ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS CON

MICROSOFT PROJECT

1
Introducción a la Dirección
de Proyectos

2
Conceptos Generales de la Dirección de
Proyectos

3
¿Qué es un Proyecto?
Según el PMI un proyecto es un esfuerzo temporal que
se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.

+
Producto,
servicio o
Temporal Elaboración
resultado
progresiva
único

4
Ejemplos de Proyectos

Proyecto Minero Proyecto de Creación de Proyecto de Construcción de

Puesto de Salud Edificio

Proyecto de Transporte
Público
5
Dirección de Proyectos
(Project Management)
Es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas
a actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo.

6
Director del Proyecto
La persona nombrada por la
organización ejecutante para
lograr los objetivos del proyecto,
también conocido como:
Administrador del Proyecto o
Gerente de Proyectos

7
¿Por qué se requiere la Dirección de Proyectos?
Para administrar eficientemente:
 Los esfuerzos,
 El tiempo,
 Controlar los bienes o servicios producidos,
 Y los costos y recursos asociados a todo esto.
Gestión de la Integración
Gestión del Alcance
Habilidades Gestión del Tiempo
Gestión del Costo Conocimientos
de + Gestión de la Calidad
Gestión de los Recursos + de la
Especialidad
Liderazgo Humanos
Gestión de la Comunicación
Gestión del Riesgo
Gestión de Contratos
Gestión de Stakeholders
8
Restricciones
Los directores de proyectos se refieren a la triple
restricción, cuando balancean requerimientos
contradictorios o en competencia. La nueva dirección de
proyectos exige tener en cuenta 6 restricciones
Alcance

Costos Tiempo

9
 El concepto de “proyecto” es superpuesto y a veces confundido con
el de operaciones, dado que ambos ejecutan trabajos.

PROYECTO OPERACIONES
• Realizados por personas
• Restringidos por limitación de recursos
• Planificados, ejecutados y controlados

Compiten
por
• Temporales y únicos
Recursos
• Continuas y repetitivas
• Cumplen objetivos y culminan • Adopta nuevos objetivos y
• Proyectos implantan operación continúan
• Ejecutan las actividades del
negocio

10
¿Cómo se interrelacionan los proyectos y las operaciones?

11
 1 2
Proyecto: Programa:
Esfuerzo temporal Grupo de proyectos
emprendido para crear relacionados, gestionados
un producto, servicio o de manera coordinada
resultado único para obtener beneficios y
control, no disponibles si
se gestionaran
individualmente
3
Portafolio:
Grupos de proyectos o
programas, agrupados
para facilitar la gestión y
logro de los objetivos
estratégicos
12
 Stakeholders
– Son personas, grupos u organizaciones
cuyos intereses pueden verse afectados
positiva o negativamente por la ejecución
del proyecto o por el producto del proyecto.
– Interesados (Stakeholders) clave en todo
proyecto:
• El director del proyecto: la persona
responsable de dirigir el proyecto.
• Cliente / usuario.
• La organización ejecutora.
• El patrocinador (Sponsor).
• Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).
13
 ¿Qué es una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)?
Centralizada la dirección y coordina los proyectos bajo su cargo con el fin de hacerlos exitosos.

PMO

Recursos de
Metodología Entrenamiento Revisión(QA) Portafolio Gestión
y Soporte y Mentoría y Consultoría
de Proyectos
• Procesos • Competencias • Revisión del • Plan Estratégico y
• Herramientas • Curricula de cump. de la presupuesto Gerencia de Proyectos
• Templates Entrenamiento Metodología • Selección y -Analista de Proyecto
• Estándares • Entrenamiento/ Priorización
• Asesoría y -Gerente de Proyecto
• Lecciones Mentoria •Seguimiento del
aprendidas
Consultoría Portafolio (scorecard) -Gerente de Proyecto
• Certificación
•Seguimiento post- -Gerente de Programa
producción de
beneficios propuestos

14
 ¿Dónde opera la PMO?
– Usualmente opera en:
• Estructura organizacional matricial
• Estructura organizacional proyectizada
– Una PMO puede existir en cualquiera de las estructuras
organizacionales.
– La función de una PMO en una organización puede ir desde
una influencia o consejo, limitada a la recomendación de
políticas y procedimientos específicos en proyectos
individuales, hasta tener autoridad formal otorgada por la
gerencia ejecutiva.

15
Gestión del Portafolio
Centraliza la dirección de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que
tienen relación entre si para lograr los objetivos específicos y estratégicos de la
empresa.
Plan Portafolio de
Estratégico Proyectos
Visión Proyecto 1

Programa 1 Proyecto 2

Misión Proyecto 3

Selección y Proyecto 4
Programa 2
Objetivos Priorización Proyecto 5

Proyecto n-1
Estrategias Programa n
Proyecto n

16
Niveles en la
Dirección de
Proyectos

17
• Todos y cualquiera de los factores ambientales
externos y los factores ambientales internos de Factores
la organización que rodean o tienen alguna Ambientales de
influencia sobre el éxito del proyecto
• Estos factores corresponden a la cultura de la
la Organización
organización, sistemas, recursos humanos,
estructura, procesos organizacionales,
estándares del gobierno y la industria,
infraestructura, administración personal,
sistemas de autorización de trabajo de la
empresa, condiciones del mercado, tolerancias al
riesgo de los stakeholders, clima político, canales
de comunicación establecidos, bases de datos
comerciales (datos para estimación), sistemas de
información de la gestión de proyectos (PMIS).

