Definición de administración.

1. Robbin y Decenzo: Proceso de conseguir que se hagan las cosas con eficiencia
y eficacia, mediante otras personas y junto con ellas.

2. Bateman Y Snell: Proceso de trabajar con las personas y con los recursos para
cumplir con los objetivos de la organización, los buenos administradores
ejecutan estas funciones de manera eficaz y eficiente.

3. Oficial: Es la ciencia social que estudia las organizaciones, y es la técnica

encargada de la planeación, organización, dirección, coordinación y control de
los recursos humanos y de otra clase para alcanzar con eficiencia y eficacia las
metas de la organización.

La administración es aquella que estudia el entrono dentro y fuera de una

organización o empresa. Pero que es una empresa.
Empresa: Ente organizado y estructurado que ofrece bienes y servicios, además
busca un fin económico.
Tipología empresarial.
1. Proveniencia de su capital
- Cuando el capital para la creación de la empresa se aporta y está en manos
privadas, estamos ante una empresa privada.
- Si todo o parte del capital empresarial es propiedad del Estado, se dice que
estamos ante una empresa pública. El Estado suele crear empresas con dos
finalidades: Carácter mercantilista, cubrir necesidades básicas de la población.

2. Misión, objetivos
Industriales.
Comerciales
De servicios

3. Destino de recursos y utilidades

Ánimo de lucro
Sin ánimo de lucro.

4. Tipos de aportes
Sociedad de personas
Sociedad colectiva.
Sociedad comanditaria o comandita simple.

Sociedad de capital
Sociedad en comandita por acciones.
Sociedad anónima.

Sociedades de combinación de personas y capital.

Sociedad de responsabilidad limitada.

5. Tamaño
- Microempresas. Su plantilla está formada por un número de trabajadores
comprendido entre uno y cinco.
- Pequeñas empresas. Tienen de seis a 50 trabajadores.
- Empresas medianas. Cuentan con un número de trabajadores que está
comprendido entre 51 y 500.
- Grandes empresas. Cuentan con más de 500 trabajadores.

6. Régimen jurídico
-Empresas Unipersonales
-Sociedad colectiva
 -Sociedad comanditaria
-Sociedad limitada
-Sociedad Anónima

7. Ámbito territorial
Empresa local
Empresas regionales.
Empresas nacionales.
Empresas Multinacionales.

Antecedes históricos de la administración.

La administración nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El
hombre, por sí solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades.
Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone el
ambiente físico, lo que le obligó a formar organizaciones sociales.
Egipto: La construcción de la Gran Pirámide es buen ejemplo del trabajo coordinado
y organizado de miles de obreros y sus dirigentes.
Hebreos: El libro del Éxodo narra la dirección de Moisés y el establecimiento de
leyes y reglas con un liderazgo poco usual.
Grecia: La influencia de los grandes filósofos es determinante en la administración.
Sócrates, por ejemplo, transmitió a sus discípulos la importancia universal de la
armonía y la organización, para lograr los objetivos. Platón, en sus reflexiones,
diserta sobre la división del trabajo.
China: El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en
China las cuales eran:
 Es obligación de los gobernantes estudiar un problema para dar así la más
adecuada resolución.
 La solución a un problema deberá ser desde una perspectiva objetiva y sin
rebasar las reglas de ética profesional.
 Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio
criterio de resolución de problemas y de imparcialidad entre funcionarios.
 La preocupación básica es lo económico, pero con esfuerzo colectivo se
sobrepondrá.
 La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de
alguna manera su gobierno sin preferencias de ningún tipo.
 El administrador deberá ser de conducta intachable y sin egoísmos hacia sus
colegas.
La revolución industrial: La Revolución Industrial, un proceso que se inicia en
Inglaterra y se extiende por todo el mundo, se caracteriza por la mecanización de la
industria y la agricultura, la aplicación de la fuerza motriz, el desarrollo de fábricas y
el avance en los transportes y las comunicaciones. Con el tiempo, el creciente
dominio de la ciencia en la industria y el desarrollo de nuevas formas de
organización se reflejan en los cambios sociales. El capitalismo como forma de
organización social, es consecuencia y factor para los monopolios. La Revolución
Industrial determina empresas, entre las cuales sobresalen:
a) Normas rígidas de trabajo.
b) Formas de comportamiento rutinizadas y mecanizadas.
c) Un aumento en la dependencia entre los miembros de la organización.
d) Una necesidad de coordinación permanente.

