UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

(UAPA)

Asignatura:
Administración de Empresa 1

Tema: 2
¨Cultura organizacional y el entorno empresarial ¨

Facilitador:
Nuris Luna

Participantes:
Rosanna Carolina Castro Díaz
Tatiana Germoso

Matriculas
15-5738
16-5144

Fecha:
18 de noviembre del 2017
Santiago de los Caballeros,
República Dominicana
 Introducción

Toda persona tiene una personalidad única, rasgos y características que

influyen en la forma en que actúan, las organizaciones también tienen rasgos y
características, es lo que conocemos como cultura

En este material nos adentraremos más a fondo y hablaremos de lo que es

cultura, sus aspectos, hablaremos de las organizaciones, de las empresas y
sus características. Aquí empieza nuestro recorrido.

Lea en fuentes bibliográficas y/o electrónicas sobre los siguientes temas:

2.1- Surgimiento y conceptualización de cultura organizacional.

2.2- Las dimensiones de la cultura organizacional.
2.3- Tipología de cultura organizacional y su relación con el contexto
empresarial.
2.4- Cómo afecta la cultura a las dimensiones gerenciales.
2.5-Cómo se establece y mantiene una cultura.
2.6- Incidencia de la cultura organizacional en el logro de objetivos
organizacionales.

Luego de leer realice las siguientes asignaciones:

Lee detenidamente el contenido y luego da respuesta a las siguientes

interrogantes:

1) ¿Qué se entiende por entorno? ¿Cómo lo analizarías?

Entiendo que el entorno empresarial hace referencia a los factores externos a

la empresa, que influyen en la empresa y que condicionan su actividad.

Del entorno la empresa recibe trabajo, capital, materiales, recursos,

denominados «entradas», que una vez transformadas proporcionarán
«salidas»: productos y servicios que la empresa ofrece al mercado.

El entorno empresarial es inestable, complejo y competitivo. La empresa debe

ser capaz de conocer ese entorno, adaptarse a las necesidades, prever los
cambios con anticipación, evaluar el impacto de esos cambios en su actividad y
prepararse para cuando se produzcan.
2) ¿Qué se entiende por barreras de entrada a un sector? ¿Y por
barreras de salida?

Barreras de entrada.

Las barreras de entrada son dificultades que existen para entrar en ese
negocio; pueden ser derivadas del tamaño que se debe tener (inversión al
alcance de pocos), del acceso a los canales de distribución de ese producto, de
la legislación, de la especialización del personal, etcétera.

En cuanto a las barreras de salida, se suelen tener menos en cuenta todavía

que las de entrada a la hora de comenzar una actividad, quizás porque, en
línea con el Principio de empresa en funcionamiento, los negocios se empiezan
con ánimo de continuidad, no se piensa que vayan a tener un fin. Pero es
conveniente tener una salida o Plan B, por si hubiese que desinvertir o cerrar el
negocio, y es algo que no se suele hacer.

Barreras de salida.
Las barreras de salida pueden producirse por poseer activos muy
especializados (y por lo tanto, de difícil colocación), por una gran inversión
inicial (que hace muy costosa la salida), por existir interrelación entre ese
negocio y otros, por restricciones políticas o legales, o simplemente ser
cuestiones emocionales.

Si las barreras de salida son elevadas, esto implica un mayor riesgo a la hora
de iniciar esa actividad, por lo que deberíamos obtener una rentabilidad más
elevada, que compensase dicho riesgo.

(Analizar las barreras de salida permite anticipar los obstáculos que pueden
encontrarse si se hace necesario abandonar un mercado o discontinuar
productos).

3) ¿Qué diferencias existen entre las fuerzas “Amenaza de nuevos

competidores” y “Amenaza de productos sustitutivos”? Explícalo con un
ejemplo.

Amenaza de nuevos competidores entrantes

Barreras de entrada al sector:

• Economías de escala
• Diferenciación de producto

• Requisitos de capital

• Acceso a los canales de distribución

• Curva de aprendizaje o experiencia

• Política del gobierno

Barreras de entrada al sector:

• Regulaciones laborales

• Activos poco realizables o de difícil reconversión

• Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes

• Barreras emocionales

• Interrelaciones estratégicas

• Restricciones sociales y gubernamentales

Amenaza de productos sustitutos

• Propensión del comprador a sustituir

• Precios relativos de los productos sustitutos

• Coste o facilidad del comprador

• Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio

• Disponibilidad de sustitutos cercanos

• Suficientes proveedores.

