SAS

DANNA REYES
DIEGO JURADO
JORGE DANIEL ESTRADA GUERRA
JOSÉ MANUEL MARTINEZ PINTO
JUAN CARLOS REYES
PIER ANTONIO FRATTALI

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA

ESCUELA DE INGENIERÍA, SECCIONAL BUCARAMANGA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO
BUCARAMANGA
2018
 SAS

DANNA REYES
DIEGO JURADO
JORGE DANIEL ESTRADA GUERRA
JOSÉ MANUEL MARTINEZ PINTO
JUAN CARLOS REYES
PIER ANTONIO FRATTALI

INFORME EMPRESA CONSTRUCTORA VSMJ SAS

ELSA BEATRIZ GUTIÉRREZ NAVAS

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA

ESCUELA DE INGENIERÍA, SECCIONAL BUCARAMANGA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO
BUCARAMANGA
2017
TABLA DE CONTENIDO
1 Objetivos .................................................................................................................... 8
1.1 Objetivo General.................................................................................................. 8
1.2 Objetivo Especifico .............................................................................................. 8
2 Información general de la empresa ............................................................................. 8
2.1 Razón social de la empresa................................................................................. 8
2.2 Dirección ............................................................................................................. 9
2.3 Teléfono .............................................................................................................. 9
2.4 Actividad económica ............................................................................................ 9
2.5 Número de empleados ........................................................................................ 9
2.6 Productos o Servicios .......................................................................................... 9
2.7 Tipos de Clientes Atendidos ................................................................................ 9
2.8 Reseña histórica .................................................................................................. 9
2.9 Misión .................................................................................................................. 9
2.10 Visión ................................................................................................................ 10
2.11 Estructura organizacional .................................................................................. 10
3 DIAGNÓSTICO GENERALIDADES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO -
PROFESIONAL DE APOYO DE SISTEMAS GESTIÓN .................................................. 11
3.1 ¿Por qué es importante la gestión del talento humano en su organización? ...... 11
3.2 ¿Cuáles son los principales desafíos que maneja hoy la empresa con respecto al
personal? ..................................................................................................................... 11
3.3 ¿Cuáles son las principales funciones que asume la gestión del talento humano
de esta empresa? ........................................................................................................ 11
3.4 ¿Existe dentro de la empresa un departamento específico para gestionar las
labores de personal? .................................................................................................... 11
3.5 ¿Si existe el departamento, (que cargos los componen y cuantos trabajadores
están asignados a cada cargo)( de que se encarga en términos generales cada uno de
los cargos del departamento)? ........................................ Error! Bookmark not defined.
3.6 ¿El departamento de persona tiene asignada una autoridad de línea o de staff en
la estructura organizacional de la empresa? ¿Qué implicaciones tiene para el
departamento esto en la práctica? .................................. Error! Bookmark not defined.
3.7 ¿Si no existe el departamento quienes el encargado de asumir las labores de
personal en la empresa? ¿Por qué se asigna esta persona o cargo?Error! Bookmark
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3.8 ¿La empresa subcontrata algunos servicios relativos a la gestión de talento
humano con entidades externas? ¿Cuáles y por qué? .... Error! Bookmark not defined.
3.9 ¿Qué acciones concretas utiliza la empresa para generar sentido de pertenencia
en sus empleados? ......................................................... Error! Bookmark not defined.
 3.10 ¿Cómo maneja las comunicaciones dentro de la empresa y que acciones sigue
para garantizar que la gente haga lo que se le ha planeado hacer?Error! Bookmark not
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3.11 ¿Cómo hace la empresa para medir la productividad de su personal? .........Error!
Bookmark not defined.
3.12 Propuestas de mejoramiento y recomendaciones. Error! Bookmark not defined.
4 DIAGNÓSTICO DEL DISEÑO, ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS, ANÁLISIS
DE COMPETENCIAS - PROFESIONAL DE APOYO DE SISTEMAS GESTIÓN ............. 12
4.1 ¿Qué proceso sigue la empresa para diseñar nuevos cargos? ......................... 12
4.2 ¿Cuenta la empresa de manuales de funciones o formatos de descripción de los
cargos que componen la organización? ¿Qué información se incluye en estos contratos?
12
4.3 ¿Cuenta la empresa con manuales de perfil de los cargos que componen la
organización? ¿Qué información se incluyen en estos formatos? ................................ 12
4.4 ¿Cuál es la metodología a seguir para documentar dichos manuales? ............. 12
4.5 ¿Con qué periodicidad se revisan y actualizan? ................................................ 12
4.6 ¿Qué aplicación se le da a la información contenida en los manuales de funciones?
12
4.7 ¿La empresa ha realizado cambios a las funciones de algunos de los puestos de
trabajo para ajustarlos al personal que los ocupa (Por ejemplo, aplicación de procesos de
enriquecimiento de cargos)? ¿Qué resultados se han obtenido con estos cambios? ... 12
4.8 ¿La empresa ha aplicado procesos de análisis de competencias para los cargos
que la componen? ¿Cuál es la aplicación que la empresa ha dado a esta información?
(Preferiblemente anexar un ejemplo del formato de análisis de competencias)............ 13
4.9 Propuestas de mejoramiento y recomendaciones ............................................. 13
5 DIAGNOSTICO PROCESO DE PLANEACIÓN, RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN ............................................................................................................ 13
5.1 ¿Cómo planifica la empresa las necesidades de personal? .............................. 13
5.2 ¿Qué fuentes de reclutamiento son utilizadas por la empresa? ......................... 13
5.3 Las fuentes que se utilizan en la empresa son internas y externas, las internas son
cuando se hacen convocatorias que alguna persona que esté vinculada laboralmente
quiera ascender y la externa se hacen en las universidades, anuncios en el periódico el
internet de acuerdo se pone una característica. La que más usamos es la externa. .... 13
5.4 ¿Cuáles son los principales criterios que utiliza la empresa para decidir que
empleados serán elegidos en un proceso de selección? .............................................. 14
5.5 ¿Quién es el responsable de llevar a cabo el proceso de selección dentro de la
empresa? ..................................................................................................................... 14
5.6 ¿Qué forma de contratación utiliza la empresa? ................................................ 14
5.7 Propuestas de mejoramiento y recomendaciones ............................................. 14
6 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO ....................................................................................................... 14
6.1 ¿Cómo es el proceso de inducción que se ofrece a los empleados nuevos para
familiarizarlos con la empresa? .................................................................................... 14
6.2 ¿La empresa ofrece algunos programas de entrenamiento, de perfeccionamiento
o desarrollo profesional a sus empleados? ¿Cuáles? ¿Con que periodicidad se ofrecen?
15
6.3 ¿Cómo detecta la empresa las necesidades de capacitación de su personal? .. 15
6.4 ¿La empresa controla de alguna manera la eficacia de las inversiones en
capacitación? ¿Como?................................................................................................. 15
6.5 ¿La empresa cuenta con un programa para administrar los planes de carrera del
