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Año 4 • ISSN: 2395-8219 Antología Zona San Luis 2012-2015 Universidades comprometidas con el desarrollo

Año 4 • ISSN: 2395-8219

Antología Zona San Luis 2012-2015 Universidades comprometidas con el desarrollo de San Luis Potosí
Antología Zona San Luis 2012-2015
Universidades comprometidas
con el desarrollo de San Luis Potosí

Índice

Índice Educación • U Uso so y y c consumo onsumo d de e l las

Educación

UUsoso yy cconsumoonsumo ddee llasas TTecnologíasecnologías ddee llaa

IInformaciónnformación yy llaa CComunicaciónomunicación ((TIC)TIC) eenn eeducación.ducación. María Teresa Aida Guzmán Moreno.

¿¿AdministraciónAdministración oo ggestiónestión eeducativa?ducativa? UUnn eejerciciojercicio cconceptual.onceptual. Armando Sánchez Macías.

La intervención del coach-tutor en pequeñas y medianas empresas (PyMEs) orientadas al servicio. Salvador C. E. Gutiérrez García.

Impacto del apoyo familiar en pacientes con cáncer de mama durante el tratamiento. Esperanza Judith Camacho Vázquez.

Aprendizaje invisible. Una propuesta educativa actual. María Leonor Rosales Escobar.

Gestión del coordinador: Impacto en

los resultados académicos y el clima organizacional escolar.

Ramón Martínez De León.

La gestión de la escuela y la familia. Manuela Jiménez Meraz.

Salud organizacional y seguridad pública.

Efraín Saucedo López y Armando Sánchez Macías.

Inventario 4x40x4 de competencias digitales de los docentes en el siglo XXI. María Guadalupe Veytia Bucheli.

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Consejo editorial

Leo Schlesinger

Director General

Rafael Campos Hernández Director Institucional Académico

Jesús Rafael Camarena Narváez Director Institucional de Operaciones

Héctor Raúl Gutiérrez Zamora Ferreira Director Institucional de Finanzas

Roberto González Llorens Director Institucional de Recursos Humanos

Esmeralda Chalita Kaim Directora General Corbuse

Luis Carlos Rangel Galván Director Corporativo de Mercadotecnia

Ma. Griselda Lugo Cornejo Directora Corporativa de Desarrollo Académico

Ma. Eugenia Buendía López Editora Responsable

José Zilberstein Toruncha

Fausto Arnulfo Trejo Sánchez Víctor del Carmen Avendaño Porras Armando Sánchez Macías Comité Editorial

Rosalinda Gallegos Morales

Formación

Érika Aydeé Hernández Jiménez

Apoyo Editorial y Corrección de estilo

María Isabel Vázquez Girón Diseño

LLaa nnecesidadecesidad ddee ddesarrollaresarrollar uunn ccriterioriterio jjurídicourídico nnotarial.otarial. María Concepción Vázquez Ojeda.

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MMuertesuertes pporor aahorcamientohorcamiento eenn TToluca,oluca, MMéxico:éxico: SSuu uusoso ccomoomo mmedioedio ddee ssuicidio.uicidio. César Hernández Mier.

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CCreenciasreencias iirracionalesrracionales ssobreobre eell ttrabajorabajo ddoméstico,oméstico, hhorasoras ddedicadasedicadas aall hhogarogar yy eestadostado ggeneraleneral ppercibidoercibido eenn ddocentesocentes uuniversitarias.niversitarias. María de Lourdes Martínez Cerda.

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Básica

Básica

PPropuestaropuesta dede uunn modelomodelo dede asesoríaasesoría ppedagógicaedagógica pparaara eell aasesorsesor ddee ddocentesocentes ddee llaa eescuelascuela mmultigrado.ultigrado. Raudel Guevara Tovar.

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RReformaseformas yy ttransformacionesransformaciones eenn llaa EEducaciónducación

BBásicaásica aactual:ctual: HHaciaacia uunana EEducaciónducación BBasadaasada eenn CCompetencias.ompetencias. SSusus rretosetos parapara lala gestióngestión escolar.escolar. José Zilberstein Toruncha.

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Media Superior

Media Superior

MModeloodelo ddee oorientaciónrientación ppsicológicasicológica pparaara

mmejorarejorar yy mmantenerantener eell ddesempeñoesempeño aacadémicocadémico eenn aadolescentesdolescentes ddee nnivelivel BBachillerato.achillerato. Bianca Jasmín Mendoza Mendoza.

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Revista Conexxión, Año 4, Antología Zona San Luis 2012 - 2015, es una publicación cuatrimestral editada por RED UNIVERCOM S. C. Av. Zarzaparrillas N°85 Colonia Villa de las Flores. Código postal 55700. Teléfono: (55) 3067 6850 www.aliatuniversidades.com.mx, Editor responsable: María Eugenia Buendía López. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo, No. 04-2012-090510523400-102, ISSN:

2395-8219, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Licitud de título y contenido en trámite. Las opiniones expresadas por los autores no necesariamente reejan la postura del editor de la publicación. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de RED UNIVERCOM S.C.

total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de RED
Editorial La presente Antología tiene la fi nalidad de concentrar sólo una parte de la

Editorial

La presente Antología tiene la nalidad de concentrar sólo una parte de la multiplicidad de resultados de investigación de calidad con los que los integrantes de los Campus de la Zona San Luis de Aliat Universidades, tanto de la Universidad Tangamanga (UTAN) como de la Universidad de Estudios Avanzados (UNEA), han contribuido para enriquecer el contenido y la calidad de la discusión académica en la Revista Conexxión y con ello demostrar su compromiso con el desarrollo sostenible del estado y el país en diferentes áreas del conocimiento.

Este compendio se elabora como parte de las actividades para celebrar los siete años de creación, en 2008, del Campus Tequis de la Universidad Tangamanga como Unidad de Posgrados, que durante todos estos años ha tenido un promedio anual de 300 egresados en tres licenciaturas, 11 maestrías, una especialidad

y dos doctorados, uno en Educación y otro en Administración. También expresa lo que señalan dos de los

valores de la Red Aliat Universidades: Libertad y Trascendencia, ya que sin desatender la revisión técnica de la Revista Conexxión, los autores que aquí publican los resultados de sus investigaciones han podido expresar sus ideas y puntos de vista demostrando autodeterminación y compromiso social, a la vez del esfuerzo permanente por lograr más en el desarrollo personal.

Forman parte de esta publicación trabajos de integrantes de UNEA, Campus San Luís Potosí, institución que también egresa anualmente estudiantes de bachillerato, licenciatura y posgrados, con alto sentido de responsabilidad y laboriosidad para con la sociedad potosina y del país en general.

Este compendio de trabajos abarca diferentes áreas como son: la Educación Básica, la Educación Media

Superior, la Educación en general, así como las Ciencias Administrativas, las Jurídicas, la Psicología, entre otras. Los artículos que componen este material aportan reexiones de temas tan actuales en México y en el mundo, como son el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, la Reforma Educativa

y sus repercusiones en la calidad de la Educación, la gestión educativa y sus condiciones, la tutoría a las empresas (Coach), entre otras.

En la Sección de Educación se presenta el artículo titulado Uso y Consumo de las TIC en Educación, donde se re exiona sobre el uso de la tecnología en las aulas mexicanas. También se ubica el artículo ¿Administración o gestión educativa? Un ejercicio conceptual, donde la reexión acerca de la mancuerna administración-gestión, se cuestiona desde la perspectiva educativa y su impacto directo en los salones de clases.

Otro artículo titulado La intervención del Coach-tutor en PYMES orientadas al servicio, aborda el tema del trabajo del Coach en la práctica empresarial, siendo una novedosa propuesta resultado de una investigación de doctorado que podría contribuir al desarrollo de una parte importante de las empresas mexicanas y hacerlas más competitivas. Un trabajo adicional denominado Impacto del apoyo familiar en pacientes con cáncer de mama durante el tratamiento, aborda la importancia de la familia en relación con los pacientes con este padecimiento, y ofrece una nueva dimensión del apoyo psicológico para brindar mayor calidad de vida a estas personas.

También se presenta un artículo sobre el Aprendizaje invisible. Una propuesta educativa actual y otro sobre la Gestión del Coordinador de Carrera, algo esencial dentro del Modelo de Aliat Universidades, para ofrecer una atención personalizada a nuestros estudiantes, ubicando la tutoría como prioridad de todos los involucrados en la educación humanista que deseamos los miembros de la Red Aliat.

Otro trabajo se reere al Impacto en los resultados académicos y el clima organizacional escolar donde las condiciones en la escuela son fundamentales para entender el éxito en una institución o no. Igualmente sobre el tema de gestión se presenta La gestión de la escuela y la familia donde se aborda la importancia de la familia como primera institución socializadora en su intervención en los procesos escolares y demostrando que se debe lograr un estrecho vínculo escuela-familia-comunidad-sociedad, incluyendo en esta última la relación con la empresa, para lograr así, altos índices de empleo entre nuestros egresados como al día de hoy se alcanza.

Aunado a los anteriores se incluye el artículo denominado Salud organizacional y Seguridad Pública, donde la calidad de las condiciones laborales de integrantes del ámbito de la Seguridad Pública es fundamental para mejorar esa área laboral. Se incluye también el artículo Inventario 4x40x4, que trata acerca de las competencias digitales de los docentes en el Siglo XXI, donde se propone una relación de competencias que un docente en la actualidad debería dominar para una mejor calidad de su trabajo en el aula, en función del desarrollo integral de los estudiantes.

Como cierre de la sección de Educación se presentan tres artículos, uno llamado La necesidad de desarrollar un criterio jurídico notarial, donde desde el ámbito del Derecho se aborda el tema notarial y su necesidad de homologación. El segundo trata el tema de las Muertes por ahorcamiento en Toluca, México:

Su uso como medio de suicidio, donde se analizan las condiciones de este tipo de muerte en esta localidad durante algunos años y su incidencia actual. Para concluir con el artículo Creencias irracionales sobre el trabajo doméstico, horas dedicadas al hogar y estado general percibido en docentes universitarias, el cual plantea los riesgos en el décit laboral de docentes universitarias que dedican una cantidad de horas importante al trabajo doméstico además de su trabajo educativo.

En la sección de Educación Básica se presentan dos artículos, el primero llamado Propuesta de un Modelo de Asesoría Pedagógica para el asesor de docentes de la escuela multigrado que como su nombre lo indica cuestiona el papel del asesor pedagógico en este tipo de escuelas, el cual es resultado de una tesis doctoral cuyos resultados podrían ser aplicados en todo el país. Además del artículo Reformas y Transformaciones en la Educación Básica actual: Hacia una Educación Basada en Competencias. Sus retos para la gestión escolar, donde se plantea una profunda reexión acerca de las condiciones actuales de la Educación Básica a partir de la Reforma Educativa nacional y se ofrecen recomendaciones que de tenerse en cuenta favorecerían, en la práctica, lo expresado en los documentos actuales.

en la práctica, lo expresado en los documentos actuales. Para cerrar esta Antología, en la sección

Para cerrar esta Antología, en la sección de Educación Media Superior se presenta el artículo Modelo de Orientación Psicológica para mejorar y mantener el desempeño académico en adolescentes de nivel Bachillerato, donde el trabajo indagador de su autora busca proponer la importancia del orientador psicopedagógico como aliciente para la mejora del desempeño estudiantil a nivel bachillerato, logrando una mejor retención escolar y éxito de estos estudiantes.

Esperamos que los lectores puedan disfrutar de la discusión y lectura de estos artículos, profundizar en las ideas en ellos expresadas y con ello seguir el ejemplo de sus autores, contribuyendo al crecimiento de México, desde los aportes de la ciencia y la Educación, a todos ellos, muchas gracias por visitar nuestras páginas y diversidad de publicaciones, conamos en que la discusión académica en Aliat Universidades se mantendrá constante y creciente gracias al trabajo del claustro académico de nuestra institución.

Dr. José Zilberstein Toruncha Director General UTAN Campus Tequis

Uso y consumo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en educación

Uso y consumo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en educación

Autora:

María Teresa Aida Guzmán Moreno. Correo electrónico:

aidagm@gmail.com

Campus:

Universidad Tangamanga (UTAN), Tequis. Área:

Estudiante de doctorado.

RESUMEN

En la actualidad es necesario orientar la gestión y planeación de los procesos de enseñanza aprendizaje modicando el diseño del currículum con estrategias diferentes, con una aplicación razonada del uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) que transforme la generación del conocimiento y que produzca una educación de calidad y de vanguardia.

PALABRAS CLAVE: Uso de tecnología, planeación, estrategias.

INTRODUCCIÓN

Vivimos en un mundo que debe abordarse atendiendo a sus necesidades. Las personas requieren apropiarse más rápidamente del conocimiento en materia de tecnología, pues los cambios se dan en tiempos cada vez más cortos. Las computadoras son parte fundamental de la vida cotidiana de la sociedad. “Cada vez que usamos el teléfono móvil, un CD o un DVD estamos usando códigos correctores de errores y cada vez que usamos una contraseña para entrar en el correo electrónico o en la cuenta bancaria, se usa álgebra y teoría de números” (Zelmanov, 2008).

Este trabajo incluye re exiones acerca del uso de la tecnología en la educación actual.

DESARROLLO

La tecnología informática está extendida y presente en las empresas, las instituciones, las ocinas, los hogares, y es fácil de usar para cualquier persona; niño, adolescente, adulto. Esta popularización del uso de las computadoras, evidentemente, también tiene sus controversias pues genera la aparición de fenómenos o problemas educativos debido al uso irracional, es decir, sin estar guiado hacia el cumplimiento de objetivos.

Los alumnos(as) son quienes tienen la responsabilidad en el proceso de construcción del conocimiento, implicado en la adquisición y la asimilación de los contenidos escolares. El profesor, los compañeros, los materiales y los recursos didácticos pueden y deben ayudarle en esta tarea, pero de ninguna manera lo sustituyen en la responsabilidad de construir signicados sobre los contenidos de aprendizaje, y mucho menos en la responsabilidad de ir modicando, enriqueciendo, en suma, construyendo nuevos y más potentes instrumentos de acción y de conocimiento.

Las TIC están impactando en el ámbito escolar. Por esa razón, el uso y consumo

Las TIC están impactando en el ámbito escolar. Por esa razón, el uso y consumo de la tecnología en educación se hacen cada vez más necesarios, ya que los alumnos adolescentes nacieron con las herramientas tecnológicas disponibles al alcance de la mano; ellos se convierten en investigadores natos en este contexto y los docentes se vuelven obsoletos a sus ojos, pues se resisten a cambiar su práctica docente; pero, ¿los docentes estamos preparados para ello?

Evidentemente no todos. Por eso, hoy más que nunca se hace necesario impulsar la capacitación de los maestros en el acceso y uso de nuevas tecnologías y materiales digitales. “Los alcances de la tecnología no serán posibles sin comprender que la fórmula no se localiza en el cambio sino en la evolución de las formas de concebir, planear, implementar y evaluar las acciones educativas en el contexto social, ya que no sólo es suciente contar con recursos tecnológicos de punta, es necesario formar usuarios y consumidores de tecnología” (Navarro, 2010).

