Adaptabilidad:

la nueva ventaja competitiva

por Martin Reeves y Mike Deimler

Agosto 2011 Reimpresión R1108H-E

Adaptabilidad: la nueva ventaja competitiva
por Martin Reeves y Mike Deimler
En un mundo en
V
ivimos en una era de riesgo e inestabi-
constante cambio, los lidad. La globalización, las nuevas
tecnologías y una mayor transpa-
ágiles se quedan con el rencia se han combinado para trastornar el
botín. entorno de negocios y dar a los CEO una
profunda sensación de malestar. Vea las ci-
fras. Desde 1980 la volatilidad de los már-
genes operacionales de las empresas, que
se mantenían básicamente estáticos desde
los 50, se ha más que duplicado, así como
el tamaño de la brecha entre los ganadores
(las empresas con mayores márgenes ope-
racionales) y los perdedores (aquellas con
los más bajos).
El liderazgo de los mercados es aun más
precario. El porcentaje de las empresas que
caen de los tres primeros lugares en su sec-
tor creció de 2% en 1960, a 14% en 2008. Es
más, el liderazgo de mercado se está convir-
tiendo en un premio de valor cada vez más
dudoso: lo que alguna vez fue una sólida
correlación entre rentabilidad y participa-
ción de mercado hoy es casi inexistente en
algunos sectores. Según nuestros cálculos,
la probabilidad de que el líder en participa-
ción de mercado sea también quien tiene
mayor rentabilidad ha declinado desde 34%
en 1950 hasta sólo 7% en 2007. Y para algu-
nos ejecutivos se ha vuelto casi imposible
siquiera identiLcar con claridad en qué sec-
tor y con cuáles empresas compiten.
Toda esta incertidumbre plantea un
tremendo desaMío a la elaboración de es-
trategias. Es así porque los enfoques tradi-
cionales hacia la estrategia –aunque ésta
suele ser vista como la respuesta al cambio
y la incertidumbre– en realidad asumen
que el mundo es relativamente estable y
predecible.
Piénselo un poco. La meta de la mayoría
de las estrategias es construir una ventaja
competitiva perdurable (e implícitamente
estática) al lograr un posicionamiento inte-
ligente en el mercado (dominante en escala
o en un nicho atractivo) o juntar las capaci-
dades y competencias correctas para elabo-
rar y entregar una oferta (haciendo lo que
la empresa sabe hacer bien). Las empresas
realizan revisiones estratégicas periódicas
y Ljan una dirección y una estructura orga-
ADAPTABILIDAD: LA NUEVA VENTAJA COMPETITIVA

nizacional a partir de un análisis de su sector y de
algunos pronósticos de su evolución posterior.
Pero dado el inédito nivel de incertidumbre,
muchas empresas están empezando a preguntar:
—ª6‰`b cbWX`bf Tc_\VTe `TeVbf UTfTWbf Xa
el escalamiento o el posicionamiento cuando de
un año para otro podemos pasar de ser líderes de
mercado a segundones?
— 6hTaWb ab Xfgy V_Teb W‰aWX gXe`\aT ha fXVgbe
y comienza el de al lado, ¿cómo podemos siquiera
medir el posicionamiento?
— 6hTaWb X_ Xagbeab Xf gTa \`ceXWXV\U_X,
¿cómo podemos aplicar los métodos tradicionales
de pronóstico y análisis que están en el corazón de
la planiLcación estratégica?
— 6hTaWb XfgT`bf TUeh`TWbf cbe _T \aYbe`T-
ción cambiante, ¿cómo podrán nuestros ejecuti-
vos escoger las señales correctas para comprender
y aprovechar el cambio?
— 6hTaWb X_ VT`U\b Xf gTa eyc\Wb, ªV‰`b
chXWX mantenerse relevante un ciclo de
planiLcación de un año o, peor aún, de cinco
años?
Las respuestas ideadas por estas empresas
apuntan hacia una dirección consistente. La ven-
taja competitiva sustentable ya no surge exclu-
sivamente del posicionamiento, escala y capaci-
dades de primer orden para producir o entregar
una oferta. Todas estas características son esen-
cialmente estáticas. Entonces, ¿de dónde surge?
Cada vez más, los ejecutivos se están percatando
de que proviene de las capacidades organizacio-
nales de “segundo orden” que permiten la adap-