18
Activos de los
Procesos de la  Los miembros del equipo del proyecto realizan
Organización las actualizaciones y adiciones
en relación a los activos de procesos de
Abarcan alguno o todos los activos relativos la organización, a lo largo del proyecto.
a procesos de alguna o todas las
organizaciones participantes en el proyecto
que pueden usarse para influir en el éxito
del proyecto.

Activos de Procesos: Abarcan:

 Planes, políticas, procedimientos y lineamientos
(formales o informales).
 Las bases de conocimiento de la organización
(lecciones aprendidas e información histórica).
 Incluyen cronogramas completados,
datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado.

19
Marco de Referencia de la Dirección de
Proyectos, el PMI®, el PMBOK®
y el ciclo de vida del Proyecto

20
 Marco de Referencia

Guía del PMBOK:

El Project Management Institute (PMI) es una Project Managment
organización internacional sin fines de lucro que asocia Base of Knowledge.
a profesionales relacionados con la Gestión de
Proyectos.
Se encuentra integrada por más de 430.000 miembros
en cerca de 170 países. Tiene sede en Filadelfia, PMBOK 5ta edición (2012), es el
Pennsylvania (Estados Unidos).
Sus principales objetivos son: único estándar ANSI (BSR/PMI
• Formular estándares profesionales en Gestión de 99-001-2013)
Proyectos. para la gestión de proyectos,
• Generar conocimiento a través de la investigación.
• Promover la Gestión de Proyectos como profesión a asimismo fue aceptado por la
través de sus programas de certificación. IEEE (IEEE 1490-2011).
21
 El PMBOK® ….
• Es un marco de referencia técnico de los principios de
Gerencia de Proyectos
• Es un enfoque simplificado a la gerencia de proyectos
para Gerentes de Proyecto y Líderes de Proyecto,
Miembros del Equipo de Proyecto y otros stakeholders
o interesados
• NO ES un reemplazo de guía dada por otros
estándares tales como ISO 9000, CMM, IEEE, entre
otros.
22
 Marco de Referencia
¿Qué significa PMBOK?
– “Project Management Body of Knowledge”: Es la Guía
de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
– Versión vigente: PMBOK v5, desde julio 2013
– Se actualiza cada 4 años.
– Es el libro de lectura obligatoria para el examen de
certificación CAPM o PMP
– Organizado en Áreas de Conocimiento y Grupos de Procesos
23
 Marco de Referencia
¿Cuál es el propósito de la guía del
PMBOK?
– El propósito de esta guía radica en identificar un conjunto
de buenas prácticas que pueden tener un impacto
considerable en el éxito de un proyecto, promueve un
vocabulario común en el ámbito de la profesión de
dirección de proyectos.
– Proporcionar a través del Código de Conducta una guía con
las obligaciones básicas de responsabilidad, respeto,
imparcialidad y honestidad que deben cumplir los
profesionales de esta área.
24
Áreas de exp
necesari

eriencia
as

25
 Marco de Referencia
• Conocimientos, normas y regulaciones del área de
aplicación
• El equipo de gerencia del proyecto debe considerar el
proyecto en sus contextos cultural, social, internacional,
político y entorno físico
• La administración tiene que ver con planificar, organizar,
asignar personal, ejecutar y controlar las operaciones de
empresas en marcha.
• Habilidades Interpersonales, Comunicación efectiva,
Influencia en la organización, Liderazgo, Motivación,
Negociación y gestión de conflictos y resolución de
problemas
26
 Ciclo de Vida del Proyecto
 Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son secuenciales,
cuyos nombres y números son determinados por las necesidades de control
de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto.

 Un ciclo de vida puede documentarse con una metodología.

27
Ciclo de Vida del Proyecto

28
 Ciclo de Vida del Proyecto

Características de las Fases:

– Concluye con Entregables (resultado tangible y verificable
del trabajo)
– Revisión del trabajo (Entregables y performance)
– Criterios de éxito (mediciones usadas para ver si el proyecto
pasa o no a la siguiente fase)
– En ocasiones una fase subsiguiente se inicia antes de
aprobar los entregables de la fase previa – FAST TRACKING
– Define el trabajo técnico y los involucrados en cada fase
29
 Ciclo de Vida del Proyecto
• Los niveles de costo y personal son bajos al inicio, altos
durante las fases intermedias y caen al final.
• La capacidad de los interesados de influir en las
características finales del producto y el costo del proyecto
es mayor al inicio y luego se reduce, esto es debido a los
costos de los cambios

30
 Ciclo de Vida del Proyecto
Ciclo de Vida del Proyecto vs Ciclo de Vida del Producto
Ventas

Actualización
Producto
Recursos
Entradas
Idea

s
Ciclo de vida Introducción t
Madurez
del Proyecto Inicial Intermedio Final Crecimiento
Declinación

Entregables de Avance
Charter Plan
la gerencia Aceptación Entrega al
del proyecto Requerimientos Baseline
Aprobación Cliente
Especificaciones
Entregable
del proyecto Producto
31
 Ciclo de Vida del Proyecto
Ciclo de vida de proyecto vs ciclo de vida de
producto
• El ciclo de vida del producto consta de fases del producto, por lo general
secuenciales y no superpuestas; se determinan por necesidades de
fabricación y control de la organización.
• Normalmente el ciclo de vida del proyecto está contenido en uno o más
ciclos de vida del producto.
• Ejemplos:
– Desarrollo de un nuevo producto
– Proyecto existente puede beneficiarse de un nuevo proyecto, que le agregar
funciones o características o crear un proyecto para crear un nuevo modelo
– Llevar a cabo un estudio de viabilidad, realizar una investigación de
mercado, poner en marcha una campaña publicitaria, organizar grupos de
opinión, etc. 32
– Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del
producto
PRODUCTO