Si bien el uso de herramientas informáticas es un recurso educativo que todavía tiene un índice bajo de utilización en los salones de clase, son cada vez más los alumnos que comprenden su potencial y se interesan en aprender su manejo. El docente también se debe involucrar en el uso de las TIC de manera didáctica y estratégica para realizar su quehacer docente. El docente que cuenta con saberes, conocimientos y experiencias, a partir de ellos debe adaptarse a las exigencias actuales y debe ser un estratega en la aplicación de actividades para apoyar al alumno a construir nuevos conocimientos. Para ello es pertinente incluir actividades con el uso de la tecnología, pero cuenta mucho la actitud y formación del maestro (Guzmán, 2009).

La exagerada autonomía o la mala aplicación de la llamada “libertad de cátedra”, hacen que

La exagerada autonomía o la mala aplicación de la llamada “libertad de cátedra”, hacen que los docentes poco formados o con una actitud de excesiva comodidad terminen trabajando en proyectos poco exigentes, o enseñando sólo los contenidos que dominan o son de su agrado, dejando de lado los aprendizajes importantes (López, 2009). Actualmente podrían lograr mucho más si no se resistieran a aplicar los recursos tecnológicos en el aula.

Pero esta transformación educativa no requiere sólo del manejo de recursos y aparatos; es necesario orientar la gestión y planeación de los procesos de enseñanza-aprendizaje, modicando el diseño del currículum en lo relativo a la implementación de estrategias que fomenten una aplicación razonada del uso de las TIC, ya que no es la aplicación de las herramientas tecnológicas en sí, sino el acceso al conocimiento lo que genera la selección y la producción de medios diferentes, que conduce a una mejor evaluación de los resultados, lo que permite a los alumnos sentir que verdaderamente están teniendo una educación de calidad y de vanguardia.

CONCLUSIONES

A consideración de la autora, las transformaciones que se desean en el cambio de la metodología del proceso de enseñanza-aprendizaje mejorarán este proceso de una manera directamente proporcional cuando los maestros se comprometan y se involucren verdaderamente para que los alumnos aprendan de una manera más objetiva, que les aporte bases más rmes y les permita aplicar lo que saben a su vida en la solución de problemas reales, empleando para ello las TIC.

BIBLIOGRAFÍA

Guzmán, M. (2009). Sistema de Tareas para un Aprendizaje Activo de la asignatura Geometría y Trigonometría en el segundo semestre del CBTis 131. (Tesis inédita de Grado), México, UTAN, S. L. P.

López, O. (2009). La investigación educativa: lente, espejo y propuesta para la acción. San Luis: Colegio de San Luis.

Navarro, R. E. (2010). Entornos Virtuales de Aprendizaje. Revista Mexicana de Investigación Educativa, 15(44), 7-15.

SEP. (2007). Hacia la Reforma Integral de la Educación Media Superior. La creación de un
SEP. (2007). Hacia la Reforma Integral de la Educación Media Superior. La
creación de un Sistema Nacional de Bachillerato en un marco de diversidad.
México.
SER. (2007). Plan Nacional de Desarrollo. México: Poder Ejecutivo
General: Presidencia de la República. Recuperado de http://pnd.calderon.
presidencia.gob.mx/pdf/PND_2007-2012.pdf
Zelmanov, E. (julio de 2008). Docentes de Matemáticas, las tic y los alumnos.
Revista Iberoamericana de educación Matemática, 2(14), 3-10.
¿Administración o gestión educativa? Un ejercicio conceptual

¿Administración o gestión educativa? Un ejercicio conceptual

Autor:

Armando Sánchez Macías. Correo electrónico:

asanchez@utan.edu.mx

Campus:

Universidad de Estudios Avanzados (UNEA), San Luis Potosí. Área:

Director de Campus.

RESUMEN

En el presente trabajo se revisan los términos de administración y gestión educativa, los cuales son adoptados habitualmente como términos equivalentes. Para comprender sus diferencias se presenta un análisis realizado desde el enfoque de la ciencia administrativa; la cual ha transferido conceptos a la Educación, en cuyo proceso ha variado su signicado original. Finalmente, se propone, desde la concepción del autor, una de nición particular para cada concepto.

PALABRAS CLAVE: Administración, educativa, gestión.

INTRODUCCIÓN

El término gestión educativa ha cobrado auge en los últimos años en México. Se utiliza en los ámbitos educativos con gran regularidad y naturalidad.

Como en la mayoría de los procesos de construcción del conocimiento, las ciencias superponen y comparten su objeto y campo de estudio (Cecchini, 1996). Así, se puede estudiar desde varias perspectivas al mismo objeto. Por ejemplo, la dinámica escolar puede ser analizada desde la Sociología, la Psicología, la Antropología, la Filosofía, la propia Educación, entre otras ciencias.

Este fenómeno es natural y deseable, debido a la necesidad de considerar los principios de las diferentes ciencias al momento de tratar de entender la realidad para comprenderla o transformarla. En este sentido, la Educación ha tomado de otras ciencias, elementos que ha incorporado a sus terrenos. Se puede hablar de la Psicología y de cómo los estudios psicopedagógicos son indispensables en un currículo de formación de profesores.

Ni que decir de la Filosofía y la Sociología. La primera para estudiar los problemas fundamentales propios de la humanidad desde un enfoque racional; y la segunda, para estudiar los fenómenos producidos por la colectividad en su contexto histórico-cultural. Estas ciencias estarán presentes en cualquier programa de estudio que pretenda entender los distintos contextos, paradigmas y tendencias que han dado lugar a las ciencias pedagógicas modernas.

La ciencia educativa, en su constante evolución, dilucidó en determinado momento la necesidad de establecer y medir objetivos, metas, inductores, indicadores, estrategias y tácticas. A la vez, requirió concebir sus actividades como procesos humanos con resultados esperados, todo esto dentro de entornos que sólo pueden ser entendidos como sistemas.

La necesidad de llevar a cabo una planeación en ambientes cambiantes y de considerar la relevancia del liderazgo, la motivación y la coordinación que deben ejercer los actores educativos; -entre otras muchas tareas- dieron lugar al, ya mencionado, fenómeno de recurrir a otras ciencias que pudieran aportarle los principios y técnicas necesarias, en este caso la Administración.

DESARROLLO

¿Son los términos de Administración y Gestión sinónimos? ¿Utilizarlos de manera indistinta es un error? No necesariamente, depende del enfoque desde el cual se analice.

La Administración nació en Estados Unidos y, por lo tanto, vale la pena considerar las de niciones que aportan los diccionarios en inglés americano al respecto. El Diccionario Oxford (2013) la de ne como “el proceso o actividad de estar a cargo de una empresa u organización”, mientras que el Diccionario Cambridge (2013) la de ne como “los acuerdos y tareas necesarias para controlar el funcionamiento de un plan u organización”.

Por su parte, la gestión, según el Diccionario Oxford (2013), es “el proceso de tratar o controlar cosas o personas”; para Cambridge (2013), es “el control y organización de algo”. Nótese que ambos conceptos se de nen como acciones y no como sustantivos.

La traducción del español al inglés de Administración es Administration, una de sus acepciones signi ca la acción recién descrita, pero otra se reere a un régimen o gobierno, (por ejemplo, la Administración Obama). Del inglés al español, la traducción es idéntica. No pasa lo mismo con el término Gestión, el cual se traduce como Management. Muy interesante, la traducción de Management al español es Administración, pero en este caso no se reere a la acción de administrar sino a la ciencia administrativa (Wordreference.com, 2013).

Según la Real Academia Española (RAE, 2013), la administración es la “acción o efecto de administrar”. Por otro lado, el término gestión tiene dos acepciones, “acción o efecto de gestionar” y “acción o efecto de administrar”. Se pueden entonces inferir dos situaciones: a) que según la RAE la gestión es sinónimo de administración, y b) la acción de administrar está contenida en la gestión.

Como se observa, las de niciones en inglés y en español de ambos conceptos no clarican este dilema. Sin embargo, como se mencionó antes, la Administración como tal es el nombre que se la da a una ciencia en el idioma español.

Para de fi nir a la Administración es necesario hablar primero del concepto de Ciencia.

Para de nir a la Administración es necesario hablar primero del concepto de Ciencia. Al respecto, la Dialéctica materialista concibe a la Ciencia como la relación biunívoca entre el sujeto y el objeto dentro de un contexto histórico-lógico (Alvarado, 2011). Desde esta perspectiva, el sujeto al que se hace referencia es el ser humano cognoscente.

Entonces, el objeto de la Administración, necesariamente, implica el estudio del proceso social (Brech, 1969), (características y relaciones) de los grupos sociales (Petersen y Plowman, 1939) u organismos sociales (Koontz y O´Donell, 1972) en la consecución de propósitos comunes (Jiménez, 1990). Los propósitos comunes constituyen el objetivo de la Administración, también de nido como servicios debidamente coordinados (Tannenbaum, 1961) o forma eciente para lograr una meta dada (Weihrich y Koontz, 1993).

La Administración tiene un origen multidisciplinario, entre sus fuentes se encuentra la Economía, la Psicología, la Sociología, las Ciencias Políticas, el Derecho, la Antropología, las Matemáticas y como base de éstas, la Filosofía.

Todas las ciencias mencionadas aportan con teorías y técnicas a la Administración, sin embargo, ésta tiene un campo especí co, propio, que no atiende ninguna otra ciencia. Implica el manejo no sólo de recursos materiales sino de la voluntad de las personas, trabaja con relaciones humanas y por medio de ellas (Stoner, Freeman, y Gilbert, 1996) integrantes de un conglomerado social que es guiado hacia los objetivos institucionales. Ver gura 1.

Figura 1. Campo de estudio de la ciencia Administrativa.

Ciencia Administrativa CONOCIMIENTO
Ciencia Administrativa
CONOCIMIENTO

ECONOMÍA

PSICOLOGÍA

SOCIOLOGÍA

CIENCIAS POLÍTICAS

DERECHO

ANTROPOLOGÍA

MATEMÁTICAS

CIENCIAS POLÍTICAS DERECHO ANTROPOLOGÍA MATEMÁTICAS FILOSOFÍA Campo de estudio compartido en la intersección
CIENCIAS POLÍTICAS DERECHO ANTROPOLOGÍA MATEMÁTICAS FILOSOFÍA Campo de estudio compartido en la intersección

FILOSOFÍA

Campo de estudio compartido en la intersección con otras ciencias

La Administración tiene nes prácticos, para lo cual se sirve de técnicas y éstas a su vez, de instrumentos para lograr sus propósitos. La técnica se compone de un conjunto de reglas e instrumentos, los cuales van evolucionando cuando se desarrolla un mejor procedimiento para hacer las cosas (Reyes-Ponce, 1992).

Tales instrumentos son creados mediante la experiencia y su carácter es práctico. Por su parte, la Ciencia está conformada por un conjunto de principios, los cuales dada su naturaleza no son creados mediante la experiencia sino que son descubiertos mediante la observación metódica (Otlet, 2008).

El carácter de la Ciencia es teórico y proporciona las bases para crear mecanismos a ser utilizados en la práctica. Así pues, la técnica (reglas e instrumentos administrativos prácticos) se funda en principios que abrevan de otras ciencias que ya fueron enumeradas.

La Administración ha establecido principios (Taylor, 1903; Fayol, 1916) aplicables y conrmables en cualquier entorno en el que sean puestos en práctica. Dicha acción obviamente no puede desprenderse de su contexto histórico- lógico, de su tiempo y condición.

Estos principios mani estan y comprueban el carácter cientíco de la Administración. Se pueden mencionar entre otros: la adecuación del hombre al puesto, la unidad de mando, la coordinación de intereses, el tramo de control, la división del trabajo y la especialización (Terry y Franklin, 1988).

Para sostener a estos principios como tal, se pueden mencionar características inherentes a la naturaleza de los mismos, tales como (Reyes-Ponce, 1992):

a) Universalidad, ya que aparecen como fenómeno administrativo dondequiera que existe un organismo social.

b) Especi cidad, ya que “el fenómeno administrativo es especíco y distinto a los que lo acompañan” e implica las funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, esto es debido a que tiene su propio campo de estudio.

c)

Temporalidad, dado que el fenómeno administrativo es único y los elementos del proceso se encuentran siempre presentes en mayor o menor grado durante la vida de toda organización.

Como se ha enunciado, la Administración tiene un objeto de estudio especí fi co, un

Como se ha enunciado, la Administración tiene un objeto de estudio especí co, un campo único y objetivos puntuales. Cuenta con principios distintivos y exclusivos, es entonces a juicio del autor, una ciencia particular, experimental y aplicada. Pertenece a las ciencias sociales, tiene nes prácticos, utiliza instrumentos para alcanzar objetivos y actúa mediante conceptos cientícos.

Se puede de nir a la Administración como una ciencia social que tiene como objeto los principios para manejar voluntades y recursos materiales en entes sociales (públicos y privados) para el establecimiento de un orden político, económico y social.

Manteniéndose en la acepción de la Administración como ciencia, Álvarez (1998) la de ne como el conjunto de actos ejecutados sobre un patrimonio con la nalidad de conservarlo o explotarlo según su naturaleza. De forma genérica, hace referencia a las acciones de guía, coordinación y dirección de una institución orientadas hacia la mejora de sus objetivos y el cumplimiento de sus nes.

El mismo autor aporta una de nición de gestión: Conjunto de reglas, procedimientos y métodos operativos para llevar a cabo con e cacia una actividad empresarial tendente a alcanzar objetivos concretos. Conseguir resultados de actividad con unos recursos y un sistema de organización de los mismos (Álvarez, 1998).

Merli (1997) concibe a la gestión como la capacidad que posee una organización para lograr con rapidez resultados operativos relevantes que le permitan alcanzar una posición exitosa en el corto, mediano y largo plazo, es decir, establecer las condiciones para ser líder y mantenerse en este status. La diferencia está en que la gestión “está asociada con la participación en la administración de los administrados” (Sánchez en García, 2004).

Para ser más precisos acerca de estas diferencias se retoma a Haimann y Scott (1974) quienes hacen una diferenciación puntual entre ambos conceptos (como acciones) considerando la función que desempeñan y sus aplicaciones (ver tabla 1).

 

En cuanto a la función que desempeña:

Criterio

Gestión

Administración

Signi cado

Es el arte de lograr hacer las cosas a través de terceros, dirigiendo sus esfuerzos hacia el logro de las metas predeterminadas.

Tiene que ver con la formulación de los objetivos generales, los planes y las políticas.

Naturaleza

Es una función operativa.

Es una función de toma de decisiones.

Proceso

El gestor decide quién lo hace y cómo lo hace.

El administrador decide qué se hace y cuándo se hace.

Función

Es una función operativa, bajo su supervisión el gestor logra que se realice el trabajo.

Es una función mental porque determina los planes y políticas.

Habilidades

Técnicas y humanas.

Conceptuales y humanas.

