UNIDAD 2

TPM
El TPM (Mantenimiento Productivo Total)

TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en

producción debidas al estado de los equipos, o, en otras palabras, mantener los
equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad
esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y
el de operación o producción para mejorar la productividad y la disponibilidad. En
una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organización trabaja en el
mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios
fundamentales:
 Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios
de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del
objetivo.
 Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias.
Se busca la <eficacia global>.
 Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.
 Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar
el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños
grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento
autónomo.
 Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
Los Pilares de TPM

Primer Pilar – Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen

Es encontrar una oportunidad de mejora dentro de la planta, esta oportunidad debe
reducir o eliminar un desperdicio, puede encontrarse con las herramientas
estratégicas como son el mapa de cadena de valor, análisis de brechas y teoría de
restricciones.
Segundo Pilar – Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen
Es volver a integrar el trabajo del operador con el de operario de mantenimiento,
para lograr disminuir desperdicios. El operador está listo para hacer cambios de
formato o algunos mantenimientos básicos, pero básicamente es el que reporta las
fallas adecuadamente, junto a realizar ajustes, lubricación y mantenimientos
básicos.
Tercer Pilar – Mantenimiento Planificado
Es tener un buen mantenimiento preventivo, esto quiere decir que se tenga una
buena recolección de datos y excelente análisis; para luego poder planear los
mantenimientos que lograran disminuir los costos e incrementar la disponibilidad.
Para luego implementar el mantenimiento predictivo.
Cuarto Pilar – Mantenimiento De Calidad o Hinshitsu Hozen
No solo es cuanto hacemos, sino que productos podemos hacer, con que tolerancia
se puede trabajar y cuantos defectos están saliendo en cada proceso. Los defectos
salen por un problema de la máquina, por un problema del material, por un problema
del método o por un problema del personal de operaciones. Por ello es importante
la integración de todos para identificar la causa del defecto.
Quinto Pilar – Prevención del Mantenimiento
Es planificar e investigar sobre las nuevas máquinas que pueden ser utilizadas en
nuestra organización, para ello debemos diseñar o rediseñar procesos, verificar los
nuevos proyectos, realizar y evaluar los test de operaciones y finalmente ver la
instalación y el arranque.
Sexto pilar – Actividades de Departamentos Administrativos y de Apoyo
Deben reforzarse sus funciones mejorando su organización y cultura. Para ello
debiera aplicar mapa de cadena de valor transaccional para encontrar
oportunidades y luego de ello poder lanzar los proyectos para mejorar los tiempos
y errores.
Sétimo Pilar – Formación Y Adiestramiento
La formación debe ser polivalente, de acuerdo con lo que necesita la planta y la
organización, muchos de los desperdicios se deben a que las personas no están
bien adiestradas, por ello la planificación de la formación de las personas deben
salir de las oportunidades encontradas en el desempeño de los empleados y
operarios.
Octavo Pilar – Gestión de Seguridad y Entorno
Debiéramos tener estudios de operatividad combinados con estudios de prevención
de accidente. Todos los estudios de tiempos y movimientos deben tener su análisis
de riesgos de seguridad.
RCM
RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad/Confiabilidad) es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un
plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas
importantes sobre otras técnicas.
Ha sido usado para ayudar a formular estrategias de gestión de activos físicos en
prácticamente todas las áreas de la actividad humana organizada, y en
prácticamente todos los países industrializados del mundo. Este proceso definido
por Nowlan y Heap ha servido de base para varios documentos de aplicación en los
cuales el proceso RCM ha sido desarrollado y refinado en los años siguientes.
Muchos de estos documentos conservan los elementos clave del proceso original.
Sin embargo, el uso extendido del nombre “RCM” ha llevado al surgimiento de un
gran número de metodologías de análisis de fallos que difieren significativamente
del original, pero que sus autores también llaman “RCM”. Muchos de estos otros
procesos fallan en alcanzar los objetivos de Nowlan y Heap, y algunos son incluso
contraproducentes. En general tratan de abreviar y resumir el proceso, lo que lleva
en algunos casos a desnaturalizarlo completamente

Objetivo:
El objetivo fundamental de la implantación de un Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad o RCM en una planta industrial es aumentar la disponibilidad y disminuir
costes de mantenimiento. El análisis de una planta industrial según esta
metodología aporta una serie de resultados:

 Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos y sistemas

 Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla
mecanismos que tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas
intrínsecas al propio equipo o por actos personales.
 Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta
disponibilidad de la planta.
Seis Grandes Perdidas:
Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un
cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su
capacidad o que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable
que produce pérdidas a la empresa. La máquina debe considerarse improductiva
en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a
evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las
<seis grandes pérdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la producción:

1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen
pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por
ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar
una matriz o matriz, o al hacer un ajuste.
3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores)
durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por
problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad
máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de
diseño del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que
rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar
actividades no terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,
marcha en vacío, periodo de prueba, etc.
El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a
encontrar las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas
últimas. Es fundamental que el análisis sea hecho en conjunto por el personal de
producción y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja
productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma
integral para que tengan éxito.
La seis perdidas y su relación con el TPM
MPT es una filosofía de mantenimiento desarrollada con el objetivo de acabar con
las pérdidas en producción originadas por el estado de los equipos. Dicho de otro
modo, consiste en mantener los equipos disponibles para producir a su capacidad
máxima productos con la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto
supone: cero averías, cero tiempos muertos, cero defectos atribuibles al mal estado
de los equipos, cero pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al
estado de los equipos.

Para quienes aplican el MTP, existen situaciones en las cuales las máquinas
producen pérdidas a la empresa: una máquina parada para efectuar un cambio, una
máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que
fabrica productos defectuosos. En esos casos, la máquina debe ser considerada
improductiva y se deben tomar medidas orientadas a evitar que la empresa siga
perdiendo capacidad productiva.

El MTP identifica seis fuentes de pérdidas, las que son llamadas "las seis grandes
pérdidas", que disminuyen la eficiencia por interferir con la producción
Calculo de la efectividad de un equipo:
La efectividad global del equipo (OEE) es un indicador que evalúa el rendimiento
del equipo mientras está en funcionamiento.
Mide el porcentaje del tiempo en que una maquina produce realmente las piezas
(con la calidad requerida), comparadas con el tiempo ideal que fue planeado para
hacerlos.
La diferencia entre real e ideal debe eliminarse, puesto que es potencialmente un
desperdicio.
La ventaja del OEE frente a otras ratios es que mide, en un único indicador, todos
los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, el
rendimiento y la calidad.
Es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por disponibilidad (no
se produjo durante todo el tiempo que se podría haber producido), rendimiento (no
se produjo a la velocidad que se podría haber producido) o calidad (no se produjo
con la calidad que se podría haber producido).

Se consideran 6 grandes pérdidas para el cálculo del OEE:

 Averías
 Cambios de configuración o ajustes
 Microparos
 Reducción de velocidad
 Defectos
 Mermas
Las dos primeras grandes pérdidas afectan a la Disponibilidad, las dos siguientes
disminuyen el Rendimiento y las últimas a la Calidad.
El OEE se calcula en base a tres indicadores del siguiente modo:
OEE = (Disponibilidad) x (Rendimiento) x (Tasa de Calidad)
Las 3 ratios son valores entre 0 y 1, por lo que se expresan en forma de porcentajes.
DISPONIBILIDAD.
Mide las pérdidas de los equipos debido a paros no programados. Incluye pérdidas
de tiempo productivo por paradas debidas a averías y a esperas.
La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la máquina ha estado produciendo
(Tiempo de operación bruto) por el tiempo que la máquina podría haber estado
produciendo (Tiempo de carga).
El Tiempo de Carga es el tiempo total de operación menos los periodos en los que
no estaba planificado producir por razones legales, días festivos, almuerzos,
mantenimientos programados, etc., lo que se denominan paradas planificadas.

RENDIMIENTO.
Mide las pérdidas causadas por el mal funcionamiento del equipo o las causadas
por el no funcionamiento a la velocidad requerida y al rendimiento determinado por
el fabricante.
Incluye pérdidas de velocidad por pequeñas paradas y pérdidas de velocidad por
velocidad reducida.
El Rendimiento resulta de dividir el Tiempo de operación neto entre el Tiempo de
operación bruto. También puede decirse que este tiempo es el tiempo de
operación bruto a que le hemos descontado los tiempos de paradas debidas a
microparos y reducción de velocidad.
TASA DE CALIDAD.
Es el porcentaje de la producción total que se produce sin defectos. El tiempo
empleado para fabricar productos defectuosos deberá ser estimado y sumado al
tiempo de paradas ya que durante ese tiempo no se han fabricado productos
conformes.
Esta ratio incluye las pérdidas por tiempo de reproceso y pérdidas de tiempo
productivo (tiempo empleado en fabricar piezas defectuosas).
La tasa de calidad resulta de dividir el Tiempo de operación efectivo entre
el Tiempo de operación neto. El tiempo de operación efectivo es el tiempo que la
maquina realmente se encuentra produciendo piezas buenas, es decir el tiempo
neto al que le descontamos las paradas por defectos o mermas.

