Bernal, Giraldo, Mojica, Vidal-Guia 1 - Compras

Actividad 1 – Gestión de compras y estrategias de aprovisionamiento.
Grupo 1
Universidad EAN
UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

GESTIÓN DE COMPRAS Y ESTRATEGIAS DE APROVISIONAMIENTO – GRUPO 1
GUIA No.1. COMPONENTE GRUPAL
PRESENTADO POR
DIEGO ALBERTO GIRALDO

EDNA LORENA MOJICA VALENTIN
MARIA MERCEDES BERNAL CERQUERA
BRIGITTE KAREN VIDAL OLARTE
TUTOR
DAVID PULIDO FERNANDEZ
BOGOTÁ D.C 11 DE FEBRERO 2018

Actividad 1 – Gestión de compras y estrategias de aprovisionamiento. Grupo 1
Universidad EAN
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................. 5
JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................................................. 6
OBJETIVOS ..................................................................................................................................................... 7
METODOLOGÍA ............................................................................................................................................. 8
Actividad 1 – Trabajo Grupal......................................................................................................................... 9
PARTE A. ........................................................................................................................................................ 9
PARTE B. ...................................................................................................................................................... 17
PARTE C ....................................................................................................................................................... 30
PARTE D....................................................................................................................................................... 34
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................... 40
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................................. 43
Universidad EAN
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Ciclo Logístico Grupo BIOS ............................................................................................ 18

Ilustración 2. Matriz de Kraljic del Proceso de Compras Grupo BIOS. ........................................... 21
Ilustración 3. Estrategias de acuerdo a la clasificación Kraljic .......................................................... 22
Ilustración 4. Nivel de apalancamiento vs. nivel de endeudamiento ............................................... 24
Ilustración 5. ROE vs. ROI ...................................................................................................................... 25
Ilustración 6. Activos Vs. Pasivos .......................................................................................................... 26
Ilustración 7. Perfil del Gasto en las compras ..................................................................................... 28
Ilustración 8. Perfil del Gasto sin Materias Primas ............................................................................. 29
Ilustración 9. Beneficios con estrategia "Ganar-Ganar" ..................................................................... 39
Universidad EAN
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Escenario inicial .......................................................................................................................... 9

Tabla 2. Escenario a ................................................................................................................................ 10
Tabla 3. Escenario b ................................................................................................................................ 11
Tabla 4. Escenario c ................................................................................................................................ 12
Tabla 5. Escenario d ................................................................................................................................ 13
Tabla 6. Escenario e ................................................................................................................................ 14
Tabla 7. Escenario actual ....................................................................................................................... 15
Tabla 8. Rendimiento sobre los activos ................................................................................................ 16
Tabla 9. Presupuesto de Gastos 2018 de la compañía ..................................................................... 27
Tabla 10. Comparación entre empresa seleccionada e industria gas y Petróleo .......................... 31
Tabla 11. Beneficios bilaterales de la estrategia ABF ........................................................................ 36
Universidad EAN
INTRODUCCIÓN
En la actualidad hay un alto porcentaje de los ingresos que invierten las compañías al
aprovisionamiento considerándose esta como una actividad importante dentro de la
organización ya que está relacionada con la calidad de los bienes que se les entregue
al cliente. Depende de los insumos que se adquieran desde un inicio, para que el
producto tenga la calidad esperada.
Es por eso importante buscar fuentes que aporten y que den valor por parte del
abastecimiento de la empresa. Entre estos se encuentra el establecer una adecuada
relación con los proveedores, quienes integran la cadena de suministro e inician el flujo
del proceso del producto con la entrega de los insumos.
A continuación, se presentará el desarrollo de la primera guía del curso iniciando

con la solución a los problemas planteados. Posterior a esa primera parte, se
caracterizará la empresa elegida para realizarle el análisis correspondiente sobre sus
necesidades de suministro, su capacidad de compra mediante el establecimiento del
perfil de gasto del mismo. Para la parte C del presente trabajo, se analizará el caso de
estudio indicado y se comparará entre el suministro de la empresa elegida con el del
caso, para establecer finalmente la estrategia de suministro. Por último, se hará un
análisis del caso propuesto en donde se plantearán las posibles opciones que se
pueden tener en cuenta para manejar la relación proveedores – empresa.
Universidad EAN
JUSTIFICACIÓN
Como futuros gerentes de la cadena del abastecimiento, es importante desarrollar y

adquirir las competencias necesarias para desempeñar un buen papel a la hora de
actuar en el ambiente laboral.
Una de las formas para adquirir estas competencias, es a través del estudio,
comprensión, análisis e interpretación de los conceptos teóricos y de casos de estudio,
que presenten ejemplos de la vida real dentro de una cadena de suministro en donde
tenga que interactuar el líder de abastecimientos y quien tenga que resolver diferentes
problemas del tema a profundizar.
Adicional a lo anterior, el análisis de una empresa a la cual se tenga el acceso, es

muy enriquecedor para trabajar los temas propuestos, ya que se puede conocer en ella
de primera mano lo que se aprende mediante la teoría, además del aporte que se le
entrega a la organización gracias al estudio enfocado a las compras y al
abastecimiento.
Universidad EAN
OBJETIVOS
Objetivo General
Comprender la importancia y las implicaciones que tienen las estrategias de un

aprovisionamiento eficaz y eficiente de materiales, bienes y servicios que aseguren la
disponibilidad de los requerimientos y el enfoque de una gestión de abastecimiento que
aporte al desarrollo y generación de valor de la cadena de abastecimiento.
Objetivos específicos
Resolver problemas en los niveles operacionales, tácticos y estratégicos mediante

herramientas cuantitativas y cualitativas que faciliten la resolución de los
requerimientos planteados.
Seleccionar una empresa, elaborar su perfil para el proceso de compras y

suministro y hacer una comparación de ella con el caso propuesto.
Analizar el caso de estudio para ver la complejidad de las organizaciones y el

entorno con el fin de tomar decisiones estratégicas basadas en resultados y evidencias
objetivas para el posicionamiento empresarial.
Analizar la colaboración que debe haber entre los proveedores y la empresa

apoyados por estrategias que satisfagan las necesidades de los grupos de interés.
Universidad EAN
METODOLOGÍA
El aprendizaje se desarrolla en un ambiente de trabajo en equipo y basado en las

diferentes lecturas propuestas para la guía, mas puntualmente en los conceptos claves
identificados en esta unidad temática para el análisis de las estrategias de
abastecimiento y suministro.
Se divide cada una de las partes de la guía para ser investigada y trabajada con el
fin de desarrollar correctamente los planteamientos propuestos en esta primera
actividad. Posterior a ello, se socializa lo trabajado para complementar cada uno de los
puntos a resolver.
Universidad EAN
Actividad 1 – Trabajo Grupal
PARTE A.
Realicen el siguiente ejercicio utilizando los conceptos y modelos explicados en los
capítulos 2 y 3 de su texto guía. Recuerden que sus respuestas deben argumentarse
de manera profesional.
Una empresa con ventas anuales de $5.500 millones invierte el 50 % de sus ventas
en el costo de los bienes vendidos. Los gastos generales absorben $800 millones. La
mano de obra y los sueldos son $1.500 millones. De esta forma, se obtiene una utilidad
de $450 millones. Los activos son de $20 millones, de los cuales el 20% son
inventarios.
1. Si la empresa puede: incrementar el volumen de ventas, elevar el precio,

reducir la mano de obra y los salarios, disminuir los gastos generales o reducir el
costo de los bienes vendidos, ¿qué cambio (porcentual) en cada categoría se
necesitaría para incrementar las utilidades en 500 millones?
Tabla 1. Escenario inicial
Rubro Sigla Valor