Nivel en la organización

Es una función preponderantemente de niveles medios y bajos.

Es una función preponderantemente de alto nivel.

 

En cuanto a su aplicación:

Criterio

Gestión

Administración

Aplicación

Es aplicable a los negocios.

Es aplicable a las organizaciones.

In uencia

Las decisiones son in uenciadas por los valores, opiniones, creencias y decisiones de los gestores.

La administración es in uenciada por la opinión pública, las políticas públicas, los grupos de interés, las costumbres, entre otros.

Estatus

Los gestores son los empleados de la organización a quienes se les paga una remuneración (sueldos y salarios).

Los administradores son los dueños de la empresa, reciben el retorno de la inversión y utilidades en forma de dividendos.

Tabla 1. Diferencias entre la Administración y la Gestión.

Fuente: Adaptado de Haimann y Scott 1974.

La Administración y la Gestión no están separadas, se ejecutan de manera concurrente. La jerarquía del puesto que se ocupa en la organización determina cuál de ellas se lleva a cabo con mayor intensidad. Como se observa en la gura 2, en la alta dirección se administra mucho más, mientras que en los puestos operativos se vale más de la gestión.

ALTO MEDIO BAJO INISTRACIÓN ADM GESTIÓN NIVEL JERÁRQUICO
ALTO
MEDIO
BAJO
INISTRACIÓN
ADM GESTIÓN
NIVEL JERÁRQUICO

Figura 2. Implicación de la Administración y la Gestión según el nivel jerárquico.

Fuente: Adaptado de Management Study Guide, 2013.

Se deduce entonces que la administración y la gestión son instrumentos conjuntos, pero no signi can lo mismo. La gestión es el proceso que permite el desarrollo de las actividades productivas en una empresa, con el propósito de generar rentabilidad de los factores que interesan el desarrollo de la misma. Por su parte, la administración es la adecuada y correcta disposición de recursos de una empresa para poder alcanzar la optimización del desarrollo correspondiente a la misma para lograr las utilidades o ganancias.

Administración educativa y Gestión educativa

Martínez (2012) concibe que la diferencia entre administración educativa y gestión educativa es que la primera “(…) está apegada a una visión simplista, de tipo empresarial, en donde se le da mayor relevancia al factor de la ganancia que al sistema del servicio (…), se pierde el valor pedagógico y se pierde de vista la trascendencia del n de la institución educativa (…)”. Además apunta que para atender esta desviación la gestión educativa está orientada a “(…) las realidades y la misión que tiene la institución educativa en sí misma”. Esta postura tan válida como puede ser, para el autor de este trabajo parece tener un fundamento bastante simplista para diferenciar los conceptos.

Cassasus (2000), un referente en el tema de la gestión educativa, considera que “el tema central de la teoría de la gestión es la comprensión e interpretación de los procesos de la acción humana en una organización”. Entonces, la gestión educativa es la aplicación de los principios de la gestión y de la educación. Por lo tanto es considerada una disciplina práctica. Se concuerda en parte, porque únicamente las ciencias tienen principios y la gestión no es una ciencia como ya se fundamentó anteriormente (como sí lo es la Educación). Sin embargo, la reunión de la gestión y la educación sí dan lugar a una disciplina, la cual en este caso es llamada gestión educativa.Cassasus considera a la gestión como un concepto más genérico que la administración. De acuerdo

Cassasus considera a la gestión como un concepto más genérico que la administración. De acuerdo con esta concepción, la administración cabe dentro de la gestión. Se considera entonces que el concepto gestión implica la acción de plani car y la de administrar. Bajo este enfoque, la administración se considera ejecución, operación, mientras que la gestión implica una visión ampli cada que recorre al proceso administrativo completo: planeación, organización, integración, dirección y control. La concepción de Cassasus es contradictoria a la que se establece desde la ciencia administrativa como ya se mostró.

Botero (2009) reconoce que “para la teoría de la administración, desde la década de 1970, el concepto de gestión ha estado asociado con el término de gerencia y en especial, sobre el cómo dirigir organizaciones, empresas productivas y de servicios, no ha sido así para las instituciones del sector educativo”. Su argumentación establece que la gestión tiene un componente que involucra en mayor medida las acciones de las personas en las organizaciones dando un enfoque a la labor humana.

Una normalización del concepto de gestión fue propuesto por la Secretaría de Educación Pública (SEP, 2009) con motivo del Programa Escuelas de Calidad. En este se puntualiza que “la gestión se caracteriza por una visión amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver alguna situación o alcanzar un fi n determinado. Se de fi ne como el conjunto de acciones integradas para el n determinado. Se dene como el conjunto de acciones integradas para el logro de un objetivo a cierto plazo; es la acción principal de la administración y es un eslabón intermedio entre la plani cación y los objetivos concretos que se pretenden alcanzar”.

Dentro de este documento se establecen tres niveles comprendidos dentro de la gestión educativa interrelacionados, la gestión institucional, la escolar y la pedagógica (ver gura 3).

GESTIÓN EDUCATIVA (El sistema) GESTIÓN INSTITUCIONAL (La estructura) GESTIÓN ESCOLAR (La comunidad educativa)
GESTIÓN
EDUCATIVA
(El sistema)
GESTIÓN
INSTITUCIONAL
(La estructura)
GESTIÓN
ESCOLAR
(La comunidad educativa)
GESTIÓN
PEDAGÓGICA
(El aula)
Figura 3. Componentes de la gestión educativa.

Fuente: Adaptado de SEP, 2009.

Según este documento (SEP, 2009), la gestión institucional “comprende acciones de orden administrativo, gerencial, de política de personal, económico-presupuestales, de planicación, de programación, de regulación y de orientación, entre otras (…) para promover el desarrollo de la educación de calidad.” Se establece además como un proceso que apoya la dirección de los proyectos y del conjunto de actividades relacionadas que realizan las administraciones para promover y viabilizar el logro de la intencionalidad pedagógica en, con y para la acción educativa. Entonces, en la gestión institucional se establece la estructura organizacional y los recursos mediante los cuales se desarrollan las actividades educativas.

En tanto la gestión escolar tiene como fundamento a la comunidad educativa, integrada por los alumnos, maestros, directivos y padres de familia. Implica las acciones que realizan para generar condiciones, ambientes y procesos necesarios para conseguir los nes, objetivos y propósitos educativos (SEP, 2009).

Finalmente, la gestión pedagógica tiene que ver precisamente con las acciones y recursos que deben realizarse para propiciar los procesos didácticos y pedagógicos que se llevan a cabo en el aula y que llevan a cabo los docentes. “La práctica docente se convierte en una gestión para el aprendizaje” (Batista en SEP, 2009).

Esta clasicación de los tipos de gestión tiene un carácter sistémico. Permite establecer ejes de acción especícos en alguna o algunas de estas dimensiones, identi cando objetivos, metas, estrategias, planes y controles particulares.

CONCLUSIONES

La Administración y la Gestión, como se ha mostrado, son actividades y a la vez acciones, de carácter complementario, propias de la ciencia Administrativa. Esta ciencia también es denominada únicamente Administración, comparte el nombre de la acción pero evidentemente no es lo mismo. Los pedagogos han retomado estos conceptos y los han llevado al campo de la Educación, en ocasiones de una manera muy pertinente y en otros, muy confusa.

Sin embargo se puede concluir que ni en la ciencia Administrativa ni en la Educación estos conceptos deben considerarse sinónimos ni deben utilizarse de manera intercambiable, si acaso de forma complementaria.

La Administración educativa no es una ciencia como tal, sino la aplicación de la ciencia administrativa (con sus principios) al campo especí co de las instituciones, sistemas u organismos que conciben, modelan, coordinan y dirigen los procesos educativos. Tiene un carácter mayormente conceptual y ligeramente operativo.

Por su parte, la Gestión educativa corresponde a la práctica, operación y ejecución de los procesos educativos en sus distintas dimensiones: institucional, escolar y pedagógica. Implica mayormente el despliegue de habilidades, destrezas y técnicas operativas aplicadas con maestría y pericia para conseguir que las cosas se hagan.

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La intervención del coach-tutor en pequeñas y medianas empresas (PyMEs) orientadas al servicio

La intervención del coach-tutor en pequeñas y medianas empresas (PyMEs) orientadas al servicio

Autor:

Salvador C. E. Gutiérrez García. Correo electrónico:

sgutie@prodigy.net.mx

Campus:

Universidad Tangamanga (UTAN), Tequis. Área:

Pasante de doctorado.

RESUMEN

Se propone un concepto de formación desde una nueva perspectiva basada en conocimientos y competencias en función de la estrategia organizacional que se realiza en forma constante como una vía para alcanzar dicha estrategia.

El estudio se realizó en la Universidad Tangamanga (UTAN), Campus Tequis, mediante la revisión de ensayos emprendidos por algunas empresas para subsanar brechas de su funcionamiento mediante el autodesarrollo, apoyándose éste en un acompañamiento realizado por el Coach-Tutor.

PALABRAS CLAVE: Estrategia, coaching, tutoría, PyMEs, servicio, competencias, líderes, mando, procesos.

INTRODUCCIÓN

Se ha observado que en las Pymes orientadas al servicio en el Estado de San Luis Potosí, en sus Municipios de Matehuala, Rio Verde y San Luis Potosí capital, no se cuenta con las su cientes competencias para gestionar los procesos debidamente (Gutiérrez, 2012).

Hamel (2012) sostiene que “ahora, el problema es que, en calidad de gerentes o ejecutivos, nuestras obligaciones de supervisión y guía administrativa trascienden nuestro ámbito personal. Y el hecho es que en años recientes muchos líderes empresariales han eludido alegremente tales responsabilidades”.

La pregunta de la que parte este artículo es la siguiente: ¿De qué manera se puede apoyar la mejora de la gestión de los procesos de las Pymes orientadas al servicio?

DESARROLLO

Una probable respuesta consiste en plantear el diseño de un modelo para la intervención del Coach-Tutor para Pymes orientadas al servicio, en función de la debida gestión de procesos en la organización y su transferencia en el tiempo.

“Pocas cuestiones organizacionales tienen la relevancia de la problemática del aprendizaje” (Martínez Nogueira,

2008).

Aquí se revisa una aproximación al diseño, consistente en la identicación de las sinergias que agregan valor en Pymes a través de la gestión de procesos, apoyada por el acompañamiento del Coach-Tutor.

Con este afán investigativo el autor se ha abocado al análisis de una muestra integrada por 31 Pymes orientadas al servicio ubicadas en tres Municipios del Estado de San Luis Potosí: Matehuala, Río Verde y San Luis Potosí capital.

Una vez aplicados los instrumentos de diagnóstico, los datos obtenidos arrojaron hallazgos relacionados con la

Una vez aplicados los instrumentos de diagnóstico, los datos obtenidos arrojaron hallazgos relacionados con la necesidad de optimizar la debida gestión de los procesos en Pymes orientadas al servicio, mediante un acompañamiento a los líderes de éstas. El autor propone para este n la intervención del Coach-Tutor en Pymes, propósito que ha llevado a estudiar el diseño de un Modelo especí co para ello.

En la Figura 1 se presenta el esquema de una revisión de las sinergias relevantes, aportadas por los datos de la investigación mencionada, en las que la intervención del Coach-Tutor tendría un impacto positivo. El autor ha adaptado esta parte de la herramienta de administración estratégica conocida como Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 2008).

Figura 1. Cuadro de mando integral (BSC) para ubicar el impacto de la intervención del Coach-Tutor en PYMES de servicio

EMPRESA PYME

Creando valor

PROPUESTA DE VALOR

Creando valor

organizativo

DE LA EMPRESA

para el cliente

valor organizativo DE LA EMPRESA para el cliente Sinergias del cliente Sinergias de los procesos internos:

Sinergias del cliente

Sinergias de los procesos internos:

¿Cómo podemos gestionar los procesos en todas las áreas para alcanzar la integración de la cadena de valor?

Sinergias de

desarrollo

¿Cómo podemos identificar las competencias idóneas del coach-tutor para intervenir pertinentemente en beneficio de la cadena de valor?

ÁREAS A B C
ÁREAS
A
B
C

Fnanciera

Comercial

Procesos internos:

¿En qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?

Desarrollo

¿A qué requisitos (exigencias) debe apegarse el coach- tutor para que con su intervención se transfiera en el tiempo la debida gestión de los procesos que agregan valor para el cliente?

CONCLUSIONES

La evaluación del desempeño estratégico de la empresa y el impacto que tiene en esos resultados la debida gestión de sus procesos, sustentada en las actividades interpersonales y en las competencias de sus líderes (Alles, 2009), llevan al autor a revisar las sinergias que agregan valor en Pymes orientadas al servicio, apoyadas por el diseño de un modelo para la intervención del Coach-Tutor para Pymes.

BIBLIOGRAFÍA

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Impacto del apoyo familiar en pacientes con cáncer de mama durante el tratamiento

Impacto del apoyo familiar en pacientes con cáncer de mama durante el tratamiento

Autora:

Esperanza Judith Camacho Vázquez. Correo electrónico:

psic.esperanza.camacho@gmail.com

Campus:

Universidad Tangamanga (UTAN), Tequis. Área:

Maestría en Psicología para la salud.

RESUMEN

El presente artículo busca dar a conocer la existencia de las redes de apoyo hacia las familias con pacientes diagnosticadas con cáncer de mama para re exionar sobre la importancia y necesidad de contar con un psicólogo dentro del equipo multidisciplinario que atienda a pacientes oncológicos y a sus familias.

PALABRAS CLAVE: Apoyo, social, familiar, cáncer, mama, tratamiento.

INTRODUCCIÓN

“El cáncer es una de las principales causas de muerte en todo el mundo; en 2008 causó 7,6 millones de defunciones (aproximadamente un 13% del total)” (CINU, 2010). Y se calcula, según Naciones Unidas, que para 2030 la cifra de muertes alcance los 13,1 millones.

Los objetivos de este artículo son dar a conocer la existencia de métodos de apoyo a las familias de pacientes diagnosticadas con cáncer de mama y reexionar en torno de la importancia y necesidad de contar con un psicólogo dentro del equipo multidisciplinario que atienda a pacientes oncológicos y a sus familias, ya que el cáncer suele generar diversos cambios a nivel personal, familiar, escolar, laboral, social y espiritual, los cuales requieren la atención profesional del psicólogo.

DESARROLLO

La teoría que ofrece este tema de investigación se sustenta en una propuesta de intervención diseñada para fortalecer

la red de apoyo familiar de pacientes diagnosticadas con cáncer de mama en el periodo de tratamiento. Dentro del

marco teórico se establece que el apoyo familiar es fundamental para conseguir una respuesta positiva al tratamiento, es decir, se describe cómo inuye el tener y percibir el apoyo de la familia en el lapso de la enfermedad para poder enfrentarla y presentar conductas positivas que ayuden a obtener una mayor calidad de vida durante el tratamiento.

Ya que en ocasiones los pacientes cuentan con el apoyo, pero no lo perciben, es conveniente diseñar una intervención cuyo objetivo sea que las familias de los pacientes puedan ofrecer el apoyo que requieren sus familiares enfermos.

