17/10/2016 Estudando: Gestão de Projetos ­ Cursos Online Grátis | Prime Cursos

ESTUDANDO: GESTÃO DE PROJETOS

Execução e Controle

No Restaurante

DS: Maria, como eu acabei de dizer, elaboramos todos os planos. Agora, como executamos e controlamos tudo o
que planejamos?

PR: Boa pergunta! Tenho várias dúvidas de como colocamos em prática tudo que planejamos.

MC: Vamos com calma. Explicarei os processos de acompanhamento e controle.

SB: Estou começando a gostar deste assunto.

MC: Apenas como introdução da nossa conversa, gostaria de ressaltar que o planejamento bem como a execução
e controle são processos interdependentes e essenciais para o sucesso do projeto.

PR: Você quer dizer que, com a elaboração dos planos, temos o norte a seguir; e que a execução e controle nos
indicam se estamos trabalhando ou não corretamente?

MC:  Além  de  nos  indicar  se  estamos  no  caminho  certo,  essas  estratégias  nos  permitem  detectar  os  desvios  e
propor a implantação de medidas corretivas.

1º: O que controlar e acompanhar

SB: Já entendi que esta fase é muito importante para o sucesso do projeto, mas como estão relacionados?

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MC:  Been,  segundo  o  Guia  PMBOK®,  o  monitoramento  contínuo  permite  que  a  equipe  de  gerenciamento  de
projetos  tenha  uma  visão  clara  da  saúde  do  projeto  e  identifica  as  áreas  que  exigem  atenção  especial.  Ainda
segundo o Guia, o processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto está relacionado:

• à comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto;
•  à  avaliação  do  desempenho  para  determinar  se  são  indicadas  ações  preventivas  ou  corretivas  e  recomendar
essas ações conforme necessário;
• à análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos sejam identificados,
que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados;
•  à  manutenção  de  uma  base  de  informações  precisas  e  corretas  relativas  ao  produto  do  projeto  e  a  sua
documentação associada até o término do projeto;
• ao fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões;
• ao fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações sobre o cronograma atual;
• ao monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem.

PR: Maria, não entendi muito bem, você poderia explicar melhor?

MC: Vocês se lembram da apresentação do Sr. PMI?

SB: Sobre a evolução do Gerenciamento de Projetos?

MC: Isso mesmo, Been.

SB:  Se  eu  me  lembro  bem,  o  Sr.  PMI  disse  que  inicialmente  os  projetos  eram  gerenciados  apenas  nos  quesitos
Tempo, Prazo e Custos. Em seguida, percebeu­se a importância de acompanhar também o que seria executado,
ou seja, qual o escopo do projeto. E atualmente temos que gerenciar pessoas, compras, riscos, comunicar, entregar
com qualidade e, principalmente, precisamos ter tudo isso integrado.

MC: Puxa Been, você explicou muito bem. Vejo que o assunto está lhe interessando!

DS:  Acredito  que  quanto  mais  integrado  nós  estivermos,  mais  fácil  será  a  implantação  da  metodologia  de
Gerenciamento de Projetos na nossa área.

MC: Concordo com você. Apenas complementando o que o Been falou:

 Controlar:

­ escopo;
­ prazo;
­ custo;
­ qualidade;

 Acompanhar:

­ Financeiro
­ Informações das ações
­ Riscos
­ Planos de Ação

 Realizar:

­ Comunicação
­ Gestão de stakeholders.
­ Documentação das ações

DS: Maria, eu entendo que todo esse acompanhamento deve ser aprovado e/ou autorizado. Mas como isso ocorre?

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MC:  Você  fez  uma  pergunta  referente  a  um  assunto  que  até  agora  eu  não  tinha  comentado.  É  muito  importante
que,  para  cada  fase,  tenha  um  marco;  e  que,  para  cada  marco,  seja  determinada  a  aprovação  de  uma  instância
superior.

PR: Isto em se tratando de uma grande empresa. E aqui no restaurante?

MC:  Não  só  em  grandes  empresas.  Independente  do  tamanho  da  empresa,  todo  projeto  deverá  ser  aprovado  e
autorizado. No caso do restaurante, pense no Luiz Otávio como o presidente da empresa, desta forma em algumas
ações ele aprova e em outras ele autoriza.