Ventas V: $ 5,500.00
Costo De los
Bienes CB 50% de
Vendidos las vetas $ 2,750.00
Gastos
Generales: G: $ 800.00
Mano de obra
y salarios MS: $ 1,500.00
Activos A: $20.00
Universidad EAN
I: 20% de
Inventarios los activos $4.00
Utilidad Neta U: $ 450.00
Fuente. elaboración propia
Para que la utilidad aumente en $500 millones (90%), es decir sean en total $950
millones, y teniendo en cuenta que la utilidad neta es igual a: las ventas menos los
costos de las vetas y de los gastos generales y de mano de obra: U: V-CB-G-MS,
procedemos a calcular cuánto tendrían que ser las ventas/costos de los bienes
vendidos, gastos generales, mano de obra y salarios, para una utilidad neta de 950
millones, presentando los siguientes escenarios (Anexo 1 en Excel con los cálculos
detallados y tomando todos los decimales):
a. Aumento valor de ventas – sin modificar el costo de los bienes vendidos

(incremento de precio)
Tabla 2. Escenario a
Rubro Sigla Valor

Ventas V: ?
Costo De los
Bienes
Vendidos CB: (v0.5) $ 2,750.00
Gastos
Mano de obra
y servicios MS: $ 1,500.00
Utilidad Neta U: $ 950.00
Fuente. Elaboración propia
Teniendo en cuenta U: V-CB-G-MS

Universidad EAN
V: U+CB+G+MS
V: U+2750-800-1500
V: 950+2750+800+1500
V: $6000
Las ventas deberían ser $6000 millones es decir incrementarse los precios en un 9%.
b. Aumento de ventas – Modificando el costo de los bienes vendidos (incremento

de volumen)
Tabla 3. Escenario b
Rubro Sigla Valor

Ventas V: ?
Costo De los
Bienes
Vendidos CB: (v0.5) $ 2,750.00
Gastos
Mano de obra
y servicios MS: $ 1,500.00
Utilidad U: $ 950.00

V: U+CB+G+MS
V: U-(v0.5)-800-1500
V: 950+(0.5v)+800+1500
Universidad EAN
V: $6500
Las ventas deberían ser $6500 millones es decir incrementarse el volumen de ventas
en un 18.18%.
c. Reducir los costos de los bienes vendidos
Tabla 4. Escenario c
Rubro Sigla Valor

$
Ventas V: 5,500.00
Costo De los
Bienes Vendidos CB: ?
$
Gastos Generales: G: 800.00
Mano de obra y $
servicios MS: 1,500.00
$
Utilidad U: 950.00
Fuente elaboración propia

V: U+CB+G+MS
CB:U+G+MS-V
CB:950+800+1500-5500
CB: 2250
Los costos de los bienes vendidos deben reducirse a 2250 millones, es decir en un
18.18%
d. Reducir mano de obra y salarios

Universidad EAN
Tabla 5. Escenario d
Rubro Sigla Valor

$
Ventas V: 5,500.00
Costo De los $
Bienes CB: 2,750.00
$
Gastos Generales: G: 800.00
Mano de obra y
servicios MS: ?
$
Utilidad U: 950.00

V: U+CB+G+MS
MS: V-U-CB-G
MS:5500-950-2750-800
MS: 1000
La mano de obra y salarios deberían reducirse a 1000 millones es decir 33.33%

Universidad EAN
e. Disminuir los Gastos Generales
Tabla 6. Escenario e
Rubro Sigla Valor

$
Ventas V: 5,500.00
Costo De los $
Bienes CB: 2,750.00
Gastos Generales: G: ?
Mano de obra y $
servicios MS: 1,500.00
$
Utilidad U: 950.00

V: U+CB+G+MS
G: V-U-CB-MS
G:5500-950-2750-1500
G:300
Los gastos generales deben disminuir a 300 millones es decir en un 62.5%
2. Si lo precios de los materiales adquiridos (es decir, costo de los bienes

vendidos) puede reducirse en un 7% ¿Qué rendimiento sobre los activos puede
lograrse? (Anexo 1 en Excel con los cálculos detallados y tomando todos los
decimales):
Universidad EAN
Tabla 7. Escenario actual
Escenario con reducción de los costos

de los bienes vendidos en 7%
Rubro Sigla Valor Rubro Sigla Valor
Ventas V: $ 5,500.00 Ventas V: $ 5,500.00
Costo De los CB: Costo De los
Bienes V0.5 $ 2,750.00 Bienes CB: $ 2,557.50
Gastos
Generales: G: $ 800.00 Gastos Generales: G: $ 800.00
Mano de
obra y Mano de obra y
servicios MS: $ 1,500.00 servicios MS: $ 1,500.00
Utilidad U: $ 450.00 Utilidad U: $ 652.50
Teniendo en cuenta que:
Margen de la Utilidad es: Utilidad / Ventas
Rotación del inventario es: Ventas / Activos Totales
Rendimiento sobre los activos: Rotación de los inventarios/ Margen de la utilidad
Tenemos los siguientes resultados:
RSA Actuales
Universidad EAN
Tabla 8. Rendimiento sobre los activos
ACTIVOS COSTO DE LOS GASTOS MANO DE OBRA- MARGEN DE RORACION DEL

INVETARIO VENTAS UTILIDAD RSA
TOTALES BIENES VENDIDOS GENERALES SALARIOS UTILIDAD INVENTARIO
$ 4.00 $ 5,500.00 $ 20.00 $ 2,750.00 $ 800.00 $ 1,500.00 $ 450.00 8% 275.00 2250%
RSA con reducción de los costos de los bienes vendidos en 7%
ACTIVOS COSTO DE LOS GASTOS MANO DE OBRA- MARGEN DE RORACION DEL