Las unidades producidas pueden ser Conformes o No Conformes. A veces, las

unidades No Conformes pueden ser reprocesadas y pasar a ser unidades
Conformes. El OEE sólo considera buenas las que se salen conformes la primera
vez, no las reprocesadas.
CLASIFICACIÓN OEE
El valor del OEE permite clasificar una o más líneas o toda una planta según los
valores de OEE:
1. OEE < 65% INACEPTABLE.
Se producen importantes pérdidas económicas y la competitividad es muy baja.
2. 65% < OEE < 75% REGULAR.
Solo puede considerarse aceptable si se está en proceso de mejora.
3. 75% < OEE < 85% ACEPTABLE.
Es un valor que puede aceptarse siempre que se continúe hacia la mejora continua.
4. 85% < OEE < 95% BUENA.
Buena competitividad
5. OEE > 95% EXCELENCIA.
Actividades del TPM
Fase 1. Aseo inicial
En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas
sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa de
lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo
(se reparan todos los defectos conocidos)
Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas
Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en
el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el
funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los
lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita
para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).
Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación
En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de
primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase
procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación
y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.
Fase 4. Inspecciones generales
Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los
ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar
y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y
por supuesto, solucionarlos.
Fase 5. Inspecciones autónomas
En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o
mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las
máquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta
fase donde se produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo
periódico realizado por el personal que opera la máquina.
Fase 6. Orden y Armonía en la distribución
La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de
la Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía
que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y estandares
para la limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros en los
que se reflejarán todas las actividades de mantenimiento y producción, la gestión
de la herramienta y del repuesto, etc
Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad
La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua
en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan
éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio
equipo de producción.
Mantenimiento Autónomo:
El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración de los
operarios del proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no
especializadas, tales como la inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes menores,
estudios de mejoras, análisis de fallas, entre otras. Es importante que los operarios
sean capacitados y polivalentes para llevar a cabo estas funciones, de tal manera
que debe contar con total dominio del equipo que opera, y de las instalaciones de
su entorno.
Los objetivos del mantenimiento autónomo son claros, y contribuyen a la
preservación de los equipos mediante la prevención. Además, el mantenimiento
autónomo permite:
 Adquirir conocimiento y aprendizaje por medio del estudio del equipo.
 Desarrollar habilidades para el análisis y solución de problemas. Cultura
organizacional orientada a la mejora continua y a la gestión colaborativa.
 Mejorar las funciones del equipo.
 Mejorar las condiciones de seguridad y eficiencia (productividad y energía)
del equipo.
Como metodología específica de mantenimiento autónomo, el Japan Institute of
Plant Maintenance (JIPM) recomienda el siguiente procedimiento:
Mantenimiento en la Calidad
Es uno de los 8 pilares de TPM y su estrategia del mantenimiento que tiene como
propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el “cero defectos”
es factible. La acción del Mantenimiento de Calidad busca verificar y medir las
condiciones “cero defectos” regularmente, con el objetivo de facilitar la operación de
los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.
El Mantenimiento de Calidad se basa en:
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este
no genere defectos de calidad prevenir defectos de calidad certificando que la
maquinaria cumple las condiciones básicas para “cero defectos” y que esta se
encuentra dentro de los estándares técnicos. Observar las variaciones de las
características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones
adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial. Realizar análisis de
ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta
recurrencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de
estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.
Mantenimiento de Calidad es...
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este
no genere defectos de calidad.
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones
básicas o establecidas para "cero defectos" y que esta se encuentra dentro de los
estándares técnicos.
Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir
defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial.
Realizar análisis de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo
que tienen una alta recurrencia en defectos de calidad del producto final, realizar el
control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos para evitar
la recurrencia.
Mantenimiento de Calidad y Control de Calidad en el Proceso...no es lo mismo
Lo importante no es mantener en funcionamiento el equipo se supone que es
altamente fiable gracias a otros pilares TPM. Se trata de mantener los más altos
estándares de calidad del producto controlando las condiciones de los elementos y
sistemas de la maquinaria. El control de calidad en proceso se concentra en este,
mientras que el Mantenimiento de Calidad se concentra en las condiciones de la
maquinaria.
Principios del Mantenimiento de Calidad
Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:

1. Clasificación de los defectos e identificación las formas en que se presentan,

frecuencia y efectos.
2. Realizar un análisis PM (Mantenimiento Preventivo) para identificar las partes
del equipo que generan los defectos de calidad.
3. Establecer valores estándar del equipo y valorar los resultados a través de
un proceso de medición.
4. Establecer una frecuencia de inspección periódico de las características
críticas.
5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los
estándares.

Herramientas de análisis en el Mantenimiento de Calidad

Los principales instrumentos utilizados en el MC son:

 Matriz QA.
 Matriz QM.
 Análisis modo de Fallas y Efectos.
 Análisis PM.
 Análisis 4m´s
 Técnicas de Mejoras Enfocadas.
 Diagramas de flujo de proceso
 Lecciones de un punto.
 Técnicas de análisis de capacidad de proceso.

Etapas del Pilar Mantenimiento de Calidad

Diez etapas para la implementación del Mantenimiento de Calidad. Estas se deben
auditar y dar seguimiento a las estrategias de prueba piloto, equipo modelo y
transferencia del conocimiento utilizados en otros equipos y pilares TPM.

 Etapa 1.- Identificación de la situación actual del equipo.

 Etapa 2.- Investigación de la forma como se generan los defectos.
 Etapa 3.- Identificación y análisis de las condiciones 3M (Materiales, Máquina
y Mano de obra).
 Etapa 4.- Estudiar las acciones correctivas para eliminar las anomalías.
 Etapa 5.- Analizar las condiciones del equipo para productos sin defectos y
comparar los resultados.
 Etapa 6.- Realizar acciones y mejorar las condiciones 3M.
 Etapa 7.- Definir las condiciones y estándares de las 3M.
 Etapa 8.- Reforzar el método de inspección.
 Etapa 9.-Valorar los estándares utilizados.
 Etapa 10.- Revisar los estándares establecidos.
Gestión de la mejora en TPM
El TPM o Mantenimiento Productivo Total es una herramienta práctica de gestión
empresarial que integra un nuevo concepto de mantenimiento industrial en un
proyecto de Calidad Total para alcanzar cero averías, cero paradas y cero defectos.
Requiere la implicación todas las personas que participan en el proceso productivo.

El objetivo es la excelencia en la gestión del mantenimiento mejorando los costes

de explotación del sistema industrial. Identifica mecanismos de mejora analizando
problemas para eliminar pérdidas de producción asociadas a la falta de calidad.

Aplicando sobre equipos e instalaciones un Mantenimiento Planificado orientado a

eliminar averías, se facilita el desarrollo de un mantenimiento de la calidad
sustituyendo comportamientos ineficaces por la práctica de la prevención y el rigor
en las tareas evitando fabricar productos de mala calidad.

Un mantenimiento integral basado en actividades de Mantenimiento Preventivo y

Predictivo permite mantener adecuadamente los equipos productivos conservando
así su estado de referencia. A partir de una gestión temprana de las averías se
alarga el ciclo de vida útil de los equipos. Capitalizando todo tipo experiencias
relativas a averías en los equipos fiabilizamos también el funcionamiento de estos
equipos.

El TPM en una búsqueda permanente por mejorar la eficiencia de los sistemas de

productivos, rompe con el sistema de mantenimiento habitual en el que unas
personas producen y otras reparan. Mediante actividades de Mantenimiento
Autónomo alcanzamos la máxima eficiencia de los recursos implicando a los
operadores de las máquinas en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivo. El
operario es el que mejor conoce su equipo, por tanto, nadie mejor que él para
determinar si su funcionamiento es correcto y detectar posibles averías. Los tiempos
de intervención en la reparación de las averías disminuyen y se reducen costes de
producción y mantenimiento.

El TPM no significa un aumento de las tareas sino una mayor variedad en las
mismas ampliando las habilidades del operario. Supone un enriquecimiento
profesional para los operarios que se incorporan a estas tareas aumentando su
polivalencia y especialización.

Por otra parte, el operario integrado en determinadas fases del proceso puede
reflexionar en ocasiones mejor que nadie sobre los problemas y proponer como
atacarles, aportando experiencias en la innovación de procesos a través de
sistemas de sugerencias o mediante su participación en actividades de mejora
implantadas a través de grupos de mejora continua.

La productividad es el resultado de la mejora continua siendo el motor del progreso

económico de la empresa.
RSM Fiabilidad:
El mantenimiento centrado en Confiabilidad (MCC), o Reliability-centred
Maintenance (RCM), ha sido desarrollado para la industria de la aviación civil hace
más de 30 años.

El proceso permite determinar cuáles son las tareas de mantenimiento adecuadas

para cualquier activo físico.