PROYECTO

Desarrollo Operación

33
Los proyectos y la Organización

34
 INICIO DE UN PROYECTO
¿Por qué se da origen a un proyecto?
• Demanda del mercado
• Necesidad del negocio
• Requerimiento del cliente
• Avance tecnológico
• Necesidad legal
• Necesidad social
35
 ORGANIZACIÓN Y PLANES DE
NEGOCIO
¿A que Gerencia pertenece el
Plan de Negocio
Objetivo 1
Objetivo 2
proyecto?
Objetivo 3
Objetivo 4 DIRECCIÓN

Plan de Ventas y
Plan de Operaciones Plan de Plan Tecnológico Marketing
Instalaciones
OPERACIONES Gestión de Ventas y Marketing
TECNOLOGÍA
Instalaciones

Operación del Operación del Operación del Operación del

día día día día
Proyecto 1 Proyecto 4 Proyecto 7 Proyecto 10
Proyecto 2 Proyecto 5 Proyecto 8 Proyecto 11
Proyecto 3 Proyecto 6 Proyecto 9 Proyecto 12
Evento de lanzamiento
36
 LAS DIFICULTADES QUE
ENFRENTAN LOS PROYECTOS
Principales razones del fracaso de los Proyectos

• Stakeholders no identificados
• Debil gestión de cambios
• Inadecuada comunicación
• Expectativas no realistas
• Falta de apoyo de la Alta Gerencia

0% 10% 20% 30%

37
38
 Influencias de la organización
• La madurez de la organización con respecto a gerencia
de proyectos
• Cultura y estilo de la empresa
• Estructura organizacional y
• La oficina de gerencia de proyectos (PMO)

39
 Influencias de la organización

• Tipos de organizaciones:
– Funcional – Jerarquía donde cada empleado tiene un
supervisor claramente definido.
– Proyectizada – La mayoría de los recursos de la
organización están involucrados en proyectos y los
Gerentes de Proyecto cuentan con gran autoridad
– Mixta o Matricial – Híbrido de las anteriores

40
 Influencias de la organización
Project Expeditor, Project Coordinator

Gerente General
PC
Ingeniería Marketing Finanzas
PE
Expeditor: Coordinator:
Poca autoridad Mayor importancia de proyectos
Asistente staff Autoridad mayor con respecto a PE
Responsabilidad área funcional Asistente staff del Gerente General
Comunicaciones y logística Comparte autoridad y recursos con la
Proyectos pequeños Gerencia Funcional 41
 Influencias de la Organización

 Culturas y estilos de la Organización: La cultura organizacional es un factor

ambiental de la empresa.

 Son fuerte influencia en el logro de los objetivos del proyecto.

 Son “normas culturales”, que incluyen:
 Un conocimiento común del enfoque a usar en el trabajo.
 Qué medios son aceptables para este fin.
 Quién tiene influencia para facilitarlo.

 Las organizaciones con culturas únicas, incluyen:

 visiones, valores, normas, creencias y expectativas compartidas,

• políticas, métodos y procedimientos,
• percepción de las relaciones de autoridad.
• ética laboral y horario de trabajo.

42
 Influencias de la organización
Descripción ¿Quién esta a Ventajas Desventajas
cargo?
Funcional Organización donde los Gerente •Mayor habilidad •El Gerente de proyecto no
miembros del equipo Funcional funcional. tiene gran poder.
trabajan para un •Más alto grado de •Los proyectos tienen baja
departamento y pueden especialización. prioridad (burocracia)
ser prestados a un •Líneas de carrera •Los recursos
proyecto de vez en mejor definidas. frecuentemente no son
cuando. otorgados.

Proyectizada La organización esta Gerente de •El gerente de proyecto •“No home” para los
estructurada de Proyecto tiene gran autoridad miembros del equipo.
acuerdo a proyectos y •La comunicación en el •Crecimiento y desarrollo
no a departamentos. proyecto es fluida (un puede ser más difícil.
sólo equipo)
•Lealtad al proyecto es
fuerte.

Mixta o Organización híbrida Poder balanceado Puede tener lo mejor de •Duplicación de esfuerzo en
Matricial donde los individuos entre ambos ambos. algunas tareas.
reportan a un Gerente gerentes. •Mayor conflicto.
de Proyecto y a un •Menos lealtad.
Gerente Funcional.