4) Explica cómo se forja y mantiene la cultura de una organización

Las formas en las que opera y se administra una organización tendrán efectos,
intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la
cultura organizacional. La organización contrata personas que en apariencia se
adaptan a la cultura organizacional; luego, la organización mantiene su cultura
despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvían
de la conducta y actividades aceptadas.

Sin embargo, los métodos específicos para mantener la cultura organizacional

son mucho más complejos que sólo contratar a las personas adecuadas y
despedir a las que no se acoplan. Los reforzados más poderosos de la cultura
de la organización son:

1) Que los directivos y los equipos presten atención, evalúen y controlen.

2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes críticos y a las
crisis organizacionales.

3) Modelar, enseñar y capacitar para las funciones administrativas y de

equipos.

4) Selección, ascenso y despido de la organización.

5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales.

Uno de los métodos más poderosos de mantener la cultura organizacional

incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atención los
directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y
comentan. Resolver los asuntos en forma sistemática trasmite a los empleados
señales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos.

5) ¿Qué se entiende por cultura organizativa? ¿Por qué es importante?

La definición que le podemos aplicar a la cultura organizacional es la unión de

normas, hábitos y valores que de una forma u otra, son compartidos por las
personas y/o grupos que dan forma a una institución, y que a su vez son
capaces de controlar la forma en la que interactúan con el propio entorno y
entre ellos mismos. Es decir, el comportamiento de la empresa dependerá de la
forma en la que se apliquen unas normas u otras por parte de sus integrantes.

¿Por qué es importante?

Dentro de una empresa es tremendamente útil para poder detectar problemas y

encontrar una solución lo antes posible. Con ella se pueden formar grupos de
trabajo con aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento mucho más
productivo.

Además, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo
para que vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos
encontramos en fase de contratación, nos ayudará a encontrar el perfil que
más se adapta a nuestros requisitos.
6) ¿Cómo afecta la cultura a los empleados y a la empresa en sentido
general?

La cultura organizativa tiene un efecto en lo que hacen los empleados en

función a lo fuerte o débil que esta sea.

Las culturas fuertes son aquellas en la que existe un elevado grado de acuerdo
en cómo se hacen las cosas en la organización.

Las culturas débiles son aquellas en las que no se identifican valores

compartidos y su efecto sobre el comportamiento de los empleados esta menos
claro.

7) ¿Qué es un entorno turbulento?

Inestabilidad o tasa de cambio subyacente en el ambiente de las

organizaciones.

¿Cómo afecta a los directivos y a las organizaciones que operan en él?

De lo anterior se infiere que la planeación de las organizaciones surgió de la

necesidad de asegurar niveles de desempeño, justamente cuando los cambios
en el medio ambiente de las empresas se presentaban como turbulentos y con
pocas posibilidades de control por parte de sus directivos.

8) ¿Qué tres características comparten todas las organizaciones?

Se percibe: los empleados la perciben en base a lo que experimenta, ven y

oyen en la organización.

Es prescriptiva: indica a los empleados las reglas, las normas y los valores
de la organización. De hecho, ayuda a corregir y a reforzar actitudes en el
trabajo.

Es compartida: todos los empleados de la organización (independientemente

de su nivel jerárquico y backgroup) tienden a definir la cultura (dominante) de
su organización. No obstante, y de forma paralela, pueden existir diferentes
subculturas (según departamentos, áreas, etc.)

9) ¿Qué supone dirigir una empresa en entornos turbulentos?

La turbulencia empresarial es el resultado de un conjunto de acontecimientos
transformadores, en algunos casos impredecibles provenientes de factores
demográficos, económicos, tecnológicos, regulatorios y de globalización. Como
consecuencia de estos cambios, el entorno se vuelve inestable (dinámico), la
capacidad de previsión por parte de las empresas cada vez es menor
(incertidumbre) y la comprensión del entorno es cada vez más difícil dada la
heterogeneidad de actividades que allí se presentan (complejidad); esta
situación afecta el normal desempeño del sector (clientes, competidores,
proveedores, distribuidores). Surgen cambios en preferencias de los clientes,
rivalidad por promociones y precios, cambio en composición de competidores,
saturación en el mercado, y aparición y fortalecimiento de sustitutos

La turbulencia pone a prueba la capacidad de la alta dirección para enfrentar

cambios que ponen en riesgo la vida de la empresa. Para enfrentarla es
necesario tener un comportamiento creativo orientado a la innovación,
garantizando una flexibilidad estratégica.

