Pengaruh Gaya Kepimpinan Transformasi dan transaksi ke atas Prestasi Perniagaan

PKS di Malaysia

The Influence of Transformational and Transactional Leadership Styles on Business

Performance of Malaysia SMEs

Shuhymee Ahmad
shuhymee@uum.edu.my
Kolej Perniagaan
Universiti Utara Malaysia

ABSTRAK

Hasil kajian lepas menunjukkan terdapat hubungan yang tidak konsisten di antara
pembolehubah-pembolehubah gaya kepimpinan dengan prestasi perniagaan. Sehubungan
dengan itu, kajian empirikal ini cuba mencari jawapan tentang hubungan di antara kedua-dua
pembolehubah gaya kepimpinan (transformasi dan transaksi) dengan prestasi perniagaan
firma PKS di Malaysia. Sebanyak 143 buah firma PKS di Malaysia telah dijadikan sampel
dalam kajian ini yang dipilih secara rawak mudah. Analisis kolerasi dan regresi berganda
telah digunakan untuk menjawab dua hipotesis utama kajian. Keputusan kajian menunjukkan
kedua-dua pembolehubah gaya kepimpinan iaitu gaya kepimpinan transformasi dan gaya
kepimpinan transaksi mempunyai hubungan yang signifikan positif dengan prestasi
perniagaan. Adalah diharap dapatan dari kajian yang akan dibincangkan dalam artikel ini
dapat dimanfaatkan oleh pihak kerajaan, usahawan, pengkaji lain dan pihak-pihak yang
berkepentingan dalam bidang kepimpinan serta prestasi perniagaan firma PKS di Malaysia.

Bidang Penyelidikan: Gaya Kepimpinan Transformasi; Gaya Kepimpinan Transaksi; Prestasi

Perniagaan; Perusahaan Kecil dan Sederhana (PKS)

ABSTRACT

Previous studies showed that there was inconsistent relationship between leadership style
variables and business performance. Thus, this empirical study attempted to examine the
relationship between leadership style variables (transformational and transactional) and
business performance among SMEs in Malaysia. By using simple random sampling
technique, a total of 143 SMEs in Malaysia were used as samples in this study. Correlation
analysis and multiple regression were used to test the hypothesis. Results of the analysis
showed that these two independent variables, namely transformational leadership style and
transactional leadership style have a positive significant relationship with business
performance. It is hoped that the findings from this study can be utilized by the government,
entrepreneurs, researchers and interested parties in the field of leadership and business
performance of Malaysia SMEs.

Keywords: Transformational Leadership Style; Transactional Leadership style; Business

Performance; Small and Medium Enterprise (SME)

1
PENGENALAN

PKS memainkan peranan utama (Salleh & Ndubisi, 2006) dan menjadi tulang belakang
kepada pembangunan ekonomi Malaysia (SME Corp. Malaysia 2010; Normah, 2007).
Menurut Majlis Pembangunan PKS Kebangsaan, berdasarkan Banci Pertubuhan dan Enterpris
2005 yang dijalankan oleh Jabatan Perangkaan Malaysia, terdapat 99.2 peratus atau 548,267
firma PKS daripada keseluruhan jumlah pertubuhan perniagaan di Malaysia. Daripada jumlah
tersebut, didapati perusahaan kecil dan sederhana merangkumi 20.7 peratus atau 113, 328
pertubuhan daripada jumlah PKS di Malaysia (SME Corp. Malaysia, 2010). Seterusnya dari
segi sumbangan PKS kepada keluaran dalam negara kasar (KDNK) ekonomi Malaysia adalah
sebanyak 31.2 peratus, manakala sumbangan kepada guna tenaga dan jumlah eksport negara
pula ialah masing-masing sebanyak 56 peratus dan 19 peratus (SME Corp. Malaysia, 2010).
Walau bagaimanapun, didapati angka ini lebih kecil jika dibandingkan sumbangan negara
Jepun, Thailand, Korea Selatan dan China di mana sumbangan PKS mereka kepada KDNK
melebihi 40 peratus (Bank Negara Malaysia, 2008). Namun kadar pertumbuhan serta prestasi
PKS di Malaysia didapati terus meningkat sejak tahun 2004 sehingga 2009.

Peningkatan dan pertumbuhan prestasi firma PKS telah dipengaruhi oleh pelbagai faktor
(Madrid-Guijarro et al., 2007). Antara faktor yang telah dikenal pasti dan perlu diberi
perhatian serta perlu diperiksa oleh firma PKS adalah faktor gaya kepimpinan (Yang, 2006;
Avolio & Bass, 2004). Yang (2006) dalam kajiannya telah menekankan peranan gaya
kepimpinan ke atas peningkatan prestasi perniagaan sesebuah firma. Menurut Cunningham
dan Lischeron (1991), usahawan selalunya seorang pemimpin dan seseorang usahawan mesti
bijak mengaplikasikan gaya kepimpinan yang dimilikinya untuk berjaya. Kebijaksanaan ini
akan memberi kesan ke atas keberkesanan dan prestasi semasa sesebuah firma (Nahavandi,
2002). Dalam persekitaran yang dinamik, komplek dan persaingan yang tidak menentu, jenis
usahawan yang mempunyai daya kepimpinan yang unggul dan tulen amatlah diperlukan
(Tarabishy et al., 2005).

Menurut Nave (2005), hasil daripada kajian lepas mendapati gaya kepimpinan seseorang
usahawan atau pemilik perniagaan telah mempengaruhi kejayaan atau kegagalan sesebuah
firma. Terdapat dua jenis gaya kepimpinan yang diamalkan oleh usahawan atau pihak
pengurusan tertinggi firma iaitu gaya kepimpinan transformasi dan transaksi (Bass, 1985;
Robbins & Coulter, 2007). Namun kedua-dua gaya ini tidak boleh dilihat dari sudut yang
berlawanan (Seltzer & Bass, 1990; Bass, 1985). Usahawan selaku pemimpin tertinggi dalam
sesebuah firma bebas mengguna atau mengamalkan salah satu atau kedua-dua gaya tersebut
secara serentak bergantung kepada jenis perniagaan atau dalam situasi mana firma beroperasi
(Robbins & Coulter, 2007). Menurut Hennessey (1998), salah satu cara untuk meningkatkan
prestasi firma adalah dengan mengenal pasti gaya kepimpinan seseorang pemimpin dan cuba
memadan atau menyesuaikan gaya tersebut dengan gaya organisasi tersebut. Justeru itu, firma
perlulah bijak mengaplikasikan jenis gaya kepimpinan samada gaya kepimpinan transformasi
atau transaksi agar dapat meningkatkan prestasi perniagaan (Yang, 2006).

