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(UTH)
ASIGNATURA:
TEMA:
CATEDRATICO (A):
Lic KarlaCastellano
INTEGRANTES:
1
4.3. Salida Real ......................................................................................................... 33
4.4. Análisis de la capacidad (Eficiencia y utilización) ................................................ 33
4.5. Recomendaciones ............................................................................................... 33
DISTRIBUCIÓN FÍSICA ............................................................................................... 34
5.1. Tipo de distribución física ................................................................................... 34
5.2. Diagrama de recorrido ........................................................................................ 37
5.3. Análisis de la distribución física .......................................................................... 40
5.4. Recomendaciones ............................................................................................... 41
LOCALIZACIÓN .......................................................................................................... 41
8.1. Análisis de la localización ................................................................................... 41
8.2. Recomendaciones ............................................................................................... 42
RECURSOS HUMANOS ............................................................................................... 42
9.1. Métodos para determinar el número de empleados .............................................. 42
9.2. Número de empleados ........................................................................................ 43
9.3. Horarios de trabajo ............................................................................................. 43
9.4. Turnos ............................................................................................................... 43
9.5. Beneficios de los empleados ................................................................................ 44
9.6. Sistemas de incentivos ........................................................................................ 44
9.7. Aplicación de la ergonomía en el centro de trabajo .............................................. 46
9.8. Medidas de higiene y seguridad industrial ........................................................... 47
9.9. Análisis y Recomendaciones ............................................................................... 48
ESTUDIO DE TIEMPOS ............................................................................................... 49
10.1. Descripción del método utilizado para determinar el tiempo estándar ............... 49
10.2. Determinación de la calificación del empleado ................................................. 49
10.3. Determinación de las tolerancias o suplementos ............................................... 50
10.4. Ejemplo de aplicación ..................................................................................... 50
ANÁLISIS Y RECOMENDACIONES ........................................................................... 54
9. Conclusiones ......................................................................................................... 54
10. Bibliografía ......................................................................................................... 54
2
11. Anexos ............................................................................................................... 55
11.1. Glosario .......................................................................................................... 55
11.2. Documentos de consultas ................................................................................ 55
11.3. Imágenes útiles ................................................................................................ 55
11.4. Constancia de la empresa por cada estudiante que realizó la visita. ................... 57
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GENERALIDADES DE LA EMPRESA
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1.2. Rubro o actividad
Gildan San Miguel es una empresa del rubro de la manufactura donde se elaboran productos
de diferentes estilos, para satisfacer la demanda del cliente
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1.3. Historia de la empresa
El proyecto nace con idea de plantación de dos tipos de cultivos; King Grass y Arundo Donax.
Hoy en la actualidad se busca pasar todas nuestras áreas cultivadas a King Grass ya que se
alcanzan mayores rendimientos, mayor poder calorífico (Kcal/Ha) que es el propósito de
nuestra operación y por ende resulta más rentable.
El 95% de nuestros cultivos son de King Grass y estamos en busca de cambio de cultivo de
ese 5% de nuestra área efectiva con Arundo Donax.
Nuestra operación está centrada en 6 sectores en distintos puntos del país, en donde contamos
con un plantel de suministros de insumos denominados de la siguiente manera:
DHL Honduras
DHL es una empresa de paquetería integrada desde el año 2002 en el grupo Deutsche Post
DHL, con sede principal en Alemania. Fue fundada en San Francisco (1969) por Adrian
Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn, de la letra inicial de sus apellidos surge el nombre de
la compañía.
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eficientes y los documentos de carga asociados a los contenidos de los contenedores,
frecuentemente viajaban también por barco y llegaban después que la carga originando
acumulación de contenedores en los puertos.
La idea fue el comienzo de una nueva industria, el servicio de envíos urgentes internacionales
que en un comienzo fue apodado «Contrabando como servicio» (Smuggling as a service). A
partir de ahí, experimentó un gran desarrollo. En 1970, DHL se introdujo en la costa Este de
los Estados Unidos y se expandió en el Pacífico en 1971. En 1974, estableció su primera
oficina europea en Londres. Desde 1977, DHL ha estado presente en Oriente Medio y en 1978
abrió su primera oficina en Alemania.
El nombre de Gildan viene de las primeras dos iniciales de sus dos grandes vendedores
Gilbert+Daniel: Gildan, siendo una empresa de origen canadiense.