A este respecto, existe evidencia empírica consistente en los benecios que aporta pertenecer a una red de apoyo

funcional, en contraposición al aislamiento social.

Por ejemplo, los bene fi cios del apoyo social incluyen en: • Una mayor adherencia

Por ejemplo, los bene cios del apoyo social incluyen en:

• Una mayor adherencia al tratamiento y el autocuidado (Lo, 1999; Toljamo y Hentinen, 2001);

• Un mayor ajuste emocional y mejor afrontamiento de los sucesos estresantes (Hallaraker et al., 2001; Thoits, 1995);

• Un mejor funcionamiento siológico (Taylor, Klein y Grunewald et al., 2003; Uchino, Cacioppo y Kiecolt-Glaser, 1996);

• “Una menor mortalidad o mayor supervivencia” (Greenwood, Muir y Packham et al., 1996; Vogt, Mulloooly y Ernest, et al., 1992).

El presente artículo está basado en una revisión bibliográca derivada de una pregunta de interés clínico, para la cual se utilizaron descriptores y palabras clave que fueron ingresadas en fuentes de investigación cientíca, como la base de datos Ebscot, obteniendo como resultado investigaciones acerca de intervenciones psicológicas en pacientes con cáncer de mama.

La documentación cientí ca obtenida acerca de las indagaciones sobre el cáncer de mama habla de variables que se relacionan con la calidad de vida durante la enfermedad, así como con el manejo del estrés y la depresión, y se describen habilidades de afrontamiento. De igual manera, la bibliografía reporta el trabajo de la expresión de sentimientos en el nivel individual, pero deja de lado la intervención familiar cuando el cáncer es una enfermedad que mueve al sistema familiar. Además de que las intervenciones se basan en pre-tratamiento, post-tratamiento y seguimiento, descuidando el tiempo del tratamiento, que es cuando se modica la dinámica del paciente y su familia.

Dentro del estudio “Imagen corporal y autoestima en mujeres con cáncer de mama participantes en un programa de intervención psicosocial” (Sebastián, Mateos y Bueno, 2007), el análisis toma en consideración variables que pueden afectar la imagen corporal y la autoestima de las mujeres. Llama la atención, en este estudio, la variable “apoyo social percibido”, ya que puede tener mayor peso dentro de la variable autoestima para el diseño de una intervención, pero en este estudio se le adjudica un impacto positivo sólo en relación con la imagen corporal.

Se revisaron los aspectos metodológicos de las investigaciones, encontrando coherencia en sus planteamientos; entre sus objetivos y resultados, lo que demuestra su veracidad empírica.

En el artículo “Variables predictoras de la calidad de vida en pacientes con cáncer de

En el artículo “Variables predictoras de la calidad de vida en pacientes con cáncer de mama” (Ocampo, Valdez y González, 2011), se encontró que la variable “resiliencia” se correlaciona positivamente con otras dimensiones como las de apoyo social, sentido de vida e identidad en resiliencia, cuya interacción incrementó la calidad de vida en las mujeres con cáncer de mama.

CONCLUSIONES

Gracias a los resultados analizados, es posible comprender que el cáncer es una enfermedad que requiere la intervención de las ciencias de la salud. Una de estas ciencias que puede contribuir en el tratamiento del cáncer y cuya aportación es necesaria, es la psicología, pues ella tiene mucho que ofrecer en el ámbito de la investigación para el diseño de estrategias y herramientas de intervención, en bene cio de las pacientes con cáncer de mama y sus familias, pues la familia es el soporte fundamental del paciente.

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Aprendizaje invisible. Una propuesta educativa actual

Aprendizaje invisible. Una propuesta educativa actual

Autora:

María Leonor Rosales Escobar. Correo electrónico:

ciitslp@hotmail.com

Campus:

Universidad Tangamanga (UTAN), Tequis. Área:

Estudiante de doctorado en Educación.

RESUMEN

En la actualidad, las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) están propiciando la revisión de los entornos en que es necesario repensar las metodologías, los sistemas, las estructuras, las formas de certi car el saber, de avalar el conocimiento, de compartir información, de crecer juntos, de crear y utilizar redes sociales. Se requiere de nuevas propuestas para enfocar el proceso de enseñanza–aprendizaje que respondan a las necesidades de una sociedad cambiante. De este análisis surge el concepto de aprendizaje invisible.

PALABRAS CLAVE: Aprendizaje, paradigma, formal, informal, invisible.

INTRODUCCIÓN

Con el arribo de las computadoras y el acceso a Internet en las escuelas, según Cobo y Moravec (2011) se concibió la expectativa en la sociedad de que la educación mejoraría, que los alumnos serían más inteligentes y que su desempeño académico se incrementaría. Sin embargo, los resultados del Programa Internacional para la Evaluación de Estudiantes (PISA) de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), reejan, en relación con el logro académico, que el impacto de tener una computadora en el hogar es superior al de tener acceso a los equipos en la escuela; esto ocurre en la mayoría de los países (OCDE, 2008).

En los países más avanzados se ha observado que, cada vez más estudiantes han obtenido sus competencias digitales mediante el autoaprendizaje y el aprendizaje informal (Eurostat, 2005).

Si se aprende mejor en ambientes informales (como en el hogar), ¿cómo hacer para incorporar en el sistema educativo las distintas maneras en que se aprende y en sí mismo lo aprendido? El paradigma del aprendizaje invisible ofrece una propuesta.

DESARROLLO

De modo general, se llama aprendizaje al proceso mediante el cual se origina o modica un comportamiento o se adquiere un conocimiento. Mallart (2001) identica tres tipos de aprendizaje: el formal, que representa la acción institucionalizada, tiene que ver con el conjunto de información necesaria para la vida social; el aprendizaje extraescolar o no formal, que se re ere a las actividades opcionales, complementarias, exibles y variadas como danza, pintura, deportes, manualidades, entre otras; y el aprendizaje no curricular o informal, relacionado con las acciones educativas que participan en la formación de la experiencia humana en ambientes como la familia, ir de compras, ir de paseo, asistir a la cafetería, al cine o realizar actividades cotidianas.

Es en el entorno del aprendizaje informal, donde las tecnologías digitales parece que están incidiendo

Es en el entorno del aprendizaje informal, donde las tecnologías digitales parece que están incidiendo signi cativamente en estos tiempos de una globalización hiperconectada y en red, donde el contenido es más accesible, más abierto y donde se comparte el espacio con los miembros de una red social.

En este ámbito hace su aparición el aprendizaje invisible, que invita a re exionar acerca de cómo incorporar las potencialidades del aprendizaje, tanto en los sistemas formales como informales, tendiendo un puente que conecte lo que se aprende fuera y dentro de la escuela, como un complemento o ampliación de las prácticas tradicionales del aprendizaje formal.

Pero, ¿qué es el aprendizaje invisible?, “es un llamado a construir de manera colaborativa un paradigma de educación inclusivo, sobre la base indiscutible de que Internet es potencialmente educativo y que al colocarse en las prácticas culturales de las nuevas generaciones favorece aprendizajes invisibles, que la educación formal es incapaz de detectar y mucho menos capaz de evaluar” (Cobo y Moravec, 2011).

Este enfoque, indican Cobo y Moravec (2011), está basado en los siguientes conceptos: el aprendizaje permanente,

a lo largo de la vida; la educación expandida, que se adquiere a través de las organizaciones en red; el neologismo

edupunk, para referirse a una actitud “hazlo tú mismo”, que busca “promover la autoconstrucción de los propios espacios digitales”; la propuesta edupop, que señala que la tecnología y el conocimiento deben ser libres para compartir, vender o utilizar a n de dar ideas; el aprendizaje serendípico-accidental-incidental, que hace referencia al aprendizaje que ocurre de manera accidental durante las actividades cotidianas, sin intención, ni plani cación; y el aprendizaje ubicuo, que puede tener lugar en cualquier momento y espacio, gracias a los actuales medios digitales.

Este nuevo paradigma, propone explorar formas que estimulen el diálogo inter-creativo, el aprendizaje basado en proyectos de problemas reales, y convertir las universidades en laboratorios que impulsen los espacios de construcción del conocimiento para reducir la brecha que existe entre la educación formal y los perles profesionales que el campo laboral está demandando.

Se trata de aprovechar que se vive en la época de las redes, donde cada uno es un nodo de una red social de inuencia con la que se comparte conocimiento, información, ideas y material; convirtiéndose en un espacio de

aprendizaje, donde todos aprenden de todos, y de todo lo que pueda ser útil para el desarrollo como seres humanos

y como profesionistas.

Se puede decir que es conveniente trabajar con la idea de una educación ecológica, sistémica,

Se puede decir que es conveniente trabajar con la idea de una educación ecológica, sistémica, donde todo suma al conocimiento, en el que, según Cobo (2011) el nuevo panorama del aprendizaje ha de ser de 360°, en 3D, los siete días de la semana, las 24 horas y que tiene que ver con el aprendizaje para toda la vida, con la capacitación docente y con la construcción de repositorios de contenidos de valor en la red.

Lo anterior tiene que ver con lo que John Seely Brown llama ecología del aprendizaje, partiendo del concepto de ecología como un sistema abierto, complejo y adaptativo compuesto de elementos dinámicos e interdependientes (Kent, 2001). Con base en lo anterior, la escuela actual debe convertirse en una ecología del aprendizaje, en la que utilizando las tecnologías digitales, se abran espacios para potenciar las comunidades de practicantes que comuniquen su aprendizaje.

Se sabe que el aprendizaje que uno genera por su cuenta, no tiene límites de tiempo, ni de espacio, llega hasta donde llega la curiosidad basada en la exploración, no depende de un horario, de un software determinado, de la práctica que el maestro escogió, ni de los resultados que ya están determinados.

Todo lo que se aprende fuera de la escuela, que no está formalizado con certicados o diplomas y que no se encuentra en los planes de estudio, es aprendizaje invisible, tácito, no codicado, no explicitado, pero que ocurre inesperadamente y tiene que ver con las habilidades, las destrezas y la capacidad de las personas de mostrar sus aptitudes en distintos contextos.

Por lo anterior, el aprendizaje invisible, busca encontrar los rincones, las zonas grises que están entre las distintas formas en que se aprende, en la calle, en el museo, en el diálogo, en el día a día, en facebook y en otras maneras de interactuar que no han adquirido la relevancia que tienen en la educación formal, pero que son esenciales en la contratación laboral. Así, en el mundo laboral es importante el auto-aprendizaje.

El mundo actual, según Silva (2008), requiere de personas que sepan cómo hacer las cosas, que reconozcan cuál es

la información relevante, por qué y cómo se conecta con otras fuentes; es decir, saber qué hacer con el conocimiento,

no únicamente saber obtener la información.

Ahora, el desafío es saber utilizar la información, contextualizarla, seleccionarla, jerarquizarla, identi car fuentes con ables, lo cual está relacionado con la calidad de la información que se obtiene de Internet.

Sin embargo, la tecnología y la conectividad por sí mismas no garantizan una educación de calidad, ésta, tiene que ver con pasar de la conectividad a la madurez, de transferir y traducir conocimiento, convertir un conocimiento de un contexto a otro contexto, ya que el conocimiento vale en la medida en que es reconvertible, reutilizable, rede nible.

En este contexto, la educación formal está llamada a rede nir sus límites, a ampliarse y combinarse con otros entornos de experiencia y aprendizaje, y a de nir un nuevo per l de profesionales, que para Meyer (2010), éste, es el de agente del conocimiento, con la capacidad de transferir conocimientos y crear conexiones con diferente público. En la educación, es un facilitador activo que conecta a las personas, redes, organizaciones y recursos, y establece condiciones para crear algo nuevo o para agregar valor a algo ya existente.

En lo anterior, contribuyen las tecnologías digitales, ampliando las dimensiones temporales y espaciales del proceso de aprendizaje, ya no se reducen a los espacios tradicionales preestablecidos para aprender, el uso de estas tecnologías está abriendo nuevas posibilidades para convertir otros espacios en laboratorios de aprendizaje. La nueva educación ya no sucede sólo en los espacios formales.

La educación actual debe poner énfasis en el desarrollo de las habilidades cognitivas, tiene que

La educación actual debe poner énfasis en el desarrollo de las habilidades cognitivas, tiene que dejar de estar limitada a una cantidad especíca de años, ahora tiene que entenderse que es un continuum que dura toda la vida y las escuelas tienen que convertirse en espacios de visita frecuente, no temporales.

Algunas propuestas que el paradigma de aprendizaje invisible indica para lograr la formación de mejores ciudadanos

y profesionales competentes, son: establecer esquemas más exibles para enseñar y aprender a lo largo de la vida;

adaptar las técnicas del aprendizaje para potenciar las formas naturales de aprender del ser humano; estimular el aprendizaje basado en el descubrimiento; propiciar el aprendizaje entre pares; crear bancos comunes de conocimiento para inducir la formación de comunidades de aprendizaje; y buscar maneras más exibles de evaluar las capacidades de los estudiantes; entre otras.

Todo ciudadano de esta era está obligado, en menor o mayor medida, a desarrollar un conjunto de habilidades para desenvolverse en un mundo desbordado de información y conexiones. Así mismo se deberá tener la capacidad de adaptación necesaria para ponerse al día, independientemente del dispositivo o aparato digital que utilice, lo que se tiene que actualizar y expandir constantemente son las capacidades humanas (Cobo y Moravec, 2011).

CONCLUSIONES

El reto que plantea el enfoque de aprendizaje invisible es grande, implica un cambio cultural en el proceso educativo que conduce a pensar en nuevas maneras de enseñar y aprender, de implementar instrumentos que reconozcan los aprendizajes adquiridos en espacios informales para darles visibilidad en la educación formal desde el propio contexto en que se realiza la práctica pedagógica, y en el que participe toda la comunidad educativa: educadores, educandos, padres de familia, autoridades académicas, administrativas y políticas.

Es un hecho que la innovación tecnológica llega más rápido a nuestras vidas que la transformación social, pedagógica e institucional, por eso la clave para enfrentar los retos actuales en la educación no aparecerá por un plan de reforma, sino por el esfuerzo que hagamos como comunidad; por la manera en que construyamos el conocimiento compartido mediante la elaboración de ambientes exibles y ecaces de aprendizaje. El potencial del cambio es nuestro.

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Gestión del coordinador: Impacto en los resultados académicos y el clima organizacional escolar

Gestión del coordinador: Impacto en los resultados académicos y el clima organizacional escolar

Autor:

Ramón Martínez De León. Correo electrónico:

rmartinez@utan.edu.mx

Campus:

Universidad Tangamanga (UTAN), Tequis. Área:

Doctorado en Educación y Coordinador de Posgrado.

RESUMEN

La gestión en las diferentes acciones del ser humano permite mejorar el clima organizacional, así como la calidad de los productos y/o servicios en la empresa o institución educativa. Es necesario incluir en este proceso al personal administrativo, alumnos, padres de familia, docentes, directivos, coordinadores y/o tutores, con el n de integrar sus aportes en las diferentes áreas que contribuyan al desarrollo de una educación de calidad.