Berdasarkan kepada senario yang dibincangkan di atas, satu persoalan kajian telah
ditimbulkan. Adakah gaya kepimpinan yang diamalkan oleh sesebuah firma PKS di Malaysia
boleh mempengaruhi hubungan antara gaya kepimpinan (transformasi dan transaksi) dengan
prestasi? Sehubungan dengan itu, satu kajian secara empirikal mengenai hubungan antara
gaya kepimpinan (transformasi dan transaksi) dengan prestasi perniagaan perlu dilakukan
(Yang 2006). Secara spesifiknya, objektif kajian ini adalah untuk memeriksa hubungan antara

2
pembolehubah gaya kepimpinan transformasi dan gaya kepimpinan transaksi dengan prestasi
perniagaan.

ULASAN LITERATUR

Terdapat pelbagai definisi mengenai kepimpinan (Block, 2003), iaitu seramai orang yang
cuba mendefinisikannya (Bass, 1990). Didapati perbincangan mengenai definisi kepimpinan
oleh para sarjana dan pengkaji lepas lebih tertumpu kepada sifat, gelagat, pengaruh, corak
berinteraksi, peranan perhubungan, orientasi manusia dan keseimbangan tugas dan
pencapaian matlamat (Yulk, 2006). Bass (1990) telah mengembangkan senarai tersebut
dengan memasukkan proses kumpulan, sifat personaliti, galakan kepatuhan, pemujukan,
pencapaian matlamat dan penerimaan struktur. Kesimpulannya, terdapat dua faktor utama
dalam kebanyakan definisi pemimpin dan kepimpinan (Yukl, 2006). Pertama, mesti terdapat
sekurang-kurangnya dua individu yang terlibat kerana kepimpinan adalah fenomena
kumpulan. Kedua, selalunya melibatkan pengaruh yang kuat. Justeru itu, Yukl (2006) telah
merumuskan kepimpinan sebagai proses mempengaruhi ahli-ahli untuk memahami dan
bersetuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana melakukannya dan proses
memudahkan individu dan usaha secara berkumpulan untuk mencapai objektif atau matlamat
organisasi bagi meningkatkan prestasi perniagaan (Robbins, 2003).

Menurut Nave (2005), kejayaan atau kegagalan sesebuah firma bergantung kepada gaya
kepimpinan pemilik perniagaan itu sendiri. Secara khususnya, gaya kepimpinan pemilik
perniagaan atau firma akan mewakili firma itu sendiri (Nave, 2005). Beberapa kajian telah
mendapati pemilik atau pengurusan tertinggi yang bertindak sebagai pemimpin utama
sesebuah firma merupakan kunci utama kepada pembuatan keputusan firma serta individu
yang bertanggungjawab bagi merangka orientasi strategik sesebuah organisasi (Covin &
Slevin, 1989; Cunningham & Lischeron, 1991; Kreiser et al., 2002; Lumpkin & Dess, 1996).
Oleh itu, organisasi perlu kepada pemimpin yang efektif yang memahami kompleksiti
perubahan persekitaran global (Nahavandi, 2002) bagi terus bersaing dan berjaya. Thomas
(1988) secara umumnya mengandaikan bahawa pemimpin sesebuah organisasi mempunyai
signifikan dan berkemungkinan memberi impak ke atas prestasi organisasi yang diketuainya
(Thomas, 1988) kerana pemimpin yang efektif akan memastikan organisasi yang diterajuinya
akan mencapai kejayaan (Fiedler, 1967).

Kajian lepas mendapati gaya kepimpinan adalah kontingen ke atas persekitaran semasa dan
tidak semua gaya kepimpinan dapat dipadankan dengan semua keadaan atau situasi (Fiedler,
1967). Perbezaan gaya kepimpinan sama ada transformasi atau transaksi mungkin akan
memberi kesan kepada keberkesanan dan prestasi sesebuah organisasi (DuBrin, 2001).
Terdapat kajian yang telah menunjukkan pemimpin transformasi lebih efektif berbanding
dengan pemimpin transaksi (Bass & Avolio, 1990). Tetapi gaya kepimpinan transformasi dan
transaksi tidak boleh dilihat daripada pendekatan yang berlawanan untuk menjadikannya
boleh dilaksanakan (Bass, 1985; Seltzer & Bass, 1990). Ini kerana kepimpinan transformasi
dibangunkan berdasarkan kepada kepimpinan transaksi (Robbins & Coulter, 2007).
Seterusnya Judge dan Bono (2000) menyatakan yang kepimpinan transformasi boleh
menyumbang kepada kesan kepimpinan transaksi manakala kepimpinan transaksi tidak boleh
menggantikan peranan kepimpinan transformasi. Namun, pemimpin juga boleh menggunakan
kedua-dua gaya berdasarkan kepada situasi seperti yang dicadangkan dalam teori kontingensi
(Lowe et al., 1996).

3
Pemeriksaan ke atas kajian lepas juga mendapati sangat sedikit hasil kajian yang memeriksa
peranan yang dimainkan oleh pembolehubah kepimpinan ke atas prestasi (Todorovic &
Schlosser, 2007). Seterusnya didapati sangat kurang kajian yang mengkaji pengaruh gaya
kepimpinan transformasi dan transaksi ke atas prestasi perniagaan (Tarabishy et al., 2005) di
Malaysia. Kebanyakan kajian hanya cuba menjelaskan ciri-ciri kepimpinan, gelagat
kepimpinan dan situasi kepimpinan manakah yang lebih berkesan (Yukl & Van Fleet, 1992).
Sehubungan dengan itu, satu kajian perlu dilakukan bagi menjawab jurang berkaitan pengaruh
gaya kepimpinan ke atas prestasi perniagaan PKS di Malaysia.

Gaya Kepimpinan Transformasi dengan Prestasi Perniagaan

Gaya kepimpinan transformasi merujuk kepada proses mempengaruhi orang lain di mana
pemimpin mengubah kesedaran pengikutnya berkaitan apa yang penting dan mengajak
pengikutnya melihat cabaran serta peluang dalam persekitaran mereka dalam arah yang baru
(Avolio & Bass, 2004). Terdapat empat aspek yang dilihat dalam pembolehubah gaya
kepimpinan transformasi iaitu pengaruh keunggulan (sifat dan gelagat), motivasi inspirasi,
stimulasi intelektual dan pertimbangan individu. Kajian empirikal dan analisis-meta telah
menunjukkan yang keempat-empat dimensi gaya kepimpinan transformasi ini sangat tinggi
tahap kolerasi antara satu sama lain (Tejeda at al., 2001; Bass & Avolio, 1997; Lowe et al.,
1996). Oleh itu, secara teorinya, keempat-empat dimensi ini boleh diambil kira sebagai satu
konstruk yang berbentuk unidimensi (Klinsontorn, 2005).