Gildan San Miguel fue fundada en Enero de 1996, bajo el nombre de Winner Manufacturing
iniciando con 450 empleados, en el 2000 cambia su nombre a Gildan San Miguel, ubicadas
en el parque industrial de Zip Choloma, con 1556 empleados, en el 2008 hace una fusión de
otras plantas y se translada a Zoli América Kativo con 5354 empleados.
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8
inicios nos hemos caracterizado por capacitar a nuestros colaborados mensualmente, en áreas
de interés para el cargo que este desempeña.
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1.4. Misión
DHL Honduras
"Excellence. Simply Delivered."
Con esta misión DHL quiere conectar a la gente y mejorar su vida. Y lo hace posible porque
está inflexiblemente centrado en el cliente, brindándole excelencia todos los días. Ser La
Compañía Logística para el Mundo va mucho más allá que la presencia mundial en más de
220 países y territorios. Es decir, trasciende la capacidad exclusiva de ofrecer una notable
gama de soluciones logísticas. Quiere ser la compañía logística a la que la gente acude, porque
cubre las necesidades de envío, las oportunidades profesionales y de inversión, y es el punto
de referencia a nivel mundial de las prácticas empresariales responsables.
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1.5. Visión
DHL Honduras
La visión es ser La Compañía de Logística para el Mundo ya que esta trabaja de la mano con
Gildan .
Finanzas
Gildan ofrece un curso de finanzas básicas para profesionales que no están vinculados al área
de las finanzas, además de capacitación en el estándar de Normas Internacionales de
Información Financiera (IFRS).
Gildan es una empresa que su ámbito financiero se basa en la venta de áreas textiles
Salarios justos
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1.6. Valores o principios
Gildan
a) Involucramiento. i) Crear un ambiente para el éxito.
b) Respeto por la gente. j) Pasión en todo lo que se haga.
c) Nuestra gente es el más valioso capital. k) Compromiso con la excelencia.
d) Promover autoestima en cada uno de l) Alcanzar objetivos.
nuestros asociados. m) Buscar la mejora continua en todo lo
e) Apropiarse de los objetivos de la que hacemos.
compañía y sus alcances. n) Disfrutar del trabajo.
f) Confianza. o) Orientados a la acción.
g) Nunca comprometer la verdad, los p) Nunca permitir que el éxito sea
hechos y nuestra palabra. limitado por el esfuerzo.
h) Liderazgo.
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DHL Honduras
Los valores corporativos de DHL son los siguientes:
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tomamos, hasta en el más mínimo detalle. Nos enorgullece ser respetados tanto por la calidad
de nuestros productos como por la manera en que se fabrican. ¡Prendas de vestir para todos
los días, hechas correctamente!
CEMCOL CAT
Respesto: El poder de la aceptación y valoración de las cualidades de los demás.
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1.7. Objetivos de la empresa
DHL Honduras
Ser el proveedor preferido Ser la inversión preferida.
Ser el empleador preferido Y vivir con responsabilidad
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1.8. Cartera de productos
DHL Honduras
Los servicios que DHL Global Forwarding ofrece actualmente en el mercado de Honduras
son:
AIR FORWARD:
DHL Air Priority: es para toda aquella carga con un tiempo sensible, ya que incluye manejo
en origen, espacios asegurados, trámites aduanales expeditos y entrega en destino para
asegurar una rápida entrega puerta a puerta.
DHL Air Connect: con 17,000 programas de salidas por semana alrededor de 250 ciudades,
este servicio es el correcto balance entre rapidez y eficiencia en mover una amplia gama de
servicios puerta a puerta a cada importante mercado mundial.
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DHL Air Economy: usando rutas alternas y aerolíneas seleccionadas, este servicio es un
producto rentable sin pérdida de servicio al cliente. Para cargas menos sensibles al tiempo
donde la confiabilidad todavía cuenta, esta es una opción económica.
DHL Seair: combina la velocidad del producto aéreo con la economía de marítimo. Este
producto ofrece el balance ideal para mejorar el tiempo de tránsito sobre el servicio Less-Than-
Container-Load (LCL) carga consolidada, a un costo considerablemente menor que el
transporte aéreo puro.