43
Influencias de la organización

44
Estructura Organizacional
Organización Funcional

45
 Estructura Organizacional
Organización Orientada a Proyectos

46
Estructura Organizacional
Organización Matricial

47
Procesos y áreas de conocimiento de la
Dirección de Proyectos

48
49
 Procesos de la Dirección de Proyectos

• Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que:

• Elegir procesos adecuados requeridos para lograr las metas
del proyecto.
• Usar un enfoque determinado a seguirse para satisfacer los
requisitos.
• Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades
y expectativas de los interesados.
• Balancear las demandas contrapuestas respecto del alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para elaborar el
producto, servicio o resultado especificado. 50
51
 Procesos para la Dirección de Proyectos

47 procesos, agrupados en:

10 Áreas de 5 Grupos de Procesos
Conocimiento
• El uso en la realidad
• El orden en el libro

52
PROCESOS DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS

53
 PROCESOS DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS
Compromiso para Enfoque para
ejecutar el proyecto ejecutar el proyecto

Coordinación
de stakeholders y
otros recursos

Monitoreo, métricas y Aceptación formal

toma de acciones del producto y
correctivas finalización del
Proyecto 54
Procesos de la Dirección de Proyectos para un
Proyecto

55
 Grupos de Procesos de Iniciación
• Está integrado por procesos hechos para definir un nuevo
proyecto o fase del proyecto existente, a través de la
autorización para iniciar dicho proyecto o fase.
• Aquí se determina el alcance inicial y se comprometen los
recursos financieros iniciales, se identifican los interesados
internos y externos que van a interactuar e influir sobre el
resultado total del proyecto y para terminar se elige el director
del proyecto.
• Esta información se muestra en el acta de constitución y registro
de interesados .
• Muchos proyectos complejos o de gran tamaño pertenecientes a
este Grupo de Proceso de Iniciación, pueden separarse en fases
independientes.
56
 Grupos de Procesos de Planificación
• Integrado por procesos realizados con el objeto de establecer el alcance total
del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción
requerida para lograr dichos objetivos.
• Estos procesos desarrollan el plan de dirección del proyecto y los documentos
del proyecto que se usarán para llevarlo a cabo.

• El plan de dirección del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados

como salidas del grupo de procesos de planificación, examinarán todos los
aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad, comunicación, riesgos y
adquisiciones.

• El equipo del proyecto tiene que estimular la participación de todos los

interesados pertinentes en el transcurso de la planificación del proyecto y en
el desarrollo del plan para la dirección y documentos del proyecto.

57
 Grupos de Procesos de Ejecución
• Integrado por procesos hechos con objeto de completar el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de
cumplir con las especificaciones del mismo.

• Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, e

integrar y realizar las actividades del proyecto en conformidad
con el plan para la dirección del proyecto.

• En el transcurso de la ejecución del proyecto, los resultados

pueden necesitar que se actualice la planificación y que se vuelva
a establecer la línea base. Esto puede incluir cambios en la
duración prevista de las actividades, disponibilidad y
productividad de recursos, como riesgos no previstos.
58
 Grupos de Procesos de Seguimiento y Control
• Formado por procesos para monitorear, analizar y regular el
proceso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en
las que el plan necesite cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.

• Este Grupo de Proceso también abarca:

• Controlar cambios y sugerir acciones preventivas para anticipar
posibles inconvenientes o problemas.
• Monitorear las actividades del proyecto, contrastándolas con el
plan para la dirección del proyecto y la línea base del
desempeño de ejecución del proyecto.
• Influir en los factores que podrían escapar al control integrado
de cambios, de manera que sólo se implementen cambios
aprobados.
59
 Grupos de Procesos de Cierre
• El objetivo es completar de manera formal el proyecto, una
fase del mismo u otras obligaciones contractuales.

• En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir:

• La aceptación del cliente o patrocinador.
• Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una
fase.
• Registrar los impactos de la adaptación a un proceso.
• Documentar las lecciones aprendidas.
• Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la
organización.
• Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de
información para la dirección de proyectos para ser utilizados como
datos históricos.
• Cerrar las adquisiciones.
60
 Áreas de Conocimiento y Grupos de Proceso

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – FifthEdition, Project Management Institute, Inc., 2012
61
 PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

3. Ejecución*

*Etapas del
proyecto

2. Planeación*
ACTIVIDAD
NIVEL DE

1. Inicio* 5. Cierre*

4. Control*

INICIO TERMINO
TIEMPO
62
 ÁREAS DE CONOCIMIENTO
( PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)

Gerencia
Gerencia Gerencia del
de del Tiempo
Calidad Alcance Gerencia
de
Recursos
Humanos
Gerencia Gerencia Gerencia
del de de
Costo Integración Adquisiciones
Gerencia
Gerencia de
Gerencia
de Interesados
del
Comunicaciones (Stakeholders)
Riesgo
63
 Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos

Los 5 grupos de procesos y las áreas de conocimiento

Seguimiento y control
Cierre

Ejecución

Planificación
Iniciación

t
Integra Comuni Adqui Stake
Alcance Tiempo Costo Calidad RRHH cación Riesgo siciones Holders
ción
64
Inicio de un Proyecto

65
Los procesos de iniciación: El Project
Charter

66
 PROCESOS DE INICIACIÓN
Autorización formal de un nuevo proyecto o
la continuación de un proyecto existente
a su siguiente fase.

67
 INICIO ADMINISTRATIVO DEL
PROYECTO
(REGLAS DE ORO)

• Que exista un compromiso claro.

• Que se tenga definido los tres objetivos primordiales.
• Que se haya nominado el Gerente de Proyecto.
• Que se comunique este arranque a las personas del primer nivel.
• Que se haya completado la documentación de apertura.

68
 EL ACTA DE PROYECTO O “PROJECT CHARTER”
• Los componentes principales son:
– Nombre del proyecto y fecha de autorización
– Nombre del Gerente de Proyecto e información de
contacto
– Descripción del producto (o servicios) y alcance del
proyecto
– Un resumen de las estrategias para el manejo del
proyecto
– Principales roles y responsabilidades
– Plan, presupuesto y cronograma preliminar
– Supuestos y restricciones base de la planeación
preliminar
 EL ACTA DE PROYECTO O “PROJECT CHARTER”

• Los componentes principales son:

– Área de firmas de aceptación por los principales
“stakeholders” del proyecto.
– Comentarios y observaciones de los principales
“stakeholders” del proyecto.