LUCHANDO POR UNA POSICIÓN:

UN VISTAZO A LA INDUSTRIA DE LOS MEDIOS
LENTO PERO SEGURO EXPANSIÓN RÁPIDA
1@50 1@ð0 1@70 1@80 1@@0

Este gráfico muestra los cambios

que ha tenido la industria de los MCGRAWıHILL COMPANIES
medios de EE.UU. en el último me-
dio siglo, junto con los rankings de
ingresos de las empresas (cada lí-
nea representa una firma). Comcast PLAYBOY ENTERPRISES
y Sirius XM Radio están entre las
que se adaptaron. Playboy y United
Artists Theatre Circuit están entre
las que no.
COMCAST

NEWS CORPORATION

4 Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

La idea en síntesis
Los enfoques tradicionales hacia
la estrategia suponen un mundo
relativamente estable. El objetivo
es construir una ventaja competi-
tiva duradera logrando una escala
dominante, ocupando un nicho
atractivo o explotando ciertas
capacidades y recursos.
tación rápida. En vez de ser realmente buenas
realizando una cosa particular, las empresas de-
berían ser realmente buenas aprendiendo a hacer
cosas nuevas.
Los que prosperan son rápidos para leer y
MAYOR VOLATILIDAD
2000 200@
UNITED ARTISTS
THEATRE CIRCUIT
SIRIUS XM RADIO
FUENTE BCG ANALYSIS
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HBRAL.COM
Pero la globalización, las nuevas q -B DBQBDJEBE EF MFFS Z SFBDDJPOBS
tecnologías y una mayor trans- ante las señales de cambio
parencia se han combinado para q -B DBQBDJEBE EF FYQFSJNFOUBS
trastornar el entorno de negocios. con rapidez y frecuencia, y no sólo
La ventaja competitiva sustentable con productos y servicios sino
ya no viene de la mano del posicio- también con modelos de negocios,
namiento ni de los recursos. Más procesos y estrategias
bien surge de cuatro capacidades q -B DBQBDJEBE EF HFTUJPOBS TJTUF-
organizacionales que fomentan la mas complejos e interconectados
adaptación rápida: con múltiples stakeholders
q -B DBQBDJEBE EF NPUJWBS B FN-
pleados y socios
actuar ante las señales de cambio. Han resuelto
cómo hacer experimentos rápidos, frecuentes y
baratos, no sólo con productos y servicios sino
también con modelos de negocios, procesos y
estrategias. Han construido habilidades para
gestionar complejos sistemas con múltiples
stakeholders en un mundo cada vez más interco-
nectado. Tal vez lo más importante, han apren-
dido a hacer accesibles sus mejores recursos: las
personas que trabajan para ellos. En las si-
guientes páginas examinaremos la forma en que
las empresas más adelantadas usan estas cuatro
capacidades organizacionales para lograr una
ventaja adaptativa. También discutiremos las
implicancias de este cambio estratégico funda-
mental para las empresas grandes y establecidas,
muchas de las cuales han construido sus organi-
zaciones basándose en la escala y la eficiencia,
fuentes de ventaja que dependen de un entorno
esencialmente estable.
La capacidad de leer las señales y
reaccionar
Para adaptarse, una empresa debe tener sus an-
tenas bien sintonizadas de modo de captar las
señales de cambio en el exterior, decodiLcarlas y
actuar con presteza para reinventar su modelo de
negocios e incluso dar nueva forma al panorama
informativo de su sector.
Recuerde cuando Stirling Moss ganaba carreras
de la Fórmula Uno: el auto y el piloto determina-
ban al ganador. Pero hoy este deporte tiene tanto
que ver con procesar señales complejas y tomar
decisiones adaptativas como con los procesos
mecánicos y de conducción. Hay centenares de
sensores instalados en los autos; las escuderías
continuamente recopilan y procesan datos so-
bre varios miles de variables –que van desde las
condiciones climáticas y de la pista a las RPM del
motor y los ángulos de las curvas– y los ingresan
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ADAPTABILIDAD: LA NUEVA VENTAJA COMPETITIVA
en modelos dinámicos de simulación que guían a
los pilotos a que tomen decisiones en cuestión de
segundos. Una innovación en el sistema de tele-
metría por parte de un equipo eleva la vara para
todos los demás.
En esta era saturada de información, donde las
señales complejas y cambiantes podrían estar
disponibles simultáneamente para todos los juga-
dores, las empresas adaptativas deben del mismo
modo basarse en sistemas soLsticados de puntos
de venta para asegurarse de que consiguen la in-
formación correcta. Y deben aplicar avanzadas