Kajian lepas telah mengesahkan wujud hubungan antara gaya kepimpinan transformasi
dengan ketinggian tingkat usaha pengikut, kepuasan kerja pemimpin dan prestasi (Bass, 1985,
1990; Bass & Avolio, 1997; Yammarino & Bass, 1990; Yukl, 2006). Secara khususnya,
kajian-kajian lepas telah menunjukkan kepimpinan transformasi mempunyai hubungan yang
signifikan positif dengan prestasi firma (Fazli & Khairul, 2008; DeClerk, 2007; Yang, 2006;
Waldman et al., 2004; Bass et al., 2003; Lowe et al., 1996). Ini kerana pemimpin tranformasi
sangat efektif (Bono & Judge, 2004) dengan memberi inspirasi kepada pengikutnya untuk
meningkatkan tahap prestasi mereka (Bass, 1998; Burns, 1978) yang mana secara tidak
langsung akan meningkatkan prestasi firma bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan
(Howell & Avolio, 1993).

Hasil kajian terdahulu telah melaporkan yang penggunaan dimensi-dimensi transformasi

(pengaruh keunggulan, motivasi inspirasi, stimulasi intelektual dan pertimbangan individu)
turut mempunyai hubungan yang kuat ke atas keberkesanan atau prestasi organisasi (Fazli &
Khairul, 2008; DeClerk, 2007; Lowe et al., 1996). Sesetengah dapatan telah mencadangkan
setiap dimensi gaya kepimpinan transformasi secara positifnya dapat menjangka prestasi
perniagaan (Bass & Yammarino, 1991; Hater & Bass, 1988; Howell & Avolio, 1993;
Yammarino & Bass, 1990). Kajian di lapangan yang dijalankan oleh Howell dan Avolio
(1993) mendapati pemimpin transformasi mempunyai hubungan yang signifikan positif
dengan prestasi perniagaan dalam industri kewangan. Hasil kajian mereka menunjukkan
pengaruh keunggulan, stimulasi intelektual dan pertimbangan individu mempunyai kolerasi
positif dengan ganjaran kontingen dan prestasi. Dapatan hasil kajian tersebut selaras dengan
hasil kajian yang dilakukan oleh Avolio et al. (1988), yang melaporkan kepimpinan
transformasi mempunyai hubungan yang signifikan positif ke atas prestasi kewangan
berdasarkan kepada lima indikator prestasi iaitu syer pasaran, harga syer, pulangan ke atas
aset (ROA), perolehan sesaham (EPS) dan nisbah hutang kepada ekuiti.

4
Kajian DeClerk (2007) mendapati terdapat perhubungan yang positif antara gaya kepimpinan
transformasi dengan prestasi firma peruncitan dan hasil kajian ini konsisten dengan hasil
kajian terdahulu yang mengkaji firma bersaiz kecil dan sederhana (Spinelli, 2006; Duckett &
Macfarlane, 2003; Bass, 1997). Walau bagaimanapun, hasil kajian Hancott (2005) yang
memeriksa perhubungan antara gaya kepimpinan transformasi dengan prestasi perniagaan ke
atas 100 buah syarikat awam yang disenaraikan Toronto Stock Exchange (TSE) di Kanada,
mendapati keputusan kajian adalah bercampur-campur. Didapati tidak terdapat perhubungan
yang signifikan antara skor kepimpinan transformasi CEO dengan prestasi organisasi. Hanya
dua dimensi gaya kepimpinan transformasi iaitu inspirasi motivasi dan ransangan intelektual
sahaja yang mempunyai hubungan yang signifikan positif dengan prestasi perniagaan
(Hancott, 2005). Hasil dapatan Hancott (2005) ini selari dengan hasil keputusan kajian
Waldman et al. (2001) dan Tosi et al. (2004) yang turut mendapati hubungan yang tidak
signifikan antara gaya kepimpinan transformasi dengan prestasi firma.

Yang (2006) menerusi kajiannya telah memeriksa hubungan langsung antara gaya
kepimpinan dengan prestasi perniagaan dan juga orientasi keusahawanan ke atas PKS di
Taiwan. Hasil kajiannya mendapati setiap gaya kepimpinan (transformasi, transaksi dan
Laissez-faire) memberi kesan berlainan ke atas prestasi perniagaan. Keputusan menunjukkan
gaya kepimpinan transformasi mempunyai hubungan yang sangat kuat (signifikan positif)
dengan prestasi organisasi berbanding dengan laissez-faire yang mempunyai hubungan yang
signifikan negatif (Yang, 2006). Oleh yang demikian, berdasarkan kepada perbincangan di
atas, pengkaji mendapati kemungkinan pembolehubah gaya kepimpinan transformasi akan
memberi impak ke atas prestasi perniagaan. Oleh itu, berdasarkan teori dan kajian empirikal
yang dikemukakan, kajian ini berhasrat untuk menguji hipotesis berikut:

Hipotesis 1: Gaya kepimpinan transformasi mempunyai hubungan yang signifikan positif

dengan prestasi perniagaan.

Gaya Kepimpinan Transaksi dengan Prestasi Perniagaan

Gaya kepimpinan transaksi merujuk kepada pemimpin yang memberi panduan atau
memotivasi pengikutnya untuk mengukuhkan matlamat dengan menjelaskan peranan dan
tugas yang perlu dilakukan (Robbins, 2003). Kepimpinan transaksi adalah berdasarkan
kepada konsep pertukaran antara pemimpin dan pengikutnya. Burns (1978) mendapati yang
kepimpinan transaksi berlaku apabila seseorang individu mengambil inisiatif untuk
melakukan hubungan dengan pihak lain bertujuan untuk menukar sesuatu yang bernilai.
Terdapat tiga aspek yang diperiksa dalam pembolehubah gaya kepimpinan transaksi iaitu
ganjaran kontingen, pengurusan melalui pengecualian aktif dan pengurusan melalui
pengecualian pasif (Avolio & Bass, 2004).

Teori kontingensi telah menekankan dalam sesetengah situasi kepimpinan transaksi lebih
efektif berbanding kepimpinan transformasi (Klinsontorn, 2005). Kenyataan ini disokong
berdasarkan kepada hasil kajian lepas oleh sarjana dan pengkaji yang telah melaporkan
terdapat perhubungan yang positif antara gaya kepimpinan transaksi dengan keberkesanan
pemimpin (Tejeda et al., 2001; Yammarino & Bass, 1990) dan prestasi firma (DeClerk, 2007;
Yang, 2006; Spinelli, 2006; Klinsontorn, 2005; Duckett & Macfarlane, 2003; Bass et al.,
2003; Howell & Avolio, 1993; Lowe et al, 1996; Bass, 1997). DeClerk (2007), dalam
kajiannya mendapati produktiviti jualan sejam bagi firma peruncitan telah meningkat apabila
pemimpin menggunakan gaya kepimpinan transaksi terhadap para pekerjanya. Manakala
Yang (2006) yang menjalankan kajian ke atas usahawan PKS di Taiwan mendapati darjah

5
perhubungan yang signifikan positif antara gaya kepimpinan transaksi dengann prestasi
adalah lebih kecil berbanding gaya kepimpinan transformasi (Yang, 2006).

