1.

La planificación estratégica como instrumento de la gestión por resultados

La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de

objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los
cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos.

A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de brechas

institucionales), la Planificación Estratégica como instrumento de la gestión por resultados
establece cuales son las acciones que se tomarán para llegar a un “futuro deseado”, el cual
puede estar referido al mediano o largo plazo. La definición de los Objetivos Estratégicos,
los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la elaboración de la
Programación Anual Operativa que es la base para la formulación del proyecto de
presupuesto

Las características centrales de la gestión orientada a resultados son:

• Identificación de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,

generalmente a través del desarrollo de procesos planificación estratégica como
herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control
y evaluación de las metas.

• Identificación de niveles concretos de responsables del logro de las metas.

• Establecimiento de sistemas de control de gestión internos donde quedan definidas las

responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organización, así como
también los procesos de retroalimentación para la toma de decisiones.

• Vinculación del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.

• Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión de acuerdo a

compromisos de desempeño

2. La organización sin planteamientos informáticos

Una planificación de sistemas informáticos, también conocido como Plan Director de

Sistemas, Plan de Sistemas de información o Plan Estratégico de Sistemas, facilita a una
organización una correcta determinación del estado actual de los sistemas informáticos,
de los requisitos que la organización les demanda para identificar un estado futuro de
dichos sistemas alineados con los objetivos de la organización.

Es necesario medir el cumplimiento de los objetivos sobre los cuales se autorizo la

erogación, evaluando al mismo tiempo al responsable por su capacidad para cumplir
objetivos y corrigiendo las desviaciones detectadas de presentarse.

Luego de revisar ciertos materiales podemos observar que en tiempo pasados a pesar de
la dimensión de las inversiones, en algunas ocasiones no se realizaba formalmente un
proceso de evaluación del grado de cumplimiento de objetivos, o de satisfacción de
expectativas gerenciales debido a que no se poseía los recursos informáticos y por lo tanto
no se lograba a saber o a preguntarse si se obtuvo de esa inversión lo que se esperaba al
decidir efectuarla.
 En el pasado los empresarios analizaban sus bienes respecto a los bienes y servicios como
recursos empresarios, es decir como operaciones normales de la empresa, en donde a la
información no se le incluía dentro de ese concepto de recurso, no se le consideraba como
un bien empresario, capaz de mejorar los resultados de la organización, y la informática
tampoco se consideraba un recurso empresario.

LA estrategia en materia de sistema de información va de abajo hacia arriba, es decir,

conformar los requerimientos operativos en vez de constituir el resultado de un plan
basado en las necesidades mayores de la empresa y esto traerá como consecuencia:

Perdida de oportunidades de negocio

Aplicación ineficaz de los recursos.

3. Planificación estratégica.

La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma
de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se
proveen.

Este se apoya en varias premisas o requisitos y son los siguientes:

1 Fijar y mantener unidad de criterio con respecto a la modalidad de conducción, debido

a que existen diversas alternativas con respecto a la conducción de la gestión
empresaria (actitud conservadora o bien innovadora; distintas apreciaciones respecto
del nivel del riesgo empresario) será necesario un único perfil de dirección y evitar
posteriores posturas contradictorias.
2 Disponer de un conocimiento real de la situación de la empresa. Ese conocimiento
abarca conceptos tales como:
 Rentabilidad en función de los recursos aplicados en el pasado.
 Resultados de los planes aplicados en periodos anteriores
 Utilización de índices que corresponden con el universo analizado
 Detección de éxitos y fracasos.
3 Disponer de un conocimiento actualizado del entorno. (medio ambiente en el que se
encuentra la empresa)
4 Determinación de la misión principal de la empresa
5 Determinación de objetivos primarios y estrategias que permitan alcanzarlos
6 Definición de las políticas generales de la dirección.

establecer de manera formal la planeación estratégica es un proceso que se debe de

considerar medular para el presente y futuro de la organización más que un mero ejercicio
corporativo, si lo que se busca es permanecer como una empresa competitiva en el mercado
en que se desempeña. Esto permitirá a los líderes contar con una idea más clara de hacia
dónde va el negocio y por cuánto tiempo podrán conservar sus ventajas competitivas
considerando los posibles movimientos de los otros jugadores de la industria.
Un plan estratégico es una herramienta importante para tu empresa ya que provee una visión
de cómo se pueden realmente alcanzar las metas y objetivos establecidos desde un panorama
general hasta uno más detallado en el que se puedan conocer las actividades que deberán
realizar los miembros de tu equipo para lograr el éxito conjunto.

4. Planificación operativa:

La planeación operativa se rige de acuerdo con los lineamientos establecidos por la

planeación táctica, su función consiste en la formulación y asignación de actividades más
detalladas que deben ejecutarse en los niveles jerárquicos más bajos de la empresa. Por lo
general, determina las actividades que debe realizar el elemento humano. Los planes
operativos son de corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un
área de actividad

La planeación operacional y la táctica van de la mano para lograr que la empresa funcione
adecuadamente, en cambio la planeación estratégica sirve para guiar los pasos de la
empresa hacia la consecución del crecimiento y la expansión, o bien de la modernización o
cambio de actividades, en fin, objetivos en el horizonte lejano de 2 o más años, pero
deseables para asegurar que la empresa siga existiendo y prosperando.