Administración científica.
Frederick W. Taylor (1856-1915)
Es considerado uno de los primeros pensadores de la administración gerencial. Con
su obra “Principios de la administración científica”, da los primeros pasos del
pensamiento administrativo y hoy su legado es considerado como fundamental y
una referencia obligatoria para cualquier gerente ya que a pesar del tiempo, sus
apreciaciones resultan de gran actualidad.
El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y
una Administración Científica a partir de los siguientes principios:

1. Organización Científica del Trabajo

Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores
para remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del
trabajo, teniendo en cuenta. (Tiempos, demoras, movimientos, operaciones
responsables y herramientas.

2. Selección y entrenamiento del trabajador

La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según
sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.
Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe precisar
los requisitos mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo,
escogiendo siempre al personal más capacitado.
3. Cooperación entre directivos y operarios
La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr
esto se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal
manera que el trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del
trabajo. Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperación:

 Remuneración por unidad de trabajo.

 Una estructura de jefes o (capataces)
 División del trabajo entre directivos y operarios:

4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo

Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios
del trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor
eficiencia.

Henry L. Gantt (1861 - 1919) Fue un ingeniero mecánico y consultor famoso por
el desarrollo del diagrama de Gantt en 1910.

Gantt nació en Calvert County, Maryland, E.U.A. Se graduó de la McDONOGH

School en 1878 y luego pasó a la Universidad Johns Hopkins. Trabajó como
profesor y dibujante antes de convertirse en ingeniero mecánico. En 1887, se
incorporó a Frederick W. Taylor en la aplicación de los principios de la
Administración Científica con su trabajo en Midvale Steel y Bethlehem Steel (Donde
trabajo con Taylor hasta 1893). En su carrera como consultor (después de la
invención del diagrama de Gantt) diseñó el sistema de bonos de tareas y sistema
de pago de salarios y otros métodos de medición de la eficiencia y productividad de
los trabajadores. Algunas de las contribuciones más importantes de Henry Gantt
son las siguientes:
El diagrama de Gantt: Todavía aceptado como una importante herramienta de
gestión, proporciona un calendario gráfico para la planificación y control del trabajo,
y el registro de los progresos hacia las etapas de un proyecto. El cuadro tiene una
variación moderna, en la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT).
Eficiencia industrial: La eficiencia sólo puede ser producida por la aplicación del
análisis científico a todos los aspectos del trabajo. La función de gestión industrial
es el de mejorar el sistema mediante la eliminación de desperdicio y los accidentes.
El Sistema de Bonos de Tareas: Vinculó la prima pagada a los administradores con
la efectividad de la capacitación a sus trabajadores.
La responsabilidad social de las empresas: En su opinión, las empresas tienen
obligaciones para con el bienestar de la sociedad.

El diagrama de Gantt

Un diagrama de Gantt es un tipo de gráfico de barras que ilustra un calendario del

proyecto. Algunos gráficos de Gantt también muestran la dependencia, es decir una
red que muestra las relaciones entre las actividades. Los diagramas de Gantt se
pueden utilizar para mostrar en el calendario el estado de las actividades de cada
trabajador.

El fordismo
Se puede considerar como una etapa del capitalismo moderno que abarca desde la
década de 1940 hasta la década de 1970, la denominada edad dorada del
capitalismo, caracterizada por la existencia de empresas de producción a gran
escala, con métodos de producción Tayloristas, una alta división del trabajo y el
crecimiento de los créditos al consumo.
Los métodos de producción Fordistas fueron aplicados por primera vez en la
compañía Ford Motor, en Detroit, en 1913 bajo la dirección de Henry Ford, y se
generalizaron con toda rapidez al resto de las industrias.
La definición en sentido estricto del fordismo se ha ampliado para abarcar una serie
de aspectos que permitieron que el capitalismo tuviera un comportamiento estable
durante esta etapa; estas normas no sólo tratan de la organización de los procesos
productivos (sobre todo de la organización del factor trabajo), sino que también
analizan los objetivos productivos y los métodos para resolver conflictos laborales.