Jika dilihat dari sudut dimensi gaya kepimpinan transaksi, didapati ganjaran kontingen lebih
menunjukkan hubungan yang positif dengan prestasi (Podsakoff et al., 1984). Kajian
empirikal dan analisis-meta oleh Lowe et al. (1996) telah mendapati yang dimensi
kepimpinan ganjaran kontingen berkolerasi secara positif dengan keberkesanan. Howell dan
Avolio (1993) dalam kajian mereka telah menjangkakan yang ganjaran kontingen akan
berhubungan secara positif dengan prestasi unit perniagaan. Kajian juga mendapati amalan
ganjaran kontingen berkait secara positif dengan keberkesanan prestasi subordinat (Evans,
1974; House & Mitchell, 1974) yang secara tidak langsung akan meningkat prestasi firma.

Seterusnya dapatan kajian bagi dimensi kepimpinan pengurusan melalui pengecualian aktif
dan pasif adalah bercampur-campur, sama ada berhubungan secara positif, tidak berkolerasi
atau berkolerasi secara negatif (Avolio et al., 1999). Bass dan Avolio (1990) melaporkan
terdapat kolerasi positif antara pengurusan melalui pengecualian aktif dengan keberkesanan
organisasi. Dapatan ini disokong oleh dapatan kajian oleh Howell dan Hall-Merenda (1999)
yang melaporkan wujud perhubungan positif yang kuat antara pengurusan melalui
pengecualian aktif dengan prestasi pengikut apabila pemimpin secara fizikalnya berada
berhampiran dengan pekerja. Dapatan ini berbeza dengan dapatan kajian lain seperti Avolio
dan Bass (1988), Bass dan Avolio (1993) dan Tejeda et al. (2001) yang mendapati terdapat
hubungan antara pengurusan melalui pengecualian pasif dengan tingkat prestasi yang rendah
atau perubahan yang tidak signifikan. Dapatan ini disokong oleh Gardner dan Stough (2002)
dan Walumba et al. (2004) yang mendapati pemimpin yang menunjukkan gaya kepimpinan
pengurusan melalui pengecualian pasif adalah tidak efektif (Yang, 2006). Manakala kajian
Yang (2006) mendapati pengurusan melalui pengecualian pasif menunjukkan hubungan yang
signifikan negatif dengan prestasi perniagaan. Berdasarkan kepada perbincangan di atas
pengkaji telah membuat hipotesis berkaitan hubungan antara gaya kepimpinan transaksi
dengan prestasi perniagaan iaitu;

Hipotesis 2: Gaya kepimpinan transaksi mempunyai hubungan yang signifikan positif dengan
prestasi perniagaan.

Kerangka Konseptual

Berdasarkan kepada ulasan literatur serta hipotesis yang dibangunkan, satu kerangka
konseptual kajian dapat ditunjukkan seperti dalam rajah 1.

Gaya Kepimpinan
Transformasi
Prestasi
Perniagaan
Gaya Kepimpinan
Transaksi

Rajah 1: Kerangka Konseptual

6
Model dalam kajian ini menunjukkan keseluruhan cadangan kerangka untuk diperiksa dan
dianalisis. Rajah 1 menunjukkan hubungan antara setiap pembolehubah gaya kepimpinan
(pembolehubah tidak bersandar) dengan prestasi perniagaan (pembolehubah bersandar).

METODOLOGI KAJIAN

Sampel dan Prosedur Kajian

Populasi bagi kajian ini merujuk kepada semua firma perkilangan (termasuk asas tani) dan
perkhidmatan berkaitan perkilangan yang beroperasi di Malaysia dan telah mendaftar dengan
Perbadanan Perusahaan Kecil dan Sederhana Malaysia (SME Corp. Malaysia). Senarai firma-
firma tersebut telah diperolehi dari SME Corp. Malaysia (SME Corp. Malaysia, 2009) yang
boleh disemak melalui laman web www.smidec.gov.my. Mengikut perangkaan yang
diperolehi daripada SME Corp. Malaysia, terdapat sejumlah 7,187 buah firma PKS yang
beroperasi di Malaysia. Berdasarkan kepada jadual penentuan saiz sampel yang dihasilkan
oleh Krejcie dan Morgan (1970), sampel saiz yang diperlukan ialah sebanyak 364. Selepas
mengambil kira kadar jangkaan maklumbalas yang agak rendah di Malaysia, maka sebanyak
900 set borang soal selidik telah dipos kepada firma PKS yang dipilih. Pemilihan responden
adalah berdasarkan kepada teknik persampelan rawak mudah. Daripada sejumlah 152 set soal
selidik yang diterima, hanya 143 atau 11.92% set soal selidik yang telah digunakan selepas
mengambilkira kes-kes outlier, borang tidak lengkap, dan diisi oleh responden yang tidak
layak.

Pengukuran Pembolehubah

Pembolehubah gaya kepimpinan transformasi dan transaksi telah diukur dengan

menggunakan Soal Selidik Kepimpinan Pelbagai Faktor (Multifactor Leadership
Questionnaire – MLQ-5X). Set MLQ-5X ini adalah set pengukuran standard yang sering
digunakan untuk mengukur gelagat gaya kepimpinan transformasi dan transaksi bagi kajian
berbentuk kuantitatif (Avolio & Bass, 2004). Sebanyak 20 item telah digunakan untuk
mengukur gaya kepimpinan transformasi dan 12 item untuk gaya kepimpinan transaksi.
Format skala Likert 7 mata telah digunakan berbanding skala asal yang menggunakan skala
Likert 5 mata untuk mengukur semua item iaitu daripada tidak pernah (1) hingga selalu (7)
(Bass & Avolio, 1995). Manakala item pengukuran bagi prestasi perniagaan adalah sebanyak
lapan item berbentuk subjektif yang mengukur pertumbuhan perniagaan dan prestasi
kewangan (Wiklund, 1999). Didapati kajian lepas telah membuktikan pendekatan pengukuran
kewangan secara subjektif atau laporan sendiri adalah boleh dipercayai (Schulze et al., 2001).