5. Componentes del proceso de planificación estratégica

El componente político comprende la visión, los valores o la filosofía, la misión, los

objetivos estratégicos y su cuantificación en metas y las estrategias necesarias, la
política de calidad y los objetivos de calidad, así como sus índices de medición,
necesarias para la búsqueda del norte de la empresa: la visión.

a) Misión: está condicionada a los propósitos de la gerencia, con un departamento o con

la empresa, consiste en el propósito de alcanzar las metas a corto período de tiempo,
logros formulados en forma concreta, objetiva y audaz; contiene retos empresariales,
pero con viabilidad técnica, económica, financiera y ambiental y tiene la asignación de
los recursos necesarios. la misión debe estar escrita, disponer de fecha de formulación
y de seguimiento, de control y de evaluación.

b) Visión: determina la tierra prometida para la empresa, el conjunto de sueños de la

gerencia, su cuerpo directivo y todos los actores. es la estrella que marca el norte de la
empresa a largo plazo

c) Objetivos estratégicos: son aquellos que se quieren alcanzar pudiendo ser generales o
específicos y su fraccionamiento en metas por períodos de tiempo.

d) Estrategias y planes de acción: es el mapa donde se marca el camino a seguir para

llegar a la visión. Es una mezcla de objetivos y medios para lograrlos.

Palabras clave: planificación estratégica, plan estratégico, planificar, plan de negocio,

misión, visión, valores, objetivos
6. Indicadores de desempeño

Los indicadores de desempeño son instrumentos que proporcionan información

cuantitativa sobre el desenvolvimiento y logros de una institución, programa, actividad
o proyecto a favor de la población u objeto de su intervención, en el marco de sus
objetivos estratégicos y su Misión. Los indicadores de desempeño establecen una
relación entre dos o más variables, que al ser comparados con periodos anteriores,
productos similares o metas establecidas, permiten realizar inferencias sobre los
avances y logros de las instituciones y/o programas.

Los indicadores de desempeño pueden ser clasificados en función a dos perspectivas,

que se presentan de manera simultánea; la primera, referida al control de variables en
relación a los insumos utilizados, productos generados y resultados obtenidos, la cual
se define como el ámbito de control.
La segunda se define en relación a las dimensiones del desempeño, y se asocia al
cumplimiento de los objetivos establecidos y la manera cómo éstos son logrados
(cumplimiento del objetivo, uso de recursos, satisfacción de los usuarios, oportunidad
del producto.

De acuerdo al ámbito de control:

• Insumo:
Miden la cantidad de recursos físicos, financieros y/o humanos utilizados para la
producción de bienes o servicios. Su utilidad radica en identificar los recursos
necesarios para el logro de un objetivo, pero por si mismos, no dan cuenta del logro
del objetivo. Ejemplos:
- Cantidad de profesionales contratados.
- Gasto total en materiales
- Horas de trabajo utilizadas

• Producto:
Cuantifican los bienes y servicios producidos o entregados por la institución, programa,
proyecto o actividad. Cabe indicar que por sí mismo, un indicador de producto no
determina el grado de cumplimiento de un objetivo o resultado, por lo que debe ser
complementado con otro tipo de indicadores como los de resultado intermedio o
resultado final

De acuerdo a las dimensiones de desempeño:

• Eficiencia:
Describe la relación entre dos magnitudes, la producción de un bien o servicio y los
insumos (financieros, humanos o bienes) utilizados para su generación. Este tipo de
indicador está referido a la producción de bienes o servicios, utilizando el mínimo de
recursos disponibles.
- Costo por kilómetro de carretera construido
- Costo de un servicio provisto por usuario
- Cantidad de inspecciones realizadas en relación al total de inspectores
 • Eficacia:
Cuantifican el grado de cumplimiento de los objetivos o resultados de la institución,
programa o proyecto sin considerar los recursos utilizados. Las medidas de eficacia
serán útiles en la medida que los objetivos y/o resultados de la institución o programa
se encuentren claramente determinados.

Calidad:
Este indicador se encuentra orientado exclusivamente a medir la capacidad de la
institución o programa, para responder ante las necesidades de sus clientes, usuarios
o población objetivo. Esta referido a las características y/o atributos de los bienes y
servicios entregados, como la oportunidad, la accesibilidad, la continuidad, la cortesía
en la atención, entre otros.
- Tiempo de espera promedio en oficinas de atención al público.
- Número de reclamos por parte de los usuarios
- Usuarios satisfechos en relación al total de usuarios
- Tiempo de respuesta promedio a cartas de reclamos

• Economía:
Este indicador se relaciona a la capacidad de una institución, programa o intervención,
para administrar sus recursos financieros, generar ingresos propios para financiar sus
actividades, recuperar préstamos.
- Presupuesto ejecutado respecto al presupuesto programado.
- Porcentaje de recuperación de préstamos.
- Porcentaje de recursos generados en relación al gasto total para la producción
del bien o servicio.

7. Mapa Estratégico

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la
estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,
antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus
prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a
toparse con un principio más profundo: no se puede medir lo que no se puede
describir. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso
de construcción del CMI (centro de mando integral), ahora se convirtieron en el tema
central