INVETARIO VENTAS UTILIDAD RSA
TOTALES BIENES VENDIDOS GENERALES SALARIOS UTILIDAD INVENTARIO
$ 4.00 $ 5,500.00 $ 20.00 $ 2,557.50 $ 800.00 $ 1,500.00 $ 642.50 12% 275.00 3213%
¿Cómo se compara esto con el rendimiento sobre los activos actuales?
RSA Actuales: 2250%
RSA con reducción de los costos de los bienes vendidos en 7%: 3213%
Con una reducción de los costos de los bienes vendidos en 7% se tiene un

incremento sobre los activos actuales en 963%.
Es así como se observa el efecto financiero significativo del suministro, teniendo una
contribución directa sobre la utilidad neta y rendimiento de los activos, y de esta forma
logrando las metas y estrategias de la organización, en este ejemplo el rendimiento de
los activos paso de 2250% a 3212%, como resultado de la reducción de los costos de
los bienes vendidos en un 7%.
Universidad EAN
PARTE B.
Seleccionen una empresa de manufactura o de servicios donde puedan acceder
fácilmente a la información relacionada con el proceso de compras y suministro y
realicen las siguientes actividades:
1. Descripción de la empresa.
Grupo BIOS es una compañía Matriz líder en el sector Agroindustrial en

Colombia, enfocada en la cadena de integración de producción de proteína
animal. La compañía la componen las siguientes empresas:
 Contegral S.A. y FINCA S.A.S, compañías productoras de alimento
concentrado para animales de todas las especies.
 PIC Colombia, compañía encargada de la genética porcina
 FRIKO, compañía productora de carne de pollo
 La Fazenda, compañía productora en sociedad con Aliar S.A. productora
de carne de cerdo.
 Avícola AAA, compañía productora de huevo
 Operación portuaria de graneles en sociedad con Compas en los puertos
de Buenaventura, Tolú y Aguadulce.
 GranKarga, compañía operadora de transporte logístico en Colombia
 Fundación Grupo BIOS, fundación encargada de desarrollar la
comunidad del campo
 Socio estratégico de Aliar S.A., para el cultivo de tierras especialmente
de maíz y frijol soya.
2. Misión, visión, objetivos, política de calidad.
Teniendo en cuenta que el Grupo BIOS se consolidó como holding en el año 2016,
su misión, visión, objetivos y política de calidad están en construcción, pero se
Universidad EAN
están elaborando bajo la premisa de “Hacer mejor el campo Colombiano, con

precios justos y de la mejor calidad” sus objetivos están orientados al desarrollo del
campo colombiano, como se puede ver claramente en la consolidación de la
integración vertical de la cadena de suministros, teniendo sociedades desde los
puertos para el recibo de materias primas, cultivos de campos para materias primas,
producción de alimento concentrado para animales, genética porcina, producción de
proteína y distribución en canales directos y retail con compromiso social y
responsable basado en las políticas de RSE direccionadas desde todas sus
empresas y trabajando con la comunidad mediante su Fundación Grupo BIOS.
3. Modelen e ilustren el ciclo logístico de la empresa.
Ilustración 1. Ciclo Logístico Grupo BIOS
Fuente. Elaboración Propia

Universidad EAN
4. Identifiquen y expliquen la estrategia de compras o abastecimiento definida para la

organización. Si la compañía no cuenta con una estrategia de abastecimiento,
suministro o compras formales, realicen la definición de la misma. Para su desarrollo
tengan en cuenta los conceptos de abastecimiento estratégico expuestos en el objeto
de aprendizaje Abastecimiento estratégico, así como los aspectos estratégicos más
importantes necesarios para toda decisión de compra mencionados en el objeto de
aprendizaje Matriz de diseño de adquisición-compra.
Las compras en la organización tienen dos frentes de trabajo: Compras Nacionales

y Compras Internacionales, ambas se basan en una estrategia de economía de escala
resultado de la integración horizontal de las empresas de la compañía. Se realizó un
trabajo de estandarización de varios parámetros como formulaciones (materias primas
para elaboración de alimento balanceado para todas las compañías), insumos,
compras de repuestos mecánicos, eléctricos, dotación de seguridad y salud en el
trabajo, uniformes, compras de elementos de cafetería, con el fin de aprovechar precios
competitivos y generar compras por volúmenes los cuales dieron como resultado
disminución del costo de consecución.
Anualmente se clasifican las compras de acuerdo al tipo de producto, y se lanzan
convocatorias a los proveedores para que hagan su propuestas comerciales con el fin
de escoger mediante alianzas estratégicas proveedores con el objetivo de fidelizar las
compras y realizar una negociación “gana-gana” entre ambas partes, dando los
volúmenes presupuestados para el año con el fin de obtener el mejor precio posible.
Esto no aplica para materias primas “comodities” que se muevan según el valor en la
bolsa de Chicago, este tipo de productos se negocia cada vez que se va a realizar una
importación, dependiendo del valor en la bolsa se definen las cantidades de
aprovisionamiento.
Las compras se clasifican mediante una denominación ABC en donde:
 Insumos tipo A: Son los críticos requeridos para la operación, que paran el
negocio o proceso productivo, pueden ser importados con tiempos de
Universidad EAN
aprovisionamiento largos, no tenerlos genera un impacto importante en la

organización o que son de alto costo y necesitan una custodia o tratamiento
especial. Normalmente se manejan por unas políticas de reabastecimiento de
acuerdo a puntos de reorden y se auditan mensualmente por contraloría y
auditoría interna. Ejemplos:
o Materias Primas Importadas (Maíz, Soya). El 60% de las formulas tienen
estas materias primas.
o Materias Primas con Control Antinarcóticos. (ejemplo para la refinación
del aceite se requiere Acetona, el cual tiene regulación nacional.
o Motores para Molinos: Si un motor falla y no hay disponibilidad, el
proceso productivo para y son de alto costo.
o Chumacera para rotor de secador de afrecho: tiene un valor comercial de
US$30.000, debe custodiarse de manera especial.
 Insumos tipo B: Son insumos de importante manejo (costo, disponibilidad, etc.),
pero su ausencia no para el negocio. Son de alto costo, o críticos para la
seguridad el personal. Normalmente se encuentran en plaza nacional y son de
fácil consecución, pero necesitan control. Ejemplo:
o Combustibles para calderas
o Cadenas para transmisión de potencia
o Elementos de seguridad Ocupacional
 Insumos tipo C: Son elementos, materias primas, que su ausencia no genera
impacto en la compañía, y su consecución es fácil en el mercado. En palabras
más concretas se consigue en menos de una hora en cualquier establecimiento
comercial. Ejemplo:
o Elementos de Oficina
o Elementos de Cafetería
o Elementos de Aseo
o Agua
Universidad EAN
Las compras de los insumos se realizan por medio de un Software llamado COUPA, el
cual trabaja mediante un ambiente similar al de AMAZON, donde se lanza un
requerimiento y dependiendo del perfil del solicitante pasa por una cadena de
aprobación la cual controla el gasto y el nivel de consecución de insumos.
De acuerdo con la Matriz de Kraljic, la clasificación de las compras en el grupo BIOS se

establece de la siguiente manera:
Ilustración 2. Matriz de Kraljic del Proceso de Compras Grupo BIOS.
Productos Apalancados: Productos Estratégicos:

R
i -Empaque del Producto Terminado -Materias Primas Importadas
e -Productos Quimicos de Laboratorio -Repuestos de alto costo
s -Combustibles (ACPM, Carbón, Gas) -Repuestos críticos que paran el proceso Alto
g -Herramientas de trabajo productivo
o -Aminoacidos
F
i
n Productos Rutinarios (No Críticos): Productos Cuello de Botella:
a
n -Elementos de Seguridad y Salud en el -Premezclas
c trabajo -Harinas de Origen animal
i -Insumos de Oficina -Drogas y Antibióticos Bajo
e -Insumos de Cafetería -Insumos regulados por anti-narcóticos.
r -Insumos de Aseo y Desinfección
o
Riesgo de Aprovisionamiento
Igualmente, y basados en la teoría de Kraljic, las estrategias para cada tipo de

producto de acuerdo a su criticidad se determinan de la siguiente manera:
Universidad EAN
Ilustración 3. Estrategias de acuerdo a la clasificación Kraljic
R Productos Apalancados: Productos Estratégicos:

i Se realizan negociaciones a largo plazo Se negocian con proveedores confiables, de
e (anuales) definiendo precios fijos, pago de musculo financiero y renombre en el mercado.
s contado para descuentos financieros, se Se generen confianza y den garantía de
g maneja inventario en las instalaciones del suministro y calidad. Se realizan Alto
o proveedor para garantizar suministro o figuras negociaciones de contado para lograr
de consignación. descuentos importantes por pronto-pago. Se
F maneja inventario en las instalaciones propias
i para garantizar manejo y disponibilidad.
n Productos Rutinarios (No Críticos): Productos Cuello de Botella:
a Se tienen los insumos estrictamente necesarios Se realizan compras locales y se manejan
n para el desarrollo de la operación o demanda inventarios bajos pero que garanticen la
c del cliente interno. Se compra a proveedores operación. Se realizan negociaciones con
i locales para economías de fletes en contratos los cuales presentan compromisos Bajo
e suministros. contractuales para garantizar el suministro.
r
o
Riesgo de Aprovisionamiento
Fuente. Elaboración propia.
5. Identifiquen las necesidades de suministro de la organización.

Actualmente el equipo de compras de la compañía es un equipo que no está
completamente familiarizado con los requerimientos de cada una de las necesidades
específicas de cada unidad estratégica de negocio, la transversalización de las
compras se realizó simplificando el equipo administrativo, para lo cual algunas
unidades de negocio se quedaron si representantes en este equipo, allí se presentan
dificultades pues en ocasiones con la estandarización y por omisión de conocimiento
del funcionario se realizan compras las cuales no son asertivas por la condición
especifica del negocio. Un ejemplo concreto y muy sencillo, es la consecución de los
cascos de seguridad, para las plantas de alimento concentrado, requieren cascos que
cumplan las condiciones de comodidad y resistencia mecánica según la norma de SST,
mientras que un casco de seguridad para un operador de un beneficiadero de pollo,
requiere el mismo casco, pero con condiciones adicionales de inocuidad, propiedades
dieléctricas y aislamiento térmico para lograr los objetivos de seguridad dada la
naturaleza del trabajo. En este orden de ideas, la organización requiere de un plan de
Universidad EAN
capacitación, entrenamiento y conceptualización de cada unidad de negocio para que

el comprador entienda las necesidades de cada negocio y no solo buscar el beneficio
económico “percé” que genera la gestión de una buena compra.
También se han identificado falencias en el conocimiento del software de compras
COUPA por parte de los usuarios, pero es normal dado que la aplicación es reciente y
aún no se ha desarrollado la curva de aprendizaje de los usuarios.
La compañía está muy expuesta como el resto de compañías en general por las
condiciones geográficas y calidad de las carreteras del país, así como las condiciones
de seguridad de las vías. Un paro de transportadores con duración de mas de veinte
días puede causar problemas en el suministro de materias primas e insumos, por esto
es necesario abrir el portafolio de proveedores para tener alternativas locales en cada
zona ubicada de cada unidad de negocio.
6. Analicen la capacidad de compra de la compañía mediante el establecimiento

del perfil de gasto de la misma.
El Grupo tiene la unidad de negocio de Alimento Balanceado y Genética Porcina bien

establecido en el país, con buen nombre lo cual genera el 50% del ingreso por ventas
del grupo. Estos ingresos debido al perfil del riesgo del cliente en la agroindustria, en
donde sus activos son animales vivos (cerdos, pollos, vacas lecheras, ganado para
carne, peces), tienen alta volatilidad, las políticas de negocio para estos clientes
establecen negociaciones de venta de contado, en donde un 60% del ingreso por
ventas se generan de esta manera. Esto hace que la capacidad de compra del grupo
sea alta, pues tiene una liquidez importante la cual le permite negociar compras a los
proveedores estratégicos y de mayor volumen de contado, lo cual permite descuentos
por “pronto-pago” importantes los cuales se ven reflejados en el costo de venta del
producto.
Universidad EAN
El apalancamiento financiero muestra un índice de 131%, lo cual muestra que la financiación

mediante deuda está bien soportada para no bajar la rentabilidad de los accionistas.
Ilustración 4. Nivel de apalancamiento vs. nivel de endeudamiento
Fuente. Superintendencia de Sociedades.
El nivel de endeudamiento durante los últimos tres años presenta una tendencia
incremental dado por proyectos de ampliación de capacidad productiva los cuales han
logrado los resultados esperados, pues el costo financiero de la deuda es inferior al
margen generado por las ventas. (5% del interés vs. 8% del margen neto)
El retorno sobre el patrimonio se ve también en tendencia creciente, si bien el nivel de

endeudamiento ayuda a este indicador, el margen neto sobre las ventas soporta un
ROE y un ROI adecuado para la rentabilidad del negocio.
Universidad EAN
Ilustración 5. ROE vs. ROI
La liquidez es la capacidad financiera de una compañía para cumplir con sus

necesidades a corto plazo, Fernandez y Junqueira (2008).
La liquides de la compañía está definida por los activos corrientes y los pasivos
corrientes ($430 mm/ $260mm = 1.6345) este resultado es un nivel de liquidez muestra
un resultado satisfactorio y financieramente solido para cumplir con sus deudas a corto
plazo específicamente para las compras de sus suministros e insumos.
Universidad EAN
Ilustración 6. Activos Vs. Pasivos
7. Elaboren el perfil de gasto de la compañía
El perfil de gasto de la compañía en el procesode compras se presupuestan de

acuerdo a los rubros establecidos desde el direccionamiento estratégico con los
indicadores de gestión de cada stakeholder.
El proceso de compras presupuesta los gastos del año y manufactura incluye los
servicios de mantenimiento que requieren gestión de compras. Para el 2018 estos son
los presupuestos establecidos (Datos en miles de pesos).
Universidad EAN
Tabla 9. Presupuesto de Gastos 2018 de la compañía