tecnologías de minería de datos para reconocer
patrones relevantes.
Por ejemplo, una empresa líder de los me- dios
que sufría una alta tasa de deserción de los
clientes rearmó el análisis de los datos de éstos,
aplicando tecnologías de “red neuronal” para en-
tender los patrones tras la pérdida de sus clientes.
La empresa encontró relaciones ocultas entre las
variables que impulsaban la deserción y lanzó
campañas de retención dirigidas a los clientes en
riesgo. La tasa de precisión con que predijo la
deserción era impresionante –entre 75% y 90%–,
lo que fue un gran beneLcio si consideramos que
cada punto porcentual menos de deserción agre-
gaba varios millones de dólares a las utilidades.
Las empresas también están usando sus ca-
pacidades para leer señales con el fin de realizar
intervenciones operacionales en tiempo real, sal-
tándose las lentas jerarquías de toma de decisio-
nes. La cadena de supermercados británica Tesco
realiza continuamente análisis detallados de los
patrones de compra de los más de 13 millones de
miembros de su programa de tarjeta de lealtad.
Sus hallazgos permiten que Tesco personalice sus
ofertas para cada tienda y cada segmento de
cliente y dé una alerta temprana ante los cambios
en la conducta de los clientes. También ayudaron
mucho al desarrollo de la tremendamente exitosa
plataforma online de Tesco, con lo que amplió el
modelo de negocios de la firma, permitiendo que
Tesco se convirtiera en una tienda sin muros que
ofrecía una mayor gama de productos y servicios,
incluyendo servicios de medios de comunicación y
financieros. Y como guinda de la torta, en vez de
un mero centro de costos, sus ricas bases de datos
y capacidades analíticas producen un flujo de
ingresos directos: Tesco cobra una tarifa a otras
empresas para que accedan a sus tecnolo- gías y
datos.
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Google es otro ejemplo. Usa algoritmos para
actualizar la posición de un aviso de acuerdo con
su relevancia para una búsqueda o un sitio web en
especial, al igual que con las apuestas del avisador
por ciertas palabras clave. Mientras más relevante
el aviso, mayor su proporción de clics y, como los
avisadores pagan por cada clic, eso implica que hay
más ingresos para Google. Al vincular directamente
sus datos de avisaje con sus operaciones, Google
puede responder en segundos a los cambios en las
condiciones de avisaje, sin intervención humana.
La capacidad de experimentar
Lo que no puede ser deducido ni pronosticado, a
menudo puede ser descubierto con experimentos.
Por cierto, todas las empresas usan alguna forma
de experimentación para desarrollar y probar nue-
vos productos y servicios. Pero los enfoques tradi-
cionales pueden ser costosos en tiempo y dinero y
pueden agregar una carga poco razonable de com-
plejidad. Es más, la investigación basada en las per-
cepciones de los consumidores son un predictor de
éxito notoriamente malo. El mundo real es un me-
dio de experimentación bastante caro y las pruebas
y pilotos fallidos en el mercado pueden poner en
riesgo la marca y la reputación de la empresa.
Para superar estas barreras, un número cre-
ciente de competidores adaptativos están usando
una gama de enfoques y tecnologías nuevas, es-
pecialmente en entornos virtuales, para generar,
probar y replicar más ideas innovadoras con más
rapidez, menos costos y menos riesgo que sus
rivales. Un buen ejemplo es Procter & Gamble.
Gracias a su modelo Connect + Develop, apro-
vecha el saber de InnoCentive y de otras redes de
innovación abierta para resolver problemas
técnicos de diseño. Usa una tienda virtual en 3-D
para realizar experimentos más rápidos y baratos
que en las tradicionales pruebas de mercado. Y,
con el uso de Vocalpoint y de otras comunida- des
online, puede introducir y probar productos con
audiencias amigables antes del lanzamiento real.
Sólo en 2008, diez empleados altamente
calificados fueron capaces de generar alrededor
de 10.000 simulaciones de diseño, permitiendo
construir en horas modelos que antes tomaban
semanas. Más de 80% de las iniciativas de nue-
vos negocios de P&G usa esta caja virtual de he-
rramientas cada vez más grande.
Aparte de cambiar la forma en que realizan
experimentos, las empresas necesitan ampliar