personal dentro de la empresa? ¿En qué consiste? ..................................................... 15
6.6 ¿Cuáles son los principales criterios que utiliza la empresa para decidir que
empleados serán ascendidos? ..................................................................................... 15
6.7 ¿La empresa posee un programa de transferencia o rotación de personal para el
desarrollo del mismo? ¿En qué consiste? ¿Qué resultados ha traído para la empresa?
15
6.8 Propuestas de mejoramiento y recomendaciones. ............................................ 15
7 DIAGNÓSTICO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO ................................ 16
7.1 ¿Ha desarrollado la empresa un panorama de factores de riesgo? ¿Para qué ha
usado esta información? .............................................................................................. 16
7.2 ¿Qué acciones realiza la empresa para diagnosticar y prevenir enfermedades de
trabajo en sus empleados? .......................................................................................... 16
7.3 ¿Qué acciones realiza la empresa para diagnosticar y prevenir accidentes de
trabajo? ........................................................................................................................ 16
7.4 ¿Utiliza la empresa los servicios de la administradora de riesgos de riesgos
profesionales (A.R.P) a la que está inscrita? ................................................................ 16
7.5 ¿La empresa ha conformado un comité paritario de seguridad y salud en el
trabajo? ¿Cuál ha sido su labor dentro de la empresa? ............................................... 16
7.6 ¿Lleva la empresa estadísticas de accidentalidad? ¿Cuáles indicadores maneja?
¿Para que usa la empresa esta información? .............................................................. 17
7.7 Propuestas de mejoramiento y recomendaciones. ............................................ 17
8 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO ........................ 17
8.1 ¿La empresa gestiona de manera continua el desempeño de sus empleados?
¿Cómo lo hace? ........................................................................................................... 17
8.2 ¿Quiénes son los responsables de evaluar el desempeño? ¿Y cómo garantiza la
empresa que los procesos de evaluación sean justos y objetivos? .............................. 17
8.3 ¿La empresa cuenta con formatos de evaluación de desempeño en los que se
define que evaluar y como, o se da libertad en este proceso? ..................................... 17
 8.4 ¿La empresa con qué frecuencia realiza la evaluación del desempeño de sus
empleados? ¿Por qué? ................................................................................................ 18
8.5 ¿Los empleados reciben una retroalimentación de su desempeño? ¿Cómo? ... 18
8.6 Propuestas de mejoramiento y recomendaciones. ............................................ 18
9 FORMULACIÓN DEL MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE ANÁLISIS Y CARGOS ...... 18
9.1 Descripción y análisis de Sub Gerente .............................................................. 18
9.2 Descripción y análisis de Asistente departamento de Innovación ...................... 18
9.3 Descripción y análisis de Docente ..................................................................... 18
9.4 Descripción y análisis de Jefe departamento de contabilidad ............................ 18
9.5 Descripción y análisis de Jefe de departamento de sistemas y proyectos
tecnológicos ................................................................................................................. 18
9.6 Descripción y análisis de Asesor pedagógico .................................................... 18
9.7 Descripción y análisis de Coordinador de sistemas ........................................... 18
9.8 Descripción y análisis de Jefe departamento audiovisual .................................. 18
10 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LAS COMPENSACIONES ......................... 19
10.1 ¿Quién maneja la nómina de la empresa, y cómo se gestiona todo este proceso?
19
10.2 ¿Cómo se asigna el salario para cada cargo y bajo qué criterios se hace? ....... 20
10.3 ¿Cuáles criterios utiliza anualmente la empresa para definir el incremento del
salario básico de sus empleados?................................................................................ 20
10.4 ¿La empresa ha definido una estructura salarial para la remuneración de sus
empleados? ¿Qué tipo de personal aplica? ¿Y qué implicaciones ha traído para la
empresa este tipo de estructura salarial? ..................................................................... 21
10.5 ¿Ofrece la empresa planes de incentivos a los empleados? ¿A qué empleados?
¿En qué consiste? ¿Qué resultados ha logrado? ......................................................... 21
10.6 ¿La empresa mejora los salarios básicos de algunos empleados de acuerdo con
su antigüedad, desempeño o según su escolaridad? ¿Qué resultados ha traído para la
empresa esta política? ................................................................................................. 21
10.7 Propuestas de Mejoramiento y Recomendaciones ............................................ 21
11 VALORACIÓN DE LOS PUESTOS ....................................................................... 22
11.1 Diseño del manual de valoración ....................................................................... 22
11.1.1 Selección de los factores compensables que se van a utilizar para valorar los
puestos 22
11.1.2 Ponderación de los factores compensables seleccionados. ....................... 23
11.1.3 Definición de la escala de grados para cada factor compensable y puntuación
de los grados: ........................................................................................................... 25
11.1.4 Corrección del manual de valoración: ......................................................... 28
11.2 Aplicación del manual de valoración a los puestos de la empresa ..................... 30
 11.2.1 Tabla resumen de valoración de puestos ................................................... 30
11.2.2 Ordenamiento de los puestos de mayor a menor complejidad por el método
de puntos por factor. ................................................................................................. 31
11.2.3 Comparación del ordenamiento de los puestos entre los métodos de
valoración cualitativos y cuantitativos ....................................................................... 31
12 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL .......................................................... 31
12.1 Definición del sueldo o salario básico representativo para cada puesto de trabajo.
31
12.2 Diseño de la estructura salarial lineal ................................................................ 32
12.2.1 Elaboración y análisis del diagrama de dispersión: ..................................... 32
12.2.2 Cálculo del coeficiente de correlación lineal ............................................... 33
12.2.3 Modificación de salarios base para el estudio y diagrama de dispersión .... 33
12.2.4 Estimación de la línea de tendencia del salario .......................................... 34
12.2.5 Verificación de la línea de tendencia de salarios ........................................ 34
12.3 Diseño de la escala de intervalos salariales por categoría ................................. 35
12.3.1 Definición del dimensionamiento de las categorías: ................................... 35
12.3.2 Definición de la amplitud salarial por categoría ........................................... 38
12.3.3 Definición de los tramos salariales.............................................................. 38
12.3.4 Gráfico final de la estructura salarial. .......................................................... 41
13 VALORACIÓN DE IMPACTO ECONÓMICO Y SOCIAL DE LA IMPLEMENTACION
DE LA ESTRUCTURA SALARIAL Y RECOMENDACIONES .......................................... 42
 INTRODUCCIÓN
CONSTRUCTORA VSMJ SAS fue fundada en el año 2009 en la ciudad de
Bucaramanga - Santander, inicio sus actividades construyendo el proyecto
TORRES DE MONTERREDONDO ubicado en la calle 65 # 12 W – 30 del Barrio
Monterredondo, legalmente constituida en la oficina de Cámara y Comercio de
Bucaramanga, ha venido desempeñando sus funciones de una manera
pausada, enfocando sus servicios en el sector de la construcción permitiendo a
la población Bumanguesa tener opciones para el mejoramiento de calidad de
vida, brindándoles confiabilidad en cada uno de los servicios.