Keputusan ujian histogram residual terpiawai, plot kebarangkalian normal dan ujian statistik
Kolmogorov-Smirnow telah menunjukkan bukti yang mencukupi untuk merumuskan data-
data bagi kajian ini adalah bertaburan secara normal dan andaian kenormalan telah dipenuhi.
Seterusnya ujian residual telah bertaburan secara rawak dalam satu pola berkelompok di
sekeliling garisan melintang 0 yang menunjukkan andaian kelinearan turut dipenuhi.

Pengukuran kebolehpercayaan bagi item-item dalam kajian ini telah menggunakan kaedah
pengukuran konsistensi dalaman iaitu analisis koefisien kebolehpercayaan Cronbach Alpha
(Hair et al., 2006; Nunally, 1978). Hasil keputusan daripada semua item pembolehubah gaya
kepimpinan dan prestasi telah menunjukkan yang nilai Cronbach Alpha adalah diantara 0.760
hingga 0.949 melebihi nilai 0.7 yang dianggap sebagai baik dan boleh dipercayai seperti yang
disarankan oleh Pallant (2007).

7
Analisis Faktor

Bagi menentukan kesahihan konstruk, prosedur analisis faktor diaplikasikan kepada semua
item dalam setiap konstruk gaya kepimpinan tranformasi dan transaksi serta prestasi
perniagaan. Analisis faktor digunakan untuk menentukan struktur pembolehubah dan
mencadangkan jumlah dimensi dalam sesuatu kajian (Hair et al., 2006). Prosedur Principal
Component Analysis digunakan untuk menganalisa setiap konstruk gaya kepimpinan dan
prestasi perniagaan.

Keputusan kajian mendapati nilai Kaiser-Meyer-Olkin bagi pembolehubah gaya kepimpinan

ialah 0.898, melebihi nilai minimun 0.6 yang iaitu syarat yang perlu dipatuhi bagi
membolehkan analisis faktor diteruskan (Pallant, 2007). Didapati ujian Bartlett’s Test of
Sphericity adalah signifikan, manalaka nilai Measures of Sampling Adequacy melebihi nilai
0.5. Seterusnya nilai eigenvalues serta scree plot telah mengesahkan konstruk yang diuji
mewakili pembolehubah gaya kepimpinan transformasi dan transaksi. Ujian ke atas konstruk
prestasi perniagaan telah menunjukkan nilai Kaiser-Meyer-Olkin ialah 0.915 dengan nilai
Measures of Sampling Adequacy adalah 0.8. Nilai eigenvalues telah menerangkan 74.17%
kedudukan variasi bagi pembolehubah prestasi perniagaan. Dapatan ini telah mengesahkan
konstruk prestasi perniagaan adalah konstruk unidimensi.

DAPATAN KAJIAN

Latar Belakang Firma PKS

Merujuk kepada jadual 1 didapati taburan responden kajian ini terdiri dari ke semua negeri di
Malaysia. Statistik menunjukkan majoriti responden adalah dari negeri Kedah (19.6 peratus),
diikuti negeri Terengganu (13.3 peratus) dan negeri Selangor (11.2 peratus). Manakala
responden dari negeri Perlis, Sabah dan Sarawak adalah yang paling rendah iaitu masing-
masing sebanyak 2.1 peratus.

Hasil analisis mendapati kebanyakan firma telah ditubuhkan antara 11 hingga 15 tahun (32.2
peratus), diikuti yang ditubuhkan antara 5 hingga 10 tahun (27.3 peratus). Seterusnya firma
yang telah ditubuhkan antara 16 hingga 20 tahun (21.0 peratus) dan akhir sekali firma yang
telah ditubuhkan lebih dari 20 tahun sebanyak 19.6 peratus. Keputusan analisis juga
menunjukkan majoriti firma yang terlibat dalam kajian ini terdiri dari firma PKS bersaiz kecil
(5 – 50 orang pekerja) sebanyak 63.6 peratus berbanding dengan firma PKS bersaiz sederhana
(51 – 150 orang pekerja) sebanyak 36.4 peratus.

Jadual 1: Latar belakang firma

Kategori Bil. Responden Peratus (%)
Negeri
1. Perlis 3 2.1
2. Kedah 28 19.6
3. Pulau Pinang 11 7.7
4. Perak 9 6.3
5. Kuala Lumpur 8 5.6
6. Selangor 16 11.2
7. Negeri Sembilan 3 2.1
8. Melaka 11 7.7
9. Johor 13 9.1

8
 10. Pahang 6 4.2
11. Terengganu 19 13.3
12. Kelantan 10 7.0
13. Sabah 3 2.1
14. Sarawak 3 2.1
Tempoh Ditubuh
1. 5 – 10 tahun 39 27.3
2. 11 – 15 tahun 46 32.2
3. 16 – 20 tahun 30 21.0
4. Lebih dari 20 tahun 28 19.6
Bilangan Pekerja
1. 5 – 50 orang 91 63.6
2. 51 – 150 orang 52 36.4
Subsektor
1. Tekstil & pakaian 13 9.1
2. Kayu & perabot 14 9.8
3. Makanan & minuman 47 32.9
4. Bahan kimia 4 2.8
5. Peralatan pengangkutan 5 3.5
6. Produk berasaskan logam 16 11.2
7. Elektrik & elektronik 11 7.7
8. Getah & plastik 10 7.0
9. Produk mineral bukan logam 1 0.7
10. Peralatan mesin 4 2.8
11. Kertas & pencetakan 9 6.3
12. Kecantikan & kesihatan 9 6.3

Bagi kajian ini, pengkaji telah mengkategorikan sektor perkilangan PKS kepada 12 subsektor
utama berdasarkan kepada kepentingan setiap sektor seperti yang dicadangkan oleh SME
Corp. Malaysia (2010). Keputusan kajian mendapati firma daripada subsektor makanan dan
minuman adalah antara peratusan yang tertinggi iaitu sebanyak 32.9 peratus, manakala
subsektor produk mineral bukan logam adalah antara yang terendah iaitu sebanyak 0.7
peratus. Bagi lain-lain subsektor yang terlibat dengan kajian ini dapat dirujuk dalam jadual 1.

Analisis Deskriptif dan Kolerasi

Berdasarkan kepada jadual 2, didapati kedua-dua pembolehubah gaya kepimpinan

mempunyai skor min yang tinggi. Keputusan menunjukkan gaya kepimpinan transformasi
mempunyai skor min sebanyak 5.7991 manakala min gaya kepimpinan transaksi adalah
sebanyak 4.7119. Keputusan juga menunjukkan skor min bagi pembolehubah bersandar iaitu
prestasi perniagaan adalah sebanyak 4.7173 yang juga boleh dianggap sebagai agak tinggi.