el alcance de su experimentación. Tradicional-
mente, el foco ha estado puesto en las ofertas de
la empresa, especialmente de productos y servi-
cios nuevos. Pero en un entorno cada vez más tur-
bulento, los modelos de negocios, las estrategias
y las rutinas también pueden volverse obsoletas
de forma rápida e impredecible. Por lo mismo, las
empresas adaptativas usan la experimentación
con mucho más frecuencia que sus rivales. Hemos
visto que Tesco es un buen ejemplo del poder de
la experimentación con los modelos de negocios y
con el rango de productos.
Ikea, al igual que Tesco, aprovecha sus activos
y capacidades existentes para experimentar con
su modelo de negocios. Después de que la em-
presa ingresó a Rusia, los ejecutivos notaron que
cada vez que abrían una tienda, el valor de las pro-
piedades vecinas crecía radicalmente. Entonces,
Ikea decidió explorar dos modelos de negocios
simultáneamente: hacer comercio minorista con
sus tiendas y capturar la valoración de los terre-
nos mediante el desarrollo de malls. Hoy obtiene
más utilidades en Rusia desarrollando y operando
malls que con su negocio minorista tradicional.
Finalmente, la experimentación necesaria-
mente produce fracasos. Las empresas adaptati-
vas son muy tolerantes al fracaso, al punto que lo
celebran. Por ejemplo, la empresa de software In-
tuit, que ha sido extremadamente exitosa usando
enfoques adaptativos para hacer crecer nuevos ne-
gocios, lanzó una campaña de marketing en 2005
para llegar a los jóvenes declarantes de impuestos
mediante un sitio web llamado rockyourrefund.
com. El sitio ofrecía descuentos en Expedia y Best
Buy y la oportunidad de obtener devoluciones de
impuestos en la forma de gift cards prepagadas. La
campaña fue un fracaso y casi nadie usó el sitio.
La cantidad de dinero que se perdió fue práctica-
mente nula, “una cifra despreciable”, dice Rick
Jensen, el vicepresidente de gestión de producto
de la división de impuestos para consumidores de
Intuit. Pero el equipo de marketing documentó lo
que había aprendido del fracaso y recibió un pre-
mio del presidente del consejo, Scott Cook, quien
dijo: “Sólo se fracasa cuando no se aprende”.
La capacidad de gestionar sistemas
multiempresas complejos
La detección de señales y la experimentación re-
quieren que una empresa piense más allá de sus
fronteras y, tal vez, que trabaje más de cerca y más
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inteligentemente con sus clientes y proveedores.
Esto desmiente el supuesto tácito de que la uni-
dad de análisis para la estrategia es una sola em-
presa o unidad de negocios.
Con una cantidad creciente de actividad eco-
nómica desarrollándose fuera de las fronteras
corporativas –mediante la tercerización en casa y
en el extranjero, las redes de valor, los ecosis-
temas de valor, la producción entre pares y otros
por el estilo–, necesitamos pensar en la estrate-
gia no sólo para las empresas individuales sino
también para sistemas dinámicos de negocios.
Cada vez más, la estructura del sector es mejor
caracterizada por redes competidoras o ecosis-
temas de empresas codependientes que por un
puñado de competidores produciendo bienes y
servicios similares y relacionándose de manera
estable, distante y transaccional con sus clientes y
proveedores.
En dicho entorno, la ventaja la tendrán las em-
presas que creen estrategias eficaces a nivel de
sistema o de red. Por lo tanto, las empresas adap-