1 Objetivos

1.1 Objetivo General

Aplicar los conceptos vistos en la asignatura de Administración del Talento Humano en la

realidad empresarial para aprender a través de la práctica, el análisis, la interpretación y
argumentación como administrar y desarrollar el capital humano de cualquier organización
que permita una mejor motivación y retención del personal.

1.2 Objetivo Especifico

 Comprender los diferentes datos brindados por una empresa, para generar una
descripción y análisis de cargos.

 Analizar la importancia en cada uno de los puestos y procesos realizados en la

empresa, para de esta forma concebir un orden relevancia específico y un orden
más precisos y equilibrado del cargo en la empresa.

 Argumentar las distintas decisiones que se tomen y las ideas planteadas, para llegar
a una conclusión única y acertada sobre un posible cambio diminuto o mayor que
se deba presentar en la empresa.

2 Información general de la empresa

2.1 Razón social de la empresa
CONSTRUCTORA VSMJ SAS
2.2 Dirección
Calle 65 # 12 W -44 Local 8
Torres de Monterredondo
Bucaramanga (Santander)

2.3 Teléfono

2.4 Actividad económica

Construcción de productos de vanguardia para familias y empresas.

2.5 Número de empleados

24 empleados

2.6 Productos o Servicios

2.7 Tipos de Clientes Atendidos

Clientes en el sector público y privado.
Familias
Empresas

2.8 Reseña histórica

El nombre de la constructora VSMJ SAS se compone de las iniciales de cada uno de los
socios accionistas que unieron sus conocimientos para crear la empresa en el año 2009
Villalba
Sánchez
Merchan
Jurado
Constructora VSMJ SAS, es una empresa de Sociedad por Acciones Simplificadas,
funcionando desde hace ocho años en el Municipio de Bucaramanga, registrada en la
oficina de Cámara y Comercio de Bucaramanga.

2.9 Misión
Permanecer como líderes en el sector de la construcción, enfrentado
nuevos retos, ofreciendo productos de vanguardia para familias y
empresas, buscando relaciones comerciales de largo plazo con nuestros
clientes y proveedores, utilizando maquinaria y tecnología de punta
2.10 Visión
Ser en el año 2025 una empresa líder en el sector de la construcción y de
la comercialización de bienes raíces a nivel regional, con capacidad de
competir exitosamente en el mercado nacional, con un equipo
comprometido, generando productos innovadores que satisfagan las
necesidades de los clientes, con altos estándares de calidad,
cumplimiento, diseño y conciencia de servicio al cliente que garanticen
solidez y reconocimiento de la empresa, contribuyendo al desarrollo de
Santander y el Pais.

2.11 Estructura organizacional

 3 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LAS COMPENSACIONES
3.1 ¿Quién maneja la nómina de la empresa, y cómo se gestiona el proceso de
compensación del talento humano?

3.2 ¿Cómo se asigna el salario para cada cargo? Y ¿Qué criterios se se utilizan para
definir el salario para cada cargo?

3.3 ¿La empresa mejora los salarios básicos de algunos empleados de acuerdo con
su antigüedad, desempeño o según su escolaridad? ¿Qué resultados a traído
esta política para la empresa?

3.4 ¿Qué implicaciones ha traído para la empresa el sistema de compensación

utilizado actual mente? ¿Qué ventajas y problemas les ha generado?

3.5 ¿Cuáles criterios utiliza anualmente la empresa para definir el incremento del
salario básico de sus empleados?

3.6 ¿Ofrece la empresa planes de incentivos (remuneración por resultados) a los

empleados? ¿A qué empleados? ¿en qué consiste? ¿Qué resultados se han
logrado con este tipo de remuneración por resultados?

3.7 ¿ofrece la empresa a sus empleados beneficios o prestaciones sociales por

pertenecer a la empresa, diferentes a los establecidos por la ley? ¿Cuáles?
¿Cómo evalúa el ofrecer estos beneficios a los empleados?

3.8 propuestas de mejoramiento y recomendaciones

 4 DIAGNÓSTICO DEL DISEÑO, ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS,
ANÁLISIS DE COMPETENCIAS - PROFESIONAL DE APOYO DE SISTEMAS
GESTIÓN
4.1 ¿Qué proceso sigue la empresa para diseñar nuevos cargos?

La empresa sigue los procesos dependiendo del personal o se evalúa la posibilidad de

contratar otra persona con diferentes características pero en si no se sigue un proceso
como tal debido a que no se está desarrollando cargos continuamente.
4.2 ¿Cuenta la empresa de manuales de funciones o formatos de descripción de
los cargos que componen la organización? ¿Qué información se incluye en
estos contratos?

La empresa en el año 2009 acudieron a dos ingenieros industriales que realizaron un

manual de funciones, que se incluye un formato de cargo del jefe inmediato, cargos
supervisados, naturaleza del cargo, funciones y responsabilidades, especializaciones del
cargo, en cuanto las especificaciones del cargo se están adjuntando la educación,
experiencia y habilidades, pero hasta la fecha no se encuentran actualizados.
4.3 ¿Cuenta la empresa con manuales de perfil de los cargos que componen la
organización? ¿Qué información se incluyen en estos formatos?

Se planeó en el año 2009 a través de los ingenieros industriales realizar el manual en el

tiempo de la práctica pero el tiempo se acabó y no se logró el objetivo se espera que los
estudiantes y profesionales ayuden al proceso de la realización del manual.
4.4 ¿Cuál es la metodología a seguir para documentar dichos manuales?

Realmente no se conoce la metodología pues fue un trabajo realizado por unos estudiantes
en el año 2009.
4.5 ¿Con qué periodicidad se revisan y actualizan?

Desde ese entonces no se revisa.

4.6 ¿Qué aplicación se le da a la información contenida en los manuales de
funciones?
Ninguna.
4.7 ¿La empresa ha realizado cambios a las funciones de algunos de los puestos
de trabajo para ajustarlos al personal que los ocupa (Por ejemplo, aplicación de
procesos de enriquecimiento de cargos)? ¿Qué resultados se han obtenido con
estos cambios?
A través de los años se han modificados los cargos sin realizar cambios a este manual.
4.8 ¿La empresa ha aplicado procesos de análisis de competencias para los cargos
que la componen? ¿Cuál es la aplicación que la empresa ha dado a esta
información? (Preferiblemente anexar un ejemplo del formato de análisis de
competencias)
No se ha realizado.
4.9 Propuestas de mejoramiento y recomendaciones

Ya que carece de análisis y descripción de cargos, se debe implementar entrevistas con el

personal y los supervisores con el fin de conocer con datos reales cada uno de los ítems
que abarcan el cargo.

Se deben implementar entrevistas al personal de la empresa, para conocer su punto de

vista, y diagnosticar un desempeño que este lleve en el cargo de acuerdo a sus respuestas.

Realizar un manual de funciones con los cargos actualizados con el fin de tener información
estandarizada y mayor orden en el departamento de Talento Humano para tener claridad a
la hora de rotación de personal.

5 DIAGNOSTICO PROCESO DE PLANEACIÓN, RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y

CONTRATACIÓN

5.1 ¿Cómo planifica la empresa las necesidades de personal?

La empresa planifica la necesidad de contratar una persona en el momento que se requiere,

es decir cuando hay un cargo que debe cumplir unas funciones extras se contrata una
persona que pueda colaborar en algún departamento donde la carga este muy represada
5.2 ¿Qué fuentes de reclutamiento son utilizadas por la empresa?

Las fuentes que se utilizan en la empresa son internas y externas, las internas son cuando
se hacen convocatorias que alguna persona que esté vinculada laboralmente quiera
ascender y la externa se hacen en las universidades, anuncios en el periódico el internet
de acuerdo se pone una característica. La que más usamos es la externa.
5.3 Las fuentes que se utilizan en la empresa son internas y externas, las internas
son cuando se hacen convocatorias que alguna persona que esté vinculada
laboralmente quiera ascender y la externa se hacen en las universidades,
anuncios en el periódico el internet de acuerdo se pone una característica. La
que más usamos es la externa.