10) ¿Cómo se puede medir la cultura organizativa?

Toda organización posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su

accionar y modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de
ella.

La cultura organizativa es uno de los pilares más importante al interior de las

empresas. Sin embargo, muchas no le dan la debida atención, a pesar de que
con algunas mejoras podrían tener resultados mucho más positivos en sus
estados financieros al fin de cada periodo.

Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos

esenciales, pero no visibles, constituidos por las, valores, creencias,
percepciones básicas, que se concretan en las manifestaciones en las
organizaciones a través de procedimientos; organigramas; tecnología;
información; ritos; conductas; hábitos; comportamientos; forma de expresión
oral, gestual, escrita; clima; velocidad; cohesión grupal; motivación; así como:
logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza; organización. Unas son de más
fácil medición al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo así en
aquellas que están relacionadas con el aspecto socio psicológico a nivel
individual y grupal.

Algunas afirmaciones que se pueden exponerse en relación a la importancia

del conocimiento, estudio y profundización de la Cultura en la Organización son
las siguientes:

 Lograr un cambio más duradero en la organización

 Crear la necesidad de mejorar la organización
  Facilitar los cambios de métodos y estilos por medio del
autoconocimiento.
 Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisición de
nuevas habilidades.
 Lograr mayor control de los recursos y organización integral.
 Movilizar los recursos humanos en la identificación de problemas y
búsqueda de soluciones creativas
 Mejorar el trabajo individual y grupal
 Crear capacidad de autodiagnóstico y auto diseño de la estrategia
empresarial.

11) ¿Cómo se establece, forja y mantiene la cultura organizativa?

A continuación te presento cinco acciones que los empresarios deben tomar en

cuenta para crear y mantener la cultura que desean:

1. Define a detalle la cultura empresarial que deseas

Muchas empresas cuentan con misión, visión y valores, pero éstos pueden ser
sólo palabras bonitas colgadas en la pared, debido a que poco se relacionan
con la manera en que las personas se comportan.

De hecho, como consultor seguido me encuentro con que los empleados no

tienen relación con estos elementos constitutivos de la empresa; en otras
palabras, no los conocen o éstos no tienen un significado para ellos. Para que
una cultura pueda existir por diseño, en lugar de automáticamente, es
necesario crearla y renovarla constantemente con todas las partes interesadas.
Esto implica pensar, hablar, definir y desarrollar continuamente la cultura que
queremos crear.

2. Establece los comportamientos de tu cultura empresarial

No es suficiente tener claridad respecto a la misión, visión y valores que

deseamos, sino que se requieren definir claramente, modelar constantemente y
multiplicar en toda oportunidad los comportamientos alineados con esta cultura.

Ejemplos de comportamientos consistentes con una cultura de servicio son

“saludar al cliente cada vez que un empleado entra en contacto con éste”,
“sonreírle al cliente y preguntarle si se le puede ayudar con algo”, “dejar
cualquier actividad que se esté realizando en el momento para asistir al
cliente”, entre otros.
3. Maneja rigurosamente el ambiente conversacional

Las palabras y conversaciones que tienen las personas no sólo describen el

mundo, también lo crean. Es esencial que las empresas pongan mucha
atención en las conversaciones que se generan en sus interiores, tanto
formales como informales. Desde altos ejecutivos hasta el personal de base,
debemos asegurarnos de redirigir constantemente las conversaciones para que
estén alineadas con la cultura que deseamos tener.

Un ejemplo práctico de esto es no levantar la voz cuando alguien se queja,

justifica o habla mal acerca de otros, sino más bien, respetuosamente,
debemos llamar a la persona y dirigirla hacia otro tipo de conversación.

4. Sé coherente entre lo que dices y haces

Muchos empresarios y ejecutivos hablan acerca de los valores de la empresa,

pero se comportan de manera opuesta. Adicionalmente, los procedimientos y
políticas en ocasiones dictan comportamientos contrarios a la cultura deseada,
como en el caso de una supuesta cultura de confianza y un procedimiento de
revisar a todos antes de que se vayan a casa.

En este sentido, es sumamente importante que los jefes y líderes sean un

ejemplo constante de la cultura que quieren crear y promocionar.