PRESUPUESTO DE COMPRAS 2018
Ppto MP Ppto MP Costos de Insumos I. Aseo y Insumos de Servicios de
Mes Ppto de Ventas Total MP
Importadas Nacionales Publicidad Oficina Desinfección Cafeteria Mtto
Ene $ 73,066.5 $ 32,879.9 $ 21,919.9 $ 54,799.9 $ 73.1 $ 3.7 $ 87.7 $ 1.75 $ 730.7
Feb $ 70,189.0 $ 31,585.0 $ 21,056.7 $ 52,641.7 $ 70.2 $ 3.5 $ 84.2 $ 1.68 $ 701.9
Mar $ 75,445.2 $ 33,950.4 $ 22,633.6 $ 56,583.9 $ 75.4 $ 3.8 $ 90.5 $ 1.81 $ 754.5
Abr $ 76,709.0 $ 34,519.0 $ 23,012.7 $ 57,531.7 $ 76.7 $ 3.8 $ 92.1 $ 1.84 $ 767.1
May $ 77,445.2 $ 34,850.4 $ 23,233.6 $ 58,083.9 $ 77.4 $ 3.9 $ 92.9 $ 1.86 $ 774.5
Jun $ 75,430.2 $ 33,943.6 $ 22,629.1 $ 56,572.7 $ 75.4 $ 3.8 $ 90.5 $ 1.81 $ 754.3
Jul $ 77,765.3 $ 34,994.4 $ 23,329.6 $ 58,323.9 $ 77.8 $ 3.9 $ 93.3 $ 1.87 $ 777.7
Ago $ 81,267.8 $ 36,570.5 $ 24,380.3 $ 60,950.8 $ 81.3 $ 4.1 $ 97.5 $ 1.95 $ 812.7
Sep $ 78,030.2 $ 35,113.6 $ 23,409.1 $ 58,522.7 $ 78.0 $ 3.9 $ 93.6 $ 1.87 $ 780.3
Oct $ 80,809.0 $ 36,364.1 $ 24,242.7 $ 60,606.8 $ 80.8 $ 4.0 $ 97.0 $ 1.94 $ 808.1
Nov $ 80,557.8 $ 36,251.0 $ 24,167.3 $ 60,418.3 $ 80.6 $ 4.0 $ 96.7 $ 1.93 $ 805.6
Dic $ 82,817.8 $ 37,268.0 $ 24,845.3 $ 62,113.3 $ 82.8 $ 4.1 $ 99.4 $ 1.99 $ 828.2
Total $ 929,533.0 $ 418,289.8 $ 278,859.9 $ 697,149.7 $ 929.5 $ 46.5 $ 1,115.4 $ 22.3 $ 9,295.3
Fuente. Elaboración propia desde la información presupuestal de la compañía. (datos en miles

de pesos).
El perfil de gasto se compone de la siguiente forma según la siguiente ilustración en

donde se puede observar que mas del 90% del perfil del gasto corresponde a materias
primas especialmente importadas, específicamente Maíz, Frijol Soya y Torta de Soya
de los Estados Unidos, Aminoácidos de China y Harinas de origen animal de Sur
América.
Universidad EAN
Ilustración 7. Perfil del Gasto en las compras
Fuente. Elaboración Propia desde el presupuesto de compras 2018 de la compañía.
Con el fin de identificar la gestión de compras nacionales, se sacaron las compras

de materias primas para analizar de una forma mas ponderada el perfil del gasto en la
compañía para las compras, y se identifica claramente otra brecha importante donde
los servicios de mantenimiento de las plantas y vehículos corresponden al rubro más
representativo seguido de los combustibles para operarlos.
Universidad EAN
Ilustración 8. Perfil del Gasto sin Materias Primas
Fuente. Elaboración Propia desde el presupuesto de compras.

Universidad EAN
PARTE C
Teniendo en cuenta el siguiente caso de estudio que puede ser obtenido de:
http://businesscasestudies.co.uk/opito/the-importance-of-sustainable-purchasing-and-
supply/introduction.html#axzz3nwNv2K6T, así como los aspectos estratégicos más
importantes para toda decisión de compra expuestos en el objeto de aprendizaje Matriz
de diseño de adquisición-compra, desarrolle:
Instrucciones específicas para desarrollar las actividades
1. De acuerdo con el caso de estudio realice una comparación entre el suministro de

las empresas mencionadas y la compañía seleccionada comparando los siguientes
aspectos: La complejidad de la cadena de abastecimiento, el tipo de demanda para
cada una de ellas y los riesgos a los que está expuesta su estrategia de suministros.
Universidad EAN
Tabla 10. Comparación entre empresa seleccionada e industria gas y Petróleo
COMPARACIÓN ENTRE EMPRESA SELECCIONADA Y LA INDUSTRIA PETROLERA

EMPRESA SELECCIONADA
CARACTERISTICA A ANALIZAR INDUSTRIA PETROLERA Y GAS
(Grupo Bios)
La actividad en el suministro no requiere alto nivel
La actividad en el suministro requiere altos niveles
de especialidad en la compra. Las fichas ténicas
de habilidad del comprador en el conocimiento
de los productos solicitados brindan información
técnico dado la complejidad del proceso.
suficientte para una compra confiable.
Las compras son en terminos generales de alto Las compras son de costo variable, las mas
costo, desde decisiones de subcontratar representativas son de materias primas macros
plataformas petroleras, hasta consecución de (comodities), negociaciones que se presentan en
insumos complejos para excabación de posos. la bolsa de valores de Chicago.
La cadena de suministros es muy amplia, con La cadena de suministros no es tan amplia. 80%
Complejidad de la cadena de proveedores a nivel mundial de proveedores son locales.
Abastecimiento Dado que el proceso es contínuo y de ventas muy
estables, las compras se hacen con modelos de
Requiere alta confiabilidad de la entregas (nivel de
suministros estadísticos que permiten tener
servicio) dados los costos del lucro cesante
buffers de inventarios los cuales suplen
incumplimientos de los proveedores.
El Lead-Time es variable, las importaciones de
comodities y algunos repuestos son largos, entre
Se presentan Lead-Times altos para el suministro.
uno y tres meses, pero el 80% de los
(meses)
requerimientos son de corto plazo y consecución
local.
Estacionalidad: Depende de las condiciones
climáticas de los paises productores y la demanda
Estacionalidad: no es relevante, pues depende del
de los productos que normalmente aumenta en el
hallazgo de fuentes de petroleo y gas. La
ultimo trimestre del año. Para las materias primas
busqueda es constante.
Tipo de demanda para cada una estacionales, se negocian otros productos
de ellas. alternos con iguales propiedades nutricionales.
Las compras se establecen bajo pedido en su
Las compras se hacen por punto de reorden para
mayoría dadas las características especiales de
inventario, dada la estabilida de la demanda y la
cada pozo, lugar geográfico establecido, calidad
confiabilidad de los presupuestos de ventas.
del suelo, etc.
Factores Macroeconómicos (Inflacion, oferta y Factores Microeconómicos (Comportamiento del
demanda, comportamiento de las bolsas de consumo de proteina animal en el país, precio de
Riesgos a las que está expuesta valores) la canasta familiar)
Factores Geopolíticos (Situación de orden público, Factores Geopolíticos Locales (Orden público,
su estratégia de suministros guerras mundiales, etc) paros de gremios, seguridad pública)
Factores Climáticos Locales (Estado de
Factores Climáticos (Desastres Naturales)
Carreteras nacionales)
Universidad EAN
2. Por medio de un análisis sistemático establezca la estrategia de suministro con