Las fuentes que se utilizan en la empresa son internas y externas, las internas son cuando
se hacen convocatorias que alguna persona que esté vinculada laboralmente quiera
ascender y la externa se hacen en las universidades, anuncios en el periódico el internet
de acuerdo se pone una característica. La que más usamos es la externa.
Varían según el cargo que se va a contratar, es decir si se va a contratar un cargo
administrativo de confianza con mayor responsabilidad entonces esa táctica de contratación
la hace la Doctora Gloria y representante legal Milton, pero para contratar algún
camarógrafo u otro personal ya es con el jefe del departamento.
5.4 ¿Cuáles son los principales criterios que utiliza la empresa para decidir que
empleados serán elegidos en un proceso de selección?

Los criterios básicos para decidir que empleados deben operar en la empresa son los
conocimientos, las experiencias obtenidas en otras entidades y parte humana.
5.5 ¿Quién es el responsable de llevar a cabo el proceso de selección dentro de la
empresa?

El responsable es dependiendo el cargo, si el cargo es de subordinación lo hace el jefe de

cada departamento, pero quien toma la decisión es el representante legal y la gerencia.
5.6 ¿Qué forma de contratación utiliza la empresa?

Manejamos dos formas de contratación

 Contrato laboral que el empleado cumple un horario de 48h semanales cumple unas
funciones específicas y la ley lo ampara con la seguridad, salud, pensión, caja de
compensación y ARL.
 Prestación por servicios, es que el empleado no está obligado a cumplir un horario
pero si una actividad específica en determinado tiempo estipulado.

5.7 Propuestas de mejoramiento y recomendaciones

Para mejorar el reclutamiento de personal se debe pensar en más fuentes como son las
bolsas de empleo en nivel administrativo, además de fijar una técnica de selección de
personal donde este sin importar a que cargo se direccione se le realicen algunas pruebas
de selección básicas incluyendo pruebas psicológicas, ya luego de pasar estas pruebas
incluir una prueba final realizada por el jefe del departamento o el jefe inmediato al cual este
el cargo a aprobar, finalmente la selección tomada entre el jefe inmediato y el representante
legal de la empresa.

6 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL

TALENTO HUMANO

6.1 ¿Cómo es el proceso de inducción que se ofrece a los empleados nuevos para
familiarizarlos con la empresa?
Cuando ingresa un nuevo integrante se le hace un proceso de inducción donde se le
muestra los objetivos de la empresa para que incentive el compromiso en la empresa, se le
dan las reglas e inducción en proceso de contratación donde intervienen todos los
departamentos.

6.2 ¿La empresa ofrece algunos programas de entrenamiento, de

perfeccionamiento o desarrollo profesional a sus empleados? ¿Cuáles? ¿Con
que periodicidad se ofrecen?

Como programa no ejerce, pero es abierta al proceso de capacitación para el proceso que
se desarrolle, se espera la necesidad del mismo empleado de una capacitación de lo que
se vaya mostrando en su puesto de trabajo

6.3 ¿Cómo detecta la empresa las necesidades de capacitación de su personal?

Respecto a la gestión organizacional se detecta a partir de diagnósticos, se están

detectando las llegadas tardes de los empleados entonces se realizó la capacitación
respecto a la problemática
6.4 ¿La empresa controla de alguna manera la eficacia de las inversiones en
capacitación? ¿Como?

Desde la experiencia hasta el momento la empresa mira la viabilidad en la parte económica

que puede ayudar al empleado desde el departamento de gerencia

6.5 ¿La empresa cuenta con un programa para administrar los planes de carrera
del personal dentro de la empresa? ¿En qué consiste?
No existe un plan como tal en la empresa, pero si se quiere generar el proyecto.

6.6 ¿Cuáles son los principales criterios que utiliza la empresa para decidir que
empleados serán ascendidos?
Se evalúan unas características fundamentales como desempeño, actitud e interés, otras
pueden ser antigüedad y experiencia.
6.7 ¿La empresa posee un programa de transferencia o rotación de personal para
el desarrollo del mismo? ¿En qué consiste? ¿Qué resultados ha traído para la
empresa?
Programa de transferencia no lo hay, pero si se da la rotación con la pauta que da el
departamento de gerencia.
6.8 Propuestas de mejoramiento y recomendaciones.
Emplear el proceso de capacitación por los métodos de revisión de desempeño del
supervisor 360° y evaluación por objetivo, además adicionar para los cargos de alta
gerencia o los cargos que lo requieran técnicas de capacitación como capacitaciones en el
extranjero y capacitación gerencial.

7 DIAGNÓSTICO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

7.1 ¿Ha desarrollado la empresa un panorama de factores de riesgo? ¿Para qué ha

usado esta información?
Si se ha realizado, se hizo una matriz de riesgos para evaluar los riesgos que podemos
presenciar, no hay riesgo de maquinaria pesada, es más enfocado en actividades de
ejercicios tales como desplazamiento dentro de las instalaciones ya que el establecimiento
es administrativo.

7.2 ¿Qué acciones realiza la empresa para diagnosticar y prevenir enfermedades

de trabajo en sus empleados?

Nosotros usamos un formato donde vamos detectando periódicamente cuales son las
afectaciones laborales, nos apoyamos también en las evaluaciones periódicas donde
vemos los problemas que presentan los trabajadores dentro de las instalaciones, por medio
de estas evaluaciones detectamos las alteraciones físicas como el túnel carpiano.
Problemas de espalda o psíquicos
7.3 ¿Qué acciones realiza la empresa para diagnosticar y prevenir accidentes de
trabajo?
Se hacen capacitaciones, se proyectan orientaciones no solamente con el personal interno
si no también externo, prestamos los servicios de primeros auxilios para auxiliar a las
personas frente cualquier problema ya sea un sismo o cualquier otra dificultad ambiental,
usamos las capacitaciones para ubicar y buscar a las personas aptas para prestar servicios
frente a los riesgos.

7.4 ¿Utiliza la empresa los servicios de la administradora de riesgos de riesgos

profesionales (A.R.P) a la que está inscrita?

Estamos inscritos al Arl positiva, usamos los servicios de capacitación para apoyarnos por
medio de la orientación para emerger dentro del sector para poder implementarlo. La
recompensa laboral o salario emocional es uno de los auges es donde se incentiva y el arl
tiene claro que tenemos que darle protección, salario, salud y satisfacer el bienestar del
trabajador

7.5 ¿La empresa ha conformado un comité paritario de seguridad y salud en el

trabajo? ¿Cuál ha sido su labor dentro de la empresa?
Si hay un comité, uno de los principales objetivos del comité es identificar unos líderes y
suplentes escogidos por medio de votación con el objetivo de generar funciones positivas,
este es un comité de los trabajadores para los trabajadores es una comitiva donde se le
hace la exigencia al trabajador donde buscan las falencias de la empresa, donde se verifica
la normatividad de la empresa.
7.6 ¿Lleva la empresa estadísticas de accidentalidad? ¿Cuáles indicadores
maneja? ¿Para que usa la empresa esta información?
Si se lleva unas estadísticas pero no las hemos estrenado, desde hace 3 años se está
implementando una vigilancia para verificar el buen funcionamiento de la empresa, más que
todo es para mantenernos alertas frente a cualquier problema que presente la empresa,
pero hasta el momento no hemos presenciado alguna dificultad.

7.7 Propuestas de mejoramiento y recomendaciones.

La seguridad y salud se encuentra bien implementada, aunque se debería tener en cuenta

el registro de incidentes ya que algunas ocurrencias graves no son consideradas como un
accidente las cuales pueden ser tomadas para mejoras en la empresa, las actividades
físicas y los beneficios dados por la organización son el enfoque lo cual nos parece aptos
pues son cargos administrativos donde sus riesgos son 90% ergonómicos.