tativas ya están aprendiendo a desplazar sus ac-
tividades fuera de la empresa sin beneLciar a los
competidores, y a diseñar y mutar sus estrategias
para redes sin necesariamente poder descansar en
mecanismos férreos de control.
En un año, diez Lo normal es que las empresas adaptativas ges-
tionen sus ecosistemas usando estándares comu-
empleados nes para fomentar la interacción con barreras míni-
altamente mas. Generan conLanza entre los participantes, por
calificados ejemplo, al permitir que las personas interactúen
fueron capaces con frecuencia y al dar transparencia y contar con
un sistema de caliLcación que sirva como “moneda
de generar reputacional”. Las pirámides de proveedores de
alrededor autopartes de Toyota, con sus mecanismos de fee-
de 10.000 dback kanban y kaizen, son ejemplos pioneros de
simulaciones sistemas adaptativos. La compleja red de vendedo-
res y compradores de eBay, es otro; la empresa usa
de diseño, las caliLcaciones de los vendedores y los sistemas
permitiendo de pago online para sostener su mercado virtual.
construir en Si la curva de experiencia y la curva de escala
horas modelos fueran los indicadores clave del éxito, Nokia to-
davía lideraría el mercado de los teléfonos inteli-
que antes gentes; tenía la ventaja de ser el primero en llegar
tomaban y de ser el líder en participación de mercado con
semanas. una sólida posición de costos. Pero Nokia fue ata-
cada por un tipo de competidor completamente
nuevo: el sistema adaptativo de Apple con sus
proveedores, socios de telecomunicaciones y
numerosos desarrolladores independientes de
7
ADAPTABILIDAD: LA NUEVA VENTAJA COMPETITIVA
aplicaciones, creado para el soporte del iPhone.
Android, el sistema operativo de Google, también
capitalizó una amplia gama de socios de hard-
ware y desarrolladores de aplicaciones. La capa-
cidad de juntar los activos y las capacidades de
tantas entidades permitió que estos entrantes en
el mercado se saltaran la curva de experiencia y se
convirtieran en líderes del mercado en tiempo
record. Tal como lo describió Stephen Elop, el
CEO de Nokia, en un memo a su personal: “Nues-
tros competidores no nos están quitando parti-
cipación con nuevos aparatos; nos la están qui-
Si la curva de tando con un ecosistema completo”. Mediante
experiencia una mayor detección de señales, más innovación
y la curva de paralela, una flexibilidad superior y movilización
más rápida, los sistemas multicompañías pueden
escala fueran los elevar la capacidad de adaptación de las empre-
indicadores clave sas individuales.
del éxito, Nokia
todavía lideraría La capacidad de movilizar
La adaptación es necesariamente local por natura-
el mercado de leza, pues alguien debe experimentar inicialmente
los teléfonos en un lugar y momento determinados. También es
inteligentes.Pero necesariamente global por naturaleza, porque si el
fue atacada por experimento es exitoso, será comunicado, esco-
gido, ampliLcado y reLnado. Por lo tanto, las orga-
un ecosistema nizaciones necesitan crear entornos que alienten el
adaptativo. Nujo de conocimiento, la diversidad, la autonomía,
la toma de riesgos, la colaboración y la Nexibilidad
que permitan el éxito de la adaptación. Al revés del
pensamiento estratégico clásico, en las empresas
adaptativas la estrategia sigue a la organización.
Una estructura flexible y la dispersión de los
derechos de decisión son palancas poderosas para