Jadual 2: Keputusan Analisis Deskriptif dan Kolerasi

Sisihan
Pembolehubah Min Piawai Prestasi Transformasi Transaksi
Prestasi 4.7173 .99215 1.00
Transformasi 5.7991 .58226 .661* 1.00
Transaksi 4.7119 1.11219 .600* .528* 1.00
* Kolerasi adalah signifikan pada aras kebarangkalian 0.01

9
Seterusnya analisis kolerasi koefisien Pearson telah dilakukan bagi menentukan arah dan
kekuatan hubungan antara pembolehubah bersandar dengan setiap pembolehubah tidak
bersandar (Pallant, 2007). Mengikut Cohen (1988), bagi pembolehubah yang mempunyi nilai
r lebih dari 0.50 boleh dianggap sebagai mempunyai hubungan kolerasi yang kuat. Keputusan
kajian mendapati terdapat hubungan positif yang kuat antara setiap pembolehubah tidak
bersandar dengan prestasi perniagaan. Didapati prestasi perniagaan telah menunjukkan
hubungan kolerasi yang positif dengan gaya kepimpinan transformasi (r=0.661, p<.01) dan
gaya kepimpinan transaksi (r=0.600, p<.01) seperti yang ditunjukkan dalam jadual 2. Begitu
juga hubungan antara setiap pembolehubah tidak bersandar iaitu gaya kepimpinan
transformasi dengan gaya kepimpinan transaksi yang berkolerasi pada tahap yang kuat dan
positif iaitu 0.528.

Keputusan Ujian Hipotesis

Analisis regresi berganda telah digunakan untuk menjawab hipotesis 1 dan 2 iaitu
menentukan hubungan antara setiap pembolehubah gaya kepimpinan (gaya kepimpinan
transformasi dan gaya kepimpinan transaksi) dengan prestasi perniagaan. Jadual 3
menunjukkan keputusan analisis bagi analisis regresi berganda antara pembolehubah-
pembolehubah gaya kepimpinan dengan prestasi perniagaan.

Jadual 3: Keputusan regresi berganda antara setiap pembolehubah gaya kepimpinan dengan
prestasi perniagaan

Koefisien Tidak Koefisien

Terpiawai Terpiawai
β Ralat Piawai Beta t Sig.
(Konstan) -1.464 .583 -2.511 .013
Transformasi .814 .117 .478 6.958 .000*
Transaksi .310 .061 .348 5.068 .000*
2 2
R = 0.524 R Terlaras= 0.518 F value = 77.193 Sig F = 0.000
Tahap signifikan: * p<0.01

Keputusan menunjukkan koefisien regresi berganda untuk ketiga-tiga pembolehubah tidak

bersandar gaya kepimpinan dan prestasi perniagaan ialah R=0.724 dan R2=0.524. Keputusan
ini bermaksud kedua-dua pembolehubah gaya kepimpinan (gaya kepimpinan transformasi dan
gaya kepimpinan transaksi) yang dikaji dapat menerangkan 52.4 peratus variasi yang berlaku
pada prestasi perniagaan. Didapati R2 adalah signifikan dengan nilai F=77.193 dan nilai tahap
signifikan pada p<0.0001.

Merujuk kepada jadual 3, keputusan kajian menunjukkan kedua-dua pembolehubah gaya

kepimpinan (gaya kepimpinan transformasi dan gaya kepimpinan transaksi) mempunyai
hubungan yang signifikan ke atas prestasi perniagaan. Didapati pembolehubah gaya
kepimpinan transformasi mempunyai hubungan yang signifikan positif ke atas prestasi
perniagaan (β=0.478), dengan nilai t=6.958 dan nilai p=0.000. Keputusan kajian telah
menunjukkan yang pembolehubah gaya kepimpinan transformasi mempunyai hubungan yang
signifikan dengan prestasi perniagaan pada p<0.01. Maka, hipotesis 1: gaya kepimpinan
transformasi mempunyai hubungan yang signifikan positif dengan prestasi perniagaan adalah
disokong.

10
Seterusnya keputusan analisis juga mendapati pembolehubah gaya kepimpinan transaksi
mempunyai hubungan yang signifikan positif ke atas prestasi perniagaan (β=0.348). Nilai
t=5.068 dan nilai p=0.000 menunjukkan yang pembolehubah proaktif mempunyai hubungan
yang signifikan dengan prestasi perniagaan pada p<0.01. Maka, hipotesis 2: gaya kepimpinan
transaksi mempunyai hubungan yang signifikan positif dengan prestasi perniagaan adalah
disokong.

Menurut Zikmund (2000), dengan menganalisis magnitiud koefisien, pembolehubah yang

mempunyai nilai mutlak (beta terpiawai) yang terbesar (dengan mengabaikan tanda positif
atau negatif) adalah mempunyai penerangan variasi atau pengaruh yang terbesar terhadap
pembolehubah bersandar. Oleh itu, dengan mengambil kira pembolehubah-pembolehubah
lain sebagai konstan, didapati pembolehubah gaya kepimpinan transformasi merupakan
pembolehubah penerang atau pengaruh yang besar dengan nilai beta terpiawai sebanyak 0.478
berbanding dengan pembolehubah gaya kepimpinan transaksi yang mempunyai nilai beta
terpiawai sebanyak 0.348.

PERBINCANGAN DAN KESIMPULAN

Kajian yang dijalankan secara empirikal ini cuba mencari jawapan tentang hubungan di antara
pembolehubah-pembolehubah gaya kepimpinan (transformasi dan transaksi) dengan prestasi
perniagaan firma PKS di Malaysia. Didapati hasil kajian ini telah mengesahkan kedua-dua
pembolehubah gaya kepimpinan (transformasi dan transaksi) mempunyai hubungan yang
signifikan positif dengan prestasi perniagaan selari dengan kajian DeClerk (2007), Yang
(2006) dan Lowe et al. (1996). Keputusan kajian mendapati pendekatan amalan gaya
kepimpinan transformasi telah memainkan peranan yang sangat penting bagi meningkatkan
prestasi perniagaan firma PKS di Malaysia. Dapatan ini juga telah menidakkan hasil kajian
Hancott (2005), Waldman et al. (2001) dan Tosi et al. (2004) yang mendapati hubungan
antara gaya kepimpinan transformasi dengan prestasi perniagaan adalah tidak signifikan.

Keputusan analisis juga mendapati pembolehubah gaya kepimpinan transaksi mempunyai

hubungan yang signifikan positif ke atas prestasi perniagaan. Keputusan kajian ini selari
dengan hasil kajian oleh DeClerk (2007), Yang (2006), Spinelli (2006), Klinsontorn (2005),
Duckett dan Macfarlane (2003), Bass et al. (2003), Howell dan Avolio (1993), Lowe et al.
(1996) dan Bass (1997) yang turut mendapati pendekatan gaya kepimpinan transaksi yang
diamalkan dikalangan firma PKS dapat meningkatkan prestasi firma mereka.