“El beneficio o valor que la

Empresa conseguirá con el éxito
del Proyecto”
70
El entorno de MS Project
 ¿QUÉ ES MS PROJECT?
• Es una poderosa aplicación para planificar y gestionar proyectos
• Con Project puede:
– Crear cronogramas de acuerdo al nivel de detalle adecuado para el proyecto.
– Controlar las tareas en forma automática o manual
– Gestionar tareas, costos , trabajo y recursos al nivel de detalle apropiado para cada
proyecto
– Obtener múltiples reportes y vistas con una gran variedad de opciones
– Seguir y controlar el proyecto durante todo su ciclo de vida
– Colaborar y compartir información eficientemente en la organización
– Utilizar grupos de recursos, proyectos consolidados y enlaces entre proyectos para
trabajar con proyectos múltiples
– Su uso principal ha sido la planificación y gestión del CRONOGRAMA del proyecto

72
 LA FAMILIA PROJECT
Hay dos versiones disponibles de Project para
equipos de escritorio:
• Project Standard: Es la aplicación de entrada para
gestionar proyectos
• Project Professional: Incluye todas las funcionalidades
del Project Standard más características especiales para
organizaciones. Adicionalmente se puede conectar a Project
Web App (PWA, la interfase web de Project Server)

73
 LA FAMILIA PROJECT
Adicionalmente a instalarlo en una PC, se
puede acceder a Project desde:
• Project Pro, Project Online for Office 365: Suscripción
online para aplicaciones Office
• Project Online para PPM: Suscripción online a la solución
Microsoft Project and Portfolio Management (PPM) de
Project Web App y Project Server.
 ESTE CURSO SE ENFOCA EN PROJECT STANDARD
Y PROFESSIONAL
74
 NOVEDADES EN PROJECT 2013
Project 2013 incluye nuevas características y mejoras respect a Project 2010, entre las
más importantes están:The 2013 version :
• Reportes: Los reportes tabulares han sido reemplazados por reportes completamente
personalizables
• Rutas de tareas: Para identificar rápidamente los sucesores y predecesores de las
tareas seleccionadas en el diagrama de Gantt
• Rediseño del Backstage e intregación con OneDrive Acceso a OneDrive integrado
desde el Backstage
• Fecha de fin extendida del 31/12/2049 al 31/12/2149
• Soporte para touch input: Para uso con tablets o smartphones
• Look más limpio compatible con Office 2013
• Lync (Sólo Project Professional) Usar Active Directory y Lync para iniciar un chat o
usar mensajería entre recursos

75
 EL ENTORNO DE MS PROJECT
Project 2013, en adelante “MS Project” presenta la siguiente interfaz:

BARRA DE ACCESO RÁPIDO

PESTAÑAS

CINTA

ÁREA DE TABLA

ÁREA DE GRÁFICA DE GANTT

ETIQUETA DE VISTA

BARRA DE ESTADO ATAJOS “ZOOM

SLIDER”
76
EL ENTORNO DE MS PROJECT
Quick Access Tool o Barra de
Acceso Rápido
• Utilizada para las opciones
más comunes como Guardar,
Deshacer, Rehacer
• Se configura a criterio del
usuario (clic derecho /
Personalizar barra de
herramientas de acceso
rápido)

77
 EL ENTORNO DE MS PROJECT

Backstage View (“Archivo”): Permite acceder a las opciones principales de gestión de archivos
(Guardar, Guardar como, Abrir, Cerrar, Nuevo, Imprimir, Ver, Ayuda y editar información general del
proyecto. Asimismo permite acceder a las Opciones de configuración (para todo Project o un archivo
específico)

79
 EL ENTORNO DE MS PROJECT
Backstage Compartir: (Sólo Professional) Permite sincronizar con SharePoint y enviar información
vía correo electrónico

79
 EL ENTORNO DE MS PROJECT
Backstage Exportar: Permite exportar el archivo a PDF/XPS o guardarlo en un formato diferente al
prestablecido

80
 EL ENTORNO DE MS PROJECT
Backstage Cuenta: Permite cambiar el tema, iniciar sesión en Office y obtener ayuda o información
sobre el programa

81
 EL ENTORNO DE MS PROJECT
Opciones/ General: Permite configurar el tema de colores de Office, las vistas predeterminadas y el
formato de fecha:

82
 EL ENTORNO DE MS PROJECT
Opciones/ Mostrar:
Permite configurar las
opciones de moneda (ejm.
el símbolo S/. de Perú), la
cantidad de decimales, los
indicadores y botones de
opciones y la visualización
de la barra de entrada:

83
 EL ENTORNO DE MS PROJECT

Opciones/
Programación: Permite
configurar las opciones de
inicio de semana, las
horas laborables por día,
el horario laboral, las horas
por semana, los días por
mes y opciones
predeterminadas de
tareas, cálculos y
acumulación de costos:

84
 EL ENTORNO DE MS PROJECT
Opciones/ Guardar:
Permite configurar las
opciones de formato
predeterminado (por
defecto *.mpp de Project
2010-2013), ubicaciones
de archivos, autoguardado
y ubicación de plantillas:

85
 EL ENTORNO DE MS PROJECT
Opciones/ Avanzado:
Permite configurar
opciones avanzadas
relacionadas a tasas de
recursos, edición, duración
de tareas, valor acumulado
y valor acumulado del
proyecto:

86
 EL ENTORNO DE MS PROJECT
Opciones/ Centro de
confianza: Permite
configurar opciones de
privacidad, complementos
y opciones de seguridad
de macros:

87
 DEMOSTRACIÓN DEL
ENTORNO DE MS PROJECT

88
Creación de un proyecto

89
 CREACIÓN DEL PROYECTO
La pantalla nuevo
muestra las
diferentes
alternativas para
crear un proyecto
(en blanco, desde
un proyecto
existente,
importando datos
de Excel, desde
una lista de
SharePoint o a
partir de una
plantilla
prediseñada:

90
 ABRIR UN ARCHIVO EXISTENTE

La pantalla Abrir
permite regresar al
trabajo con un
archivo existente,
el que se puede
ubicar en el
Equipo o en
OneDrive (Disco
Duro en nube de
Microsoft)
También aparece
una relación de los
últimos archivos
abiertos
(Proyectos
recientes) 91
 DEMOSTRACIÓN
Utilizaremos el asistente de Bienvenida a Project para crear un archivo nuevo

92
 INFORMACIÓN DEL PROYECTO
Ir a menú Archivo /Información/Información del Proyecto/Propiedades Avanzadas

93
 INFORMACIÓN DEL PROYECTO

• Ir a la pestaña Resumen
• Ingresar el título
• Objetivo (asunto)
• Gerente de Proyecto
(administrador)
• Resumen del alcance
(comentarios)
• De ser necesario, campos
personalizados

94
INFORMACIÓN DEL PROYECTO

DEMOSTRACIÓN

95
 INFORMACIÓN DEL PROYECTO
Definir cómo se va a construir el proyecto:
Fecha de inicio = Hacia adelante Fecha de fin = Hacia atrás
Fecha fin es calculada Fecha de inicio es calculada
Se trabaja con la restricción Lo antes posible Se trabaja con la restricción Lo más tarde posible

Adicionalmente se puede configurar la fecha de estado (seguimiento y

control), el calendario del proyecto, la prioridad del proyecto y ver los
campos personalizados

96
 INFORMACIÓN DEL PROYECTO

DEMOSTRACIÓN

97
El Calendario Base de un Proyecto
 DEFINIR EL CALENDARIO

El Calendario:
• Determina los días de trabajo para las tareas y los recursos
humanos
• Se define horas, días laborables y los días feriados
• Es el calendario base para el proyecto
• Project sólo puede tener un calendario base para un
proyecto
99
 DEFINIR EL CALENDARIO

• Para acceder al
calendario laboral,
ingresar en
Proyecto/Cambiar
Tiempo de Trabajo
• Se muestra el
formulario Cambiar
Calendario Laboral:

100
 DEFINIR EL CALENDARIO

La semana Predeterminada
no se puede eliminar, sólo
se puede configurar su
horario laboral (que será el
horario por defecto del
proyecto)

101
 DEFINIR EL CALENDARIO

Las excepciones:
• Pueden ser para sólo un
año (Semana Santa) o
repetitivas (Navidad)
• En el caso de las
repetitivas, Project 2013
acepta como fecha máxima
el 31 de diciembre de 2149
• Los patrones de repetición
son configurables en
períodos de días, semanas,
meses o años
102
 APLICACIÓN DEL CALENDARIO AL PROYECTO
•Project viene con los
calendarios 24 horas,
Estándar y Turno noche
•Estándar es el calendario
por defecto y no contiene
ninguna semana laboral ni
excepción
•Se debe configurar el
calendario ANTES de
ingresar las tareas
•Si no se aplica el calendario
creado en esta ventana,
Project seguirá utilizando el
calendario Estándar
103
 DEMOSTRACIÓN
• Creación de
un
calendario
• Aplicación
de un
calendario
base al
proyecto
104
Gestión del Alcance del
proyecto

105
Introducción a la EDT de un proyecto
 Gestión del Alcance del Proyecto
• Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
• Se relaciona principalmente con la definición y el control de
lo que está y no está incluido en el proyecto.

107
 Gestión del Alcance del Proyecto
• Alcance del Producto: características y funciones que
deben ser incluidas en el producto o servicio.
• Alcance del Proyecto: el trabajo que debe de ser hecho
para entregar un producto con las características y funciones
especificadas.
Proyecto
Producto Plan del
Requerimientos Proyecto

108
 Gestión del Alcance del Proyecto
• El alcance debe ser claramente definido y formalmente aprobado
antes de que el trabajo del proyecto comience.
• Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados
(Stakeholders), no sólo de la persona que le asigna al proyecto.
• La recopilación de requisitos puede tomar una cantidad considerable
de tiempo, especialmente en grandes proyectos que podrían
requerir que se obtengan los requisitos de decenas de personas.

109
 Gestión del Alcance del Proyecto
• No se permite el “Gold Plating” (entregar funcionalidad extra) en un
proyecto.
• Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, para analizar el
efecto en tiempo, costo, riesgo, calidad, recursos, y satisfacción del
cliente.
• No se permite ningún cambio en el alcance sin una Solicitud de
Cambio Aprobada.
• Mientras se está ejecutando el proyecto, usted debe verificar el
trabajo para asegurarse que está haciendo todo el trabajo, y sólo el
trabajo incluido en el Plan para la Dirección del Proyecto.