elevar la adaptabilidad. Lo normal es que las
empresas adaptativas hayan reemplazado los silos
y las funciones permanentes con unidades
modulares que se comunican y recombinan libre-
mente de acuerdo con la situación que enfrenten.
Para reforzar este marco, es útil tener estructuras
de poder débiles o competitivas y una cultura del
conflicto y el disenso constructivos. Cisco es una
de las empresas que ha hecho esta transforma-
ción. Antes, funcionaba como una organización
jerárquica y centrada en los clientes, lo que le
permitió convertirse en el líder del mercado de los
conmutadores y enrutadores de redes. Más
recientemente el CEO, John Chambers, creó una
nueva estructura de gestión con consejos inter-
funcionales para facilitar el ingreso en países en
desarrollo y en 30 mercados diversos y adyacen-
8
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tes (desde la atención de salud a los deportes) con
una agilidad que antes habría sido imposible. Al
crear estructuras más Nuidas, las empresas
adaptativas empujan la toma de decisiones cada
vez más abajo, a las primeras líneas, permitiendo
que las personas con más probabilidades de detec-
tar cambios en el entorno respondan de manera
pronta y proactiva. Por ejemplo, en Whole Foods
la unidad organizacional básica es el equipo y
cada tienda tiene cerca de ocho equipos. Son sus
líderes –no los compradores a nivel nacional– los
que deciden qué se compra a los proveedores. Los
equipos tienen poder de veto sobre las contrata-
ciones. Se les alienta a comprar a agricultores lo-
cales que cumplan con los estándares de calidad y
sustentabilidad de la empresa. Y se les recom-
pensa por su desempeño con boniLcaciones basa-
das en la rentabilidad de la tienda en comparación
con las cuatro semanas previas.
La creación de estructuras organizacionales
descentralizadas, Nuidas y hasta en mutua com-
petencia destruye la vieja ventaja de una jerarquía
rígida, donde todos saben exactamente qué debe-
rían hacer. Una organización adaptativa no puede
esperar ser exitosa si no da a las personas un sus-
tituto de esa certidumbre. Son necesarias algunas
reglas simples y generativas para facilitar la inte-
racción, ayudar a la gente a hacer trade-oOs y Ljar
los límites dentro de los cuales pueden decidir.
Por ejemplo, Netflix valora nueve conductas y
habilidades centrales en sus empleados: buen jui-
cio, comunicación, impacto, curiosidad, innova-
ción, valentía, pasión, honestidad y altruismo. Los
ejecutivos de la empresa creen que un gran lugar
de trabajo está lleno de “colegas asombrosos” que
encarnan estas cualidades; así, el modelo de NetNix
consiste en “aumentar la libertad de los empleados a
medida que crecemos, en vez de limitarla y en seguir
atrayendo y desarrollando a personas innovadoras a
Ln de tener más posibilidades de ser exitosos en el
largo plazo”. Consistente con esta LlosoMía, NetNix
sólo tiene dos tipos de reglas: las diseñadas para evi-
tar un desastre irreversible y las diseñadas para evi-
tar los problemas morales, éticos y legales. No tiene
políticas para vacaciones y no hace seguimiento al
tiempo trabajado: el foco de la empresa está en las
tareas que hay que hacer, no en cuántas horas o días
se trabajan. Como lo plantea la “Guía de referencia
sobre nuestra cultura de libertad y responsabili-
dad”: “Evite el caos al crecer con personas con un
desempeño cada vez más alto en vez de con reglas¨.