OCEAN FORWARD:
DHL Ocean Direct: cargando directamente por el embarcador y haciendo la entrega directa
al consignatario DHL utiliza contendores completos (FCL) para ofrecerle al cliente un
transporte confiable, flexible y rentable en todo el mundo. Ofrecemos alternativas a medida
para el movimiento de todo tipo de productos utilizando diferentes tipos de equipos y
capacidades.
GROUND FORWARD
✓ Servicio Camión directo (FTL) y camión consolidado (LTL)
✓ Establecido en 1963.
✓ Servicio de rastreo de GPS, seguridad, and servicio custodio.
✓ Servicio Puerta a Puerta, desde México hasta Panamá.
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✓ Selección cuidadosa de socios comerciales conformes con las normas de calidad y
seguridad.
✓ Amplia variedad de equipos y flota de camiones de acuerdo a los requerimientos de las
operaciones.
✓ Soporte en la frontera de todas las cargas
✓ Servicio consolidado semanalmente.
✓ Capacidad para manejar carga de alto riesgo y carga sobredimensionada.
✓ Tarifas competitivas y el mejor tiempo de tránsito.
Gildan INTEGRATED
WAREHOUSING
➢ Distribución:
➢ Almacenaje: ✓ Local y rural.
✓ Inventarios
✓ Servicio dedicado.
✓ Control
✓ Servicios de valor agregado
➢ Agua Caliente, frontera con Guatemala
➢ El Florido, frontera con Guatemala
➢ Puerto Cortes
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Gildan siendo una empresa que siempre busca el bienestar de sus clientes ofrece un servicio
agregado que es el servicio de protección de mercancías, el cual cubre el valor del transporte
de sus exportaciones.
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|
1.9. Competencia
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1.10. Proveedores
DHL Honduras
DHL cuenta con diferentes proveedores locales como ser las aerolíneas de pasajeros:
American Airlines, Avianca, United Cargo, Delta Cargo, asi como las aerolíneas Cargueras:
Amerijet, UPS, DAE, Lufthansa, etc. En marítimo se utilizan los siguientes proveedores: para
servicios FCL: Maersk, Hapag Lloyd, Sealand, MSC, CMA, Hamburgsud, APL y para
servicio consolidado PCS.
Gildan Activewear San Miguel
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1.11. Análisis FODA
Gildan
Fortalezas Debilidades
• Gildan es una compañía global. • Alta subcontratación de servicios de transporte.
• Ofrece una gama de productos • Falta de capacidad de negociación con los proveedores.
• Ubicación estratégica • Tarifas altas en comparación con la competencia.
• Cuenta con personal calificado. • Deficiencia en el servicio al cliente
• Alto reconocimiento de la marca. • Poco personal para atención al público
• Certificada con ISO 9000 y 14000. • Ambiente laboral, tenso y riguroso.
• Rotación constante de personal.
• Falta de comunicación.
Oportunidades Amenazas
• Acaparamiento de nuevos clientes • Incremento de competidores a la gran escala, con los mismos servicios.
• Aplicación de tecnología/sistemas más eficientes. • Habilidad de la competencia para captar clientes descontentos de
• Retención de clientes. Gildan.
• Poca inversión en el país.
• Clientes insatisfechos.
• Cambios en las regulaciones gubernamentales.
• Inseguridad en el país.
Gildan
Oportunidades:
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Amenazas:
1. Inflación.
2. Inseguridad de la zona y el país.
3. Incremento del salario mínimo.
4. Alto costo de los impuestos.
5. Inestabilidad económica del país.
6. Competidores con repuestos genéricos a bajo costo.
7. Altos costos de introducción por maquinaria.
8. Devaluación de la moneda.
9. Inestabilidad política.
10. Incremento de la competencia
Fortalezas
1 Cuenta con muchos años de experiencia.
2 Diversidad en sus operaciones.
3 Ubicación estratégica.
4 Personal comprometido con la empresa.
5 Aprovisionamiento de sus propios repuestos.
6 Credibilidad de la empresa.
7 Conoce el rubro.
8 Excelente clima organizacional.
9 Personal capacitado con experiencia.
10 Los empleados practican sus valores.
Debilidades:
1. Deficiencia en los sistemas de información tecnológica.
2. Falta de directrices administrativa.
3. Alta dependencia de los sectores de minería y construcción.
4. Centralización en la toma de decisiones.
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5. No tener por escrito sus estrategias de negocio.