8 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

8.1 ¿La empresa gestiona de manera continua el desempeño de sus empleados?

¿Cómo lo hace?
Se gestiona, pero no desde un protocolo como tal, se gestiona por delineamientos de
gerencia, de representante legal o de gestión organizacional pero no existe un esquema
específico para esa gestión.

8.2 ¿Quiénes son los responsables de evaluar el desempeño? ¿Y cómo garantiza

la empresa que los procesos de evaluación sean justos y objetivos?
Proceso de evaluación no existe, pero cada jefe de departamento se encarga de evaluar su
propio equipo a partir de unas metas que se preponen con alguna periodicidad o también
se evalúa por trabajos específicos pasando un reporte a gestión humana y siguiente a
gerencia.

8.3 ¿La empresa cuenta con formatos de evaluación de desempeño en los que se
define que evaluar y como, o se da libertad en este proceso?
Si se da libertad en la empresa, pero aún no está planteado el formato, se espera la ayuda
de profesionales para la realización de este proceso.
8.4 ¿La empresa con qué frecuencia realiza la evaluación del desempeño de sus
empleados? ¿Por qué?
La evaluación de desempeño aún no se realiza en forma de contrato, pero si tiene una
realización por decirlo de alguna manera empírica, a medida que se necesite esa
evaluación con algún empleado de la empresa y más que nada se utiliza en forma
organizacional.

8.5 ¿Los empleados reciben una retroalimentación de su desempeño? ¿Cómo?

Esto si se realiza de forma independiente cada jefe donde tiene su autonomía de hacer sus
reuniones por departamento depende de lo necesario que sea o el tema que se deba debatir
8.6 Propuestas de mejoramiento y recomendaciones.

Con ayuda de personal profesional y autorizado, realizar un formato de evaluación de

desempeño, para así determinar que personal puede ser trasferido o promovido para la
facilitación de reclutamiento de personal interno, incentivando al empleado a la mejora de
su desempeño en el cargo con beneficios.

9 FORMULACIÓN DEL MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE ANÁLISIS Y CARGOS

Anexadas en documento aparte como descripción y análisis de cargos
9.1 Descripción y análisis de Sub Gerente
9.2 Descripción y análisis de Asistente departamento de Innovación
9.3 Descripción y análisis de Docente
9.4 Descripción y análisis de Jefe departamento de contabilidad
9.5 Descripción y análisis de Jefe de departamento de sistemas y proyectos
tecnológicos
9.6 Descripción y análisis de Asesor pedagógico
9.7 Descripción y análisis de Coordinador de sistemas
9.8 Descripción y análisis de Jefe departamento audiovisual
 10 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LAS COMPENSACIONES

10.1 ¿Quién maneja la nómina de la empresa, y cómo se gestiona todo este proceso?

La nómina la maneja el Departamento de contabilidad, exactamente la contadora pública.

El proceso de nómina es el siguiente:

PROCESOS EN EL PROGRAMA CONTABLE

 Fijación de novedades
Se crean los dineros fijos que se pagan a los empleados.

 Apertura de la nómina
Se ubica en el mes que se debe generara cada nómina.

 Captura de novedades
Se captura la novedad de salario y auxilio de alimentación

 Generación de novedades
Se captura aquellas novedades que tuvieron los empleados diferentes a los mencionados
anteriormente quiere decir que acá aplicamos los posibles rangos:
Bonificaciones
Prestamos
Incapacidades
Horas Extras
Vacaciones

 Comprobante automático
Se liquida los descuentos de salud, pensión y retenciones que se descuentan a los
empleados.

 Subsidio de transporte
Acá generamos los auxilios de transporte que cada empleado tiene siempre y cuando
cumplan el rango de no exceder más de 2 salarios mínimos.

 Pago de nómina
Este rubro se utiliza para que el programa contabilice la respectiva nomina en el mes que
corresponda.

 Generación del desprendible de nómina

Se genera el comprobante uno por uno, se descarga, se escanea y se envía a cada
empleado.
10.2 ¿Cómo se asigna el salario para cada cargo y bajo qué criterios se hace?

CATEGORIA 1 750.000
NO GRADUADOS

CATEGORIA 2 1.000.000

CATEGORIA 3 1.250.000

PROFESIONALES

CATEGORIA 4 1.500.000

CATEGORIA 5 1.750.000 PROFESIONALES CON

ESPECIALIZACIÓN O
CARGOS DIRECTIVOS
CATEGORIA 6 2.000.000

CATEGORIA 7 2.500.000 PROFESIONALES CON

ESPECIALIZACIÓN O
CARGOS DIRECTIVOS
CATEGORIA 8 3.000.000 CON EXPERIENCIA.

Este cuadro es la asignación salarial que se le da al empleado cuando ingresa a la empresa.

10.3 ¿Cuáles criterios utiliza anualmente la empresa para definir el incremento del
salario básico de sus empleados?
Los criterios están bajo la autonomía del propietario de la empresa.
10.4 ¿La empresa ha definido una estructura salarial para la remuneración de sus
empleados? ¿Qué tipo de personal aplica? ¿Y qué implicaciones ha traído para
la empresa este tipo de estructura salarial?

Si, esa estructura se mida de acuerdo a la preparación académica de cada persona

mostrada anteriormente.
10.5 ¿Ofrece la empresa planes de incentivos a los empleados? ¿A qué empleados?
¿En qué consiste? ¿Qué resultados ha logrado?

Si, la empresa constantemente ofrece incentivos que permitan la motivación de cada

empleado. Todos los empleados desde que inician a laborar tienen la opción de aplicar a
incentivos. La empresa entre muchos aspectos incentiva al personal con más antigüedad,
a las personas que demuestran buen desempeño en su labor, estos incentivos son:
Viajes – Bonificaciones – Permisos remunerados
Logrando que el personal trabaje con más entusiasmo, que desempeñe sus labores con
más sentido de pertenencia.
10.6 ¿La empresa mejora los salarios básicos de algunos empleados de acuerdo con
su antigüedad, desempeño o según su escolaridad? ¿Qué resultados ha traído
para la empresa esta política?

Si, la empresa mejora las condiciones económicas del personal que lleva más antigüedad,
la persona que por medio de su buen desempeño logra ascender y quienes terminan
estudios como: Pregrado y posgrados.
Ha traído aspectos positivos, ya que lo más importante en una empresa es el recurso
humano, y mantener constantemente en buenas condiciones al personal ayuda y fomenta
a la productividad diaria de una compañía. El personal tiene más sentido de pertenencia
con su labor a desempeñar.
10.7 Propuestas de Mejoramiento y Recomendaciones

Se debe tener una mejor restructuración de manejo del sistema salarial pues al ser tratado
por nivel de educación no se está teniendo en cuenta la carga de trabajo administrado por
el cargo, además de no tener incrementos por mérito.
Se recomienda realizar un sistema de valoración cuantitativa donde se le otorga un puntaje
dependiendo de la importancia de cada cargo e implementando un tipo de estructura
salarial de intervalos salariales por categorías para obtener un salario base y tener
estructurados los incrementos por méritos evaluados con factores como educación,
experiencia, etc.
 11 VALORACIÓN DE LOS PUESTOS

11.1 Diseño del manual de valoración

11.1.1 Selección de los factores compensables que se van a utilizar para valorar los
puestos

• Responsabilidad por resultado final del proceso

• Experiencia
• Supervisión por persona
• Información confidencial
• Máquina y Equipo
• Responsabilidad por dinero
• Escolaridad
11.1.1.1 Definición de los factores compensables seleccionados.