respecto a hacer o comprar considerando los aspectos mencionados en el video: La
eficiencia en el abastecimiento la nueva herramienta de la competitividad empresarial
(objeto de aprendizaje La eficiencia en el abastecimiento la nueva herramienta de
la competitividad empresarial).
La presentación realizada por el Dr. Vallejo hace énfasis en que si bien, durante las
últimas décadas el ciclo de compras ha evolucionado de una forma importante, en la
mediana y pequeña empresa se ha rutinizado y ha dejado de innovar. En
consecuencia, es necesario trabajar en estrategias que permitan sacudir el área de
suministros para poder lograr una alineación con los objetivos de la compañía.
Las estrategias básicamente se derivan de las siguientes ideas:
 Aprovechar la economía de escala como apalancamiento financiero

desarrollando capacidades que logren ahorros que redunden en mayor utilidad
del producto terminado.
 La competitividad actualmente es enorme, según el Dr. Vallejo, esto es una
ventaja importantísima para el diario buscar de proveedores competitivos con
buenos precios.
 La globalización y evolución de la Logistica, ha permitido permear toda la
cadena de suministro donde las barreras internacionales ya no existen, con el
internet se pueden realizar compras y búsqueda de proveedores competitivos a
nivel global.
 Se debe sacar máximo provecho del área de compras, desarrollando al mismo
nivel que las otras áreas de la cadena de suministro y deben estar alineados
con los objetivos estratégicos de la compañía.
 El área de compras no debe ser vista como una simple área de suministro, debe
ser vista como área que proporciona ventajas competitivas del producto.
 Las negociaciones las compras deben generar altos impactos en la rentabilidad
del ejercicio de la explotación de los recursos petroleros y de gas, dado que los
Universidad EAN
insumos son de alto costo y la producción es en alto volumen, por consiguiente,

el impacto en Análisis de demandas futuras para tener herramientas de
mediano y largo plazo para generar contratos y negociaciones a largo plazo y
rentables para la compañía.
 Dada la amplitud de la ciencia en la explotación del petróleo y gas es muy
importante especializar recursos y personas de acuerdo a un modelo de
clasificación del negocio, es decir, tener recursos especializados en soldadura,
explotación marina, metalmecánica, análisis químicos, etc. los cuales con
determinación y objetividad puedan tomar las mejores decisiones de compras
en cada una de las categorías.
 Se debe tener una administración de proveedores con un sistema de gestión
que permita evaluar el desempeño de cada uno de ellos y retroalimentarlos con
el objeto de tener criterio para desarrollar en el caso que sea necesario nuevas
opciones sobre proveedores que hayan perdido competitividad.
 Se debe implementar un sistema de indicadores de gestión que permitan
evaluar el desempeño del área, cumplimiento de metas y alineamiento con el
direccionamiento estratégico de la compañía.
 Se debe trabajar en colaboración empresarial, buscar beneficio colectivo para
lograr ventajas individuales, esto ayuda a la economía de escala y eficiencia en
el costo de adquisición de bienes y servicios. Como Clusters, alianzas
estratégicas, grupos de compras, esto permite aumentar el margen operacional.
 Utilización de herramientas tecnológicas como E-market (compras, facturación
electrónica y medios de pago) el cual facilite la gestión de compras
internacionales. Esto permite globalizar los proveedores y tenerlos a un clic.
 La gestión de compras requiere innovación, el proceso en la industria mediana y
pequeña viene teniendo un grado de rutinización el cual ha llevado a administrar
estos procesos bajo el concepto de “comprar barato”.
Universidad EAN
PARTE D.
Como equipo de trabajo deben leer detenidamente el caso de estudio 2-3 Ford Motor
Company: Marco conceptual de negocios alineado, el cual se encuentra en la página
36 de su texto guía y deberán resolverlo tal como se plantea. Argumenten sus
respuestas de manera profesional.
El caso Ford Motor Company, es un caso en donde se quiere aplicar una nueva
estrategia (ABF) a la cadena de suministro de la compañía. Esta estrategia está
enfocada en reducir el número de proveedores, disminuyendo de esta manera sus
costos y al resto de proveedores poder brindarles mayor estabilidad y mejores
oportunidades en cuanto a contratos de largo plazo, dando como resultado un mayor
volumen de compra para una mayor rentabilidad lo cual permitiría que la empresa
tenga una estabilidad en la adquisición de su materia prima y asi poder cumplir con la
producción de nuevos productos teniendo comunicación directa o indirectamente con
los encargados de dichos proyectos.
A la vez esta estrategia busca mejorar en su calidad, tecnología, entregas, costos y

tiempos dentro de la compañía ya que se manifiestan problemas relacionados con
estas variables.
El vicepresidente de la compañía Ford, pensó en una estrategia que pudiese solventar

los problemas que estaba viviendo con relación a los proveedores, además de mejorar
la situación financiera de la compañía. por tal motivo deciden hacer pactos bilaterales
entre la Ford y sus proveedores.
Contaba con proveedores que tenían dificultades financieras, con problemas de calidad
y costos, haciendo que se perjudicara la relación entre las partes.
Universidad EAN
Pensaba en reducir el número de proveedores para que tanto ellos como la empresa
obtuvieran una serie de beneficios de manera paralela, lo que llamamos costo –
beneficio Para los proveedores que fuesen elegidos, se les daría mayor estabilidad y
mejor cobertura de bienes a abastecer pero con esa estrategia también se disminuye la
oportunidad de mas proveedores es decir, al eliminar proveedores, los elegidos
tendrían que cubrir ese vacío y por supuesto se les aumentaría el suministro que
deberían dotarle a la compañía. A cambio, la empresa haría una negociación de
descuento, como históricamente lo ha estado haciendo año tras año. Adicional a esto,
reduciría costos al dar de baja a proveedores que no cumplan con los requisitos
mínimos establecidos.
Otro beneficio para la empresa es que con un menor número de proveedores, le es

más fácil hacerles un seguimiento y ver su comportamiento ante la nueva estrategia.
Poniéndonos en el lugar del vicepresidente y dando respuesta a la pregunta de cómo