El desafío para las grandes empresas
Convertirse en un competidor adaptativo puede
ser diMícil, especialmente para las empresas gran-
des y establecidas. Lo habitual es que estas com-
pañías se orienten hacia la gestión de la escala y la
eLciencia y que sus estructuras jerárquicas y sus
rutinas Ljas carezcan de la Nexibilidad y la diver-
sidad necesarias para aprender y cambiar rápido.
Esos paradigmas de gestión son duros de matar,
especialmente cuando históricamente han sido la
base de su éxito.
Sin embargo, hay varias tácticas que han resul-
tado efectivas para fomentar la ventaja adaptativa
incluso en empresas establecidas. Para los ejecuti-
vos involucrados, éstas pueden parecer una mera
extensión de su forma habitual de hacer negocios,
pero de hecho crean un contexto donde pueden
prosperar las capacidades adaptativas. Si usted es
el CEO de una gran empresa que quiere ser más
adaptativa, desaMíe a sus ejecutivos a:
No perder de vista a los entrantes disruptivos.
Los sectores que cambian rápido se caracterizan
por la presencia de entrantes disruptivos, que a
veces son actores completamente nuevos o pro-
venientes de otros sectores. Pida a sus ejecutivos
que cambien el foco desde lo que hagan sus rivales
tradicionales a lo que están haciendo los nuevos
actores y que piensen de maneras que resguarden
a su empresa contra esta nueva competencia o
neutralicen su efecto. También deberían observar
lo que ocurre en sectores y mercados adyacentes
o análogos y preguntar: “¿Y si esto ocurre en mi
sector?”. Si bien el reconocimiento de patrones es
más diMícil en los entornos inciertos y puede ser
fácilmente obstruido por las creencias arraiga-
das y las deLniciones estrechas de un sector, éste
tiene un tremendo valor competitivo.
Identifique y aborde las incertidumbres. Logre
que sus ejecutivos dejen de lado los pronósticos
tradicionales de un único negocio y que en su lu-
gar examinen todos los riesgos e incertidumbres
que podrían afectar seriamente a la compañía. Esta
simple extensión del conocido ejercicio estraté-
gico de largo alcance puede obligar a las personas
a darse cuenta de aquello que todavía no saben y
cómo abordarlo. Su empresa debe distinguir entre
“lo que cree que sabe” (supuestos dudosos pero
en los que se cree Lrmemente), “lo que sabe pero
no ha explorado bien” (megatendencias que usted
tal vez reconoce y sobre las cuales incluso haya ac-
tuado tras percibirlas, pero sin la rapidez ni el énfa-
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sis necesarios) y lo que “no sabe que no sabe” (in-
certidumbres intrínsecas ante las que usted puede
prepararse sólo cubriendo las apuestas que haga).
Lanzar una iniciativa para cada riesgo. La ma-
yoría de las empresas tiene un portafolio de ini-
ciativas estratégicas. Éste debería convertirse en
el motor que impulsa a su organización hacia la
adaptabilidad; y puede hacerlo con un par de me-
joras simples. Primero, cada fuente signiLcativa
de incertidumbre debería ser abordada con una
iniciativa. Dependiendo de la naturaleza de la in-
certidumbre, el objetivo de la iniciativa podría ser
responder a una tendencia de negocios pasada por
alto, crear opciones para una respuesta posterior
o simplemente aprender más sobre ella. Cuando
gestione estas iniciativas, su empresa debería ser
tan disciplinada con los indicadores, plazos y res-
ponsabilidades como lo sería con el portafolio de
productos o con el plan operacional.
Evalúe varias alternativas. En un entorno esta-
ble basta con mejorar lo que ya existe o evaluar las
propuestas de cambios únicos. El simple paso de
exigir que cada propuesta de cambio vaya acom-
pañada de varias alternativas no sólo saca a la luz
un conjunto más variado y poderoso de maniobras
posibles, sino que también legitima y fomenta la di-
versidad cognitiva y la Nexibilidad organizacional.
Aumente la velocidad del reloj. La rapidez de la
adaptación depende del tiempo de ciclo de la toma
de decisiones. En un entorno que avanza rápido,
las empresas necesitan acelerar el cambio haciendo
que la planiLcación anual de los procesos sea más
ligera y más frecuente y, a veces, haciendo que cier-
tos procesos episódicos sean continuos.
EL ENFOQUE ADAPTIVO no es una panacea uni- Una organización
versal. Si su sector es estable y relativamente
predecible, le irá mejor si sigue fiel a las fuentes
adaptativa no
tradicionales de ventaja competitiva. Pero si su puede esperar
realidad competitiva es incierta y rápidamente ser exitosa si no
cambiante, como ocurre en una cantidad cada vez da a las personas
mayor de sectores, usted necesita una forma
dinámica y sustentable de mantener su ventaja.
un sustituto de
Su supervivencia puede depender de la cons- la certidumbre
trucción de una organización capaz de explotar de antaño.
las cuatro capacidades que subyacen a lo que
consideramos una ventaja adaptativa.
Reimpresión ReefgHhE
Martin Reeves y Mike Deimler son socios de Boston
Consulting Group, una consultora global con casa matriz en
Massachusetts.
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