PALABRAS

CLAVE:

Características,

gestión,

institucional,

pedagógica,

escolar,

coordinador.

INTRODUCCIÓN

La gestión en las diferentes acciones del ser humano, permite consolidar el esfuerzo y dedicación de los actores de la tarea especíca. Si se habla de la institución escolar, los actores involucrados en el proceso educativo (personal de intendencia y mantenimiento, administrativo, alumnos, padres de familia, docentes, directivos y coordinadores) in uyen en las expectativas de los interesados, además, la gestión debe ser congruente con las reformas educativas correspondientes a cada nivel y a la misión y visión de la Institución.

El concepto gestión tiene su origen en las transformaciones económicas, políticas y sociales a que ha dado lugar la revolución tecnológica y que han transformado el campo de la organización de las instituciones. La débil teorización de lo que se entiende por gestión en el campo de la educación hace que, a menudo, ésta se circunscriba a la gestión de recursos, dejando de lado la diversidad de ámbitos propios del actual campo de la gestión escolar (Lavin y Del Solar, 2000).

Mintzberg y Stoner (1995) asumen el término gestión como la disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados. Pudiera generalizarse como el arte de anticipar participativamente el cambio, con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro deseado de una organización; es una forma de alinear esfuerzos y recursos para alcanzar un n determinado.

Por lo anterior, se asume que la gestión es el inicio de un diagnóstico que el sujeto determina en un contexto real y el medio de búsqueda para estructurar y ordenar los recursos humanos, tecnológicos, nancieros y administrativos en una institución u organismo social. Para Boyer y Equilbey, citado por Maqueda (1996:) “la gestión es el arte de poner la organización al servicio de la estrategia”.

DESARROLLO

Para lograr una mayor profundidad sobre el término gestión y sus implicaciones, se considera abordar en el presente artículo la concepción y características de la gestión institucional, pedagógica y escolar, donde recae la mayor parte de la función del coordinador académico, permitiendo profundizar y analizar el sustento teórico y metodológico de la literatura especializada sobre el impacto del trabajo de coordinación en los resultados académicos y el clima organizacional escolar.

Evidentemente Rogers no realiza una descripción de los rasgos y la personalidad del docente, no obstante, otras investigaciones se apoyan en la propuesta de la teoría de Rogers para describir al docente humanista; a continuación las propuestas que re eren algunos autores.

Gestión institucional

La gestión institucional re ere a distintas áreas del conocimiento, como la empresa, la institución pública o privada; con una perspectiva de organización especica. En el ámbito educativo, la gestión establece las líneas de acción de cada una de las áreas de la institución educativa.

Como lo señala Casassus (2005), “lograr una gestión institucional educativa e caz, es uno de los grandes desafíos que deben enfrentar las estructuras administrativas federales y estatales para abrir caminos y facilitar vías de desarrollo [hacia] un verdadero cambio educativo, desde y para las escuelas”.

Por lo anterior se asume que la gestión institucional es más amplia en relación al proceso de gestión, porque incluye la visión y misión de la institución educativa, cuya losofía permite orientar y crecer con eciencia y e cacia en el contexto geográ co en que se encuentre.

Gestión pedagógica

La gestión pedagógica integra los elementos principales del proceso de enseñanza aprendizaje, enfocada al desarrollo creativo en la actividad docente, partiendo del diagnóstico inicial o etapa de la estructura del programa académico, contribuyendo a veri car la planeación de clase y sus componentes, como son el tema de estudio, objetivos y contenidos que le permitan al docente la búsqueda e innovación en su proceso mediante una adecuada evaluación, retroalimentación y cierre del mismo, al tiempo que propicia la consolidación de la gestión pedagógica.

En este tipo de gestión, el docente es el responsable de hacer cumplir los elementos del proceso administrativo, la fase mecánica: la previsión, planeación y organización; además de la fase dinámica: con la integración, dirección y control; cuyo resultado armónico logra la fusión de esfuerzos y dedicación del alumno, padres de familia, docentes, coordinadores y directivos.

Para Batista (2001) “la gestión pedagógica es el quehacer coordinado de acciones y recursos para

Para Batista (2001) “la gestión pedagógica es el quehacer coordinado de acciones y recursos para potenciar el proceso pedagógico y didáctico que realizan los profesores en colectivo, para direccionar su práctica al cumplimiento de los propósitos educativos. Entonces la práctica docente se convierte en una gestión para el aprendizaje”.

Loera (2004) de ne a la gestión escolar como el “conjunto de labores realizadas por los actores de la comunidad educativa (director, maestros, personal de apoyo, padres de familia y alumnos), vinculadas con la tarea fundamental que le ha sido asignada a la escuela: generar las condiciones, ambientes y procesos necesarios para que los estudiantes aprendan conforme a los nes, objetivos y propósitos de la educación básica”.

De acuerdo con lo anterior, se asume que la gestión contribuye al desarrollo de las funciones del coordinador, permitiendo vincular las actividades y los acuerdos internos, según la estructura organizacional de cada institución educativa, incluyendo los niveles de educación básica, medio superior, superior y de posgrado.

Gestión educativa

La gestión educativa es fundamental en cualquier área de la institución, contribuye a la exploración, la precisión y la seguridad en la toma de decisiones de manera individual o en equipo, además de visualizar las funciones en los

distintos niveles jerárquicos, como la descripción del puesto, área de trabajo, tiempo y espacio. La gestión educativa reúne de manera general las siguientes características:

• Dene funciones y delimita el trabajo personalizado y colaborativo.

• Coadyuva, regula y uni ca criterios al tomar decisiones.

• Precisa los objetivos de cada actividad u operación.

• Contribuye en la detección de oportunidades y amenazas en la institución, permitiendo regular o trabajar en ellas.

La gestión institucional implica procesos formales, es decir, aquellos que se orientan a la concreción de acciones formuladas y plani cadas, y también acciones que, en el ejercicio de la autoridad, aluden a procesos no tan racionales ni fácilmente cuanti cables, sino que reeren a actitudes y modos de comportamiento que inciden en los procesos afectivos de los integrantes de la organización (Azzerboni y Hart, 2008).

Para el padre de la gestión cientí ca, Frederick Taylor (1991), con el n de mejorar la calidad de las actividades educativas se señalan los cuatro principios de la gestión de dicho autor citado en Quinn (1994):

1.-Desarrollar una ciencia para cada puesto de trabajo, análisis pormenorizado del puesto, que reemplace la vieja regla “siempre lo hacemos así”.

2.-Seleccionar sistemáticamente a los trabajadores para lograr el ajuste hombre/puesto, y formarlos con ecacia.

3.-Ofrecer incentivos de forma que los trabajadores se comporten de acuerdo a los principios de la ciencia desarrollada.

4.-Apoyar a los trabajadores, planicando meticulosamente su trabajo y facilitándoles la operatividad (Quinn,

1994).

El director

Para desarrollar estos principios es necesario contar con una estructura administrativa y académica bien de nida, donde la gura del director para la institución es fundamental. Ésta se apoya en la gura del coordinador académico, cuyos elementos de enlace entre todos los participantes son decisivos, prevaleciendo la conanza, el conocimiento, la competitividad, la experiencia, la institucionalidad y la disponibilidad de servicio, con base en la autoridad delegada por el director, para desarrollar las funciones encomendadas.

Como lo señala Duncan (1991), la labor directiva puede resumirse en:

• Función y desempeño del directivo.

• Organización de las actividades de dirección en la institución y gestión.

• Precisión de los canales de información y comunicación directiva.

• Acciones que vinculan la actividad directiva.

• Virtud y cualidades del directivo.

El coordinador

Para lograr las actividades directivas con éxito se recomienda delegar funciones al coordinador académico, donde el primero orienta, supervisa y corrige las acciones del segundo, contribuyendo así, a un resultado ecaz y eciente en un periodo de tiempo más breve, que si el directivo realizara todas las tareas delegadas.

Según el Diccionario Manual de la Lengua Española (2007), se de ne al coordinador como la persona que coordina las actividades o trabajo de otras personas y los medios técnicos para la acción común.

También se concibe que el coordinador tiene como objetivo principal, organizar, estructurar, dirigir y controlar acciones requeridas en una institución, considerando todos los factores que intervienen en ella.

De acuerdo con Dorow (1978), “la coordinación consiste en ordenar los procesos de denición de objetivos de distintos agentes, en relación de intercambio o reparto de tareas, de forma que se subordinen a la consecución de una nalidad superior”.

De la misma forma, Rodríguez (1999) señala que “las de niciones usuales de coordinación, carecen de un mínimo de precisión conceptual. Se emplean muchos sinónimos para el término coordinar, como: ordenar, armonizar, ajustar, orquestar, integrar, equilibrar, etcétera. Pero no debe considerarse sinónimo el concepto de “cooperación” que se emplea para designar actitudes personales que pueden favorecer la coordinación”.

Para fortalecer las funciones del coordinador, este debe poseer una enorme capacidad de observación tanto del

proceso de formación de los alumnos, como de la elaboración, la ejecución y el seguimiento de las guías metodológicas del docente, la participación de los padres de familia y del personal de la institución educativa, con las siguientes

nalidades:

• Dirigir las actividades planeadas en la institución, tanto a corto, mediano como a largo plazo.

• De nir los objetivos propuestos en el plan de actividades.

• Gestionar y propiciar el trabajo colaborativo.

• Supervisar y dar seguimiento a las actividades desarrolladas en el proceso de enseñanza aprendizaje.

• Observar tanto el clima institucional como dentro del aula, con el n de prever o corregir las acciones no favorables al rendimiento del estudiante.

• Respaldar a los docentes en la dirección del proceso de enseñanza-aprendizaje, mediante sugerencias y recomendaciones sobre las actividades dentro de la asignatura y el logro de las competencias de los estudiantes.

• Controlar el proceso de enseñanza aprendizaje y retroalimentar la observación de clase.

Analizando la posición de Rodríguez (1999) sobre el concepto de coordinación, se asume que abarca

Analizando la posición de Rodríguez (1999) sobre el concepto de coordinación, se asume que abarca distintas áreas del conocimiento, desde la perspectiva personal e institucional, hasta la administrativa o de gestión educativa. Por lo que se precisa que el coordinador académico desarrolla funciones de carácter interpersonal, consciente o intencional de acuerdo a la descripción de funciones de cada institución.

De acuerdo con Rodríguez (1999) “La Coordinación Académica, se interpreta como el área, donde se brinda cumplimiento, a las nalidades técnico - pedagógicas señaladas en los planes y programas de las carreras de Licenciatura o de posgrado, además el coordinador o docente superior, es el encargado de dirigir la programación, organización, control y evaluación del desarrollo de las actividades de orientación, evaluación, programas de estudios, métodos, biblioteca y de actividades de colaboración, debiendo cumplir al menos, las siguientes funciones:”

• Aplicar elementos del proceso administrativo al dirigir, organizar, coordinar, controlar y evaluar las actividades de los docentes.

• In uir en la fase de organización, programación y desarrollo de las actividades del proceso de enseñanza aprendizaje.

• Propiciar y coordinar las acciones que fortalezcan la teoría y la práctica, mediante estudios de caso, proyectos e investigaciones aplicadas.

• Revisar y valorar los resultados de la evaluación en cada parcialidad, permitiendo dar seguimiento a las áreas de oportunidad detectadas en el proceso formativo.

• Revisar y dar seguimiento a los contenidos declarados en las guías metodológicas y cronogramas, además de lo que se comparte en el aula o en la plataforma virtual.

• Asesorar a los alumnos y docentes en relación con la programación de contenidos, fechas de exámenes parciales, entrega de proyectos y defensa de exámenes profesionales.

Como se observa, coordinar, según Rodríguez (1999), tiene múltiples funciones, quedando corta la descripción asignada

Como se observa, coordinar, según Rodríguez (1999), tiene múltiples funciones, quedando corta la descripción asignada al puesto de Coordinador, ya que en realidad, el coordinador ejecuta toda la fase del proceso administrativo en su gestión y, de acuerdo con Chiavenato (1995), el número de variables que conforman el proceso administrativo, tienen su origen en el desarrollo de una teoría general de la administración.

Henry Fayol, en Guerra (2002), “concibe la Administración como una sucesión de actividades destinadas a obtener un n previamente establecido. Es decir, como proceso. Su enfoque central consiste en la identicación de esas actividades o funciones donde se engloba la previsión, la organización, el comando y el control, y a partir de esta concepción, de ne el proceso administrativo como un proceso compuesto de funciones básicas:

planicación, organización, dirección, coordinación y control”.

La Dirección de una institución educativa consiste en dar impulso, vigilancia y coordinación a las acciones de cada miembro de la institución, con el n de que todo el equipo de trabajo realice de modo ecaz los planes señalados.

La función del coordinador permite vincular el trabajo de manera colegiada con la función directiva, por lo que en la

gura 1 se señalan algunas de las principales acciones del coordinador.

Acciones que integra la gestión del coordinador y su impacto en los resultados académicos

a contratar Selección y Reclutamiento del personal Docente (Clase Modelo) ACCIONES DEL Asignación de materias,
a contratar
Selección y Reclutamiento
del personal Docente
(Clase Modelo)
ACCIONES DEL
Asignación de materias,
horarios y normativa
escolar
COORDINADOR
Programación de entrega
de guías metodológicas
(Docente)

Participa en la estructura y elaboración de los planes y programas de la carrera

Supervisión y/o captura de
Supervisión y/o
captura de
trabajo docente, en la plataforma virtual y cierre de la asignatura (Docente-alumno) Atención al desarrollo
trabajo docente, en la
plataforma virtual
y cierre de la asignatura
(Docente-alumno)
Atención al desarrollo de la
dirección del proceso de
enseñanza aprendizaje
de la dirección del proceso de enseñanza aprendizaje Revisión de guías y/ocorrección de guías
Revisión de guías y/ocorrección de guías metodológicas. (Fase de entrega por el docente) Observación de
Revisión de guías y/ocorrección
de guías metodológicas. (Fase de
entrega por el docente)
Observación de clase y
retroalimentación al docente en las
áreas de oportunidad detectadas

Figura 1. Acciones de la gestión del coordinador.

Como se observa, la coordinación enlaza diversas actividades que involucran los elementos pedagógicos e institucionales. Para Fayol, en Bañares (1994), la coordinación es uno de los elementos de la administración, que reúne, uni ca y armoniza toda actividad y esfuerzo, mientras que para Gulick (1937) “si la subdivisión del trabajo es indispensable, la coordinación es obligatoria”. La coordinación, por lo tanto, es una condición real de intereses, donde hay un punto de partida u objetivo a alcanzar y que guía los actos del personal académico que integran la estructura educativa (Bañares, 1994).

El liderazgo es fundamental en una institución educativa, constituye “el proceso para alcanzar la visión

El liderazgo es fundamental en una institución educativa, constituye “el proceso para alcanzar la visión y misión de la escuela, mediante el involucramiento y desarrollo integral de las personas y facultades humanas, utilizando al máximo los recursos y con repercusiones positivas para la calidad global de la vida” (Arias y Heredia, 2010).