• Responsabilidad por resultado final

El resultado final para los cargos con mayor grado de complejidad donde cualquier error
cometido genera pérdidas de dinero a la empresa, donde se puede evidencias desde venta
de ideas de nuevos proyectos hasta venta de banco de preguntas o vista financiera de la
organización.
• Experiencia
Gran parte de este cargo el peso de la experiencia va por encima de la escolaridad y se
evidencia en la agilidad por trabajo y la toma de decisiones que adquieren a través del
tiempo
• Supervisión de personal
Tiene en cuenta la capacidad para dirigir, vigilar, y supervisar determinados cargos
dependiendo la complejidad y cantidad de los mismos.
• Información confidencial
Los cargos propuestos en el trabajo presentan grandes cantidades de manejo de
información y de niveles variados, ya que no es lo mismo la información que obtiene el
asistente administrativo que el docente pues la importancia de esta es mayor en el
nombrado primero.
• Máquina y equipo
Considera todo lo relacionado con la responsabilidad respecto a los equipos designados
para cada empleado como computadores y herramientas a utilizar por departamentos
administrativos adicionalmente equipos del departamento de audiovisuales e implementos
y herramientas a utilizar en el área de sistemas.

• Responsabilidad por dinero

Considera todo lo relacionado con la responsabilidad de manejo de dinero (cheques,
acciones, cartas de crédito, títulos fiduciarios, viáticos entre otros) siendo una de las bases
más fuertes de la empresa.

• Escolaridad
Dentro de la organización los distintos grados de escolaridad se encuentran presentes
dentro de los cargo propuestos en el trabajo, en el podemos encontrar técnico,
profesionales, magister; los cuales hacen grandes diferencias en el momento de la
clasificación de la complejidad de ellos mismos.

11.1.1.2 Justificación de los factores compensables no incluidos.

Factores compensables como tanto esfuerzo menta como físico no se consideraron

opcionales ya que se encuentran dentro de cada cago pero no se hace diferencia
significativa pues son cargos administrativos, igualmente sin incluir responsabilidad por
errores ya que tiene alto nivel de relación con Resultado final del proceso,

11.1.2 Ponderación de los factores compensables seleccionados.

Para la siguiente ponderación se siguió el procedimiento 1 estudiado en clase.

11.1.2.1 Ordenamiento individual grupos de factores y consenso

Ordemaniento por grados

Jorge Pedro Tatiana Nicolas Consenso Final
Requisitos o Requisito o
Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad
Habilidades Habilidad
Requisitos o Requisito o Requisitos o
Responsabilidad Responsabilidad
Habilidades Habilidad Habilidades

Se llegó al acuerdo de organizar responsabilidad por encima de requisitos ya que la

empresa lo requiere por su actividad económica, la importancia de los proyectos
innovadores y la capacidad de tener productos no vistos en el mercado son los que
destacan la empresa, por esto mismo la confidencialidad de información y responsabilidad
por resultado final son los factores más destacados, además de no incluir esfuerzo mental
ya que la ser cargo administrativos según las entrevistas este se encuentra dentro de todos
los cargos sin obtener diferentes niveles de esfuerzo.

11.1.2.2 Ponderación individual de grupos de factor y consenso

Ponderación
Grupos de
Jorge Pedro Tatiana Nicolas Consenso Final
factores
Responsabilidad 70% 65% 55% 68% 60%
Requisitos o
30% 35% 45% 32% 40%
Habilidades

Se llegó al acuerdo de dar ponderación de 60% en responsabilidad y 40% en habilidades o

requisitos, con el fin de no sobrevalorar la responsabilidad.
11.1.2.3 Ponderación de factores compensables según grupos de factores

Ponderación factores
Pedro Tatiana Nicolas Jorge
GRUPO DE
% FACTOR FACTOR FACTORES FACTORES
FACTORES % % % %
COMPENSABLES COMPENSABL COMPENSABL COMPENSABLES
Responsabilidad Responsabilidad por
Responsabilid Supervisión
por información 30% 25% 10% información 30%
ad por dinero De Personal
confidencial confidencial
Responsabilid Responsabilid
Responsabilidad
ad por ad por Responsabilidad por
por resultado 25% 22% 20% 25%
resultado información dinero
final
final confidencial
Responsabilid
Responsabilidad Supervisión ad Por Responsabilidad por
Responsabilidad 60% 20% 22% 30% 20%
por dinero de personal Maquinaria Y resultado final
Equipo
Responsabilid
Supervisión de Responsabilid Responsabilidad por
15% ad por 18% 25% 15%
personal ad por dinero maquinaria
maquinaria
Responsabilid Responsabilid
Responsabilidad Responsabilidad por
10% ad por 13% ad Por 15% 10%
por maquinaria supervisión personal
información Resultado
Subtotal 100% Subtotal 100% Subtotal 100% Subtotal 100%
Escolaridad 55% Experiencia 65% escolaridad 40% Escolaridad 75%
Requisitos o
40% Experiencia 45% Escolaridad 35% Experiencia 60% Experiencia 25%
habilidades
Subtotal 100% Subtotal 100% Subtotal 100% Subtotal 100%
11.1.2.4 Consenso final

GRUPO DE
% FACTOR COMPENSABLES % % FINAL
FACTORES
Información confidencial 30.0% 18%
Manejo de dinero o valores 25% 15%
Por resultado final 23% 13.8%
Responsabilidad 60.0% Equipos, materiales y
12% 7.2%
herramientas
Supervisión de personal 10.0% 6%
Subtotal 100% 60.0%
Escolaridad 60.0% 24%
Requisitos o
40.0% Experiencia 40.0% 16%
habilidades
Subtotal 100% 40.0%
TOTAL 100% 100%

Se toma la decisión del porcentaje realizando un ponderado aproximado entre todas las
opciones dadas por los analistas, legando al acuerdo de que la escolaridad se le otorgará
en 24%, información confidencial 18%, experiencia 16%, Manejo de dinero o valores 15%,
responsabilidad por resultado final 13.8%, equipos y herramientas 7.2% y supervisión de
personal 6%

11.1.3 Definición de la escala de grados para cada factor compensable y puntuación de los
grados:

11.1.3.1 Cálculo del puntaje del grado máximo de los factores compensables.

Puntaje del grado

FACTOR COMPENSABLES Ponderación
máximo
144
Responsabilidad por información confidencial 18%

Responsabilidad por dinero 15% 120

Responsabilidad por resultado final 13.8% 110.4
Responsabilidad por maquinaria 7.2% 57.6
Supervisión de personal 6% 48
Escolaridad 24% 192
Experiencia 16% 128
Total 100% 800
11.1.3.2 Definición de la escala de grados y puntuación de los factores compensables
cuantitativos:

Los factores compensables cuantitativos se realizan con la fórmula de regla de tres