110
 Gestión del Alcance del proyecto

Restricciones triple y la ampliada

Alcance

Costos Tiempo

111
 Crear la EDT
• Se puede definir la estructura desagregada del proyecto,
como una descomposición jerárquica del trabajo a ser
realizado dentro del proyecto para:
– Alcanzar los objetivos del proyecto, y
– Elaborar los entregables del proyecto (entregables físicos,
servicios y documentación).

• Presenta como características principales:

– Incluye todo el trabajo a realizar.
– Estructura jerárquicamente los distintos componentes del
proyecto
112
 Crear la EDT
1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada
con la ayuda del equipo.
2. Se debe completar el primer nivel antes de seguir
descomponiendo el proyecto.
3. Cada nivel de la EDT es una pequeña parte del nivel
anterior.
4. Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los
niveles más altos de la EDT. Eventualmente, algunos niveles
se descompondrán más que otros.
5. La EDT debe incluir sólo entregables que son realmente
necesarios.
6. Los entregables que no están en la EDT no son parte del
proyecto. 113
 Crear la EDT

A los trabajos incluidos en el nivel más bajo de la WBS se les

denomina paquetes de trabajo [work packages]; los cuales
pueden ser programados, estimados sus costos, monitoreados y
supervisados.
114
 Crear la EDT
• La WBS puede ser estructurada de varias maneras.
• Las más comunes son:
• Orientadas a los “Productos entregables”
– Productos
– Área física

• Orientada a la programación
– Tarea o actividad
– Secuencial (Fases)

• Orientada a los recursos

– Disciplinas
– Unidades administrativas
115
 Crear la EDT
• Descomposición

1 Identificar los entregables del

Proyecto
2 Organizar el EDT

3 Descomponer hasta el nivel de

Paquete de trabajo
4 Asignar los ID a los elementos

5 Verificar si la descomposición es
suficiente
116
 DESCOMPOSICIÓN
Niveles:

Primer nivel: Únicamente un elemento. Generalmente

el nombre del proyecto.

Segundo nivel: Sin embargo es el primer nivel de

descomposición, con los mayores entregables o
subproyectos o fases.

Tercer nivel: Continua con la descomposición de los

entregables del segundo nivel.

• Identificar y analizar los entregables del Proyecto

• Estructurar y organizar el WBS
• Descomponer desde los componentes mayores hasta los niveles más bajos
• Desarrollar y asignar la identificación del ID EDT a cada componente
• Verificar si el grado de descomposición es el necesario y suficiente
• El nivel más bajo de descomposición es denominado Paquete de Trabajo
117
 Crear la EDT
Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer
nivel de descomposición, insertando los productos
entregables en el segundo nivel.

118
119
120
Creación del EDT con WBS Schedule Pro©
 ¿Qué es WBS Schedule Pro?
• Es un programa freeware que permite crear EDTs de hasta 50
tareas (en su versión demo)
• Ha sustituido en el 2014 al WBS Chart Pro 4.9a
• La versión Demo se puede utilizar hasta por 30 días
• Permite diagramar un EDT y enlazarlo a un archivo de MS Project
• Para eso se necesita que MS Project tenga los niveles de seguridad
de macros en el valor “Habilitar todas las macros”
• Una vez creado el archivo de Project, se recomienda romper el
vínculo entre el archivo .mpp y el archivo .wbs de WBS Schedule
Pro
• Si el archivo de MS Project cambia de nombre o es borrado, ya no
se podrá abrir ni editar el archivo de WBS Schedule Pro

122
EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIÓN DE UNA
CASA

123
EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIÓN DE UNA
CASA

PRIMER NIVEL

124
EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIÓN DE UNA
CASA
SEGUNDO NIVEL

125
EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIÓN DE UNA
CASA
TERCER NIVEL

126
INTERFAZ WBS SCHEDULE PRO 5.0

127
 VINCULAR UN .WBS A UN .MPP
Para vincular un archivo de WBS Schedule Pro con un archivo de Project:
1. Abrir MS Project y configurar el vínculo entre WBS Schedule Pro y MS Project (Home / MS
Project / Setup MS Project)
2. Crear la EDT utilizando las opciones de los menús “Home” y “Format”
3. Ir a Microsoft Project/ Go to Project e indicar que se desea establecer el vínculo
4. Crear un archivo nuevo en Project. Cualquier información existente se borrará
5. WBS Schedule Pro crea el vínculo y replica la información del EDT en el archivo nuevo de
Project

128
INFORMACIÓN GENERADA EN PROJECT

129
 DESVINCULAR UN .WBS DE UN .MPP
•Para desvincular un archivo de Schedule Pro con un archivo de MS Project:
1. En WBS Schedule Pro, ir a Project / Clic en “Unlink from” [Nombre del Archivo en
MS Project]
2. Confirmar que se desea romper el vínculo

130
La EDT en MS Project
 LA EDT EN MS PROJECT

• Ser muy estrictos al aplicar este procedimiento.