PR: Não entendi. Como ele aprova em alguns casos e, em outros, autoriza?

MC:  Vou  tentar  dar  um  exemplo  prático.  Todo  projeto  tem  fase  de  iniciação,  fase  de  planejamento,  fase  de
execução e controle e fase de encerramento.

No caso do restaurante, o Luiz Otávio, como único dono, aprovou todo o projeto e o marco de cada fase. Por se
tratar de uma pequena empresa, ele também foi o gerente do projeto e, neste caso, autorizou as ações de cada
fase.

DS: Refaço a minha pergunta. Como acontece o acompanhamento dos projetos?

MC: Depende da metodologia adotada!

SB: Lá vem você de novo com metodologia.

MC: Been, a metodologia nos ajuda muito. Assim, apenas como exemplo, podemos dizer que o acompanhamento
de um projeto pode ocorrer em três etapas:

1ª ­ Etapa ­ Acompanhamento de progresso

Nesta etapa, é realizado o acompanhamento operacional, para identificar o andamento da execução das atividades,
a atualização dos dados de prazo, custo e escopo, a atualização dos indicadores, acompanhamento dos planos de
ação e de respostas aos riscos.

Esse acompanhamento normalmente ocorre em reunião semanal, realizada entre o gerente do projeto e a equipe
executora.

Os indicadores acompanhados são os de custo, prazo, esforço e específicos, criados no plano de qualidade para
cada projeto.

2ª Etapa ­ Acompanhamento de desempenho

Nesta etapa, é realizado o acompanhamento tático para verificar se a execução está de acordo com o planejado,
analisando­se os indicadores e se os desvios identificados estão sendo tratados com planos adequados. Realiza­se,
também, análise crítica da utilização da metodologia.

Esse acompanhamento normalmente ocorre em reunião mensal, realizada entre o gerente do projeto e a equipe do
escritório de projetos. Nessa reunião, são analisados os dados de execução, das informações colhidas nas reuniões
de acompanhamento de progresso e da documentação do projeto.

DS: Agora estou com dúvidas. O que é escritório de projetos? Não estou me lembrando de termos falado sobre ele!

MC:  Também  não  estou  me  lembrando.  Em  todo  caso,  vou  conceituar.  Segundo  Ricardo  Vargas,  Escritório  de
Projetos,  ou  PMO  (Project  Management  Office)  é  um  local  central  para  conduzir,  planejar,  organizar,  controlar  e
finalizar as atividades do projeto. Suas principais funções são:

• orientar e apoiar a organização no desenvolvimento de seus projetos
• desenvolver e manter atualizada uma metodologia de gerenciamento de projetos
• integrar e coordenar a gestão de projetos
• fornecer informações estratégicas à Alta Administração, Stakeholders, Gerentes de Projetos e organização.
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SB: Temos um escritório de projetos na empresa?

MC: Está em fase de implantação juntamente com a metodologia. Voltando à explicação anterior, a terceira etapa é:

3ª Etapa ­ Acompanhamento executivo

Nesta etapa, é realizado o acompanhamento estratégico para apresentar os resultados dos projetos.

Esse acompanhamento normalmente ocorre em reunião mensal, realizada entre o escritório de projetos (PMO) e a
Alta Administração.

2º: Ferramentas

PR:  Maria,  da  mesma  forma  que  temos  modelos  de  formulários  para  o  planejamento,  temos  também  para  o
acompanhamento e execução do projeto?

MC: Temos sim, Pedro. De acordo com a metodologia adotada, teremos ferramentas específicas. Segundo o Guia
PMBOK®,  ferramenta  pode  ser  entendida  como  “Alguma  coisa  tangível,  como  um  modelo  ou  um  programa  de
software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado”.

DS: Quais são as ferramentas mais utilizadas?

MC:  Hoje  temos  a  técnica  do  valor  agregado,  o  diagrama  de  causa  e  efeito,  diagrama  de  pareto,  a  matriz  de
responsabilidades, além das nossas velhas conhecidas planilhas de custos, planilhas de acompanhamento físico e
financeiro.

PR: Maria, fale um pouco de cada uma, por favor.

MC: Claro.