El RCM ha sido utilizado en miles de empresas de todo el mundo: desde grandes

empresas petroquímicas hasta las principales fuerzas armadas del mundo utilizan
RCM para determinar las tareas de mantenimiento de sus equipos, incluyendo la
gran minería, generación eléctrica, petróleo y derivados, metal-mecánica, etc. La
norma SAE JA1011 especifica los requerimientos que debe cumplir un proceso para
poder ser denominado un proceso RCM.

Según esta norma, las 7 preguntas básicas del proceso RCM son:

1. ¿Cuáles son las funciones deseadas para el equipo que se está analizando?
2. ¿Cuáles son los estados de falla (fallas fucionales) asociados con estas
funciones?
3. ¿Cuáles son las posibles causas de cada uno de estos estados de falla?
4. ¿Cuáles son los efectos de cada una de estas fallas?
5. ¿Cuál es la consecuencia de cada falla?
6. ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir la falla?
7. ¿Qué hacer si no puede encontrarse una tarea predictiva o preventiva

El RCM muestra que muchas de los conceptos del mantenimiento que se

consideraban correctos son realmente equivocados. En muchos casos, estos
conceptos pueden ser hasta peligrosos. Por ejemplo, la idea de que la mayoría de
las fallas se producen cuando el equipo envejece ha demostrado ser falsa para la
gran mayoría de los equipos industriales.

El método RPM y RCM son dos técnicas de confiabilidad comprobadas para mejorar
el desempeño de una planta. El mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) es
una metodología estructurada desarrollada para revisar el diseño, operación y
mantenimiento de un sistema y el equipamiento asociado. Esta técnica es usada
para localizar fallas conocidas y desconocidas que ponen en riesgo la seguridad y
confiabilidad de un sistema. El procedimiento básico usa siete preguntas para
identificar la función del equipamiento, fallas, consecuencias de las fallas y tareas
para prevenir las fallas. Las respuestas a las preguntas son generadas por el
feedback de los operadores, personal de mantenimiento, ingenieros de planta,
ingenieros de diseño de equipamiento u otros usuarios finales del equipo. A pesar
de que algunas personas en la industria consideren que este proceso consume
mucho tiempo, los beneficios siempre tendrán más peso que el tiempo invertido.
Este proceso lo fuerza a indagar profundamente en cada aspecto del equipamiento
y así encontrar la falla oculta que podría poner en riesgo la seguridad de la planta y
la confiabilidad del equipamiento.
Por otro lado, el método RPM es un sistema de prioridad de trabajo que surgió de
la frustración personal con muchos de los sistemas de prioridad de trabajo
existentes. No se equivoque, hay un sinnúmero de otros sistemas de prioridad de
trabajo. Está el famoso el primero que entra, es el primero que sale (FIFO, por sus
siglas en inglés), o el sistema de prioridad de 20 códigos, ¡tan complicado que se
necesita un anillo decodificador especial para descifrarlo! Y finalmente, el conocido
método EQGMF que la mayoría de las compañías usa. ¿No está familiarizado con
EQGMF? Seguro que sí lo está, significa “¡el que grita mas fuerte!”

Un sistema de prioridad de trabajo es requerido para priorizar el trabajo y tener a

todos en la misma sintonía. El método RPM está basado en la definición actual de
la palabra mantenimiento en el diccionario, la cual es mantener; reparar o preservar.
Pero cualquiera que esté trabajando en mantenimiento hoy en día conoce a la
definición real de mantenimiento como “¡cualquier trabajo que nadie más quiere
hacer!”. Puesto simplemente, RPM significa reparar, preventivo y modificar.

“R” (Reparar) – Clasificado como cualquier trabajo requerido para poner una pieza
de equipamiento existente en su condición de funcionamiento original mientras se
cumplen todos los requisitos de seguridad y ambientales. Ejemplos de trabajo de
reparación pueden incluir una válvula que gotea, una bomba que golpea o una cinta
transportadora que no arranca.

“P” (Preventivo) – Considerado la carga mínima de trabajo necesario para mantener

el equipamiento seguro, confiable y ambientalmente amigable. Ejemplos de trabajo
preventivo incluyen ajustar una configuración, monitorear vibraciones, lubricar una
bomba o calibrar un transmisor. El trabajo preventivo/predictivo debería ser una
tarea programada y/o definida por el fabricante del equipo, el personal de
mantenimiento o de ingeniería diseñada para mantener el equipamiento
funcionando en forma segura.

“M” (Modificar) – Cualquier tarea laxamente considerada como de no-

mantenimiento. Ejemplos de esto incluyen instalar una nueva máquina de soldar en
el taller o rediseñar un sistema de tuberías de agua de servicio existente. En pocas
palabras, si no es una orden de trabajo de tipo “R” o “P”, debe ser de tipo “M”.

¿Qué se puede hacer para MEJORAR el DESEMPEÑO de la planta?

Ahora que ya sabe lo que significa RPM, ¿cómo lo aplica? Puede ser tan simple
como esto: Asuma que va a trabajar mañana por la mañana como es usual. Primero,
encuentre cinco cajas, etiquételas Nuevo, “R” (reparar), “P” (preventivo), “M”
(modificar) y Cerrado, como se muestra en la Figura 1.

A continuación, obtenga copias de todas sus órdenes de trabajo abiertas. Usando

su conocimiento de RPM, clasifique todas sus órdenes de trabajo en cuanto a si son
“R”, “P”, o “M” y coloque las órdenes de trabajo en la caja apropiada. La caja Nuevo
contendrá las órdenes de trabajo que necesitan un poco más de información para
poder ser categorizadas, mientras que la caja Cerrado contendrá las ordenes de
trabajo que fueron completadas.

Así que, ¿qué caja de órdenes de trabajo debería hacer primero el equipo de
mantenimiento? Debería ser obvio dada la definición de mantenimiento que las
cajas “R” y “P” son la prioridad. Pero no es tan fácil. Mantenimiento es halado en
distintas direcciones por operaciones, ingeniería, compra y gestión. Sin embargo, el
método RPM informa a los otros departamentos y a la gerencia que las prioridades
de mantenimiento son las reparaciones y las tareas de mantenimiento preventivo
en la planta.

Mientras que el método RPM esbozado aquí es ciertamente el núcleo del sistema,
involucra mucho más. ¡No debería pensar que la única cosa que se requiere para
gestionar su función de mantenimiento es la habilidad para localizar cinco cajas
vacías!

Además de gestionar órdenes de trabajo, el método RPM puede ser usado como
una función pre- y post-RCM. Como una función pre-RCM, el método RPM
suministra el análisis con las tareas/costos “R”, “P” y “M” asociados a cada pieza de
equipamiento. Estos valiosos datos históricos proveen a la gerencia de
mantenimiento de la información para justificar el costo de un análisis RCM o de
una modificación del sistema. Típicamente, no es rentable hacer análisis RCM en
todo el equipamiento de la planta. El método RPM apunta a la parte de la planta que
más se beneficiaría y ese es el sistema o equipo con los altos costos “R” y “P”
asociados e ellos.

Cómo una función post-RCM, el método RPM chequea los beneficios del análisis
RCM. Desde la perspectiva de mantenimiento, el análisis RCM se considera exitoso
si mantenimiento no tiene que arreglar la misma pieza de equipo una y otra vez. El
método RPM mostrará el éxito del análisis RCM simplemente por la falta de órdenes
de trabajo “R” en seis meses. Por supuesto, hay otros beneficios del análisis RCM,
tales como localizar fallas ocultas, pero la mayoría de los gerentes de
mantenimiento están preocupados con cómo eliminar la pila de 432 órdenes de
trabajo abiertas que están sobre su escritorio.

Otro hecho conocido para mejorar la confiabilidad de una planta es tener a

mantenimiento e ingeniería trabajando en la misma dirección. Por lo tanto,
“Mantenimiento + Ingeniería = Confiabilidad.”
Razones y metodología
La fiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio dependen,
en primer lugar, de su diseño y de la calidad de su montaje. Si se trata de un diseño
robusto y fiable, y la planta ha sido construida siguiendo fielmente su diseño y
utilizando las mejores técnicas disponibles para la ejecución, depende en segundo
lugar de la forma y buenas costumbres del personal de producción, el personal que
opera las instalaciones.

En tercer y último lugar, fiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento que

se realice. Si el mantenimiento es básicamente correctivo, atendiendo sobre todo
los problemas cuando se presentan, es muy posible que a corto plazo esta política
sea rentable. Debemos imaginar el mantenimiento como un gran depósito. Si
realizamos un buen mantenimiento preventivo, tendremos el depósito siempre lleno.
Si no hacemos nada, el depósito se va vaciando, y puede llegar un momento en el
que el depósito, la reserva de mantenimiento, se haya agotado por completo, siendo
más rentable adquirir un nuevo equipo o incluso construir una nueva planta que
atender todas las reparaciones que van surgiendo.

Debemos tener en cuenta que lo que hagamos en mantenimiento no tiene su

consecuencia de manera inmediata, sino que los efectos de las acciones que
tomamos se revelan con seis meses o con un año de retraso. Hoy pagamos los
errores de ayer, o disfrutamos de los aciertos.