6. No se proyecta socialmente.
7. No cuenta con un plan de contingencia.
8. Proyectos mal definidos.
9. Precios elevados sobre los productos.
10. Elaboran estrategias precipitadas.
PRONÓSTICOS
Somos una empresa legalmente constituida en Honduras en el año 2009, con la finalidad de
producir y generar bioenergía, con cultivos agrícolas utilizados como combustibles, o biomasa
en las generaciones de bioenergía térmica (vapor).
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PROCESOS
CPW utiliza el proceso orientado a proyectos, ya que su proceso de producción se basa por
medio de pasos diseñado para un solo producto como es el King Grass.
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Bomba John Deere, es la que impulsa El agua desde la fuente por medio de los enrolladores
el lote.
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Paso 5: Proceso de embalado
Terminado el proceso de corte a continuación se inicia el proceso en la cual la maquina embala
el producto promedio de peso es de 0.7 Ton cada paca.
El tiempo estimado para la finalización del crecimiento y esté listo para cortar es de 3 meses
este dato puede variar de acuerdo con otros factores. Una vez cortado se deja en reposo en un
promedio de día ya que debe perder humedad, el porcentaje que debe tener es de un 30%, si
embalamos este producto obviando este proceso tendríamos un fenómeno en la que sus
propiedades caloríficas aumenta arriesgando la reacción en cadena del fuego aparte que los
datos de peso no serán correctos. La Paca debe cumplir un diámetro de 54 pulgadas, y 60 de
alto.
28
Orden del Proceso de las actividades de las Pacas
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3.4. Análisis del proceso
Desarrollar y cumplir con el plan de cosecha del segundo ciclo 2017. para lograr los
Resultados esperados teniendo claramente establecidos cuales deben de ser nuestras metas
diarias para poder lograrlo.
También tomando decisiones en Equipo por las variables que se nos puedan Afectar
durante el proceso de la cosecha. Como ser: Condiciones Climatológicas, Proveedores
Externos, Transporte
Tratar de recuperar la mayor cantidad de hectáreas en finca que a lo largo de cada cosecha se
ha ido quedando sin cultivo y al cual debe hacerse renovación. Deberían de tener un mejor
control en pedir a compras todo lo necesario con mucha anticipación. Tener a la mano toda
herramienta que necesitan dentro de las fincas que están cosechando para que el de
mantenimiento no se mueva y pueda entregar el equipo dañado.
La propuesta seria básicamente en mejorar en el área de mantenimiento ya que es una de las
debilidades que tenemos dentro de la empresa porque no reaccionan a tiempo, como por
ejemplo el equipo nunca está a tiempo de entrega.
El proceso seguirá siendo el mismo, solo se debe mejorar el que ya existe y hacerlo más
efectivo.
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las plataformas, también considero que deben hacer planteles de almacenaje techados porque
los toldos muchas veces se deterioran y no tapan en su totalidad las pacas y esto genera
humedad en las mismas y pierde rendimiento de poder calorífico y por ende son compradas a
un costo menor.
CAPACIDAD
La capacidad efectiva es la cual se establece con el ejemplo de los callcenters de saber cuantas
llamadas en el día sacar ese promedio cada agente o trabajador de ellos debe tomar para
cumplir con la meta del cliente(dueño) y así poder tener ese análisis completo y determinar
como se lograra hacer el parentesco del cumplimiento de la capacidad efectiva ya programada
con los planeado anticipado.
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4.3. Salida Real
Salida Real es la que ya es desarrollada en el campo real ósea es la que realmente es la que se
toma encuentra a la hora de sacar las joras o llamada tomadas en la conformidad del día es la
que nos ayuda a tener el control ya sea de la calidad de las llamadas o tener pruebas para tener
ese control ya desarrollado por cada agente que día a día vemos cumpliendo con el trabajo ,
es la que nos demuestra el flujo consistente que real mente amerita porque es la función
verdadera que cada call center tiene en sus manos.
El análisis para la capacidad es que siempre se debe buscar la mejor opción para tener el
control de flujo de llamada al momento de optar para la eficiencia de las empresas del parque.
