филиалам и
представительствам;
5) развитие автоматизированной системы управления персоналом по направлениям
деятельности, тиражирование развития автоматизированных систем по всей Компании;
6) разработка концепции регулярного мониторинга уровня удовлетворенности
трудом, дисциплины и вовлеченности, разработка инструментария мониторинга;
__________________________________________

15