La ocasión perfecta para diseñar un buen mantenimiento programado que haga que
la disponibilidad y la fiabilidad de una planta industrial sea muy alta, es durante la
construcción de ésta. Cuando la construcción ha finalizado y la planta es entregada
al propietario para su explotación comercial, el plan de mantenimiento debe estar
ya diseñado, y debe ponerse en marcha desde el primer día que la planta entra en
operación. Perder esa oportunidad significa renunciar a que la mayor parte del
mantenimiento sea programado, y caer en el error (un grave error de consecuencias
económicas nefastas) de que sean las averías las que dirijan la actividad del
departamento de mantenimiento.

Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos

principales, y no preocuparse en la misma medida de todos los equipos adicionales
o auxiliares. Desde luego es otro grave error, pues una simple bomba de
refrigeración o un simple transmisor de presión pueden parar una planta y ocasionar
un problema tan grave como un fallo en el equipo de producción más costoso que
tenga la instalación. Conviene, pues, prestar la atención debida no sólo a los
equipos más costosos económicamente, sino a todos aquellos capaces de provocar
fallos críticos.

Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todos los fallos posibles,
y que ha sido diseñado para evitarlos. Eso quiere decir que para elaborar un buen
plan de mantenimiento es absolutamente necesario realizar un detallado análisis de
fallos de todos los sistemas que componen la planta.
Por desgracia, esto raramente se realiza. Sólo en los equipos más costosos de la
planta industrial suele haberse realizado este pormenorizado análisis, y lo suele
haber realizado el fabricante del equipo. Por ello, en esos equipos principales debe
seguirse lo indicado por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas que
componen la planta, capaces como hemos dicho de parar la planta y provocar un
grave problema, también deben estar sujetos a este riguroso análisis.

Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este
estudio de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que ésta ya
está en funcionamiento cuando se plantea la necesidad de elaborar el plan de
mantenimiento. En esos casos, es conveniente realizar este plan en dos fases:

1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (modo más

básico de elaborar un plan) o en instrucciones genéricas según el tipo de
equipo, completados siempre por la experiencia de los técnicos que habitualmente
trabajan en la planta, y las obligaciones legales de mantenimiento que tienen
algunas instalaciones. Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay que recordar
que es mejor un plan de mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo
que un plan de mantenimiento inexistente. Este plan de mantenimiento inicial puede
estar basado únicamente en las instrucciones de los fabricantes, en instrucciones
genéricas para cada tipo de equipo y/o en la experiencia de los técnicos.

2. Una vez elaborado este plan y con él ya en funcionamiento (es decir, los técnicos
y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos hay que
revisarlos periódicamente), realizar plan más avanzado basado en el análisis de
fallos de cada uno de los sistemas que componen la planta. Este análisis permitirá
no sólo diseñar el plan de mantenimiento, sino que además permitirá proponer
mejoras que eviten esos fallos, crear procedimientos de mantenimiento o de
operación y seleccionar el repuesto necesario.

Pasos para el establecimiento del plan mantenimiento planificado

Paso 1: Identificar el punto de partida del estado de los equipos.

El primer paso, está relacionado con la necesidad de mejorar la información
disponible sobre el equipo. Esta información permite crear la base histórica
necesaria para diagnosticar los problemas del equipo. Algunas preguntas que se
pueden realizar, para ver el grado de desarrollo son:

• ¿Se tiene la información necesaria sobre los equipos?.

• ¿Se han identificado los criterios para calificar los equipos?.
• ¿Se cuenta con un listado priorizado de los equipos?.
• ¿Se han definido los tipos de fallos potenciales?.
• ¿Se tienen datos históricos de averías e intervenciones?.
• ¿Se posee un sistema de costos de mantenimiento?.
• ¿Qué problemas tiene la función de mantenimiento?.
• ¿La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada?

Paso 2: Eliminar deterioro del equipamiento y mejorarlo.

El paso dos, busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que
eviten la presencia de fallos similares en otros equipos idénticos.
Se prioriza lo siguiente:
• Eliminación de averías, en forma radical, aplicando métodos Kaizen.
• Eliminación de fallos en el proceso.
• Mejora en el manejo de la información estadística para el diagnóstico de fallos y
averías.
• Implantación de acciones, para evitar la recurrencia de fallos.

Paso 3: Mejorar el sistema de información para la gestión.

Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa informático
o mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa, lo fundamental es crear modelos
de información de fallos y averías, para su eliminación, antes de implantar un
sistema de gestión de mantenimiento de equipos. En esta etapa se debe preguntar:

• El diseño de la base de datos de mantenimiento, ¿es el adecuado?.

• ¿Se tiene información necesaria sobre fallos, averías, causas e intervenciones?.
• El conocimiento en mantenimiento ¿se conserva?, ¿se distribuye?.
• ¿Se tiene la información técnica del equipo?.
•¿Se cuenta con un sistema de información que apoye la gestión de
mantenimiento?.
• El sistema de gestión de mantenimiento, ¿permite controlar todos los recursos de
la función: piezas, planos y recambios?.

Paso 4: Mejorar el sistema de mantenimiento periódico.

El paso cuatro, está relacionado con el establecimiento de estándares de
mantenimiento, realizar un trabajo de preparación para el mantenimiento periódico,
crear flujos de trabajo, identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de
mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestión para las acciones de
mantenimiento previsto. Como sus etapas principales se pueden señalar:
• Diseño de estrategias de mantenimiento: criticidad, frecuencia, tipo de
mantenimiento, empleo de tablas MTBF, etc..
• Preparación de estándares de mantenimiento: procedimientos, actividades,
estándares, registro de información, etc..
• Gestión de información del mantenimiento programado.

Paso 5: Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo.

El paso cinco, busca introducir tecnologías de mantenimiento basado en la
condición, y de carácter predictivo. Se diseñan los flujos de trabajo, selección de
tecnología, formación y aplicación en la planta. Sus etapas son:
• Introducir tecnología para el diagnóstico de equipos.
• Formación del personal, sobre esta clase de tecnologías.
• Preparar diagramas de flujo de procesos.
• Identificar equipos y elementos iníciales para aplicar progresivamente las
tecnologías de mantenimiento predictivo.
• Mejorar la tecnología de diagnóstico: automatizar la toma de información, tele-
transmisión y procesos vía Internet.

Paso 6: Desarrollo superior del sistema de mantenimiento.

El paso seis desarrolla procesos Kaizen para la mejora del sistema de
mantenimiento periódico establecido, desde los puntos de vista técnico, humano y
organizativo.
• Desarrollo de la tecnología de Ingeniería de Mantenimiento.
• Evaluar económicamente los beneficios del sistema de mantenimiento.
• Mejorar la tecnología estadística y de diagnóstico.
• Explorar el empleo de tecnologías emergentes.

Procedimientos del mantenimiento preventivo. (Listados de rutinas.)

El programa de mantenimiento preventivo deberá incluir procedimientos detallados
que deben ser completados en cada inspección o ciclo. Existen varias formas para
realizar estos procedimientos en las órdenes de trabajo de mantenimiento
preventivo.
Los procedimientos permiten insertar detalles de liberación de máquina o equipo,
trabajo por hacer, diagramas a utilizar, planos de la máquina, ruta de lubricación,
ajustes, calibración, arranque y prueba, reporte de condiciones, carta de
condiciones, manual del fabricante, recomendaciones del fabricante,
observaciones, etc.
Relacionar los procedimientos a la orden de trabajo y los reportes maestros
individuales de mantenimiento preventivo. De ser posible utilizar o diseñar
procedimientos para la ordene de trabajo correctivo, o rutinario. En algunos casos
se colocan los procedimientos en un lugar específico en la máquina.
Utilizar un procesador de palabras externos para esta función, y programas para
planos, dibujos y fotografías.

Plan de implementación.
Hasta este punto solo hemos mencionado toda la información de un programa
dedicado al mantenimiento preventivo manual o computarizado. Cualquier buen
sistema de mantenimiento preventivo necesita de esta información y casi cualquier
sistema podría hacer buen uso de este frente final de trabajo. Una vez reunido y
organizado el trabajo, es simple el resto. Esto por supuesto no es una rutina
pequeña pero es donde realmente la fase de implementación comienza.
No debe usted omitir la necesidad de la utilización del factor humano, usted sabe
mejor que nadie de las capacidades de su personal en relación al mantenimiento,
inspecciones y rutinas, por lo que seguramente necesitara diseñar programas de
capacitación tanto para operadores y técnicos.
Una vez que la información está reunida, necesitará revisar la prioridad para
comenzar la operación. Deben existir varios reportes que le permiten este tipo de
revisión pero el primero a revisar es el programa maestro de mantenimiento
preventivo.
Un reporte así, prevé un buen panorama de todos los equipos con registro de
mantenimiento preventivo y permite una selección completa y capacidad de
ordenamiento para la impresión o elaboración de las órdenes de trabajo, de acuerdo
los requerimientos.
Puede también utilizar una gráfica de carga de trabajo. La idea principal es observar
las órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo con una prioridad definida, y
aquellos M.P's que no se han generado todavía, con un abanderamiento, como la
fecha de su generación para su fácil detección.
Con estos dos reportes, el programa maestro de MP y la gráfica de carga de trabajo
le serán útiles una vez que haya generado las órdenes de trabajo del mantenimiento
preventivo y necesite ajustar la carga de trabajo, proporcionándole también la
predicción del MP antes de que se genere y hacer los ajustes necesarios, inclusive
a las necesidades de producción de la disponibilidad de maquinaria y equipos.