convencer a la comunidad de proveedores para que se comprometan con el principio
del ABF?
Se piensa que creando una relación con los proveedores de manera que se fortalezca.
Es necesario ganar su confianza con una comunicación honesta, escuchándolos e
involucrándolos en los procesos que lleve a cabo la empresa y en donde se crea
conveniente su aporte. Dentro de su estrategia, se piensa incluir a los proveedores a
los nuevos proyectos y que estos tengan relación directa con las personas encargadas
de ellos, de esta manera, se sentirán que hacen parte de la cadena de suministro, no
solo para suplirla sino también para aportar con ideas que puedan ser de utilidad para
la compañía y para los nuevos proyectos.
Con la primera etapa de su estrategia, lo que se busca es tomar una muestra y poner
mayor énfasis en ella, asignándole un número de proveedores. Se identificarán de
manera oportuna cuáles son los puntos débiles, riesgos y oportunidades dentro de
dicho grupo de análisis, así se podrá ir mejorando la estrategia y actuar efectivamente.
No todos los proveedores participarán en esta primera etapa y la idea es ir

evaluándolos hasta dejar un grupo selecto de ellos. Este grupo tendrá unos beneficios
Universidad EAN
tales como mayor estabilidad en la compañía dándoles la posibilidad de un contrato a

largo plazo y mejorando su competitividad ya que si el número de proveedores se
reduce, los elegidos obtendrían mayores ganancias por duplicar los bienes que tendrán
que surtir.
Por lo tanto, es mutuamente beneficioso el estar alineado con los proveedores, ya que
ambas partes podrán experimentar tasas de éxito más altas, mayor colaboración,
mucha más innovación y se evitarían los riesgos. Con lo anterior, se mejorarían las
capacidades de los proveedores ya que se sentirán estimulados de trabajar en la
compañía por los beneficios obtenidos, además de ver mejoras en calidad,
confiabilidad, y reducción de costos.
A continuación, en la siguiente tabla se detallan los beneficios bilaterales que

proporciona la implementación de la Estrategia ABF y que se extracta del caso de
estudio Ford Company:
Tabla 11. Beneficios bilaterales de la estrategia ABF
Beneficio Explicación Aplicación en el caso

Costos reducidos Al crear relaciones con El 10% de reducciones de
proveedores se pueden costos del gasto anual,
eliminar muchos costos y permite que se vaya
sobre todo, pueden haber creando un grupo selecto
ahorros a largo plazo. de proveedores quienes
tendrán ventajas de
competitividad y quienes
gozarán de una estabilidad
en la compañía.
Eficiencia incrementada Al darse una relación entre En la primera fase de la
proveedor y empresa, se estrategia, se tendrá un
mejora la comunicación. grupo selecto de
Los proveedores obtienen proveedores quienes se
una comprensión más integrarán a las
Universidad EAN
completa y esto les actividades de la empresa,

permite satisfacer sus participando activamente
necesidades de manera en la innovación y
efectiva. Los problemas de desarrollo de los
calidad y de flujo de productos. De esta manera
operaciones mejorará se les dará mayor acogida
enormemente. y se sentirán a gusto.
En 20 grupos de
satisfactores, la empresa
realizaría una inversión de
35.000 millones de dólares
por año haciendo una
distribución de 200
proveedores. Estos, se
irán reduciendo a medida
que pasen los años hasta
llegar a la mitad.
Minimización de la Al adaptar la gestión de La estrategia ABF
volatilidad de precios relaciones con los pretende dar más
proveedores, la empresa estabilidad a la compañía
puede aprovechar precios y a los proveedores a largo
fijos o incrementos a plazo. El tener un grupo
escala a cambio de plazos más pequeño de
contractuales más largos. proveedores, esto le
permitirá a la empresa un
mejor manejo y una baja
volatilidad de sus precios.
Consolidación de la Ambas partes, Integración a los
cadena de suministro y proveedores y empresa, proveedores en el grupo
mejora de proceso. podrán adaptar sus de investigación y
Universidad EAN
propias prácticas al desarrollo para contar con

fomentar un trabajo su aporte en las nuevas
consolidado. Esto puede ideas y creación de
conducir a mayores productos.
eficiencias y ventajas
operativas.
Adquisición de materia Mayor volumen de compra Cumplimiento y
prima para una mayor posicionamiento en el
rentabilidad mercado.
Fuente. Propia con información de Davies, (2016).
A continuación, en la siguiente ilustración se presentan los detalles de los beneficios

que tendrán los proveedores por acogerse a la estrategia Ganar-ganar, derivada de la
propuesta ABF. Ganar-ganar implica que hay un equilibrio de beneficios para las dos
partes por adoptar la propuesta, tanto para la empresa como para los proveedores.
Posteriormente se muestran las diferentes actividades que se proponen para llevar a

cabo la propuesta.
Universidad EAN
Ilustración 9. Beneficios con estrategia "Ganar-Ganar"

Universidad EAN
CONCLUSIONES
 Una de las principales fuentes de competitividad para las organizaciones es la

buena gestión del abastecimiento dentro de la cadena de suministro. Las
actividades que hacen parte de dicha gestión, al hacerlas correctamente, le
generan una ventaja competitiva a la compañía siempre y cuando se
estrablezcan estrategias le que permitan desarrollar un nivel de estabilidad
teniendo en cuenta las variables que intervienen en ella.
 La administración de la cadena de suministro tiene un efecto financiero

significativo, con una contribución directa sobre la utilidad neta y rendimiento de
los activos, y de esta forma logrando las metas y estrategias de la organización,
en el ejercicio del punto A se pudo observar como el rendimiento de los activos
paso de 2250% a 3212%, como resultado de la reducción de los costos de los
bienes vendidos en un 7%.
 Para tener una buena gestión en compras, es necesario que se establezca una
buena relación con los proveedores ya que esta permitirá generar ahorros en la
organización, dando un valor agregado por ser una de las formas sostenibles a
llevar a cabo.
 Con el análisis del caso de estudio, se concluye que al tener una relación
fortalecida con los proveedores y optimizando su número en la compañía, se
puede establecer una mejor comunicación entre ambas partes para facilitar la
solución rápida de los problemas que se presenten, se le puede dar seguimiento
a todas las actividades que los proveedores realicen y de esta manera se
pueden alentar a implementar programas de mejora continua. También se
pueden involucrar en actividades de diseño y desarrollo de la organización para
mejorar de manera eficiente y eficaz los procesos de la compañía, y evaluarlos
reconociendo y recompensando los logros y esfuerzos de sus éxitos. Estos a su
vez gozarán de mayor estabilidad a largo plazo y mejor competitividad.
Universidad EAN
 La gestión de compras bien llevada genera un alto impacto en la utilidad neta de