Didapati hasil penemuan ini selaras dengan teori kontingensi yang meletakkan prestasi atau
keberkesanan sesebuah firma bergantung kepada bagaimana firma tersebut mengurus setiap
faktor atau pembolehubah tersebut. Pengaruh pembolehubah gaya kepimpinan transformasi
dan transaksi dalam kajian ini telah membuktikan pandangan Gardner et al. (2000), dimana
firma PKS mungkin efektif dalam sesetengah situasi dan kemungkinan gagal dalam situasi
yang lain. Dapatan ini juga disokong oleh Tarabishy et al. (2005) yang menyatakan pihak
pengurusan tertinggi firma perlu menilai penggunaan kedua-dua jenis gaya kepimpinan ini
apabila berurusan dengan sesuatu situasi. Penggunaan gaya kepimpinan transaksi mungkin
sesuai atau perlu pada situasi tertentu di dalam organisasi yang berorientasikan
keusahawanan. Dapatan ini juga bertentangan dengan pemikiran semasa yang lebih
mementingkan kepada penggunaan gaya kepimpinan transformasi dalam organisasi
berbanding dengan gaya kepimpinan transaksi. Tarabishy et al. (2005) telah menyatakan
usahawan perlu bijak menggunakan jenis gaya kepimpinan dalam firma mengikut situasi yang
sesuai. Usahawan boleh menggunakan jenis gaya kepimpinan transformasi atau transaksi atau

11
kedua-duanya sekali dalam satu masa mengikut keperluan, situasi, jenis permasalahan dan
jenis perniagaan yang diceburi oleh usahawan seperti yang dicadangkan oleh Robbins dan
Coulter (2007). Menurut Yang (2006), adalah perlu pihak pengurusan tertinggi firma
memahami konsep serta menguasai kemahiran kedua-dua jenis gaya kepimpinan ini sebelum
mempraktikkan dalam situasi yang sebenar.

Dari sudut akademik, kajian pada masa hadapan perlulah memeriksa setiap dimensi kedua-
dua gaya kepimpinan tersebut secara multidimensi. Kajian juga boleh mengambil kira kedua-
dua pendekatan unidmensi dengan multidimensi secara serentak apabila memeriksa gaya
kepimpinan transformasi dan transaksi bagi membandingkan hasil kajian yang diperolehi.
Seterusnya kajian pada masa hadapan juga perlu mengambilkira pengukuran prestasi secara
multidimensi (Kreiser et al., 2002). Pengukuran boleh dilakukan dengan memeriksa
sumbangan yang unik antara setiap pembolehubah gaya kepimpinan dengan pembolehubah
pertumbuhan dan pembolehubah keuntungan secara berasingan (Wiklund & Shepherd, 2005).
Akhir sekali, kajian di masa hadapan juga perlu mengambil kira kesan atau pengaruh faktor
penyederhana seperti strategi keusahawanan di peringkat firma dan faktor persekitaran luaran
yang mungkin turut akan mempengaruhi prestasi perniagaan firma PKS di Malaysia.

RUJUKAN

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1988). Transformational leadership, charisma and beyond. In J.
G. Hunt, B. R. Baliga, H. P. Dachler, & C. A Schriesheim (Ed.), Emerging leadership
vista (pp. 29-50). Lexington, MA: Lexington.
Avolio, B.J. & Bass, B.M. (2004). Multifactor leadership questionnaire. Manual and sample
set. 3rd ed. Redwood City, CA: Mind Garden.
Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of
transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership
Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(4), 441-
462.
Avolio, B.J., Waldman, D.A. & Einstein, W.O. (1988). Transformational leadership in a
management game simulation: Impacting the bottom line. Group & Organization
Studies, 13(l), 59-80.
Bank Negara Malaysia. (2008). Laporan tahunan perusahaan kecil dan sederhana (PKS)
2007. Diperolehi dari http://www.bnm.gov.my/index.php?ch=117&pg=365&ac=
100&lang=bm
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B.M. (1990). Bass and Stodgill’s handbook of leadership : Theory, research, and
managerial applications (3rd ed.). New York: Free Press.
Bass, B.M. (1997). Personal selling and transactional/transformational leadership. The
Journal of Personal Selling & Sales Management, 17(3), 19-28.
Bass, B.M. (1998). Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact.
New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1990). Manual for the multifactorial leadership questionnaire.
Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press.
Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership and organizational culture.
Public Administration Quarterly, 17(1), 112-121.
Bass, B. & Avolio, B. (1995). Multifactor leadership questionnaire: Leader form, rater form,
and scoring key (Form 5X-short). Redwood City, CA: Mind Garden.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1997). Full range leadership development: Manual for the
Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Mind Garden.

12
Bass, B.M., Avolio, B.J., Jung, D.I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by
assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied
Psychology, 88(2), 207-218.
Bass, B. M., & Yammarino, F. J. (1991). Congruence of self and others’ leadership ratings of
naval officers for understanding successful performance. Applied Psychology: An
International Review, 40(4), 437-454.
Block, L. (2003). The leadership-culture connection: An exploratory investigation.
Leadership & Organization Development Journal, 24 (5/6), 318-335.
Bono, J. E., & Judge, T. A. (2004). Personality and transformational and transactional
leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(5), 901-910.
Brigham, E.F. & Houston, J.F. (2004). Fundamentals of Financial Management. 10th ed.
Mason, OH: Thompson South-Western.
Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Cohen, J.W. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences. 2nd ed. Hillsdale,
New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
Covin, J.G. & Slevin, D.P. (1989). Strategic management of small firms in hostile and benign
environments. Strategic Management Journal, 10, 75-87.
Cunningham, J.B. & Lischeron, J. (1991). Defining entrepreneurship. Journal of Small
Business Management, 29(1), 45-61.
DeClerk, C.C. (2007). The relationship between retail store manager leadership styles and
employee generational cohort, performance, and satisfaction. Doctoral dissertation.
University of Phoenix.
DuBrin, A.J. (2001). Leadership: Research finding, practice, skills (3rd ed.). Boston:
Houghton Mifflin.
Duckett, H., & Macfarlane, E. (2003). Emotional intelligence and transformational leadership
in retailing. Leadership dan Organization Development Journal, 24(5/6), 309-317.
Evans, M.G. (1974). Extensions of the path–goal theory of motivation. Journal of Applied
Psychology, 59, 172-178.
Fazli Idris., & Khairul Anuar. (2008). The impacts of leadership style and best practices on
company performances: Empirical evidence from business firms in Malaysia. Total
Quality Management, 19(1-2), 163-171.
Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.
Gardner, D.M., Johnson, F., Lee, M., & Wilkinson, L. (2000). A contingency approach to
marketing high technology products. European Journal of Marketing, 34 (9/10), 1053-
1077.
Gardner, L., & Stough, C. (2002). Examining the relationship between leadership and
emotional intelligence in senior level managers. Leadership & Organization
Development Journal, 23(1/2), 68-78.
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L. (2006). Multivariate
Data Analysis. (6th ed.). Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall.
Hancott, D.E. (2005). The relationship between transformational leadership and
organizational performance in the largest public companies in Canada. Doctoral
Dissertation. Capella University.
Hennessey, J.T. (1988). “Re-inventing” government, does leadership make the difference?
Public Administration Review, 58(6), 522-533.
House, R.J., & Mitchell, T.R. (1974). Path-goal theory of leadership. Contemporary Business,
3, Fall, 81-98.
Howell, J.M. & Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership,
locus of control, and support for innovation: Key