MANTENIMIENTO DE DATOS
Elementos fundamentales de un programa de mantenimiento.
Cualquier sistema informático de mantenimiento, necesita una base de datos de
partidas de mantenimiento que permita describir la empresa a mantener. Por otra
parte hay algunos documentos de trabajo que de forma obligada deben aparecer a
ellos se refiere a continuación.

Ø Las bases de datos

Desde un punto de vista técnico el primer trabajo importante a realizar en la

implantación de un sistema informático, es la descripción de la empresa. Esta
descripción no es más que una descomposición sistematizada de todos aquellos
elementos que se van a mantener (se deben colocar los datos de procesos,
máquinas o equipos individuales). Depende del tipo de informatización elegida, la
necesidad de una descripción más o menos exhaustiva de la empresa. Pueden
establecerse dos modos de descomposición: por subsistemas (cubiertas,
Protección contra incendios, aires acondicionados) o por partidas (caldera,
quemador, válvulas, extintores, boca de incendio). En cualquier caso se deberá
disponer de un listado de operaciones de mantenimiento asociadas y su
periodicidad de acuerdo con la normativa vigente.

Ø Los documentos fundamentales de la gestión del mantenimiento.

Son muchas las prestaciones de algunos sistemas informáticos. Podemos encontrar

listados de todo tipo, calendarios, calculo de carga de trabajo, control de repuestos,
empresas subcontratadas, etc. pero sin duda los documentos básicos para
establecer una sistematización mínima son los siguientes.
- Inventario
- Partes de trabajo
- Control de costos pendientes
- Control de costos realizados
- Archivo histórico

Ø El análisis del comportamiento de la empresa.

La adopción de un sistema informatizado debe permitir siempre la retroalimentación

del sistema, es decir, debe permitir modificar procesos sobre la base de la
experiencia que se va acumulando. El plan de mantenimiento es un documento
abierto, además una correcta explotación del archivo histórico permitirá conocer el
funcionamiento de determinada soluciones contractivas y aparatos, de modo que se
pueda economizar las inversiones futuras.

La informatización permitirá:

- Establecer criterios de mantenimiento uniformes.

- Controlar la ejecución del mantenimiento.

- Comprobar la idoneidad de soluciones constructivas, técnicas o de materiales.

- Controlar la intervención de terceros.

- Controlar el mantenimiento correctivo.

- Determinar en función de la experiencia los presupuestos de mantenimiento.

El objetivo a largo plazo debe ser el de conseguir un grado de conocimiento tal que
permita establecer los parámetros a partir de los cuales sea posible proyectar
empresas con soluciones que, a través de un mínimo mantenimiento preventivo
garantice un mínimo mantenimiento correctivo durante el período de vida útil.

A modo de resumen conviene tener en consideración que:

- La informatización es un medio para mejorar la gestión de mantenimiento.

- La informatización no es siempre necesaria.

- Cada caso requiere un nivel de informatización diferente.

- La informatización no resolverá nada si de forma previa no hay establecida una

metodología de mantenimiento.

- El mejor de los sistemas de informática no funcionará si no se ha planteado

correctamente y/o no es alimentado de forma continua.

TIPOS DE TAREAS DE MANTENIMIENTO QUE PUEDE INCLUIR UN PLAN DE

MANTENMIENTO

Es posible agrupar las tareas o trabajos de mantenimiento que pueden llevarse a

cabo a la hora de elaborar un plan de mantenimiento. Su agrupamiento y
clasificación puede ayudarnos a decidir qué tipos de tareas son aplicables a
determinados equipos para prevenir o minimizar los efectos de determinadas fallas.

 Tipo 1: Inspecciones visuales. Veíamos que las inspecciones visuales

siempre son rentables. Sea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable,
las inspecciones visuales suponen un coste muy bajo, por lo que parece
interesante echar un vistazo a todos los equipos de la planta en alguna
ocasión.

 Tipo 2: Lubricación. Igual que en el caso anterior, las tareas de lubricación,

por su bajo coste, siempre son rentables

 Tipo 3: Verificaciones del correcto funcionamiento realizados con

instrumentos propios del equipo (verificaciones on-line). Este tipo de
tareas consiste en la toma de datos de una serie de parámetros de
funcionamiento utilizando los propios medios de los que dispone el equipo.
Son, por ejemplo, la verificación de alarmas, la toma de datos de presión,
temperatura, vibraciones, etc. Si en esta verificación se detecta alguna
anomalía, se debe proceder en consecuencia. Por ello es necesario, en
primer lugar, fijar con exactitud los rangos que entenderemos como normales
para cada una de las puntos que se trata de verificar, fuera de los cuales se
precisará una intervención en el equipo. También será necesario detallar
como se debe actuar en caso de que la medida en cuestión esté fuera del
rango normal.

 Tipo 4: Verificaciones de los correctos funcionamientos realizados con

instrumentos externos del equipo. Se pretende, con este tipo de tareas,
determinar si el equipo cumple con unas especificaciones prefijadas, pero
para cuya determinación es necesario desplazar determinados instrumentos
o herramientas especiales, que pueden ser usadas por varios equipos
simultáneamente, y que por tanto, no están permanentemente conectadas a
un equipo, como en el caso anterior. Podemos dividir estas verificaciones en
dos categorías:
- Las realizadas con instrumentos sencillos, como pinzas amperimétricas,
termómetros por infrarrojos, tacómetros, vibrómetros, etc.
- Las realizadas con instrumentos complejos, como analizadores de vibraciones,
detección de fugas por ultrasonidos, termografías, análisis de la curva de arranque
de motores, etc.

 Tipo 5: Tareas condicionales. Se realizan dependiendo del estado en que

se encuentre el equipo. No es necesario realizarlas si el equipo no da
síntomas de encontrarse en mal estado.

Estas tareas pueden ser:

- Limpiezas condicionales, si el equipo da muestras de encontrase sucio
- Ajustes condicionales, si el comportamiento del equipo refleja un desajuste en
alguno de sus parámetros
- Cambio de piezas, si tras una inspección o verificación se observa que es
necesario realizar la sustitución de algún elemento

 Tipo 6: Tareas sistemáticas, realizadas cada ciertas horas de

funcionamiento, o cada cierto tiempo, sin importar como se encuentre el
equipo. Estas tareas pueden ser:

- Limpiezas
- Ajustes
- Sustitución de piezas

 Tipo 7: Grandes revisiones, también llamados Mantenimiento Cero

Horas, Overhaul o Hard Time, que tienen como objetivo dejar el equipo
como si tuviera cero horas de funcionamiento.

Una vez determinado los modos de fallo posibles en un ítem, es necesario

determinar qué tareas de mantenimiento podrían evitar o minimizar los efectos de
un fallo. Pero lógicamente, no es posible realizar cualquier tarea que se nos ocurra
que pueda evitar un fallo. Cuanto mayor sea la gravedad de un fallo, mayores
recursos podremos destinar a su mantenimiento, y por ello, más complejas y
costosas podrán ser las tareas de mantenimiento que tratan de evitarlo.

Por ello es muy útil a la hora de decidir qué tipos de tareas es conveniente aplicar a
un equipo determinado, deben estudiarse los fallos potenciales de la instalación y
clasificarlos según sus consecuencias. Lo habitual es clasificarlos según tres
categorías: críticos, importantes y tolerables.

Si el fallo ha resultado ser crítico, casi cualquier tarea que se nos ocurra podría ser
de aplicación. Si el fallo es importante, tendremos algunas limitaciones, y si por
último, el fallo es tolerable, solo serán posibles acciones sencillas que prácticamente
no supongan ningún coste.

En este último caso, el caso de fallos tolerables, las únicas tareas sin apenas coste
son las de tipo 1, 2 y 3. Es decir, para fallos tolerables podemos pensar en
inspecciones visuales, lubricación y lectura de instrumentos propios del equipo.
Apenas tienen coste, y se justifica tan poca actividad por que el daño que puede
producir el fallo es perfectamente asumible.

En caso de fallos importantes, a los dos tipos anteriores podemos añadirle ciertas
verificaciones con instrumentos externos al equipo y tareas de tipo condicional;
estas tareas sólo se llevan a cabo si el equipo en cuestión da signos de tener algún
problema. Es el caso de las limpiezas, los ajustes y la sustitución de determinados
elementos. Todas ellas son tareas de los tipos 4 y 5. En el caso anterior, se puede
permitir el fallo, y solucionarlo si se produce. En el caso de fallos importantes,
tratamos de buscar síntomas de fallo antes de actuar.