(Conceito extraído do livro Fundamentos do Gerenciamento de Projetos / André Birrencourt do Valle, Carlos Alberto
Pereira Soares, José Finocchio Jr., Lincoln de Souza Firmino da Silva.: Rio de Janeiro: Editora FG, 2007)

A  Técnica  do  Valor  Agregado  (TVA),  também  conhecida  como  análise  do  valor  agregado,  é  uma  ferramenta  de
gerenciamento  da  integração,  do  tempo  e  do  custo  de  projetos  que,  segundo  Ricardo  Vargas,  “tem  como  foco  a
relação  entre  os  custos  reais  consumidos  e  o  produto  físico  obtido  no  projeto  por  meio  de  uma  quantidade
específica  de  trabalho,  ou  seja:  o  que  foi  obtido  pelo  projeto  em  relação  à  quantidade  de  capital  consumido  para
atingir esse resultado”.

A  TVA  possibilita  uma  análise  integrada  do  escopo,  prazos  e  custos  do  projeto,  permitindo  verificar  atrasos  ou
adiantamentos  do  cronograma,  identificar  extrapolações  do  orçamento,  medir  a  eficiência  do  uso  do  tempo  e  dos
recursos, além de possibilitar inferências sobre estimativas de conclusão e custo do projeto.

Segundo pesquisa efetuada pelo ICPMA (2002), a TVA apresenta os seguintes benefícios:

• proporciona uma clara percepção do status real do projeto;
• beneficia o controle;
• possibilita a estimativa de previsões;
• facilita o processo de tomada de decisões gerenciais/capacidade de gerenciar projetos;
• fornece uma fonte independente de informação/método;
• melhora a eficiência do projeto;
• melhora o ambiente;
• proporciona um aviso prévio em relação aos problemas;
• possui uma clara aplicabilidade/alinhamento com a companhia;
• possibilita a otimização do trabalho (por exemplo, horas reduzidas, conflitos, etc)
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• possui alta capacidade de receber informações.

Outra ferramenta é o nosso velho conhecido Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como diagrama de
espinha  de  peixe.  É  uma  representação  gráfica  utilizada  para  identificar  os  fatores  que  contribuem  para  um
resultado ou as causas de um determinado problema. As relações de causa e efeito são descritas por meio de um
diagrama parecido com uma espinha de peixe, sendo utilizado para analisar as causas que produzem efeitos tanto
benéficos quanto maléficos.

O Diagrama de Pareto é a representação gráfica utilizada para evidenciar os fatores que contribuem para ressaltar
a importância relativa entre vários problemas ou de determinadas situações. Baseia­se no princípio de Pareto, onde
20% dos fatores respondem por 80% dos resultados.

Apresenta as seguintes contribuições:

• o diagrama sugere atenção a elementos críticos do processo. Passa, assim, a noção de prioridade a determinados
aspectos. O diagrama ajuda a identificálos;
•  o  diagrama  permite  classificar  (em  ordem  decrescente)  os  elementos  do  processo  segundo  a  importância  da
contribuição  de  cada  um  para  o  processo  inteiro.  Permite,  também,  organizar  esses  elementos  em  categorias,
classes ou grupos;
•  o  diagrama  investe  na  visualização  global  do  processo,  passando  a  idéia  de  que  essa  visão  abrangente  é
fundamental para decisões nesse nível, sempre de porte amplo;
•  a  ferramenta  mostrará  onde  se  devem  priorizar  as  ações  de  melhorias.  O  diagrama  causa  e  efeito  usará  como
base de ação esses dados.

Contudo  deve­se  dar  especial  atenção  ao  fato  de  que  nem  sempre  os  problemas  mais  freqüentes  são  os  que
apresentam maiores custos.

E há a Matriz de Responsabilidades, que é “uma estrutura que relaciona o organograma do projeto com a estrutura
analítica do projeto para ajudar a garantir que cada componente do escopo de trabalho do projeto seja atribuído a
uma pessoa responsável”.

É uma ferramenta gerencial que auxilia o processo de determinação e visualização das responsabilidades de cada
membro da equipe do projeto.

PR: Eu entendo que, no caso dessa matriz, fica clara a responsabilidade de cada membro na execução das ações.

MC: Esta é uma das vantagens da matriz.