4.5. Recomendaciones
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DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Alcance:
La distribución de repuestos acompañada del control de los inventarios contempla una serie
de disposiciones que incluyen desde la recepción de repuestos en el almacén, pasando por el
registro, etiquetado, acomodo, y despachos hacia las distintas unidades comerciales en sus
diferentes destinos, ya sean sucursales o entregas al cliente en consignación.
Definiciones:
Transferencia cliente: Es la solicitud de repuestos para el cierre de venta de contado o crédito
que se hace de un centro de venta, del que no se tiene de inmediato el repuesto en la sucursal
y se manda a pedir a otra sucursal / Centro de distribución para no perder la venta.
Transferencia stock: Es la solicitud de repuestos para reponer el inventario ideal de una
sucursal o centro de venta, la estadística de venta de los repuestos y sus existencias es revisada,
solicitada por los analistas de inventario y/o personal de las sucursales según necesidad
especifica.
Packing list: Lista de repuestos que sirve para verificación que el producto que está entrando
a almacén concuerde con lo ha sido solicitado.
Date code: Código de identificación propio de cada repuesto que se le da en fabrica.
3Bines: Estantes ubicados en el almacén en donde se almacenan los repuestos.
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Actividades:
El encargado de almacén recibe vía correo electrónico la notificación del estatus de embarques
por ingresar por parte del departamento de Import y Export.
El segundo paso es el arribo del embarque al área de descarga del almacén.
Los ayudantes proceden inspeccionar y a tomar fotografías del contenedor para poder validar
el estado del contenido del embarque e integridad del sello, de los cuales se observa que no
vengan alterados. En caso que el sello este alterado se procede a reportar a importaciones vía
correo electrónico.
Ya tomadas las fotografías, los ayudantes de almacén proceden a abrir y descargar el
contenido del embarque, luego el encargado de liquidación traslada el producto al área de
liquidación en donde revisan los bultos y verifican que no vengan dañados ni con alteraciones.
El siguiente paso es recibir el contenedor en el sistema, por medio de la opción recibir guía o
BL (contenedor), en el programa AS 400.
Una vez que se haya recibido el contenedor en el sistema se procede según los criterios de
calidad: l. inspección visual, 2. descripción repuestos facturados versus descripción repuestos
físicamente recibido, revisión de cantidades facturadas versus cantidad físicamente recibida
con la opción "Imprimir Reporte De Entrada"., Luego de manera preventiva y para verificar
o detectar errores de digitación se genera un reporte de discrepancia sin aplicar
Como siguiente paso se imprimen las etiquetas del lote de repuestos en caso que no tenga
código de barra, si el producto tiene código de barra de fábrica este se debe enlazar al sistema
AS400.
Cuando se ha comparado de manera visual ya todo el lote de repuestos facturados versus los
repuestos recibidos se pasa a la opción de editar reporte de entrada para aplicar el reporte.
En el caso de haber discrepancia real se va a la opción RPIRD, para imprimir el reporte de
discrepancia que se generó del embarque que fue recibido. El siguiente pasó el reporte de
Discrepancia de acuerdo a la instrucción de trabajo INSTT.PALM-023 (RPIRD), el ayudante
de almacén firma la discrepancia y solicita las firmas del supervisor del almacén, coordinador
de centros de distribución y firma de control de inventario. Una vez ya firmada la discrepancia
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se procede a entregarla al departamento de control de inventario para que ellos procedan con
el proceso, de acuerdo al procedimiento de producto no conforme
Se procede a la localización y colocación de los repuestos dentro del almacén. Ver- instructivo
para localización de repuestos que ingresan por primera vez. Todos los repuestos ya existentes
“mantiene la dirección o localización dentro del almacén.
Una vez los repuestos ya estén en los bines, el ayudante de almacén recibe las solicitudes de
transferencias de stock y transferencias cliente, verifica la descripción de las mismas y la fecha
de emisión del documento y existencias. Ya con los documentos revisados procede a la
clasificación de los mismos, dándole prioridad a las transferencias de clientes, que son
repuestos para ser facturados y dejando por último los pedidos que son repuestos de stock.
Una vez listo para transferir repuestos con el lector de código de barra se transferiré el repuesto
desde una computadora de escritorio o laptop.
Se transportan los repuestos al área de empaque, para clasificarlos, confirmar cantidades,
empacado y finalmente se procede hacer Packing list de encomienda.