Si un fallo resulta crítico, y por tanto tiene graves consecuencias, se justifica casi
cualquier actividad para evitarlo. Tratamos de evitarlo o de minimizar sus efectos
limpiando, ajustando, sustituyendo piezas o haciéndole una gran revisión sin
esperar a que dé ningún síntoma de fallo.

ERRORES HABITUALES EN LA ELABORACIÓN E IMPLANTACIÓN DE

PLANES DE MANTENIMIENTO

Al elaborar un plan de mantenimiento para una planta nueva o una planta industrial
que nunca ha tenido uno, en muchas ocasiones el proyecto fracasa. Es decir: se
pretende mejorar los resultados de la producción y del mantenimiento mediante la
implantación de una mantenimiento programado que ayude a fiabilizar la planta, y
el proyecto termina abandonándose o ejecutándose sin resultados aparentes.
Acaba con un jefe de mantenimiento que tira la toalla, con algunas personas reacias
a este tipo de actuaciones felicitándose y afirmándo '¡Ya lo decía yo, en esta
empresa eso es imposible!'
Pero muchos de los errores se pueden evitar: el drama de la implantación de un
mantenimiento programado en un entorno 'hostil' a ese tipo de actuaciones no tiene
por qué acabar en desgracia. Algunos de los errores más comunes, y cuyo
conocimiento puede ayudar a hacer las cosas bien y a conducir el proyecto hacia
una implantación exitosa, son los que se exponen en este artículo

Por Santiago García Garrido

Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes

El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de

mantenimiento de una planta industrial es basar el plan únicamente en las
recomendaciones de los fabricantes de los distintos equipos que componen la
planta. Es un error por tres razones:

1.- El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo, por lo que puede
excederse o quedarse corto a la hora de proponer tareas de mantenimiento

2.- Su interés se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que
éste está en garantía. El interés del propietario es diferente: necesita que el equipo
esté en servicio durante toda la vida útil de la planta

3.- El sistema en su conjunto necesita de la realización de una serie de tareas y

pruebas que no están incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por
ejemplo, si tenemos 2 bombas duplicadas, suele resultar interesante probar
periódicamente la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca
propondrá esta tarea, entre otras razones porque no sabe cuantas de esas bombas
hay en la instalación

Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del

fabricante, considerando además que durante un periodo inicial los equipos estarán
en garantía. Pero es mucho más útil elaborar el plan basándose en el análisis de
los sistemas y sus fallos potenciales, completando ese plan con las
recomendaciones del fabricante.
Error 2: Orientar el Plan de Mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo a
sistemas

Cuando un plan de mantenimiento se enfoca como el mantenimiento de cada uno

de los equipos que componen la planta, el resultado suele ser una carga de trabajo
burocrática inmensa, además de un plan incompleto.

Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5000 referencias o ítem y que referimos
el plan de mantenimiento a cada uno de estos ítem (un ítem puede ser un motor,
una bomba, una válvula, un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de
mantenimiento (u ordenes de trabajo tipo) que llegarían a generar más de 4.000.000
de órdenes en un solo año (unas 11.000 diarias). El trabajo burocrático y la
complicación de manejar tal cantidad de órdenes es implanteable. La elaboración
de las gamas de mantenimiento no se acabaría nunca, el plan de mantenimiento
siempre estaría incompleto, y actualizarlo será una labor casi imposible.

La solución más interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a cada

uno de los ítem que componen la planta, sino dividir la planta en áreas o sistemas,
y referir el plan a ellas.

Error 3: No contar con el personal de Operación para el mantenimiento diario

El trabajo diario (gamas diarias), sobre todo el de baja cualificación, debería ser
siempre realizado por el personal de operación. Esto ayuda, por un lado, a disminuir
la carga de trabajo del personal de mantenimiento, cargando sólo ligeramente al
personal de operación. Además, el trabajo de operación en una planta tan
automatizada como puede llegar a ser una planta industrial puede resultar aburrido.
El hecho de que los técnicos de operaciones realicen el trabajo diario, que suele
consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lecturas, tomas de datos, etc, ayuda
a hacer menos aburrido el puesto de operador, a la vez que le hace tener un
conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta

Error 4: Creer que el programa informático de mantenimiento (GMAO)

mantiene la planta industrial

Un programa de gestión de mantenimiento es una herramienta, como un

destornillador o una llave fija. E igualmente que el destornillador y la llave, que no
mantienen la planta sino que se utilizan para mantenerla, la implantación de un
programa informático por sí mismo no mejora el mantenimiento de la planta. Es más:
en muchas ocasiones, la mayoría, lo empeora. Cuando la herramienta informática
está mal implantada genera gran cantidad de trabajo burocrático que no aporta
ningún valor ni ninguna información útil para la toma de decisiones. Se puede
afirmar sin temor al error que en la mayoría de las plantas industriales de tamaño
pequeño o mediano un software de mantenimiento se vuelve un estorbo, y que es
mucho más práctico realizar la gestión en papel con la ayuda de alguna hoja de
cálculo o como mucho una pequeña base de datos desarrollada con conocimientos
de usuario.

Error 5: Tratar de registrar informáticamente los resultados de inspecciones

diarias y semanales

Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prácticamente ningún valor
a la información, y supone un trabajo burocrático inmenso. Todo el proceso de
generación y cierre de gamas diarias puede suponer más trabajo que el necesario
para realizar la gama. Es mucho más práctico mantener estas gamas al margen del
sistema informático, en soporte papel, en que caso de no tener en cuenta la
recomendación anterior e implantar un sistema informático.

Error 6: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboración del plan

de mantenimiento.

Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el

encargado de la elaboración del plan de mantenimiento (es más, a veces es un
problema contar con este personal para la elaboración de las gamas, porque suele
estar sobrecargado de trabajo correctivo), realizarlo a sus espaldas puede acarrear
un rechazo al plan por parte de los técnicos de mantenimiento. Ese rechazo se
traducirá en falta de rigor, demora en la realización de las tareas, y finalmente, en
el abandono del plan preventivo.

Error 7: Falta de mentalización preventiva del personal de mantenimiento

Si los técnicos de mantenimiento están muy acostumbrados a organizar su trabajo

en base al mantenimiento correctivo, no es fácil cambiar esa tendencia. La visión
que pueden tener del mantenimiento programado es de 'pérdida de tiempo', o al
menos, de estar dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo
realmente importante, esto es, la reparación de averías. Cambiar esta tendencia y
esa mentalidad no es nada fácil, y en muchas ocasiones puede ser necesaria la
sustitución de ese personal sin orientación al mantenimiento preventivo por otro
personal más abierto. Es triste reconocerlo, pero el personal más joven (o el de más
reciente incorporación a la empresa) suele ser más proclive a orientar su trabajo
hacia el mantenimiento programado que el de más edad y experiencia, lo cual
fomenta el relevo generacional y condena al personal más veterano. Pese a haberlo
indicado en último lugar, este es un problema más frecuente y más grave de lo que
pudiera parecer.

PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN LAS INSTRUCCIONES DE LOS

FABRICANTES

La elaboración de un plan de mantenimiento puede hacerse de tres formas:

- Modo 1: Realizando un plan basado en las instrucciones de los fabricantes de los

diferentes equipos que componen la planta

- Modo 2: Realizando un plan de mantenimiento basado en instrucciones genéricas

y en la experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan en la planta

- Modo 3: Realizando un plan basado en un análisis de fallos que pretenden

evitarse.

En plantas que no tienen ningún plan de mantenimiento implantado, puede ser

conveniente hacer algo sencillo y ponerlo en marcha. Eso se puede hacer siguiendo
las recomendaciones de los fabricantes o basándose en la experiencia propia o de
otros. Son los modos 1 y 2. Este artículo detalla la forma de actuar en el modo 1, es
decir, basar el plan de mantenimiento en los manuales y en las recomendaciones
de los fabricantes.

Esta forma de elaborar el plan tiene generalmente 3 fases, como se aprecia en la

figura adjunta:
Fase 1: Recopilación de manuales y de instrucciones de los fabricantes

Realizar un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los

fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta no es más que
recopilar toda la información existente en los manuales de operación y
mantenimiento de estos equipos y darle al conjunto un formato determinado.

Es conveniente hacer una lista previa con todos los equipos significativos de la
planta. A continuación, y tras comprobar que la lista contiene todos los equipos,
habrá que asegurarse de que se dispone de los manuales de todos esos equipos.
El último paso será recopilar toda la información contenida en el apartado
‘mantenimiento preventivo’ que figura en esos manuales, y agruparla de forma
operativa.