SB: Quais as outras vantagens?

MC: Como disse o Pedro, a matriz possibilita que sejam evidenciados de forma clara e concisa a responsabilidade,
a autoridade e os canais de comunicação. Além disso:

• ressalta indivíduos e/ou organizações sobrecarregados;
• aponta deficiências de falta de pessoal habilitado ou disponível;
• facilita o julgamento sobre a necessidade de remanejamento do pessoal;
•  facilita  a  visualização  do  relacionamento  de  cada  atividade  ou  fase  do  projeto  com  as  equipes  ou  órgãos
responsáveis por algum tipo de ação no projeto;
• auxilia na negociação com outras organizações.

PR: Maria, todas essas ferramentas estão informatizadas e em um único sistema?

MC:  Não  necessariamente.  Entre  as  ferramentas  informatizadas  mais  simples,  temos  planilhas  eletrônicas  e
gerenciadores de banco dados.

As  planilhas  eletrônicas,  muitas  vezes,  são  criadas  em  softwares  como  MS  Excel,  Word  e  são  utilizadas  para  o
planejamento  e  controle  de  recursos,  para  elaboração  de  orçamentos,  para  o  gerenciamento  da  apropriação  de
dados, a elaboração de gráficos de controle, etc.
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Os gerenciadores de banco de dados podem ser utilizados para gerenciar os diferentes tipos de insumos utilizados
no  projeto,  a  produtividade  do  pessoal  alocado,  os  agendamentos.  Hoje,  os  mais  utilizados  são  os  softwares  MS
Project e o Primavera.

DS:  Esses  programas  são  normalmente  interativos  e  possibilitam  que  as  informações  sejam  associadas  e
transferidas de um para outro, automatizando parte do processo de gerenciamento.

MC: Isso mesmo. Vou mostrar para vocês um exemplo de um projeto detalhado no MS Project.

3º: Gerenciamento
DS: Maria, falamos das ferramentas de execução e controle, mas agora relacione­as com os planos elaborados.

MC:  OK,  vou  tentar.  Vamos  voltar  à  nossa  conversa  de  quando  estávamos  vindo  para  o  restaurante.  A  fase  de
execução e controle é um ciclo PDCA. Assim temos:

1 ­ Gerenciamento de Prazo:

Lembrando da obra do Restaurante Bem Viver, podemos simular o acompanhamento do prazo. Vejam o desenho
que eu fiz.

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2 ­ Gerenciamento de Custos:

O progresso do projeto deve freqüentemente ser comparado com a sua linha de base.

Os desvios mais significativos devem ser comunicados de acordo com seu impacto até o nível hierárquico adequado
do projeto e, em caso de desvios significativos, ações corretivas devem ser identificadas e implementadas.

DS: O que é linha de base?

MC: Linha de base é o conjunto de informações iniciais aprovadas para o trabalho do projeto, em relação às quais é
comparada a execução do projeto e são medidos os desvios para o controle do gerenciamento. A linha de base da

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medição de desempenho normalmente integra parâmetros de escopo, cronograma, trabalho e custo, mas também
pode incluir parâmetros técnicos e de qualidade.

PR: Juntamente com gerenciamento de custos, acompanhamos também o planejamento das aquisições?

MC:  Sim,  Rocha.  Os  contratos  com  os  fornecedores  têm  que  ser  administrados,  de  forma  que  o  progresso  do
escopo contratado seja verificado e conciliado com pagamentos e disposições do contrato.

3 ­ Gerenciamento de Qualidade:

SB: E o gerenciamento da qualidade, como acontece?

MC: Esta é a sua praia.

SB: Dessa parte eu realmente gosto.

MC: O gerenciamento da qualidade está em todo o processo. Mas, na prática, a qualidade é implementada através
de atividades ou características típicas de melhoria contínua, como, por exemplo:

• atividades de garantia da qualidade;
• parâmetros quantificáveis para definir como o sucesso será medido;
• realização de comitês de projeto, com informações sobre o andamento do projeto, assegurando a realização de
revisões (ou controles) para manter o projeto alinhado com suas metas;

•  aceitação,  por  parte  da  alta  administração,  da  necessidade  de  realizar  ajustes,  com  base  na  experiência  e
recomendações dos gerentes de projeto.