Henri Fayol (1841 – 1925)

Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en
sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la
administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos
que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios
de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los
bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros, balances,
costos y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:

Planificación: diseñar un plan de acción para el mañana.
Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
Dirección: Dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr
el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la
información y se resuelvan los problemas.
Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución
de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.
14 principios que toda empresa debería aplicar para lograr altos índices de
eficiencia:
1. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. De
esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
2. Autoridad
3. Unidad de dirección: Un solo jefe y un solo programa para un grupo de tarea
con un mismo objetivo
4. Centralización
5. Subordinación del interés particular al general
6. Disciplina
7. División del trabajo: La correcta delimitación y división de funciones es
primordial para el buen funcionamiento de la empresa.
8. Orden
9. Jerarquía
10. Justa remuneración
11. Equidad
12. Estabilidad
13. Iniciativa
14. Espíritu de cuerpo

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

La APO surgió en la década de 1950 como consecuencia de las exigencias del
entorno tanto externas como internas que las organizaciones empezaron a
enfrentar. Todo Debido a que, se desplazó hacia los objetivos o finalidades de la
organización, de modo progresivo, la atención que se había puesto antes en las
llamadas "actividades medio". Puesto que:
 El enfoque basado en el "proceso", se pasó a un enfoque centrado en los
resultados y objetivos alcanzados.
 La preocupación acerca de "cómo" administrar se pasó a la de "por qué" o "para
qué" administrar;
 El énfasis en la manera de hacer correctamente el trabajo para alcanzar la
eficiencia se pasó al énfasis en hacer el trabajo más apropiado para conseguir
los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia;
 De ser un fin en sí mismo, el trabajo pasó a ser un medio para obtener
resultados.
Este replanteamiento constituye otra especie de revolución en la administración, el
cual puede obedecer a que tanto las personas como la organización estaban más
preocupadas por trabajar que por producir.
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La Administración por Objetivos (APO) o administración por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente:
en 1954, Peter F. Drucker1, considerado el creador de la APO, publicó un libro' en
que la caracterizó por primera vez. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las
ideas de descentralización y administración por resultados: la descentralización de
las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave.

CARACTERÍSTICAS DE LA APO
La APO es un proceso en que superior y subordinado identifican objetivos comunes,
definen áreas de responsabilidad de cada uno, en términos de resultados
esperados, y emplean dichos objetivos como guías de operación de los negocios.
Al analizar el resultado final, puede evaluarse de modo objetivo el desempeño de
los gerentes y pueden compararse los resultados alcanzados con los resultados
esperados.
En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:
 Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de
área.
 Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
 Interrelación de los objetivos departamentales.
 Énfasis en la medición y el control de los resultados.
 Evaluación, revisión y modificación continúas de los planes.
 Participación activa de los ejecutivos.

FIJACIÓN DE OBJETIVOS
La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual
todos los gerentes de una organización establecen metas para sus áreas de
responsabilidad, al iniciar cada periodo o ejercicio fiscal que, en general, coincide
con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la
organización, fijadas por los accionistas a través de la dirección". Un "objetivo es un
enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar en un periodo
determinado. El objetivo debe ser cuantificable, un poco difícil de alcanzar,
pertinente y compatible. En la medida en que sea posible, números. Casi la totalidad
de los objetivos se cuantifica. Son números que orientan el desempeño de los
gerentes hacia un resultado medible, un poco difícil de alcanzar, pertinente y
compatible con los demás resultados.
La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos:
Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa, orientada hacia
una finalidad común.
 Permiten el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias
egocéntricas de los grupos existentes en la organización.
 Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y los planes, y ayudan
a evitar errores por omisión.
 Aumentan las posibilidades de previsión del futuro. Una organización debe dirigir
su destino, en vez de someterse al azar.
 Muchas veces, los recursos son escasos o están mal asignados. Los objetivos
ayudan a orientar y prever su asignación con sensatez.
La administración por objetivos es una técnica sistemática de gerencia que enfatiza
mucho en la planeación y el control. Representado mediante:
1) Criterios para la selección de objetivos
Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las
prioridades y la contribución de ellos al logro de los resultados clave de la empresa.
Los objetivos más comunes en las empresas son:
 Posición competitiva en el mercado.
 Innovación y creatividad en los productos.
 Productividad y calidad.
  Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros.
 Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (utilidades).
 Calidad de la administración y desarrollo de los gerentes.
 Responsabilidad pública y social de la empresa.
 Atención al cliente.
 Competitividad.
Cada área de actividad de la empresa presenta una fuerte tendencia a maximizar
sus objetivos y resultados, de modo que el esfuerzo de un área generalmente anula
el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de subobjetivación.
Por tanto, cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un
sistema centrífugo de esfuerzos, los cuales se separan más de lo que se conjugan,
y tienden a salir del sistema. Es por eso que, el esfuerzo ideal sería no simplemente
la suma de esfuerzos, sino su multiplicación: Expresado como la sinergia. (Es el
efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que los recursos
utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando sólo se suman).
De allí la necesidad de establecer un sistema de resultados globales definidos con
anticipación por divisiones, departamentos, etc., donde los objetivos converjan
hacia una misma dirección.
Lo cual destaca Lodi: "Cuando los resultados chocan entre sí (porque la utilidad
choca con la productividad, la innovación choca con el aspecto operacional actual,
y así sucesivamente), ningún objetivo está en concordancia con otro. El trabajo de
la administración es hacer compatibles los objetivos que están en conflicto. En el
fondo, toda empresa es un conjunto de conflictos que coexisten en una situación de
equilibrio inestable. Al concentrarse en una actividad, se descuida otra".