Si el equipo de mantenimiento está dividido en personal mecánico y personal

eléctrico, puede ser conveniente dividir también las tareas de mantenimiento según
estas especialidades.
Fase 2: Recopilación de la experiencia de los técnicos

Con esta recopilación, el plan de mantenimiento no está completo. Es conveniente

contar con la experiencia de los responsables de mantenimiento y de los propios
técnicos, para completar las tareas que pudieran no estar incluidas en la
recopilación de recomendaciones de fabricantes. Es posible que algunas tareas que
pudieran considerarse convenientes no estén incluidas en las recomendaciones de
los fabricantes por varias razones:

- El fabricante no está interesado en la desaparición total de los problemas. Diseñar

un equipo con cero averías puede afectar su facturación

- El fabricante no es un especialista en mantenimiento, sino en diseño y montaje.

- Hay instalaciones que se han realizado en obra, y que no responden a la tipología

de ‘equipo’, sino más bien son un conjunto de elementos, y no hay un fabricante
como tal, sino tan solo un instalador. En el caso de que haya manual de
mantenimiento de esa instalación, es dudoso que sea completo. Es el caso, por
ejemplo, de un ciclo agua-vapor: es un conjunto de tuberías, soportes y válvulas.
Podemos encontrar instrucciones de mantenimiento de válvulas, porque hay un libro
de instrucciones para ellas, pero también las tuberías y la soportación necesitan
determinadas inspecciones. Además, el ciclo agua-vapor se comporta como un
conjunto: son necesarias determinadas pruebas funcionales del conjunto para
determinar su estado.

Hay ocasiones en que el Plan de Mantenimiento que propone el fabricante es tan

exhaustivo que contempla la sustitución o revisión de un gran número de elementos
que evidentemente no han llegado al máximo de su vida útil, con el consiguiente
exceso en el gasto. Cuantas más intervenciones de mantenimiento preventivo sean
necesarias, más posibilidades de facturación tiene el fabricante. Además está el
problema de la garantía: si un fabricante propone multitud de tareas y estas no se
llevan a cabo, el fabricante puede alegar que el mantenimiento preventivo propuesto
por él no se ha realizado, y esa es la razón del fallo, no haciéndose pues
responsable de su solución en el periodo de garantía (con la consiguiente
facturación adicional).

Fase 3: Mantenimiento legal

Por último, no debe olvidarse que es necesario cumplir con las diversas normas
reglamentarias vigentes en cada momento. Por ello, el plan debe considerar todas
las obligaciones legales relacionadas con el mantenimiento de determinados
equipos. Son sobre todo tareas de mantenimiento relacionadas con la seguridad.
Algunos de los equipos sujetos a estas normas en una planta de cogeneración son
los siguientes:

- ERM

- Sistemas de Alta Tensión

- Torres de Refrigeración

- Puentes grúa

- Vehículos

- Tuberías y Equipos a presión

- Instalaciones de tratamiento y almacenamiento de aire comprimido

- Sistemas de control de emisiones y vertidos

- Sistemas contraincendios

- Sistemas de climatización de edificios

- Intercambiadores de placas

- Almacén de productos químicos, etc.

Podemos definir mantenimiento como, conjunto de técnicas que tienen por objeto
conseguir una utilización óptima de los activos productivos, manteniéndolos en el
estado que requiere una producción eficiente con unos gastos mínimos.

Clases de mantenimiento por niveles:

N1: ajustes y cambios previstos por el fabricante(a toda la línea de producción).

N2: arreglos y cambios de elementos desgastados (se detectan en sesiones
rutinarias y censores).
N3: averías y reparaciones menores que producen paros más o menos largos.
N4: aquí se aplica el mantenimiento preventivo y correctivo. Los paros de
producción son largos y se busca una solución para salir al paso. Después ya se
buscará el momento para aplicar el preventivo.
N5: son reparaciones y modificaciones importantes que incluso requieran ayuda
fuera de producción.
N6: se incorporan elementos de nueva tecnología en los equipos, mejoras de
estructura para aumentar la producción.

Reacondicionamiento:

Se realiza en la 3ª etapa de la máquina (vejez),cuando las averías aumentan

repetitivamente y entonces la arreglamos a fondo. La otra alternativa es modificarla
para que realice otra función diferente a la que hacía.

Tiempo requerido: el equipo está en buenas condiciones de trabajo.

Tiempo no requerido: la máquina está en condiciones pero no está produciendo.
Tiempo de disponibilidad: tiempo requerido que está funcionando.
Tiempo de indisponibilidad: el equipo no reúne las condiciones necesarias pero por
razones externas.

En el tiempo de reparación influyen tres factores:

− Organizativos: dirección de la mano de obra, adiestramiento y disponibilidad del

personal, eficacia en la gestión de repuestos y disponibilidad de documentación.
− De diseño: complejidad del equipo, peso de su conjunto, diseño, normalización e
ínter cambiabilidad de sus componentes, facilidad de montaje y desmontaje.
− De ejecución: se considera la habilidad de la mano de obra, utillaje empleado,
pruebas de los diferentes elementos reparados y preparación de los trabajos.

El proceso de reparación de la avería puede empezar antes de producirse,

formando e informando al personal de producción y mantenimiento. Hemos de
prever los cambios para las reparaciones, mas habituales e incluso tener utillajes
especiales.

Organización del Mantenimiento:

El primer paso en el proceso de implantación de un sistema de gestión de

mantenimiento implica la recopilación y análisis de la información necesaria. El
objetivo es la identificación adecuada de la instalación para lo que se proponen las
siguientes actividades:
- Estructuración singularizada de la función de mantenimiento.
- Codificación de instalaciones y recopilación de datos reales en planta.
- Clasificación y caracterización de instalaciones desde una perspectiva racional y
práctica.

- Recopilación de información documental (incluida la gestión de imágenes) tanto

de las instalaciones como de los procesos de mantenimiento asociados a las
mismas.

- Revisión y/o establecimiento del programa de mantenimiento planificado mediante

el análisis de requisitos técnicos de la instalación, la situación actual y el estado del
arte en técnicas de mantenimiento preventivo y, sobretodo, predictivo.

- Identificación de las limitaciones impuestas por la seguridad en la ejecución de

actividades de mantenimiento por medio de la definición de listas de descargo
asociadas al mantenimiento.

- Análisis del historial de averías y detección de necesidades de información. El

resultado debe ser el establecimiento de una estructura catalogada para la
caracterización de las actividades de mantenimiento que permita la utilización
práctica de la información recogida durante la explotación del sistema.

Por otro lado, deben definirse de forma clara los procesos asociados al
mantenimiento, identificando responsabilidades y definiendo perfiles de acceso a la
información adecuados que garanticen tanto la seguridad del sistema como la
calidad de la información introducida:
- Definición y formalización de procedimientos de actuación de mantenimiento
tomando las medidas adecuadas que garanticen su aplicación real.

- Establecimiento de procesos logísticos para la gestión de recursos y

aprovisionamientos tomando en consideración tanto criterios técnicos como
económicos: gestión técnica de almacenes y establecimiento de criterios técnicos
para la intercambiabilidad de repuestos.

- Identificación de necesidades de gestión, organización, seguimiento y evaluación

de información así como el establecimiento de objetivos claros durante la ejecución
de actividades de mantenimiento durante grandes paradas en instalaciones
productivas. El ejemplo más claro es la aplicación a la gestión de paradas en
centrales nucleares.

- Establecimiento de procesos para la gestión de información durante proyectos de

reingeniería de planta que permitan garantizar la adecuada actualización de la
documentación de la misma y, en particular, la relacionada con la gestión del
mantenimiento.

PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN INSTRUCCIONES GENÉRICAS

La elaboración de un plan de mantenimiento puede hacerse de tres formas:

- Modo 1: Realizando un plan basado en las instrucciones de los fabricantes de los

diferentes equipos que componen la planta
- Modo 2: Realizando un plan basado en instrucciones genéricas y en la experiencia
de los técnicos que habitualmente trabajan en la planta
- Modo 3: Realizando un plan basado en un análisis de fallos que pretenden
evitarse.

En plantas que no tienen ningún plan de mantenimiento implantado, puede ser

conveniente hacer algo sencillo y ponerlo en marcha. Eso se puede hacer siguiendo
las recomendaciones de los fabricantes o basándose en la experiencia propia o de
otros. Son los modos 1 y 2. Este artículo detalla la forma de actuar en el modo 2.
El esquema para elaborarlo puede verse en la siguiente figura:

Como puede apreciarse en la figura, la consulta a los manuales de los fabricantes

se hace después de haber elaborado un ‘borrador’ inicial del plan, y con la idea de
complementar éste. Esa es la principal diferencia con la elaboración de planes de
mantenimiento basados en las instrucciones del fabricante. En la fase final se
añaden las obligaciones legales de mantenimiento, como en el caso anterior.

Fase 1: Lista de equipos significativos

Del inventario de equipos de la planta, deben listarse aquellos que tienen una
entidad suficiente como para tener tareas de mantenimiento asociadas. Este listado
puede incluir motores, bombas, válvulas, determinados instrumentos, filtros,
depósitos, etc.

Una vez listados, es conveniente agrupar estos equipos por tipos, de manera que
sepamos cuantos tipos de equipos significativos tenemos en el sistema que
estemos analizando.