Se entrega el producto al departamento de envíos, acompañado de la solicitud de encomienda
termina el proceso.
35
5.2. Diagrama de recorrido
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37
38
5.3. Análisis de la distribución física
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5.4. Recomendaciones
LOCALIZACIÓN
DHL Gobal Forwarding San Pedro Sula se encuentra localizada estratégicamente ya que esta
cerca de las principales empresas que exportan e importan, asi como relativamente cerca de
municipios como Choloma y Villanueva en donde se encuentran la mayoría de las Zonas
Libres. También tomando en consideración las principales aduanas en Honduras, como ser
La Mesa y Puerto Cortes, y por ultimo, pero no lo menos importante, DHL Global
Forwarding San Pedro Sula se encuentra cerca del principal aeropuerto de Honduras.
41
DHL Global Forwarding Tegucigalpa, también se encuentra localizada estratégicamente
cerca del según aeropuerto mas importante de Honduras, Toncontin, así como de la aduana.
DHL Global Forwarding al ubicarse en Tegucigalpa, cubre la industria de las Droguerías,
Tecnología y la distribución de uno de los clientes mas importantes para DHL Centroamérica,
Colgate Palmolive.
RECURSOS HUMANOS
60 Equipos de produccion
Eficiencia: 421 docenas al 100%
15 Empleados por equipo
900 Empleados para produccion
Por ser turno 4*4 se multiplica por dos la cantidad de empleados siendo un total de
1,800 empleados para produccion.
Un promedio de 32 personas de mano de obra indirecta por turno como ser
(Repartidores, Empacadores, Haladores), para sumar un total de 64 indirectos de
produccion.
42
Este dato es solamente para determinar la cantidad de mano de obra necesaria para
una planta.
9.4. Turnos
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9.5. Beneficios de los empleados
✓ Uniformes: Gildan San Miguel, le entrega uniformes a todos los empleados dos veces al
año. Cuatro camisas por empleados completamente gratis
✓ Clínica Médica: Contamos con cuatro médicos que atienden a todo nuestro personal en
un horario de 7.00 a.m. hasta las 2.00 p.m.
✓ Cooperativa: Contamos con una Cooperativa donde nuestros empleados pueden
afiliarse con un mínimo de Lps. 10.00 y pueden optar a préstamos, vales, rifas entre
otros.
✓ Transporte: Actualmente contamos con rutas de transporte desde los sectores de Puerto
Cortes, Choloma, San Pedro Sula y Progreso, el transporte es completamente gratis,
ya que nuestros empleados no pagan ni un lempira, solamente deben presentar su
carnet de empleados y su uniforme diario.
✓ Cafeteria: Todos nuestros empleados pueden gozar del servicio de cafetería desde el
primer día de ingreso a precios accesibles
✓ Boletos de Alimentación: Nuestros empleados gozan del beneficio del boleto de
alimentación por producción, donde se les entrega cuatro boletos por turno.
✓ Cajeros Automáticos: Gildan San Miguel cuenta con 6 cajeros automáticos, tres por
cada planta donde nuestros empleados pueden realizar sus transacciones cada día de
pago.
✓ Pago por Boda: Gildan San Miguel da a sus empleados tres días de permiso con goce de
salario por Bodas, siempre que presente el certificado de matrimonio.
Gildan San Miguel paga a todos nuestros empleados directos de acuerdo a la producción que
realizan por día y por turno, ya que las metas establecidas son de acuerdo al estilo que se esté
costurando.
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Para poder lograr las metas Gildan San Miguel implementa métodos para que nuestros
empleados puedan ser entrenados tanto en el manejo de la maquina como el método de la
operación a realizar.
El Banquito de las tres patas es una manera de demostrar la igual importancia del Método,
Calidad y Ritmo para tener éxito en el programa de entrenamiento.
El Método debe aprenderse PRIMERO . Desde el principio del entrenamiento se debe de
aprender y practicarse solo los movimientos correctos. Dichos movimientos deben a los
movimientos originales del método.
Una vez que el Método se ha aprendido, el operador debe comenzar a concentrarse en la
CALIDAD, así como estar alerta y a controlar los posibles problemas.
Una vez que el operador ha aprendido el Método y Calidad, el siguiente reto es el RITMO.