11.1.3.2.1 Responsabilidad por resultado final de proceso

Responsabilidad por Resultado final de proceso

Grado Descripción del grado Puntaje
Repercuciones leves en errores de resultado final de procesos, los cuales al no ser
detectados podrían afectas los departamentos con pérdidas de tiempo y materiales los
1 7.36
cuales equivalen a menos de 1 SMMLV Ej. Errores Ortográficos en manuales, cartillas o
documentos entregados a los jefes inmediatos en la empresa.
Repercuciones medias en errores de resultado final de procesos, los cuales al no ser
detectados podrían afectas los departamentos con pérdidas grandes de tiempo y
2 29.44
materiales los cuales equivalen a menos de 4 SMMLV. Ej. Errores en la digitalización de
documentos y presentaciones a entregar a alta dirección o jefes de los departamentos

Repercuciones media-alta en errores de resultado final de procesos, los cuales al no ser

detectados podrían traer consecuencias considerables que no pueden recuperarse
3 facilmente los cuales equivalen a menos de 8 SMMLV. Ej. Errores en documentos 58.88
contables ocacionando descuadres en balances y perdidas de infomación requerida por
los departamentos.
Repercuciones alta en errores de resultado final de procesos, los cuales al no ser
detectados podrían traer consecuencias moderadas que no pueden recuperarse sin
4 80.96
dedicar gran parte deltiempo de trabajo los cuales equivalen a menos de 11 SMMLV. Ej.
Errores en la plataforma web de la empresa ocasionando una detencion momentaria
Máximas repercuciones en errores de resultado final de procesos, dificiles de detectar
los cuales equivalen a menos de 15 SMMLV. Ej. Perdida de clientes importantes por mala
5 110.4
infomación suministrada o errores en la digitalización del software que maneja la mayor
parte de la organización.

11.1.3.2.2 Responsabilidad de dinero

Responsabilidad por dinero
GRADO DESCRIPCION DE CARGO PUNTAJE
1 No maneja valores a su cargo 0
2 Tiene a su cargo manejo mensual de valores menores a un (1) SMLV 12
3 Tiene a su cargo manejo mensual de valores menores tres (3)SMLV 36
4 Tiene a su cargo manejo mensual de valores menores a siete (7)SMLV 84
5 Tiene a su cargo manejo mensual de valores menores a diez(10) SMLV 120
11.1.3.2.3 Responsabilidad por maquinaria y equipo
Responsabilidad por maquinaria y equipos
GRADO DESCRIPCION DE CARGO PUNTAJE
1 No tiene a su cargo monto de responsabilidad por maquinaria y equipo 0
Tiene a su cargo un monto menor a tres(3) SMMLV por maquinaria y equipo como equipos de computación
2 8.64
dentro del departamento
Tiene a su cargo un monto menor a siete(7) SMMLV por maquinaria y equipo como herramientas de
3 20.16
cómputo y accesorios fotográficos dentro d la organización
Tiene a su cargo un monto menor a doce(12) SMMLV por maquinaria y equipo como camaras fotográficas y
4 34.56
sofwares administrados en el departamento de comunicación y sistemas
Tiene a su cargo un monto menor a veinte (20) SMMLV por maquinaria y equipo como hardwares y sofware
5 57.6
administrados al departamento de sistemas

11.1.3.2.4 Educación

Educación
GRADO DESCRIPCIÓN DEL GRADO Años de educación Puntaje
1 Años de educación media o equivalente (Cursado hasta noveno (9) grado. 12 115.2
2 Diploma de educación media (Finalizar satisfactoriamente el bachillerato) 14 134.4
3 Años de educación superior o universitaria (Tecnologías universitarias) 17 163.2
4 Titulo universitario (Finalizar satisfactoriamente el Pre-Grado universitario) 19 182.4
5 Especialización 20 192

11.1.3.2.5 Experiencia
Experiencia
GRADO DESCRIPCIÓN DEL GRADO Puntaje
1 No requiere experiencia. 0
2 Requiere menos de tres (3) meses de experiencia. 60
3 Requiere entre tres (3) a doce (12) meses de experiencia 80
4 Requiere entre doce (12) a treinta y seis (36) meses de experiencia. 100
5 Requiere entre treinta y seis (36) a sesenta meses de experiencia. 128
11.1.3.2.6 Información confidencia
Información confidencial
Grados Descripción de grados Puntaje
Cargos que no manejan ningún tipo de información confidencial que no genera
1 efectos para la empresa. 0
Cargos que manejan información confidencial de alguna importancia con efectos
leves para la empresa como ventas de información sobre el cliente que generan
2 pérdida menor a un smmlv. (1) smmlv. 7.2
Cargos que manejan información confidencial de alguna importancia con efectos
moderados como la venta ilegal de los productos de la empresa con una pérdida
3 de tres smmlv. (3) smmlv. 21.6
Cargos que manejan información confidencial muy importante con efectos graves
como las pérdidas de material de trabajos audiovisuales generándole una
4 perdida a la empresa de cinco smmlv. (5) smmlv. 36
Cargos que manejan información extremadamente confidencial como la
filtración de nuevos proyectos innovadores que se le den a conocer a la
5 competencia con efectos de más de veinte smmlv. 144
11.1.3.2.7 Supervisión de personal

Supervisión de personal
Grado Descripción de cargo Puntaje
1 Sin personas a cargo. 0
2 Dos (2) personas a cargo. 2.82
3 Diez (10) personas a cargo. 14.12
4 Veinte (20) personas a cargo. 28.23
5 Treinta (30)personas a cargo. 42.36
6 Treinta y cuatro (34) o más personas a cargo. 48

11.1.3.3 Definición de la escala de grados y puntuación de los factores compensables

cualitativos:

No aplica pues los factores compensables escogidos se recomendó realizarlo de

cuantitativamente

11.1.4 Corrección del manual de valoración:

11.1.4.1 Tabla resumen de las valoraciones de los puestos en todos los factores

FACTORES COMPENSABLES
Responsabili Responsabili Responsabili Responsabili
Responsa
dad por dad por dad por dad por
CARGOS Experiencia Escolaridad bilidad por
información supervisión resultado maquinaria y
dinero
confidencial de personal final equipo
5 Grados 6 Grados 5 Grados 5 Grados 5 Grados 5 Grados 5 Grados
Subgerente 5 5 3 4 4 2 1
Asistente de
innovación y 2 1 3 2 2 1 2
proyecto.
Docente 1 1 3 4 1 1 1
Jefe departamento de
5 2 4 4 3 4 1
Contabilidad
Jefe departamento
de sistemas y
5 2 4 5 5 1 5
proyectos
tecnológicos
Asesor pedagogico 3 4 4 4 5 3 1
Coordinador de
5 1 4 4 4 1 2
sistemas
Jefe de
4 2 4 4 2 5 5
comunicaciones
11.1.4.2 .Cálculo de la correlación lineal entre los factores compensables:

Responsabilidad Responsa
por maquinaria y bilidad
equipo por dinero
CARGOS X Y XY X² Y²
1 Subgerente 1 2 2 1 4
Jefe departamento de sistemas y proyectos
2 tecnológicos 2 1 2 4 1
3 Jefe departamento de Contabilidad 1 1 1 1 1
4 Jefe de comunicaciones 1 4 4 1 16
5 Coordinador de sistemas 5 1 5 25 1
6 Asesor pedagogico 1 3 3 1 9
7 Docente 2 1 2 4 1
8 Asistente de innovación y proyecto. 5 5 25 25 25
SUMATORIA 18 18 44 62 58
MEDIA ARITMETICA 2.25 3.875