Fase 2: Listado de tareas genéricas para cada tipo de equipo

Para cada uno de los tipos de equipos, debemos preparar un conjunto de tareas
genéricas que les serían de aplicación. Así, podemos preparar tareas genéricas de
mantenimiento para transformadores, motores, bombas, válvulas, etc.

Nota del autor: Estoy preparando un listado de tareas genéricas para tipos de
equipos muy conocidos. Entre ellos estarán: bombas centrífugas, torres de
refrigeración, instalaciones neumáticas, equipos hidráulicos, sistemas eléctricos de
alta tensión, sistemas eléctricos de máquinas, etc.)

Fase 3: Aplicación de las tareas genéricas

Para cada motor, bomba, trafo, válvula, etc., aplicaremos las tareas genéricas
preparadas en el punto anterior, de manera que obtendremos un listado de tareas
referidas a cada equipo concreto.

Fase 4: Comprobación de las instrucciones de los fabricantes

Es en este punto, y no al principio, donde incluimos las recomendaciones de los

fabricantes, tratando de ver que no se ha olvidado nada importante.

Fase 5: Añadir mantenimiento legal

Igual que en caso anterior, es necesario asegurar el cumplimiento de las normas

reglamentarias referentes a mantenimiento que puedan ser de aplicación en
determinados equipos. Algunos de los equipos sujetos a estas normas en una planta
industrial son los siguientes:

- ERM
- Sistemas de Alta Tensión
- Torres de Refrigeración
- Puentes grúa
- Vehículos
- Tuberías y Equipos a presión
- Instalaciones de tratamiento y almacenamiento de aire comprimido
- Sistemas de control de emisiones y vertidos
- Sistemas contraincendios
- Sistemas de climatización de edificios
- Intercambiadores de placas
- Almacén de productos químicos, etc.

PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN RCM

El RCM o Reliability Centered Maintenance es una metodología para el desarrollo

de un plan de mantenimiento basado en el análisis de fallos de la instalación.
De las tres metodologías propuestas en esta serie de artículos dedicados a la
elaboración de planes de mantenimiento, basar este plan de mantenimiento en un
exhaustivo análisis de fallos es sin duda la que mejores resultados puede dar, pues
estará orientado a evitar los fallos que pueda tener la instalación.

Cuando se habla de RCM o de la implementación de RCM se tiende a pensar en

una metodología compleja, farragosa y de difícil aplicación. Nada más lejos de la
realidad: con pocos recursos pero con un buen conocimiento de la instalación y algo
de tiempo se puede desarrollar esta metodología y beneficiarse de sus excelentes
resultados, espectaculares en algunos casos. En el mundo de la aviación, por
ejemplo, el plan de mantenimiento se diseña aplicando RCM, y a nadie se le escapa
que para el número de horas de vuelo que acumula la aviación mundial se reportan
muy pocos accidentes.

Que nadie pretenda leerse esta serie de artículos dedicados a RCM de una sola
vez: no le resultará provechoso. Animo al lector a que dedique algo de su tiempo
libre a leer, pensar y digerir cada una de las partes en que se ha dividido este trabajo
sin prisa, dedicando no más de media hora o una hora cada vez que se siente frente
al ordenador.

Me doy por satisfecho si al menos se consigue que tú, lector, tengas una idea
aproximada acerca de qué va esto del RCM del que algunos hablan, si hay
posibilidades reales de que lo implantes en tu empresa, con ayuda o sin ayuda, y
que te aporte algunas ideas útiles para tu trabajo. Realmente hay poca gente en el
mercado que conozca en profundidad esta tecnica del Mantenimiento Basado en
Confiabilidad, es mucha la demanda en la industria de técnicos especializados y de
gente capaz de dirigir un proceso de RCM y, ya verás, en realidad es todo muy
lógico e intuitivo.

Puedo decir que esta metodología, tal y como se ha descrito en estos artículos, se
ha aplicado con éxito en entornos industriales reales, en centrales eléctricas de
diverso tamaño y en plantas petroquímicas; que el proceso se empezó y se logró
acabar e implementar; y que los resultados fueron excelentes.
Control de mantenimiento y el proceso de auditoria
LA AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO
Realizar una auditoría de mantenimiento no es otra cosa que comprobar CÓMO se
gestiona cada uno de los diez puntos indicados anteriormente. El objetivo que se
persigue al realizar una auditoría no es juzgar al responsable de mantenimiento, no
es cuestionar su forma de trabajo, no es una actividad contra el Jefe de
Mantenimiento: es saber en qué situación se encuentra un departamento de
mantenimiento en un momento determinado, identificar puntos de mejora y
determinar qué acciones son necesarias para mejorar los resultados.

Claro está que hay que diferenciar entre las evaluaciones técnicas analizadas en el
capítulo anterior, denominadas a veces Auditorías Técnicas de Mantenimiento, y las
Auditorías de Gestión que se analizan en éste. Las primeras tratan de determinar el
estado de una instalación. Las segundas, tratan de determinar el grado de
excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de gestionar.

Cada una de ellas tiene su parcela, su utilidad. Las primeras son una fotografía
técnica instantánea que permite conocer el estado de la instalación, permite conocer
su evolución futura y incluso la posibilidad de que sufra determinados percances.
Las segundas, las auditorías de gestión del mantenimiento, son mucho más
profundas, y ahondan en las causas por las que se ha llegado a una situación
técnica determinada. Hay que tener en cuenta que una instalación degradada,
aunque se identifiquen los puntos a reparar y se aborden estas reparaciones, al
cabo de un tiempo volverá a estar degradada, ya que la causa habitual de esa
degradación es que la gestión del mantenimiento de esa instalación no es la
adecuada. Visto de esta forma, las auditorías técnicas que evalúan el estado de la
instalación identifican los síntomas, mientras que las auditorías de gestión
identifican las causas de esa situación.

realización de auditorias de mantenimiento

La auditoría de gestión de mantenimiento propuesta en este libro se basa en el

análisis de una serie de cuestiones. El cuestionario que se propone consta de 118
cuestiones, y RENOVETEC ha comprobado su validez en empresas de muy diversa
índole, aunque a veces serán necesarias pequeñas modificaciones para adaptarlo
mejor a la realidad de la empresa auditada. El cuestionario analizado en este
capítulo es exactamente el que utiliza RENOVETEC cuando debe abordar la
auditoría de mantenimiento de una instalación.

Cada una de las cuestiones analizadas tiene 4 posibles valores: “3” si la respuesta
a la cuestión planteada es muy favorable, “2” si la situación es mejorable, aunque
aceptable; “1” si la situación es desfavorable y se hace necesario un cambio; y “0”
si la respuesta es tan desalentadora como para considerar la situación de ese punto
un autentico desastre.
Todos aquellos puntos que alcanzan como resultado un “0” o un “1” deben incluirse
en un PLAN DE ACCIÓN, y transcurrido cierto tiempo, deben realizarse una nueva
auditoría comprobando especialmente aquellos puntos que habían obtenido un
resultado desfavorable. Al cabo de unos meses la situación de un departamento
ruinoso, desalentado, con unos resultados catastróficos puede pasar
milagrosamente a ser un departamento modélico. Y todo ello, sin grandes cambios
espectaculares, sin grandes reingenierías de proceso, sin llegar a la conclusión de
que es mejor destruirlo todo y construir las instalaciones de nuevo, y sin necesidad
de pensar que la culpa la tiene otro.

Claro, el punto más importante de una auditoría de mantenimiento es ese PLAN DE

ACCIÓN, en el que se identifican los problemas que se detectan en la gestión del
mantenimiento de una empresa, y como se propone solucionarlos.

Hay muchas formas de mejorar. La realización de una Auditoría de Mantenimiento

no es un ungüento mágico, no es el producto de un consultor charlatán vendedor
de humo. Es tan solo una forma más de identificar problemas y proponer soluciones.
Software de mantenimiento mp9
El mantenimiento es considerado hoy en día un factor estratégico cuando se busca
incrementar los niveles de productividad, calidad, y seguridad en cualquier tipo de
empresa. Debido a la gran cantidad de información que se necesita tener
organizada y actualizada como lo son:

 Catálogo de Equipos.
 Catálogo de localizaciones.
 Catálogo de proveedores y servicios externos.

Catalogo y mano de obra., ordenes de trabajo. "ara llevar a cabo una gestión de
mantenimiento, resulta necesario a utilizarse de un sistema computarizado que
permita documentar y mantener accesible toda esta información de un sistema
computarizado que permita documentar y mantener accesible toda esa información.
Es por eso que se hace uso del software de mantenimiento %" * para contribuir a
planificar y programar la mejor utilización de los recursos tecnológicos, humanos y
financieros asignados al servicio de mantenimiento para el cumplimiento de sus
funciones y la solución de problemas técnicos. El MP9 es un sistema computarizado
de mantenimiento que se encarga de planear, programar, controlar e informar
oportunamente sobre los trabajos de mantenimiento que deben realizarse,
generando historiales que permiten medir desempeño de mantenimiento y tomar
acciones para me(orarlo.