• Cada tarea resumen representa un entregable de
la EDT.
• Las tareas resumen que se descomponen en
tareas son los paquetes de trabajo
• Utilice los niveles que se indican en el menú:
Vista, Esquema
132
 DEMOSTRACIÓN

• Procedimiento de descomposición de una EDT

• Creación de un proyecto: Información de Inicio
• Calendarización

133
 DEMOSTRACIÓN
• Configuración y codificación de la EDT
• Esquemas
• Configuración de modo de tareas, EDT, tareas
resumen y paquetes de trabajo

134
Creación del Cronograma

135
Ingreso de Tareas

136
 INGRESO DE TAREAS

Con los paquetes de trabajo, el siguiente paso es identificar las actividades que
harán posible llevar a cabo la realización de nuestro paquete de trabajo.
La lista de actividades en el cuadro mostrado, facilitarán el ingreso de actividades
en el área “Definición de Tareas”
Cada ítem está asociado a una actividad.
Importante: Las actividades no se escriben en el EDT, son listadas
directamente en el MS Project 2013
137
 INGRESO DE TAREAS
• Seleccione toda la fila del paquete de trabajo
• Luego:
– Utilice el botón derecho del mouse, opción nueva tarea
– Ingrese el nombre de la tarea
– Si hay mas tareas/hitos, seleccione toda la fila de la tarea
• Ordene la lista según el orden de ejecución
– Seleccione toda la fila de la tarea
– Utilizando el mouse, ubique la posición de la tarea

138
 INGRESO DE HITOS
• Para ingresar un hito seleccione un fila y luego haga clic en Insertar
Hito:
• Los Hitos por definición tienen duración 0 y no tienen recursos
asignados

139
 INGRESO DE HITOS
Sin embargo MS Project permite convertir cualquier tarea en hito a través de la
opción Marcar Tarea como Hito, conservando sus recursos y duración:

140
 INGRESO DE TAREAS REPETITIVAS
• MS Project también permite el ingreso de tareas que tienen la característica
de realizarse periódicamente, con la misma duración y en intervalos de
tiempo predeterminados.
• Para ingresar una tarea periódica, haga clic en Insertar /Tarea / Tarea
periódica (repetitiva):

141
 INGRESO DE TAREAS REPETITIVAS
• En el formulario Información de tarea repetitiva, ingresar el nombre,
duración, patrón de repetición, número de repeticiones y calendario de la
tarea (opcional):

142
 TAREAS INACTIVAS
En MS Project se puede desactivar una tarea. La tarea permanece en el
proyecto pero en modo “comentario”, es decir, no afecta a la disponibilidad de
recursos ni la programación del proyecto. La tarea se puede reactivar en
cualquier momento:

143
 DEMOSTRACIÓN

• INGRESO DE TAREAS
– Tareas Comunes
– Hitos
– Tareas Repetitivas
– Activar/Desactivar Tareas
• INFORMACIÓN DE LAS TAREAS
– Acceso al formulario información de tareas
– Datos generales
– Notas de tareas

144
Secuenciamiento de tareas

145
 SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
• Empezando desde el nivel 1, establecer el orden de
entrega de los Entregables y paquetes de trabajo,
• Luego:
– Con el uso de los botones:
– Seleccione toda la fila del paquete de trabajo
– Ubique el entregable en donde corresponda
– Repita hasta secuenciar todos los entregables

146
 SECUENCIAMIENTO DE TAREAS

G
B
C H
A
D E F

Involucra identificar y documentar relaciones

lógicas entre actividades, es decir, desarrollar un
diagrama de red
147
 MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR
PRECEDENCIA (PDM)

G
B C H
A
D E F
También conocido como actividad en el nodo o Activity on
Node (AON)
148
 SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
Método de Diagramación por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM)
• También se llama Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON)
• Método usado en el método de la ruta crítica (CPM) para generar un diagrama
de red del cronograma del proyecto que usa casillas, rectángulos, etc.,
denominados nodos, para representar actividades, que se unen mediante
flechas que muestran sus relaciones lógicas.
• Tiene 4 clases o relaciones de dependencias: FI, FF, II, IF
• Método usado por casi todos los paquetes de software de gestión de proyectos.

• Usa con frecuencia la clase de relación final a inicio. La relación inicio a final
raramente se usa.
149
Las dependencias de las tareas debe ser una consecuencia de
cómo se va a llegar a los productos finales del proyecto. Esto implica
la participación de un especialista así como los principales líderes
técnicos involucrados en la ejecución del proyecto.

Para establecer el tipo de dependencia entre las tareas de un

proyecto, se debe tener en cuenta estas cuatro relaciones:
150
151
 SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
• Aplicación de Adelantos y Retrasos
• El equipo de dirección del proyecto establece las dependencias que pueden
requerir un adelanto o retraso para definir con exactitud la relación lógica.
• No deben usarse adelantos y retrasos para cambiar la lógica de la
planificación.
• Deben registrarse las actividades y sus supuestos relacionados.

152
153
 DIAGRAMA DE RED
• Luego de secuenciar las tareas, se puede ver el diagrama de red utilizando la Vista
Diagrama de Red
• Para ver la red correctamente, en esta vista hacer clic derecho en un espacio vacío y
seleccionar Contraer cuadros

154
 DEMOSTRACIÓN
•Secuenciamiento de tareas en MS Project:
•Usando el botón “Enlace”
•Usando el formulario de información de tareas
•Usando el diagrama de Gantt
•Usando la columna predecesoras
•Notación de enlaces en formato Project
•Utilizar diferentes tipos de enlace y cómo afecta a las
fechas de la tarea
•Aplicación de adelantos y retrasos
•Notación de adelantos y retrasos en formato Project
(columna Pos)
•Vista de Diagrama de Red del Proyecto 155