13
 predictors of consolidated business unit performance. Journal of Applied
Psychology, 78(6), 891-902.
Howell, J.N., & Hall-Merenda, K.E. (1999). The ties that bind: The impact of leader-member
exchange, transformational leadership and transactional leadership, and distance on
predicting follower performance. Journal of Applied Psychology, 84(5), 680-94.
Judge, T. A., & Bono, J. E. (2000). Five-factor model of personality and transformational
leadership. Journal of Applied Psychology, 85(5), 751-765.
Klinsontorn, S. (2005). The influence of leadership styles on organizational commitment and
employee performances. Doctoral dissertation. Nova Southeastern University.
Kreiser, P.M., Marino, L.W. & Weaver, K.M. (2002). Assessing the relationship between
entrepreneurial orientation, the external environment, and firm performance, in
Frontiers of Entrepreneurship Research. Wellesley, MA: Babson College, 199-208.
Krejcie, R.V. & Morgan, D.W. (1970). Determining sample size for research activities.
Educational and Psychological Measurement, 30, 607-610.
Lowe, K.B., Kroeck, K.G. & Sivasubramaaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of
transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ
literature. Leadership Quarterly, 7(3), 385-425.
Lumpkin, G.T. & Dess, G (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and
linking it to performance. Academic Management Review, 21(1), 135-172.
Madrid-Guijarro, A., Auken, H.V. & Garcia, D. (2007). An analysis of factors impacting
performance of Spanish manufacturing firms. Journal of Small Business and
Entrepreneurship, 20(4), 369-386.
Nahavandi, A. (2002). The art and science of leadership. 3rd ed. Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall.
Najmi, M., Rigas, J. & Fan, I.S. (2005). A framework to review performance measurement
systems. Business Process Management, 11(2), 109-122.
Nave, J.W. (2005). Leadership styles of entrepreneurs in small land surveying businesses.
(Doctoral dissertation, East Tennessee State University, 2005). ProQuest Digital
Dissertations (UMI No. 3195382).
Normah Mohd Aris. (2007). SMEs: Building Blocks for Economic Growth. Journal of the
Department of Statistics, Malaysia, 1, 1-14.
Pallant, J. (2007). SPSS survival manual: A step by step guide to data analysis using SPSS for
windows (Version 15). 3rd ed. Crows Nest, NSW: Allen dan Unwin.
Podsakoff, P.M., Todor, W.D., Grover, R.A., & Huber, V.L. (1984). Situational moderators of
leader reward and punishment behaviors: Fact or fiction? Organizational Behavior
and Human Performance, 34, 21-63.
Robbins, S.P. (2003). Organizational behavior. 10th ed. Upper Saddle River, New Jersey:
Prentice Hall.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2007). Management (9th ed.). Upper Saddle River, New Jersey:
Pearson Prentice-Hall.
Salleh, A. S., & Ndubisi, N. O. (2006). An evaluation of SME development in Malaysia.
International Review of Business Research Papers, 2(1), 1-14.
Schulze, W., Lubatkin, M., Dino, R. & Buchholtz, A. (2001). Agency relationships in family
firms: Theory and evidence. Organization Science, 12(2), 99-116.
Seltzer, J., & Bass, B.M. (1990). Transformational leadership: Beyond initiation and
consideration. Journal of Management, 16, 693-703.
SME Corp. Malaysia. (2009). Majlis Pembangunan PKS Kebangsaan: Laporan Tahunan
PKS 2008. Diperolehi dari http://www.smidec.gov.my/ms/node/766

14
SME Corp. Malaysia (Perbadanan Perusahaan Kecil dan Sederhana Malaysia). (2010).
Diperolehi dari http://www.smidec.gov.my/
Spinelli, R.J. (2006). The applicability of Bass's model of transformational, transactional, and
laissez-faire leadership in the hospital administrative environment. Hospital Topics,
84(2), 11-18.
Tarabishy, A., Solomon, G., Fernald, Jr., L.W. & Sashkin, M. (2005). The entrepreneurial
leader’s impact on the organization’s performance in dynamic markets. Journal of
Private Equity, 8(4), 20-29.
Tejeda, M.J., Scandura, T.A., & Pillai, R. (2001). The MLQ revisited: Psychometric
properties and recommendations. The Leadership Quarterly, 12, 31-52.
Thomas, A. B. (1988). Does leadership make a difference to organizational performance.
Administrative Science Quarterly, 33(3), 388-400.
Todorovic, Z. W., & Schlosser, F. K. (2007). An entrepreneur and a leader: A framework
conceptualizing the influence of leadership style on a firm's entrepreneurial orientation
- performance relationship. Journal of Small Business and Entrepreneurship, 20 (3),
289-308.
Tosi, H.L., Misangyi, V.F., Fanelli, A., Waldman, D.A. & Yammarino, F.J. (2004). CEO
charisma, compensation, and firm performance. Leadership Quarterly, 15, 405-21.
Waldman, D.A., Javidan, M., & Varella, P. (2004). Charismatic leadership at the strategic
level: A new application of upper echelons theory. Leadership quarterly, 15, 355-381.
Walumbwa, F.O., Wu, C., & Ojode, L.A. (2004). Gender and instructional outcomes: The
mediating role of leadership styles. Journal of Management Development, 23(2), 124-
140.
Yammarino, F., & Bass, B.M. (1990). Transformational leadership and multiple levels of
leadership. Human Relations, 43, 975-995.
Yang, C-W. (2006). The effect of leadership and entrepreneurship orientation of small and
medium enterprises on business performance in Taiwan. Doctoral dissertation.
University of the Incarnate Word.
Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations (6th ed.). Upper Saddle River, New Jersey:
Prentice Hall.
Yukl, G., & Van Fleet, D. D. (1992). Theory and research on leadership in organization. In
M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational
psychology (pp. 147-196). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

15