En este artículo se asume que el director de una institución educativa es el líder principal, quien representa y dirige, además de organizar la estructura educativa del centro escolar y quien recibe el apoyo de sus coordinadores, a quienes delega autoridad y responsabilidad para desarrollar las funciones encomendadas por decreto institucional, todo con el n de una gestión educativa de calidad.

“La autoridad ha sido descrita como una relación que asegura el comportamiento coordinado dentro de un grupo, subordinando las decisiones del individuo a las decisiones comunicadas de otros” (Simon, 1980).

Considerando el vínculo entre la dirección y la coordinación de una institución educativa, se puntualiza, tanto desde la perspectiva teórica como práctica, que deben existir en el proceso de delegación de funciones, al menos los siguientes elementos:

• Preparación académica.

• Autoridad.

• Responsabilidad.

• Dirección y objetivos.

• Toma de decisiones.

• Control.

Según Manes (2005), los elementos básicos para delegar las funciones en una institución son los arriba mencionados, sin embargo, también se consideran la experiencia en el manejo y control de personal, y la capacidad de liderazgo.

Un líder delega autoridad y comparte la responsabilidad de las acciones ejecutadas en la institución y mediante este proceso de comunicación-acción, se transeren la integración de los recursos humanos, técnicos, materiales y nancieros.

Sin embargo, se ha considerado la delegación de funciones, como una de las tareas más difíciles del director, “el proceso de delegación requiere ejercer correctamente la autoridad y delinear la responsabilidad, comprender sus alcances y el comportamiento de los colaboradores” (Manes, 2005).

La gestión del coordinador impacta en el proceso de la dirección de la enseñanza aprendizaje,

La gestión del coordinador impacta en el proceso de la dirección de la enseñanza aprendizaje, de manera positiva o negativa. Es decir, el éxito depende del esfuerzo, dedicación y esmero en el desarrollo de sus funciones, como son el proceso de entrevista de los estudiantes de nuevo ingreso, curso de inducción, observación de clase, detección de áreas de oportunidad en el proceso de enseñanza aprendizaje; permitiendo sugerir, orientar y mejorar, para lograr un porcentaje satisfactorio de retención escolar y e ciencia terminal.

Cuando se logra un buen clima organizacional en la gestión escolar se observa un mayor rendimiento en el proceso de enseñanza aprendizaje, en la búsqueda de mejores soluciones a la problemática educativa, impactando en la institución. El coordinador es el enlace de las diversas áreas de la institución educativa, establece normas, determina mecanismos de control, medición, evaluación y reforzamiento de logros, además de brindar lo siguiente:

• Apoyo y respaldo en la dirección, así como el cumplimiento del plan estratégico anual de la institución educativa.

• Gestión de cobranza en la Dirección Administrativa (alumnos) en instituciones privadas.

• Respaldo a los departamentos de control escolar y biblioteca.

• Auxilia al asesor de tesis en la revisión e integración de información.

• Brinda apoyo al área de biblioteca, considerando los espacios culturales, de promoción, organización y logística de acciones de vinculación y difusión de la institución educativa.

En la gura 2 se presentan los elementos de la gestión escolar y enlace del coordinador.

Enlaces y gestión del coordinador DIRECTOR GENERAL Director administrativo Vigilancia COORDINADOR Departamento de
Enlaces y gestión del coordinador
DIRECTOR
GENERAL
Director administrativo
Vigilancia
COORDINADOR
Departamento
de control escolar
Administración
Mantenimiento
Departamento de sistemas
(Informática)
Biblioteca

Figura 2. Elementos de enlace y gestión del coordinador.

Existen diversos puntos de vista para llevar a cabo la dirección o conducción de una institución educativa. Cole y Gaynor (2005) mencionan algunos estilos de conducción que describen como un triángulo o pirámide:

La conducción piramidal representada por un triángulo, es el modelo de dirección, que la mayoría de los gerentes tienen en sus mentes. El jefe máximo/director, se ubica en la punta de la pirámide con los gerentes medios, en el [centro], y los trabajadores en la base. El jefe máximo toma las decisiones, las que son transmitidas a los trabajadores en la base para que actúen. Hasta que el jefe toma una decisión, no es mucho lo que sucede en la organización. La información uye, en principio, de la punta a la base (Cole y Gaynor, 2005).

Por otra parte, Ansión y Villacorta (2004) señalan que el resultado de la gestión escolar, enriquece “la reexión de académicos, directivos y comunidad educativa en general sobre la importancia del clima organizacional y hará posible, además, nuevas investigaciones que relacionen el clima con otras variables asociadas a la eciencia y

e cacia de los centros educativos”.

Por lo anterior se concluye que, el clima organizacional escolar mejora con la participación del coordinador, tanto en la fase de planeación, supervisión, evaluación y seguimiento del proceso pedagógico, como en la de la acción escolar e institucional.

CONCLUSIONES

Cabe señalar que la función directiva de la coordinación, junto con el equipo directivo, debe servir para dar unidad y sentido global a toda acción educativa. No basta con que la gestión del director o el coordinador sea participativa. Su actuar debe ayudar en la función del docente y la relación del alumno-profesor, de tal forma que cada día, se estrechen los lazos de armonía y los valores éticos y morales de todos los integrantes del proceso educativo.

La gestión desde la perspectiva educativa, es la base del proceso administrativo de los recursos didácticos y pedagógicos, además de la organización de la estructura institucional, que buscando la e ciencia y e cacia de la educación, afronte con esmero y dedicación las acciones dentro de la escuela para consolidar programas exitosos frente a los retos educativos que enfrenta la gestión moderna.

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La gestión de la escuela y la familia

La gestión de la escuela y la familia

Autora:

Manuela Jiménez Meraz. Correo electrónico:

mjimenez@utan.edu.mx

Campus:

Universidad Tangamanga (UTAN), Tequis. Área:

Asesora de Licenciatura y Postgrado.

RESUMEN

El presente trabajo retoma la importancia de la participación de la familia en la gestión de la escuela para mejorar el rendimiento académico de los alumnos, ya que tanto la institución educativa como la familia, deben buscar canales de comunicación y acción en común para reforzar el proceso de aprendizaje de los estudiantes.

PALABRAS CLAVE: Gestión, escuela, familia.

INTRODUCCIÓN

“Los maestros compartimos con las familias de nuestros alumnos, el compromiso de educarles”

(Antúnez, 1999).

En el mundo contemporáneo, en el que a los niños y niñas “les ha tocado vivir, son cada vez mayores las exigencias para desenvolverse, para formarse, para participar en sociedad, para encontrar soluciones a los problemas cotidianos” (Jiménez, 2013), para enfrentarse a la crisis de un mundo cambiante. Ante este panorama y las exigencias que de ello se derivan, es fundamental que la educación en todos sus niveles contribuya al desarrollo de las competencias en cada uno de sus alumnos, porque el reto es inmenso y muy complejo.

Como lo menciona Pulgar (2005), existen grandes diferencias en los procesos de aprendizaje, ya que también hoy, toman gran relevancia en él, el contexto, las situaciones en que se desenvuelve el alumno y, principalmente la familia.

El gran reto educativo que se le presenta al docente en la actualidad, es enseñar en la diversidad y considerar no sólo los conocimientos factuales, sino actitudinales y procedimentales. Esto requiere que la escuela ponga en juego todos los elementos de la gestión escolar, principalmente al replantear la relación que se da entre la familia y la escuela, así como de todos los agentes involucrados, lo cual es el objetivo de este artículo.

DESARROLLO

Cuando se habla de gestión escolar, indudablemente se piensa en organización, calidad e innovación, elementos que deberán conducir a una toma de decisiones en pro del logro educativo. Antúnez (1993) reere a la gestión como una acción de administrar por parte de los directivos y a una tarea que debe movilizar a toda una organización escolar.

El Programa de Escuelas de Calidad de la Secretaría de Educación Pública (SEP, 2010) menciona que, para poder analizar la gestión escolar, es preciso organizarla en cuatro dimensiones: Pedagógica Curricular, Organizativa, Administrativa y de Participación Social.

Este artículo se ocupa de la dimensión de Participación Social, puesto que “la escuela requiere hoy más que nunca, un resuelto apoyo de los Padres de Familia” (SEP, 2010), apoyo fundamental para “mejorar la calidad de los aprendizajes” y del propio centro escolar.

La familia y la escuela comparten un contexto socializador y formador, por lo que resulta imperante la coordinación entre estas dos para reforzar el proceso de aprendizaje y con ello la educación de los estudiantes.

Desafortunadamente, muchas veces la escuela y la familia se han relacionado solamente en cuestiones concernientes

a lo económico, a través de las cuotas, teniendo un “trato informal, (…) las estas y el contacto que se establece

en las entradas y salidas. La segunda comporta una relación más formal en (…) reuniones de clase y entrevistas” (Vila, 2006). Por años, han existido también la Sociedad de Padres, el Consejo de Participación Social y en algunos centros educativos, la Escuela para Padres, aunque parecen ser instancias que trabajan separadamente del proceso formativo pedagógico.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en el documento “Mejorar las Escuelas: Estrategias para la acción en México” (2008), sugiere la participación social como una de las estrategias clave para mejorar la e fi cacia escolar, implicando a los padres de familia. Re fi ere que la participación cacia escolar, implicando a los padres de familia. Reere que la participación de los Consejos Escolares de Participación Social es limitada, ya que se basa en recaudar fondos y en el mantenimiento de la escuela. La participación de los padres debe sobrepasar estas facetas, y tanto la escuela como la familia, deben buscar canales de comunicación y acción en común.

Dentro de los Estándares de la Gestión para la Educación Básica en México (2010) se señalan dos elementos concernientes al vínculo familia-escuela, uno sobre la participación de los padres en la escuela, haciendo énfasis en que la institución educativa debe incorporarlos en diversas actividades que tengan conexión con el aprendizaje; y otro, sobre el apoyo en el hogar, reriéndose a la importancia de la corresponsabilidad y el compromiso entre padres

y docentes para que el aprendizaje sea más signicativo y ecaz.

“Los maestros compartimos con la familia de nuestros alumnos el compromiso de educarles, y este hecho reclama el ineludible conocimiento mutuo y la complementariedad de nuestras acciones” (Antúnez, 1999). Contradictoriamente

a esto, pareciera que actualmente la escuela y la familia se encuentran en un conicto de deberes. Los maestros reclaman por un cierto abandono de los padres hacia sus hijos cediendo casi totalmente la responsabilidad de

educar a la escuela. Los padres, se excusan ante la desinformación y la nula motivación para participar más allá de

lo económico en la educación de sus hijos.

Cuando la familia desea participar más, los docentes entran en con icto, piensan que ésta se está inmiscuyendo en su trabajo, hay enfrentamientos poco ortodoxos y no se llega a ningún acuerdo. Un aspecto básico para superar estos recelos, es que la familia conozca lo que se “pretende educar en la escuela” (Comellas, 2009) y desde ahí tomar acuerdos de colaboración.

Ciertamente hay que considerar que las estructuras familiares han cambiado, las familias ya no son las mismas, como consecuencia, la escuela también ha evolucionado. Hoy, los docentes se enfrentan al reto de educar a individuos con una enorme diversidad en su composición familiar y a que la escuela ya no es la única que educa, lo hacen también los medios de comunicación y la sociedad cambiante. Ante esto es necesario determinar líneas de acción comunes, un vínculo que tenga como objetivo apoyar al educando para que éste logre niveles óptimos de desempeño académico.2009) y desde ahí tomar acuerdos de colaboración. El trabajo que plantea la actual Reforma Integral

El trabajo que plantea la actual Reforma Integral en la Educación Básica (RIEB) 2011 en México, requiere que el

docente tenga claro cómo sus alumnos van apropiándose de los conocimientos y cómo se desarrollan sus habilidades

y actitudes. Que conozca el contexto en el que se lleva a cabo el aprendizaje, los factores que lo inuyen y que pueden ser determinantes como la familia, la cultura y la sociedad en la que se desenvuelve el aprendiz.

Algunas pautas que tendrá que considerar el docente para establecer una conexión y comunicación con los alumnos y sus familias son, “en primer lugar, una perspectiva objetiva y lo más completa posible de quiénes son sus

estudiantes; en segundo, un vínculo estable y una comunicación productiva con las familias, para crear una red de apoyo” (Parra y García 2005).

Hilton y Cunningham (1998) sugieren tener en cuenta elementos como la presentación formal de la escuela a los padres, la exposición de la institución a la opinión de los mismos, ofrecerles actividades atractivas de participación y con esto hacer partícipe a los integrantes del núcleo familiar directamente en el proceso educativo, reforzando este vínculo con actividades conjuntas entre institución y familia.

Pero, ¿cómo lograr que realmente los padres se comprometan con la labor educativa y no lo sientan como una

carga? La respuesta tal vez está en la forma en que se plantea la necesidad de establecer el vínculo familia-escuela

y los benecios que traerá para los hijos. Más aún si los padres tienen conocimiento de los objetivos escolares y los relacionan con situaciones reales que pueden mejorar el desarrollo de cada alumno.

Los padres deben tener claro cuándo participar y cómo hacerlo, será la escuela a través de los docentes la que marque el ritmo de participación y la mejor manera de hacerlo. Dentro del proyecto de gestión escolar, la participación de los padres es fundamental y su intervención será pieza clave para cumplir con los objetivos planeados para el logro educativo.

Es importante considerar que los padres de familia son los que mejor conocen la historia

Es importante considerar que los padres de familia son los que mejor conocen la historia de la escuela, su cultura escolar y su contexto. Si se les hace partícipes de los proyectos escolares, las nalidades, el proceso educativo que llevan sus hijos, las nuevas modalidades de trabajo por competencias y se establecen roles y límites con ellos, esta mancuerna educativa puede convertirse en una alianza con innumerables ventajas.

Existen diversas maneras en las que podemos hacer que la tarea educativa sea una responsabilidad compartida. Antúnez (1999) señala ciertos niveles y grados de participación de los padres de familia:

1. Información oral y escrita sobre cómo se está llevando a cabo el progreso en sus hijos, el proyecto de gestión y cómo se desarrolla la práctica educativa.

2. La consulta, tomando en cuenta las opiniones de los padres, sus inquietudes, su valoración sobre el centro educativo y lo que esperan de su escuela.

3. El trabajo en común al integrar a los padres en las comisiones de las actividades escolares.

En algunas escuelas “se han implementado diversas estrategias para fortalecer la participación de los padres en el proceso educativo”, como la que se describe a continuación, como parte de la experiencia de la autora de este trabajo.

La Universidad Tangamanga (UTAN), campus Tequis, es una Institución particular que ofrece la Licenciatura en Pedagogía en el estado de San Luís Potosí. Como parte de la implementación de un Plan de Retención de matrícula, se ha recurrido al trabajo conjunto con los padres de familia.