Ritmo significa confianza, coordinación y fluidez. El ritmo los lleva a alcanzar altos niveles
de producción.
45
CURVAS DE APRENDIZAJE
➢ El objetivo de esta
herramientas es poder
reflejar gráficamente el
progreso que va
adquiriendo el operario en
la operación a la cual fue
asignado.
➢ La grafica de crecimineto
se le colacara una vez que
ya haya pasado el proceso
del paso a paso.
46
Así como también los médicos de la planta llevan un programa donde se monitorea los
padecimientos de los empleados para prevenir problemas musculo esqueléticos por
problemas de ergonomía, como ser tendinitis,
Los trastornos musculo esqueléticos normalmente afectan a la espalda, cuello, hombros
y extremidades superiores, aunque también pueden afectar a las extremidades
inferiores. Comprenden cualquier daño o trastorno de las articulaciones y otros tejidos
Los dos grupos principales de TME son los dolores y las lesiones de espalda y los trastornos
de las extremidades superiores (que se conocen común mente como ¨lesiones por movimientos
repetitivos¨.
Empleados:
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➢ Comités de Higiene y Seguridad
➢ Comité de Primeros Auxilios
Seguridad de la planta:
➢ Pasillos despejados
➢ Control de accidentes de empleados
➢ Certificaciones de Auditorias de edificios (VFI)
➢ Certificaciones de responsabilidad Social como ser(Wrap, Ct-Pat)
➢ Certificaciones de Agriobiotek (Cafetería de la planta)
➢ Control de la purificación del agua potable de la planta
➢ Rotulación y salidas de emergencia
➢ Realización de Simulacros de evacuación.
La visita realizada a la planta de Gildan San Miguel, podemos observar que es una planta que
trabaja responsablemente para el bienestar de los empleados, ya que tienen implementados
métodos de aprendizaje para el empleado de nuevo ingreso.
Se preocupan por la Salud de los empleados ya que se pudo observar que llevan un control de
todo el personal que ya está presentado problemas por movimientos repetitivos, enfermedades
generadas por las diferentes operaciones que se realizan para la elaboración de las prendas.
Gildan San Miguel también cumple con los parámetros de Higiene y Seguridad hacia los
empleados y con las instalaciones de la planta, muestra de ello son las constantes auditorias
que se le realizan a la planta y que en algunas las pasan en limpio.
48
ESTUDIO DE TIEMPOS
Se realiza una revisión del salario: a los 6 meses, al año y al año y medio, al segundo, al
tercero, cuarto, quinto, hasta el sexto año de laborar, aplica al siguiente puesto:
Empacadores Cortador
Repartidores Bodega
Repartidores de sub-ensamble Scrap(Desechos)
Montacarguista Cargador/Halador
Scaneadores Contador
Empacadores de Irregulares y Limpiezas de prendas
Sobrantes
49
10.3. Determinación de las tolerancias o suplementos
50
Tabla de pago de Entrenamiento
Horas
Lempira Lempiras Salario 4 Salario
Eficienci Regulares + Total a
s por por Septimo horas Semanal
a horas del pagar
hora dia Proporcional 4*4
sabado
L. L. L. L. L.
0% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,640.40
L. L. L. L. L.
10% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,640.40
L. L. L. L. L.
10% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,640.40
L. L. L. L. L.
20% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,640.40
L. L. L. L. L.
30% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,640.40
L. L. L. L. L.
40% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,640.40
L. L. L. L. L.
41% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,646.72
L. L. L. L. L.
42% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,646.89
L. L. L. L. L.
43% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,647.05
L. L. L. L. L.
44% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,647.22
L. L. L. L. L.
45% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,647.38
L. L. L. L. L.
46% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,647.54
L. L. L. L. L.
47% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,647.71
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48% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,647.87
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49% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,648.04
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50% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,648.20
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50.5% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,648.28
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51% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,648.36
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52% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,648.53
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53% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,648.69
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54% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,648.86
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55% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,649.02
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http://www.genuinegildan.com/es/empleados/condiciones-de-trabajo/salarios-y-beneficios/
https://osha.europa.eu/es/themes/musculoskeletal-disorders
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h=809#imgrc=wROAgYSpN8bz_M:
https://es.slideshare.net/psicologavanessasoto/higiene-y-seguridad-industrial-8317077
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Cel: 99596391
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