2) Jerarquía de objetivos
Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema
de cuál o cuáles objetivos son más importantes y prioritarios. Los objetivos deben
escalonarse en una jerarquía de objetivos, según la importancia, pertinencia o
prioridad de su contribución a la organización como totalidad. Cada organización
tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos. Representado mediante:

La jerarquía de objetivos de una organización puede experimentar innumerables

cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos
objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden entorpecer la consecución
de otros, mientras otros pueden facilitarla, lo cual provoca el efecto sinérgico.

Planeación estratégica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación
global a largo plazo. La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas:
formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones
de la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.
Formulación de objetivos organizacionales
La empresa determina los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y
define el orden de importancia y la prioridad de cada uno en una jerarquía de
objetivos.
Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
Organizacionales, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
Este análisis interno generalmente implica:
• Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias
primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la
empresa para sus operaciones actuales o futuras.
• Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la división del trabajo entre los departamentos y unidades, y cómo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
• Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años
anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
Análisis del entorno
Análisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos y
oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:
• Mercados atendidos por la empresa, sus características actuales y tendencias
futuras, oportunidades y perspectivas.
• La competencia, es decir, las empresas que actúan en el mismo mercado,
disputándose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos.
• Factores externos, como coyuntura económica, tendencias políticas, sociales,
culturales, jurídicas, etc., que afecten la sociedad y las empresas establecidas.
Formulación de alternativas estratégicas
En esta cuarta fase de la planeación estratégica se busca formular las diversas y
posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para
lograr los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta las
condiciones internas y las condiciones externas de la empresa. Las alternativas
estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa puede adoptar
para alcanzar sus objetivos globales. La planeación estratégica de una empresa se
refiere al producto (bienes que la empresa produce o servicios que presta) o al
mercado (donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus
servicios). De allí surge la matriz producto/mercado, con varias alternativas
estratégicas.
Por ejemplo, si el principal objetivo organizacional es la utilidad o ganancia, existe
una infinidad de cursos de acción futura que la empresa puede adoptar para
alcanzar ese objetivo. Cada uno de esos posibles cursos de acción futura debe
analizarse, evaluarse y compararse con los demás, en términos de costos,
inversiones necesarias, riesgos involucrados, disponibilidades existentes, posibles
resultados e intereses implicados.
Con todos estos elementos (objetivos organizacionales, análisis de las condiciones
internas, análisis de las condiciones externas y alternativas estratégicas), la
empresa está en condiciones de preparar su planeación estratégica, que debe
especificar a qué punto pretende llegar la empresa en el futuro y cómo se propone
hacerlo, a partir del presente. La planeación estratégica debe contemplar decisiones
sobre el futuro de la empresa.
Desarrollo de los planes tácticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes
tácticos, es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias
planeaciones tácticas o planes tácticos. Es necesario que estos últimos se integren
y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica.
Los planes tácticos se refieren a las principales áreas o departamentos.
Para que los planes tácticos puedan implementarse y producir resultados, es
necesario que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales más
específicos.