5. Tómate más tiempo en contratar a tus empleados

Además de las habilidades técnicas y la experiencia es necesario que las

personas que contrates sean filtradas respecto a su adecuación cultural con la
empresa. Una práctica poco común pero efectiva para lograr esto es visitar al
candidato en su hogar para ver cómo se comporta y determinar si su
comportamiento está alineado con los valores culturales de la empresa.
También podemos admitirlo por un periodo de prueba en el que se le coloque
en situaciones especialmente diseñadas para determinar cómo reacciona.

Por otro lado, es recomendable despedir a alguien si se detecta que la persona

no demuestra interés en los comportamientos alineados con la cultura deseada
 Conclusión

Este ha sido un tema de mucho interés para mí, pude entender, cuán
importante es tener bien definidas las metas y valores en una empresa, como
se desarrollan las ideas en un ambiente de turbulencia, como se ve a diario por
los cambios tanto ambientales como tecnológicos.

Las características de las organizaciones son muy importantes.

Bibliografía

file:///C:/Users/SONY/Desktop/UAPA%20NOV-
DIC/adm/Emprea,%20entorno%20y%20cultura(1).pdf

http://www.monografias.com/trabajos75/caracteristicas-tipos-
empresas/caracteristicas-tipos-empresas2.shtml#caracteria

https://www.emprendices.co/que-es-la-cultura-organizacional-de-una-empresa/

http://www.economiasencilla.com/gestion-empresarial/barreras-de-entrada-y-
de-salida/

http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/121.htm

http://franciscotorreblanca.es/las-5-fuerzas-competitivas-de-porter/

http://www.dinero.com/opinion/opinion-on-line/articulo/estrategias-para-
entornos-turbulentos/120710
 Actividades complementarias:

1- Elabora un ensayo con ideas propias de 200 palabras sobre escrito:

Para que Diga Guau. (Pág. 67 del texto básico Coulter, Robbins y Coulter,
Mary. (2010) Administración. México: Prentice Hall, Pearson.) Responder
las preguntas del caso.

Introducción

El siguiente documento presenta un ensayo realizado con ideas propias

basadas en el documento “Para que Diga Guau”. Como una forma de
comprender cuál debe ser el objetivo mayoritario de una empresa y como esto
contribuye al éxito de la misma.

Contenido:

Las empresas de cualquier índole deben estar guiadas a la satisfacción del

cliente, sin olvidar el respeto al personal que hace esto posible. No importa que
tan grande y lujosa sea la empresa, lo que realmente importa, y que, debe
tener en claro cada empleado es que los valores de la empresa se encuentren
verdaderamente identificados con ellos. La relación empleado-cliente debe ser
espontánea, esto significa que para que el cliente sea feliz el empleado
también debe serlo de forma tal que no sea fingida su reacción, su actitud debe
ser dirigida al mero deseo de cumplir con su trabajo , de buscar soluciones y
sobretodo, gustarle lo que hace. Como líder de empresa se debe inspirar cada
dia a quienes forman parte de la empresa para que estos sientan dia tras dia el
deseo de cumplir con sus compromisos y de construir juntos la reputación de la
empresa, de forma que el cliente solo pueda decir, “guao, que buen servicio,
vale la pena venir” o que simplemente este se mantenga satisfecho. El éxito de
una empresa no depende solo de lo que pueda ofrecer al mercado, sino, que
va de la mano con que el servicio prestado sea ejemplar.

Conclusiones

No importa que tan grande o lujosa sea la empresa, la satisfacción del cliente
deber ser prioridad y el empleado debe sentirse igual de satisfecho al realizar
las acciones que conlleven a ello, debe mostrar una sonrisa cargada de
honestidad, comprensión y determinación.

Opinión personal (¿Qué entendiste?, ¿Qué aprendiste? y ¿Para qué te

servirá?)

Entendí en donde verdaderamente se encuentra el éxito de una empresa, en el

sentido de integridad en el personal. Aprendí que como empleado debo estar
guiada a satisfacer la necesidad de mi cliente y sentirme bien con ello, y en una
posición de líder o jefe inspirar a mis empleados a obrar así, en torno a los
valores de la empresa. Me servirá de mucho en mi propio negocio, pues ya sé
que no solo importa el servicio sino la actitud con la que se realice. “El cliente
satisfecho traerá nuevas ventas”.

Anexos.

Fuente: (Pág. 67 del texto básico Coulter, Robbins y Coulter, Mary. (2010)
Administración. México: Prentice Hall, Pearson.)

“El cliente satisfecho traerá nuevas ventas”- James Cash Penny