SB: No meu vasto conhecimento em qualidade...

PR: Modesto.

RISOS

SB: Continuando meu raciocínio... apesar de o suporte da alta administração ser necessário para uma implantação
bem  sucedida  de  processos  de  gestão  da  qualidade,  toda  empresa  precisa  de  diretrizes  e  processos  para
transformar políticas de qualidade em satisfação do cliente.

DS: E satisfação do cliente é um grande passo para o sucesso dos projetos.

4 ­ Gerenciamento de Stakeholders

MC: A satisfação de clientes é função de uma adequada e detalhada análise de necessidades.

PR: Posso considerar que um dos nossos principais clientes são os stakeholders clientes?

MC:  Sim.  Relembrando  o  conceito,  Stakeholders  são  pessoas,  órgãos,  entidades  ou  empresas  interessadas  nos
resultados do projeto.

Assim,  stakeholder  management,  ou  gerenciamento  de  stakeholder  é  uma  atividade  eminentemente  pró­ativa,  ou
seja, temos que nos antecipar em atender os desejos dos nossos stakeholders.

Gerentes  de  Projetos  devem  procurar  incorporar  as  necessidades  dos  stakeholders  como  parte  integrante  do
escopo do Projeto e os requisitos dos mesmos como base para a gestão da qualidade.

Envolve os seguintes aspectos:

 identificação dos stakeholders;

 entendimento do conhecimento e habilidades dos stakeholders;

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 análise do Projeto de forma a assegurar que as necessidades dos stakeholders serão atendidas.

 mobilização e envolvimento dos stakeholders no Projeto através de:

• alocação de trabalho para os stakeholders;
• utilização dos mesmos como especialistas;
• informações sobre o Projeto;
• envolvimento dos stakeholders em mudanças no Projeto;
• criação de lições aprendidas através dos mesmos;

 obtenção de aceitação formal do Projeto pelos stakeholders quando do encerramento.

5 ­ Gerenciamento de Escopo.

PR: O bom gerenciamento dos stakeholders garante o bom gerenciamento do escopo?

MC: O Gerenciamento de Stakeholders é apenas uma parte.

O  Gerenciamento  de  Escopo  de  Projetos  envolve  os  processos  necessários  para  assegurar  que  o  projeto  inclua
todo  o  trabalho  requerido  e  apenas  o  trabalho  requerido,  de  modo  a  se  concluir  o  projeto  com  sucesso,  ou  seja,
temos  de  assegurar  que  o  escopo  inicial  do  projeto  inclua  todas  as  ações  e  trabalhos  necessários  e  que  na
execução somente o que foi proposto seja executado.

Assim, o foco principal consiste em definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto.

Em última análise, Gestão de Escopo significa:

1. fazer uma constante verificação no sentido de assegurar que todo o trabalho está sendo executado;
2. dizer “não” a trabalhos adicionais, não incluídos no projeto ou não constantes do termo de abertura do projeto;
3. prevenir trabalho adicional.

O Gerenciamento do Escopo controla os deliverables (produtos dos itens da WBS): quantidade e conformidade em
relação às especificações, e as mudanças fora do acordado na definição do projeto.

4º: Controle de Mudanças

DS: E como gerenciamos a mudança no escopo?

MC:  O  gerenciamento  das  mudanças  protege  a  viabilidade  do  projeto  e  os  requerimentos  de  negócio  aprovados.
Esse  processo  fornece  as  informações  apropriadas  ao  sponsor  para  decidir  se  as  modificações  devem  ser
aprovadas com base no impacto do projeto em termos de custo e cronograma.

É  razoável  esperar  que  mudanças  ocorram  em  vários  momentos  do  projeto,  sendo  conveniente  estar  preparado
para  isso  e  definir  um  processo  para  gerenciá­las.  A  questão  da  comunicação  será  um  dos  pontos  básicos  no
tratamento do assunto.