la compañía, empresas donde el costo de la materia prima sea relevante incluso
puede ser el mayor rubro donde se debe trabajar para la eficiencia y buenos
resultados del PyG de la organización.
 La gestión de compras debe tener un sistema de monitoreo, seguimiento de

cumplimiento de metas, métricas de indicadores establecidas que permitan
revisar cuantitativamente los lineamientos del proceso con los de la
organización.
 El mundo de hoy trabaja a puertas abiertas, las alianzas estratégicas entre

empresas del mismo sector o de compras comunes generan mayores beneficios
en los compradores y vendedores gracias a la economía de escala.
 La simplificación de las cadenas de suministro crea eficiencias comerciales y

pueden ayudar a reducir la incertidumbre y el riesgo. Una cadena de
abastecimiento que se optimice, aumenta la importancia de la relación que
exista con los proveedores, creando incentivos para que las dos partes tanto las
organizaciones como los proveedores, colaboren en oportunidades de
innovación y desarrollo.
 El perfil del gasto de la compañía seleccionada tiene un alto componente en

compras de materias primas e insumos energéticos, dado el volumen que se
maneja, la diferencia genera una brecha importante la cual requiere una
segmentación en el control del gasto para no dejar por fuera según la técnica de
paretto gastos importantes sin análisis y seguimiento presupuestal. Es acá
donde la teoría del profesor Kraljic toma fuerza y se evidencia la importancia de
su metodología vs. la teoría de paretto para las compras.
Universidad EAN
Universidad EAN
BIBLIOGRAFIA
Johnson, P. F., Leenders, M. R., Flynn, A. E., & Martínez, A. V. C. (2012).

Administración de compras y abastecimientos: McGraw Hill. Decimocuarta edición.
Krajewski, Ritzman y Malhotra (2013). Administración de Operaciones. Procesos y

cadena de suministro. Editorial Pearson. Décima edición.
Davies, J. (2016). Gestión de los proveedores. Recuperado de:

http://www.winman.com/blog/bid/36685/the-benefits-of-supplier-relationship-
management.
Fernandez, B, Junquera, B (2008). Iniciación a los negocios para Ingenieros. Cengage

Learning Paraninfo. Madrid España.
Coway, W. (2017). Supplier Relationship management. Recuperado de:

https://www3.technologyevaluation.com/research/tec-newsletter/supplier-relationship-
management-benefits-and-challenges-1.html.
Panchmatia, M. (2015). The true of supplier relationship management. Recuperado de:

https://www.cips.org/supply-management/opinion/2015/february/the-true-value-of-
supplier-relationship-management/
La eficiencia en el abastecimiento la nueva herramienta de la competitividad

empresarial tomado de https://www.youtube.com/embed/1GxRIC4KBKI
Universidad EAN
Caso de Estudio OPITO and CIPS, tomado de

http://businesscasestudies.co.uk/opito/the-importance-of-sustainable-purchasing-and-
supply/introduction.html#axzz3nwNv2K6T

Bernal, Giraldo, Mojica, Vidal-Guia 1 - Compras

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Bernal, Giraldo, Mojica, Vidal-Guia 1 - Compras

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Actividad 1 – Gestión de compras y estrategias de aprovisionamiento.

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

GUIA No.1. COMPONENTE GRUPAL

DIEGO ALBERTO GIRALDO

BOGOTÁ D.C 11 DE FEBRERO 2018

Ilustración 1. Ciclo Logístico Grupo BIOS ............................................................................................ 18

Tabla 1. Escenario inicial .......................................................................................................................... 9

A continuación, se presentará el desarrollo de la primera guía del curso iniciando

Como futuros gerentes de la cadena del abastecimiento, es importante desarrollar y

Adicional a lo anterior, el análisis de una empresa a la cual se tenga el acceso, es

Comprender la importancia y las implicaciones que tienen las estrategias de un

Resolver problemas en los niveles operacionales, tácticos y estratégicos mediante

Seleccionar una empresa, elaborar su perfil para el proceso de compras y

Analizar el caso de estudio para ver la complejidad de las organizaciones y el

Analizar la colaboración que debe haber entre los proveedores y la empresa

El aprendizaje se desarrolla en un ambiente de trabajo en equipo y basado en las

Actividad 1 – Trabajo Grupal

1. Si la empresa puede: incrementar el volumen de ventas, elevar el precio,

Tabla 1. Escenario inicial

Rubro Sigla Valor

a. Aumento valor de ventas – sin modificar el costo de los bienes vendidos

Rubro Sigla Valor

Teniendo en cuenta U: V-CB-G-MS

b. Aumento de ventas – Modificando el costo de los bienes vendidos (incremento

Rubro Sigla Valor

Teniendo en cuenta U: V-CB-G-MS

c. Reducir los costos de los bienes vendidos

Rubro Sigla Valor

Teniendo en cuenta U: V-CB-G-MS

d. Reducir mano de obra y salarios

Rubro Sigla Valor

Teniendo en cuenta U: V-CB-G-MS

La mano de obra y salarios deberían reducirse a 1000 millones es decir 33.33%

e. Disminuir los Gastos Generales

Rubro Sigla Valor

Teniendo en cuenta U: V-CB-G-MS

Los gastos generales deben disminuir a 300 millones es decir en un 62.5%

2. Si lo precios de los materiales adquiridos (es decir, costo de los bienes

Tabla 7. Escenario actual

Escenario con reducción de los costos

Teniendo en cuenta que:

Margen de la Utilidad es: Utilidad / Ventas

Rotación del inventario es: Ventas / Activos Totales

Rendimiento sobre los activos: Rotación de los inventarios/ Margen de la utilidad

Tenemos los siguientes resultados:

Tabla 8. Rendimiento sobre los activos

ACTIVOS COSTO DE LOS GASTOS MANO DE OBRA- MARGEN DE RORACION DEL

RSA con reducción de los costos de los bienes vendidos en 7%

ACTIVOS COSTO DE LOS GASTOS MANO DE OBRA- MARGEN DE RORACION DEL

¿Cómo se compara esto con el rendimiento sobre los activos actuales?

RSA Actuales: 2250%

Con una reducción de los costos de los bienes vendidos en 7% se tiene un

Grupo BIOS es una compañía Matriz líder en el sector Agroindustrial en

2. Misión, visión, objetivos, política de calidad.

están elaborando bajo la premisa de “Hacer mejor el campo Colombiano, con

3. Modelen e ilustren el ciclo logístico de la empresa.

Ilustración 1. Ciclo Logístico Grupo BIOS

Fuente. Elaboración Propia

4. Identifiquen y expliquen la estrategia de compras o abastecimiento definida para la

Las compras en la organización tienen dos frentes de trabajo: Compras Nacionales

aprovisionamiento largos, no tenerlos genera un impacto importante en la

De acuerdo con la Matriz de Kraljic, la clasificación de las compras en el grupo BIOS se

Ilustración 2. Matriz de Kraljic del Proceso de Compras Grupo BIOS.