En el ciclo escolar 2012-2013, 73% de los alumnos que ingresaron a la licenciatura mencionada, tenían un promedio de entre 6 y 7 de cali cación en Bachillerato, los alumnos se sentían fracasados y derrotados.

Se asumió que el apoyo de los padres debe ser inminente en los primeros años escolares, a través de esta experiencia en la UTAN, se puede comprobar que el soporte que ofrece la familia en los primeros años de la vida universitaria determina no sólo un mejor rendimiento académico, sino el grado de permanencia en la carrera, como se describe

a continuación.

Durante el ciclo escolar 2012-2013 se llevaron a cabo tres reuniones con los padres de familia, donde se les informó sobre el progreso de sus hijos y se determinaron líneas de acción para obtener mejores rendimientos. En la siguiente

grá ca se muestra el resultado de asistencia, de los padres de familia de un grupo, a las tres juntas realizadas por la Universidad. Ver gura 1.

tres juntas realizadas por la Universidad. Ver fi gura 1. Figura 1. Asistencia de la familia

Figura 1. Asistencia de la familia a juntas en la UTAN.

Como se puede apreciar, 61% de los padres ha asistido a la mayoría de las juntas. Sólo 15%, correspondiente a cuatro alumnos, no ha asistido a las reuniones.

En la siguiente grá ca, que contiene los promedios de calicaciones del mismo grupo, se puede observar que los alumnos 14 y 16, con promedios bajos, son los mismos cuyos padres no han asistido a las reuniones escolares. El caso contrario es con los alumnos 7 y 10, cuyos padres siempre han asistido a los compromisos escolares. Ver gura

2.

han asistido a los compromisos escolares. Ver fi gura 2. Figura 2. Promedio de los estudiantes.

Figura 2. Promedio de los estudiantes.

Esto plantea lo trascendente que puede resultar el apoyo de la familia hacia los alumnos universitarios, ya que los estudiantes que no cuentan con este apoyo maniestan un nivel de desempeño menos pertinente. Incluso hay casos en los que los alumnos mostraron un rendimiento académico bajo y a través del apoyo de sus padres han logrado superarlo. Actualmente, el grupo estudiado cuenta con un promedio general de 9.1, superando el 7.5 con el que egresaron del nivel Bachillerato.

El apoyo de los padres contribuye a incrementar el factor de permanencia de los alumnos

El apoyo de los padres contribuye a incrementar el factor de permanencia de los alumnos en la carrera universitaria, esto se percibe diariamente en las aulas, desde el cumplimiento con las tareas, la realización de los proyectos y trabajos solicitados, hasta la asistencia y la puntualidad de los estudiantes.

En la gura 3 se puede observar que los alumnos 2 y 14, cuyos padres no han asistido a las juntas, las inasistencias registradas son múltiples, frente a casos como el de los alumnos 10 y 17, cuyos padres si han asistido y sus inasistencias son mínimas. Se aprecia la relación inasistencias-promedio académico, como un factor determinante en el desempeño, sin embargo, no es objeto de este trabajo por lo que no se hará hincapié en el mismo.

este trabajo por lo que no se hará hincapié en el mismo. Figura 3. Relación de

Figura 3. Relación de inasistencias-promedio académico.

Con esto se conrma la importancia de establecer un vínculo entre los padres y la escuela. La autora recomienda las siguientes estrategias para establecer un vínculo con las familias de los alumnos que permita crear un frente común para la mejora del rendimiento académico estudiantil, las cuales han sido probadas en el Programa de Retención Escolar de la UTAN, campus Tequis:

• Generar un directorio con teléfonos y correos electrónicos de los padres de familia, que podrá ser empleado para noti car, tanto inasistencias como malestares de salud repentinos de los estudiantes.

• Programar reuniones y citas con aquellos padres de los alumnos que presenten bajo rendimiento y determinar compromisos compartidos.

• Mostrar evidencias, a los padres, del proceso educativo de sus hijos a lo largo del periodo escolar.

• Felicitar a los padres, por medio de reconocimientos, por los logros de sus hijos y el apoyo brindado.

• Brindar espacios para que los padres compartan experiencias sobre el apoyo a sus hijos y el trabajo de la escuela.

• Facilitar las visitas de los padres a la Universidad, incluso, si lo desean, a las clases de sus hijos.

CONCLUSIONES

Es importante que cada institución busque la mejor manera de involucrar a los padres de familia y que cada docente encuentre estrategias que le permitan conectar con ella. Por ello, la escuela debe idear en qué momentos, además de los comúnmente planeados, permitirá a los padres su participación, para esto es fundamental pensar en las necesidades y características de cada grupo.

En la medida en que los padres participen en la gestión de la escuela, desarrollarán un sentido más alto de pertenencia, se evitarán malos entendidos y con ictos y, existirá una corresponsabilidad entre familias y docentes.

Establecer un vínculo con la familia, a través de la participación, lleva tiempo, esfuerzo mutuo, es un proceso que requiere apertura, planeación, compromiso, pero sobre todo, voluntad.

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Editorial Laboratorio Educativo.
Salud organizacional y seguridad pública

Salud organizacional y seguridad pública

Autor:

Efraín Saucedo López y Armando Sánchez Macías. Correo electrónico:

saucepsic_26@yahoo.com.mx / asanchez@utan.edu.mx Campus:

Universidad Tangamanga (UTAN), Tequis. Área:

Docente de Maestría en Psicología para la Salud / Coordinador de Posgrado.

RESUMEN

Debido a su naturaleza, los servicios de seguridad son una de las labores más demandantes para los prestadores de este tipo de actividades. Estos servidores se mantienen en un constante estado de vulnerabilidad que genera un progresivo desgaste físico y emocional. En este estudio descriptivo y transversal se identi can los niveles y efectos que tiene el estrés laboral en los integrantes de las organizaciones de seguridad pública, así como el impacto en los derechos fundamentales de la sociedad a la cual sirven. Finalmente, se presenta una propuesta que contempla acciones estratégicas que pueden ser útiles para el fortalecimiento organizacional de tales instituciones.

PALABRAS CLAVE: Burnout, satisfacción, laboral, cultura, organizacional, psicología, estrés, estructuras, corporativas, análisis, hermenéutico.

INTRODUCCIÓN

El área clásica llamada Psicología del trabajo está tradicionalmente encargada de la organización industrial o empresarial, desde los procesos de selección de personal hasta la capacitación y desarrollo de los mismos. Sin embargo, queda un gran vacío al excluir aspectos del trabajo en que la conducta individual está interconectada con los hechos económicos, políticos y culturales de cada institución.

Ciertos estudios sociológicos recientes acerca del trabajo y sus implicaciones sociales demuestran que la seguridad pública se caracteriza por pertenecer al “conjunto de profesiones consideradas de alto riesgo” (Manjarrez y Migoni, 1998), ya que es cada vez más evidente que el estrés al que se enfrenta el empleado en materia de seguridad, genera un nivel de tensión inapropiada frente a las demandas tan exigentes de su área laboral. Esto trae resultados adversos en la salud física y emocional, lo cual impacta signi cativamente en la calidad del servicio.

El Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 (GEUM, 2007) contempla la nueva dinámica de cambio global y obliga a los organismos de seguridad a adoptar sistemas de mejora continua en personal y equipamiento con la intención de igualarlos a los que utiliza la delincuencia. Esta exigencia de transformación ha tenido efectos adversos al interior de las organizaciones donde, el alto nivel de exigencia laboral, el surgimiento de los Derechos Humanos como órgano rector, el exceso en las jornadas laborales, la pobre planeación administrativa, la falta de apoyo directivo y las condiciones ambientales, contribuyen al incremento de conductas autodestructivas en los cuerpos policiales.

La falta de certidumbre y conanza de la sociedad en los encargados de su seguridad no es un secreto. Sin embargo, se hace responsable de la conducta policial a la persona que la ejerce de manera individual, sin tomar en cuenta los factores que ocasionan tal proceder. Una pregunta importante es ¿qué elementos deben considerarse detonadores de la falta de e ciencia y productividad en las organizaciones de seguridad pública y qué provoca una disminución en la con anza hacia estas instituciones?

Contrario a la creencia popular, los comportamientos punitivos y la falta de e ciencia de los policías no sólo están determinados por factores individuales de estrés laboral sino por la cultura al interior de la organización. Es decir, en lugar de enfocarnos sólo en el comportamiento individual, tenemos que hacer una retrospectiva de los comportamientos y costumbres culturales desde un punto de vista psicosocial, una perspectiva que situará al objeto

de estudio desde una óptica más objetiva y menos contradictoria y prejuiciosa de la dinámica humana aquí tratada (Lapassade, 1999).

El interés del tema surge, en primer lugar, por ser una problemática actual y como necesidad de crear una plataforma de diagnóstico primero, y como propuesta de salud organizacional después. El método utilizado para abordar esta situación tan compleja es de tipo fenomenológico-existencialista (Morán, 2007). Para este trabajo se revisaron diez expedientes de casos que impactaron con fuertes índices de estrés (y manifestando conductas violentas) a los participantes en el momento de ser abordados.

El objetivo de este estudio es que sirva como una experiencia informativa a servidores públicos, administradores de personal, a los responsables de la toma de decisiones en materia de seguridad y toda persona interesada en conocer el costo de los excesos del estrés laboral en la vida personal, el trabajo y la comunidad donde se vive; para replantearse dinámicas de vida y laborales en la actualidad de México.

DESARROLLO

El marco socio-histórico legal de la experiencia aquí expuesta se desarrolla en una empresa de servicios de seguridad pública entre los años 2003 y 2004. Para tener una visión más clara del contexto sociopolítico en que se desarrolló el grupo participante es necesario explicar las condiciones que han dado lugar a la burocracia gubernamental.

La burocracia en México

El fenómeno de la burocracia es entendido por diferentes teorías como producto del sistema social que lo engloba. Para entender el carácter histórico de la burocracia mexicana es necesario considerar que su estudio se ha realizado desde dos vertientes, por un lado, como instrumento de dominación política, y por otro, como organización social. Sin embargo, no todos los miembros del aparato de dominación entran en esta noción, hay una separación entre aquellos que ejercen el poder -llamada por algunos la alta burocracia- y los que no, la baja burocracia o subalterna, que aparece sin poder ni autoridad propios, pero que se constituye en el medio a través del cual se ejerce el poder (Méndez, 1997).

Dentro del concepto de organización se establece un orden de relaciones sociales. Los miembros de la alta burocracia tienen poder en la medida en que la conducta de los subalternos está limitada por reglas y la de los primeros no.

De aquí que la previsibilidad del comportamiento aparezca como indicador de inferioridad. Como organización social, se re eja tradicionalmente en aspectos como: ine ciencia, desorganización y corrupción. Algunos factores que con guran esta situación, son la naturaleza rutinaria del trabajo, la falta de dominio de los empleados sobre su materia, la calidad del ambiente físico y social, las relaciones de autoridad verticales y herméticas, la falta de motivación y nalmente, los sistemas de privilegio selectivo (Sirvent, 1997).

Los aspectos anteriores han derivado en un constante deterioro de la calidad en el trabajo, lo cual perjudica las relaciones sociales cotidianas, generando un clima de angustia al interior del centro de trabajo, que se traslada a las calles, limitando con ello la capacidad de control que es necesario tener en el ejercicio de las funciones de seguridad pública.

Cuando ayudar cansa y enferma

“El estrés es un fenómeno que se presenta cuando las demandas de la vida se perciben demasiado difíciles”, las personas desarrollan ansiedad, tensión y se incrementa su frecuencia cardiaca. “En 1935, Selye, considerado padre del estrés, introdujo el concepto como síndrome o conjunto de reacciones siológicas no especícas del organismo, a diferentes agentes nocivos del ambiente de naturaleza física o química” (Buendía, 1998).

El medio laboral representa una de las formas más estables de expresión y compromiso del hombre, tanto en su cotidianidad, como en su proyección vital (Zepeda, 1999). Esto demuestra que:

Con relativa frecuencia, los empleados se encuentran en situaciones de inhibición e indiferencia que comienza a preocupar a las organizaciones, a los pacientes y por supuesto a los responsables de la sanidad. Posiblemente como resultado de pocos incentivos y motivaciones. Se dene al estrés laboral, como una situación o condición en el trabajo que exige una respuesta adaptativa por parte del empleado El ser reprendido, tener poco tiempo para terminar una tarea y ser advertido de la posibilidad de un despido, son ejemplos de tensión laboral (Burke,

1993).

El síndrome de Bornout

La historia del síndrome de Burnout, conocida como desgaste profesional, desmotivación laboral o simplemente como “estar quemado”, es corta. El término fue utilizado por primera vez en 1974 por Herbert J. Freudenberger para referirse a un estado de cansancio físico y emocional resultante de las condiciones laborales. Lo utilizó para describir el estado de algunos voluntarios que trabajaban en organizaciones de ayuda a nales de la década de 1960 y principios de la década de 1970. Tras pocos meses de trabajar como voluntarios, estos jóvenes idealistas que trataban de ayudar, se encontraban más cansados, desesperados, apáticos y necesitados de ayuda que aquellos sujetos a los que trataban de apoyar.

Algunos estudios recientes en España (Gil-Monte y Peiró, 1998) han demostrado que los profesionistas que

Algunos estudios recientes en España (Gil-Monte y Peiró, 1998) han demostrado que los profesionistas que ayudan a otros seres humanos, como médicos, maestros y terapeutas, llegan a presentar un estado de agotamiento tal, que hace que la labor que antes realizaban con energía y entusiasmo, se convierta en cansancio y desilusión. El síndrome de agotamiento emocional o Burnout consiste entonces en un estado de cansancio físico y mental que hace que el profesional se sienta exhausto, desgastado, desilusionado y en el peor de los casos despersonalizado (Robles, 1999).

Una denición generalmente aceptada es la de Maslach y Jackson (1997) “quienes consideran que es una respuesta inapropiada a un estrés emocional que se caracteriza por un síndrome tridimensional que se desarrolla en aquellos profesionales cuyo objeto de trabajo son personas, a esto añaden tres dimensiones caracterizadas por Cansancio emocional (CE), Despersonalización (DP) en el trato con clientes y usuarios, así como la Di cultad para el Logro/ Realización Personal (RP)”.

El estrés en la Seguridad Pública

Entre los estresantes potenciales a los que se enfrentan los policías en su quehacer diario están el instinto de pulsión de muerte, actitudes hostiles de gran parte de la sociedad y los estilos de vida de alto riesgo. La presión emerge del deseo de brindar un buen servicio, la frustración de no alcanzar dicho objetivo genera en los policías una insatisfacción laboral. Según resultados en promociones de ascenso durante el periodo de 1999 a 2003, los principales factores estresantes a los que los policías maniestan enfrentarse de manera cotidiana son los siguientes:

a) Sueldo inadecuado para cubrir sus necesidades.

b) Excesivas jornadas de trabajo que impiden la renovación orgánica.

c) Política disciplinaria deciente dentro del aparato de control caracterizado por el nepotismo.

d) Ascenso y castigo selectivos.

e) Falta de apoyo directivo y del aparato legal.

f) Relaciones laborales entre colegas, superciales y poco afectivas.

g) Condiciones de trabajo sin planeación ergonómica.