Existem  vários  tipos  de  mudança  (escopo,  qualidade,  prazo,  custos,  etc)  que  levam  em  conta  dois  aspectos
fundamentais:

Mudanças  necessárias  (requeridas):  normalmente  surgem  de  problemas  de  processos,  atrasos  de  cronograma,
questões técnicas ou falta de recursos para o projeto (humanos ou financeiros). Essas questões necessitam de uma
forte  atenção  dos  gerentes  do  projeto  e  eles  precisam  reagir  a  elas  com  modificações  no  plano  do  projeto,  no
orçamento, no cronograma, nas entregas ou em algum outro aspecto dos processos do projeto;

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17/10/2016 Estudando: Gestão de Projetos ­ Cursos Online Grátis | Prime Cursos

Mudanças solicitadas: é bastante comum que os requisitos técnicos ou de negócios se alterem durante a vida de
um projeto, demandando certa flexibilidade dos responsáveis pelo projeto e pelas partes interessadas. Ainda que
nem toda solicitação de mudança seja (ou deva ser) aceita e implementada, precisa haver um processo onde possa
ser tratada.

5º: Comunicação

SB: Da mesma forma que o gerenciamento de qualidade, o gerenciamento de comunicação está presente em todo
o processo de elaboração e execução do projeto.

MC:  Segundo  o  Guia  PMBOK®,  à  medida  que  ocorre  a  fase  de  execução  do  projeto,  estará  sendo  realizada  a
implementação  do  gerenciamento  de  comunicações,  por  meio  das  ações  previstas  no  plano  de  comunicação.  A
distribuição  da  informação  envolve  “colocar  as  informações  à  disposição  das  partes  interessadas  no  projeto  no
momento oportuno, além de responder às solicitações de informações não previstas”.

São  encaminhados  e­mails,  cartas,  fax  e,  dependendo  do  projeto,  ocorre  também  a  publicação  no  jornal.  Para  o
público interno, geralmente a divulgação é feita na intranet.

De  acordo  com  a  programação  das  reuniões,  elaboramos  os  relatórios  de  Progresso,  Desempenho,  Executivo,
Divulgação e gráficos de gestão à vista.

6º: Falhas em Projetos

DS: Com todo esse planejamento e controle, por que existem tantas falhas em projetos?

SB: Gostei da pergunta. Deve ser porque as empresas querem tudo para ontem e esquecem que muitas atividades
só podem ocorrer amanhã.

Risos.

MC: Na realidade existem vários fatores:

 falha no planejamento e na antecipação de riscos e incertezas;

 comunicação com a equipe deficiente;

 falta de liderança;

 suporte inconsistente (alocação de pessoas, conflitos, sistemas e procedimentos para suporte ao
planejamento e ao controle);

 falta de comprometimento dos times com o sucesso dos Projetos;

 nível do desafio;

 Stakeholders não envolvidos nos momentos certos

 objetivos não claros;

 definição de papéis e responsabilidades vagas ou inexistentes;

 necessidades de recursos incompletas ou imprecisas;

 compromissos­chave do Projeto não identificados ou não institucionalizados;

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 falta de um processo formal de comunicação;

 monitoramento do progresso do Projeto imprecisa ou tardia;

 falta de sistematização da gestão da performance, do reconhecimento e da recompensa das pessoas;

DS: Mas tudo isso pode ser evitado ou minimizado com uma metodologia.

MC:  Só  a  metodologia  não  basta.  A  metodologia  tem  que  ser  conhecida  e  aplicada  por  todos  os  envolvidos  em
gerenciamento de projetos.

6º: Fatores Críticos de Sucesso

DS: Então, Maria, eu entendo que os fatores críticos para um resultado positivo na execução dos nossos projetos
sejam:

 meta claramente definida;

 gerente e Equipe do projeto experiente;

 comprometimento das partes envolvidas;

 eficiente sistema de comunicações;

 planejamento e controle adequados;

 inexistência de item de alto risco;

 estrutura organizacional adequada;

 acordo entre a equipe do projeto, o cliente e a gerência em relação aos objetivos do projeto;

 plano com caminho, responsabilidades claras, estruturado para se fazer medições;

 comunicação constante;

 controle eficiente e adequado de escopo, prazo e custos.

MC: Em outras palavras, eu diria: é a gestão eficiente de Escopo, Prazo, Custos, Qualidade e Stakeholders aliada à
boa Comunicação, Gestão de Riscos e Controle de Mudanças que definem o sucesso dos nossos projetos.

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