Todos estos componentes provocan el Síndrome de estrés laboral (Burnout) y sus consecuencias pueden resultar en manifestaciones físicas, emocionales y conductuales (ver gura 1).

ANTECEDENTES DE LA TENSIÓN (TENSORES)

Factores relacionados con el trabajo:

Clima general, relaciones, comunicación, horarios, condiciones de trabajo.

Factores externos:

Vida familiar, factores, económicos- sociales de la comunidad.

Aspectos personales:

Personalidad, vida familiar, tolerancia al cambio, ejercicios.

TENSIÓN REACCIÓN A LA TENSIÓN CONSECUENCIAS PSICOLÓGICA CONDUCTUALES Emocionales: Insatisfacción,
TENSIÓN
REACCIÓN A LA
TENSIÓN
CONSECUENCIAS
PSICOLÓGICA
CONDUCTUALES
Emocionales:
Insatisfacción,
frustración, temor,
baja autoestima.
Fisiológicas:
Tensión de
trabajo y de
vida
Sobrepeso,
alteraciones
cardiovasculares,
gastrointestinales
y del sueño.
-Ausentismo
-Jubilación anticipada
-Desempeño
-Excitabilidad
-Impulsividad
-Trastornos alimenticios
- Accidentes

Figura 1. Principales determinantes y consecuencias del estrés laboral. Fuente: Tomado de O´ Brien (2000).

En otro orden de ideas, los costos del estrés se han incrementado en los últimos años. Según consta en un seguimiento hemerográ co del 1 de enero del 2000 al 31 de octubre de 2006, las corporaciones y agencias de seguridad privada en el Estado de San Luís Potosí han perdido a 47 elementos por causas no naturales (Tabla 1).

Factor Volcaduras Arrollados Suicidio Homicidio Otros causal o choques accidentes Trabajo En labores 14 02
Factor
Volcaduras
Arrollados
Suicidio
Homicidio
Otros
causal
o choques
accidentes
Trabajo
En labores
14
02
03
05
02
Fuera de trabajo
08
02
05
06
0.0
TOTAL
22
04
08
11
02

Tabla 1. Accidentes, mayor riesgo en policías. Fuente: Periódico Pulso, octubre de 2006.

Metodología

Para estudiar y evaluar la cultura y el estrés de los empleados de la institución de seguridad pública que referimos inicialmente, fue necesario buscar un método de estudio que contenga los fundamentos propios de la interpretación conductual y psicológica de diez casos seleccionados por la magnitud y gravedad del efecto. Para comenzar dicho estudio vale la pena dar un recorrido por el campo de acción del método hermenéutico.

“El término hermenéutica deriva del griego hermenéuiein que signica expresar o enunciar un pensamiento, descifrar e interpretar un mensaje. El hermeneuta es, por lo tanto aquel que se dedica a interpretar y develar el sentido de los mensajes, haciendo que su comprensión sea posible” (De Castro, 2003).

Actualmente se entiende por hermenéutica a la “corriente fi losó fi ca que, hundiendo sus

Actualmente se entiende por hermenéutica a la “corriente losó ca que, hundiendo sus raíces en la fenomenología de Husserl y en el vitalismo Nietzscheano, surge a mediados del siglo XX y tiene como máximos exponentes al alemán Hans George Gadamer y Martin Heidegger. Empapa grandes y variados ámbitos del pensamiento, probado en autores tan heterogéneos como Michel Foucault, Jacques Derrida, Otto Apel, y Richard Rorty”. Es el replanteamiento epistemológico y metodológico del método fenomenológico-existencialista, a la luz de la hermenéutica inspirada en Heidegger y Gadamer citados por Morán (2007) desgastado, desilusionado y en el peor de los casos despersonalizado (Robles, 1999).

El objetivo de la hermenéutica es aplicar el modelo interpretativo a la lingüística del ser, y el presente trabajo considera la revisión e interpretación de diez casos que han sufrido los efectos más adversos de estrés tomando en cuenta la hermenéutica-fenomenológica para la explicación de conductas destructivas en policías. El estudio comprendió tres momentos fundamentales:

1. Análisis exploratorio de la estructura administrativa como factor desencadenante de la enfermedad organizacional.

2. Identi cación de diez casos que han tenido la particularidad de sufrir los efectos del estrés laboral en su mayor extremo.

3. Revisión del record psicométrico de los integrantes de la muestra dividida en tres categorías: adicciones, accidentes con arma de fuego y enfermedades psicosomáticas.

Instrumento de estudio y variables del estrés

El expediente psicométrico contempla los estudios de selección y seguimiento desde el ingreso hasta su última valoración. Conviene recordar que tanto CE, como DP “apuntan a un mayor estrés ocupacional, mientras que la escala RP tiene una incidencia inversa en el síndrome (ya que una mayor puntuación apoya la existencia de menor estrés” (Ávila, 2011) es decir, una mejor realización personal (ver gura 2).

ESTRÉS

LABORAL

(BURNOUT)

VARIABLE DEFINICIÓN INDICADORES Cansancio emocional (CE) Se define como cansancio y fatiga que puede manifestarse
VARIABLE
DEFINICIÓN
INDICADORES
Cansancio
emocional
(CE)
Se define como cansancio y fatiga que puede manifestarse física,
psíquicamente o una combinación de ambos. Surge cuando la fuerza o
capital emocional se va consumiendo, el profesional ve como se vacía
su disposición de entrega a los demás, tanto desde un nivel personal
como psicológico. Nivel moderado de estrés.
Desgano,
y pérdida
paulatina
de interés
en el trabajo
Realización
Apatía,
personal
impotencia.
(RP)
Surge cuando se verifica que las demandas que se le hace exceden
su capacidad para atenderlas de manera competente. Supone
respuestas negativas hacia uno mismo y hacia su trabajo, evitación
de las relaciones personales y profesionales. La falta de logro personal
en el trabajo se caracteriza por una dolorosa desilusión e impotencia
para dar sentido al mismo. Se experimentan sentimientos de fracaso
personal.
ausentismo,
y bajo
rendimiento
Cinismo,
Despersonalización
endurecimiento,
(DP)
Se define como: actitudes, respuestas negativas, distantes y frías hacia
otras personas, especialmente hacia beneficiarios del propio trabajo. Es
la aparición de comportamientos y actitudes negativas y cínicas acerca
del sujeto con el que trabaja, endurecimiento y deshumanización, en
relación con su trabajo. Llega a considerar a los demás como objetos o
números más que como personas. Alto riesgo.
respuesta fría
e impersonal,
cosificación

Figura 2. Síndrome del “quemado” por estrés laboral asistencial.

Fuente: Tomado de Maslach y Jackson (1997).

Resultados y alcances del problema

Los alcances del problema en torno a la estructura y gestión administrativa se lograron identi car a partir de la variable de permanencia tomando en cuenta el universo poblacional (3035 elementos) y tres indicadores nominales, género, antigüedad y nombramiento (ver gura 3).

Variable: Género

Género

Elementos

% Porcentaje

Hombre

2746

90.48

Mujer

289

9.52

9.52% 90.48%
9.52%
90.48%

Figura 3. Género de los sujetos de estudio.

La antigüedad representa el nivel de motivación o identidad que logró el empleado en la organización y se maniesta por una notable ruptura ilusoria a partir de los 10 años de trabajo. Véase la disminución del mismo factor después de quince años de servicio ( gura 4).

Variable: Antigüedad

Antigüedad

Elementos

Porcentaje %

0-5 años

673

22.17

5-10 años

1446

47.64

10-15 años

787

25.93

15-20 años

105

3.45

20-25 años

19

.626

Más de 25 años

5

.16

1446 1600 1400 1200 1000 787 673 800 600 400 105 200 19 5 0
1446
1600
1400
1200
1000
787
673
800
600
400
105
200
19
5
0
0-5 años
5-10 años
10-15
15-20
20-25
años
años
años
Más de 25
años

Figura 4. Antigüedad del total de la población.

De manera especial, los diez casos revisados permiten también visualizar el estado de vulnerabilidad en la cual se

encuentra la Seguridad Pública en México y el periodo de vida laboral sana de los elementos que procuran la justicia

( gura 5).

CATEGORÍA

ELEMENTOS

 

BURN-OUT

   

CE

DP

RP

JCLS

15

16

40

Conducta

OBG

18

20

17

homicida

JABG

18

25

15

OSRP

22

20

16

Conducta

VHTR

26

19

15

suicida

DMSC

26

20

15

AHC

12

8

10

Trastornos psicosomá cos

VMGL

10

8

15

ACA

22

26

16

JERN

25

22

18

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JCLS
OBG
JABG
OSRP
VHTRDMSC
AHC VMGL ACA
JERN
Conducta homicida
Conducta suicida
Trastornos
psicosomáticos

Figura 5. Estrés laboral (tomado del análisis del instrumento MBI aplicado en los diez casos de estudio).

Con el análisis de la organización se pueden diagnosticar los alcances del problema con base en una multiplicidad de aspectos, no obstante, el problema más serio está relacionado con la estructura, por la poca capacidad de respuesta, la rigidez en los procesos de trabajo, la limitada sensibilidad al cambio, la falta de identidad, el sistema de recompensas basado en privilegios selectivos y el poco interés en el fortalecimiento de una identidad como organización.

Enfoque de solución

El concepto de solución tiene como propuesta con gurar los componentes de la plataforma de recursos bajo un enfoque de fortalecimiento organizacional que orienten la operatividad de servicio, disminuyendo los efectos nocivos de la estructura y los costos antes expuestos en el personal, así como alinearla con los objetivos rectores y metas establecidas para el funcionamiento de la organización.

Per l de conguración

Las vertientes de desarrollo comprenden en primera instancia recongurar la estructura de la organización para operar el servicio de acuerdo con un enfoque de fortalecimiento organizacional, a n de alinearse con sus metas y objetivos. El reto inmediato en este componente es recuperar o consolidar las fortalezas de la identidad organizacional al empatar objetivos y metas institucionales, delegar responsabilidad en términos de capacidad y calidad, control normativo, respaldo en materia jurídica e inversión en tecnologías de equipamiento que permitan hacer frente a la capacidad logística y nanciera de los elementos de perturbación social.

El contexto de con guración administrativa es otra de las prioridades inmediatas y tiene dos grandes desafíos:

renovar la disposición de la gente al trabajo y dotar al empleado del equipamiento necesario para asegurar un desempeño de calidad en el servicio con acciones especí cas en el personal que reorienten la vocación de servir a partir del per l de ingreso. En la gestión administrativa se busca vincular las acciones a la operación de programas compatibles con el trabajo diario y la naturaleza cambiante del delito.

CONCLUSIONES

La realidad de las organizaciones policiales apunta a una crisis estructural por la falta de certeza jurídica sobre uso y regulación de la fuerza, parece ser que por un lado el policía tiene un mandato ambiguo de sus procesos de trabajo, y por el otro no tiene certeza de los mismos al carecer del blindaje legal suciente que le permita operar de manera positiva y eciente.

Citando a Foucault (2003), “La sociedad de consumo, tan cambiante y punitiva, tiene en el poder y la culpa, el entorno propicio para el origen de la locura. La conciencia moderna tiende a otorgar a la distinción entre lo normal y lo patológico, el poder de delimitar lo irregular, lo desviado, lo ilícito y también lo criminal. Todo lo que se considera extraño recibe en virtud de esta conciencia, el estatuto de la exclusión cuando se trata de juzgar y de la inclusión cuando se trata de explicar” el conjunto de dichas contradicciones encuentra así una justicación y la apariencia de un fundamento. Los resultados encontrados conrman que el ser humano no es el causante de la falta de efectividad en los organismos de seguridad pública, pero sí la víctima de un conjunto de presiones organizacionales, políticas y sociales que conducen a un proceso degenerativo traducido en conductas autodestructivas de diferente índole que se re ejan en su servicio diario.

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Inventario 4x40x4 de competencias digitales de los docentes en el siglo XXI

Inventario 4x40x4 de competencias digitales de los docentes en el siglo XXI

Autora:

María Guadalupe Veytia Bucheli. Correo electrónico:

dra.veytiabucheli@gmail.com / mgpeveytia@hotmail.com Campus:

Universidad Tangamanga (UTAN), Tequis. Área:

Docente de Doctorado en Educación.

RESUMEN

La educación del siglo XXI requiere de docentes competentes en el manejo de las Tecnologías de la Información que contribuyan a la formación de estudiantes, tomando como base los cuatro pilares de la educación. De acuerdo con estas consideraciones, el siguiente trabajo presenta una propuesta de Matriz de Competencia Digital Docente que permita realizar un ejercicio de autoevaluación docente.

PALABRAS CLAVE: Competencias, digital, docente, aprender, estudiante.

INTRODUCCIÓN

La sociedad del siglo XXI ha generado cambios signicativos en los diferentes ámbitos políticos, sociales, económicos, culturales y educativos a partir del uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs); en este proceso de transformación, las instituciones educativas requieren trabajar a partir de nuevos paradigmas en los cuales se transite de una enseñanza tradicional basada en el docente a un aprendizaje constructivista centrado en el estudiante, por lo tanto, es necesario reconceptualizar los roles y las funciones de todos.

El informe de la UNESCO de la Comisión Internacional sobre la educación para el siglo XXI, presidida por Delors (1996), menciona cuatro pilares de la educación que permitirán el desarrollo integral del ser humano, “aprender a conocer, es decir, adquirir los instrumentos de la comprensión; aprender a hacer, para poder inuir sobre el propio entorno; aprender a vivir juntos, para participar y cooperar con los demás en todas las actividades humanas; por último, aprender a ser, un proceso fundamental que recoge los elementos de los tres anteriores”.

Por lo tanto, la educación no permanece estática, está en constante movimiento, y los protagonistas del proceso educativo también, en este sentido Gutiérrez (2012) asegura que “en siglos anteriores las instituciones educativas de cualquier nivel eran también las principales proveedoras de la información, que los profesores transmitían a sus alumnos. Desde nales del siglo XX, Internet se ha convertido en la principal fuente de información para los estudiantes de cualquier edad. Este hecho modi ca las funciones de la escuela y, por lo tanto, los roles del profesorado”.

Con base en lo anterior, el desempeño del docente ya no se limita al espacio educativo con pizarrón, gis y libros de texto a través de metodologías reproductivas; sino que abarca nuevos espacios tanto presenciales como virtuales a partir del manejo de las TICs, las cuales requieren procesos de mediación tanto sincrónica como asincrónica que permitan a los estudiantes identicar, comprender, analizar, manejar y aplicar la información para resolver situaciones en contextos especí cos.

De acuerdo con estas consideraciones, el objetivo del artículo es re exionar en torno a las competencias digitales que requieren movilizar los docentes en Educación Superior para responder a las demandas de formación en los estudiantes del siglo XXI, y a partir de este análisis, se presenta un inventario de competencias digitales, nalmente se exponen las conclusiones.