Coeficiente de correlación=0.180438742

Responsabili
responsabilidad dad por
por informacion supervicion
confidencial de personal
CARGOS X Y XY X² Y²
1 Subgerente 5 5 25 25 25
2 Jefe departamento de sistemas y proyectos tecnológicos 2 1 2 4 1
3 Jefe departamento de Contabilidad 1 1 1 1 1
4 Jefe de comunicaciones 5 2 10 25 4
5 Coordinador de sistemas 5 2 10 25 4
6 Asesor pedagogico 3 4 12 9 16
7 Docente 5 1 5 25 1
8 Asistente de innovación y proyecto. 4 2 8 16 4
SUMATORIA 30 18 73 130 56
MEDIA ARITMETICA 3.75 3.875

Coeficiente de correlación=0.333947207
responsabili
dad por
informacion
confidencial Responsabilidad por resultado final
CARGOS X Y XY X² Y²
1 Subgerente 5 4 20 25 16
2 Jefe departamento de sistemas y proyectos tecnológicos 2 2 4 4 4
3 Jefe departamento de Contabilidad 1 1 1 1 1
4 Jefe de comunicaciones 5 3 15 25 9
5 Coordinador de sistemas 5 5 25 25 25
6 Asesor pedagogico 3 5 15 9 25
7 Docente 5 4 20 25 16
8 Asistente de innovación y proyecto. 4 2 8 16 4
SUMATORIA 30 26 108 130 100
MEDIA ARITMETICA 3.75 3.875
Coeficiente de correlación=0.637535578

experiencia escolaridad
CARGOS X Y XY X² Y²
1 Subgerente 3 4 12 9 16
2 Jefe departamento de sistemas y proyectos tecnológicos 3 2 6 9 4
3 Jefe departamento de Contabilidad 3 4 12 9 16
4 Jefe de comunicaciones 4 4 16 16 16
5 Coordinador de sistemas 4 5 20 16 25
6 Asesor pedagogico 4 4 16 16 16
7 Docente 4 4 16 16 16
8 Asistente de innovación y proyecto. 4 4 16 16 16
SUMATORIA 29 31 114 107 125
MEDIA ARITMETICA 3.625 3.875

Coeficiente de correlación=0.53748385

11.2 Aplicación del manual de valoración a los puestos de la empresa

11.2.1 Tabla resumen de valoración de puestos

FACTORES COMPENSABLES
Responsabi Responsab
Responsab Responsabil
lidad por ilidad por Responsabil
Experienci Escolarida ilidad por idad por
CARGOS información supervisió idad por TOTAL
a d resultado maquinaria y
confidencia n de dinero
final equipo
l personal
G P G P G P G P G P G P G P
Subgerente 5 144 5 48 4 100 4 182 4 81 5 120 1 0 675.36

Jefe departamento de
sistemas y proyectos 5 144 2 2.82 4 100 5 192 5 110 1 0 5 57.6 606.82
tecnológicos
Jefe departamento de
5 144 2 2.82 4 100 4 182 3 58.9 4 84 1 0 572.1
Contabilidad
Jefe de comunicaciones 4 36 2 2.82 4 100 4 182 2 29.4 5 120 5 57.6 528.26

Coordinador de sistemas 5 144 1 0 4 100 4 182 4 81 1 0 2 8.64 516

Asesor pedagogico 3 21.6 4 28.23 4 100 4 182 5 100 3 36 1 0 468.63
Docente 1 0 1 0 3 80 4 182 1 7.36 1 0 1 0 269.76
Asistente de innovación y
2 7.2 1 0 3 80 2 134 2 29.4 1 0 2 8.64 259.68
proyecto.
11.2.2 Ordenamiento de los puestos de mayor a menor complejidad por el método de
puntos por factor.
Ordenamiento puesto por puntos por factor
Numero Puesto Puntaje
1 Subgerente 675.36
2 Jefe departamento de sistemas y proyectos tecnológicos 606.82
3 Jefe departamento de Contabilidad 572.1
4 Jefe de comunicaciones 528.26
5 Coordinador de sistemas 516
6 Asesor pedagogico 468.63
7 Docente 269.76
8 Asistente de innovación y proyecto. 259.68

11.2.3 Comparación del ordenamiento de los puestos entre los métodos de valoración
cualitativos y cuantitativos

11.2.3.1 Tabla comparativa

Ordenamiento de los puestos de mayor a menor complejidad
N° Ordenamiento por un Método Ordenamiento por un Método de puntos
Cualitativo por factor
1 Sub gerente Sub gerente
2 Jefe de Sistemas Jefe de Sistemas
3 Coordinador de sistemas Jefe de contabilidad
4 Jefe de contabilidad Jefe de comunicaciones
5 Jefe de comunicaciones Coordinador de sistemas
6 Asesor pedagogo Asesor pedagogo
7 Docente Docente
8 Asistente de innovacion y proyectos Asistente de innovacion y proyectos

11.2.3.2 Análisis de la comparación de los dos ordenamientos.

12 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

12.1 Definición del sueldo o salario básico representativo para cada puesto de
trabajo.
Con ayuda de bolsas de empleo Se logró recolectar la información de los salarios promedio
en la industrial, encontrando que los salarios otorgados en la empresa la mayoría de estos
se encuentran por encima de la industria lo cual se demuestra el gran músculo financiero
en la organización, se decide tomar de salario base para el estudio los salarios actuales de
la empresa.
12.2 Diseño de la estructura salarial lineal

12.2.1 Elaboración y análisis del diagrama de dispersión:

12.2.1.1 Gráfica del diagrama de dispersión
Puesto Puntaje Salario
Subgerente 675.36 $ 2,500,000.00
Jefe departamento de sistemas y proyectos tecnológicos 606.82 $ 2,000,000.00
Jefe departamento de Contabilidad 572.1 $ 1,500,000.00
Jefe de comunicaciones 528.26 $ 2,000,000.00
Coordinador de sistemas 516 $ 1,250,000.00
Asesor pedagogico 468.63 $ 1,500,000.00
Docente 269.76 $ 1,250,000.00
Asistente de innovación y proyecto. 259.68 $ 1,000,000.00

12.2.1.2 Análisis del diagrama de dispersión.

En el diagrama de dispersión de salarios actuales se evidencia una tendencia lineal

creciente de los salarios donde se puede analizar que a medida del crecimiento de
complejidad del puesto es su crecimiento salarial.
12.2.2 Cálculo del coeficiente de correlación lineal

Coeficiente de correlación lineal =0.81475475

Con la fórmula de correlación lineal y la herramienta Excel se realizó el cálculo del
coeficiente donde su resultado muestra una alta dependencia entre los puntos de valoración
y los salarios básicos actuales, a pesar de esto no supera el mínimo valor propuesto del
coeficiente de correlación que debe ser mayor a 0.85 donde se plantea modificaciones en
los salarios base con el fin de obtener el resultado ideal.

12.2.3 Modificación de salarios base para el estudio y diagrama de dispersión

Puesto Puntaje (x) Salario(y)

Subgerente 675.36 $ 2,500,000.00
Jefe departamento de sistemas y proyectos tecnológicos 606.82 $ 2,000,000.00
Jefe departamento de Contabilidad 572.1 $ 1,500,000.00
Jefe de comunicaciones 528.26 $ 2,000,000.00
Coordinador de sistemas 516 $ 1,900,000.00
Asesor pedagogico 468.63 $ 1,500,000.00
Docente 269.76 $ 1,200,000.00
Asistente de innovación y proyecto. 259.68 $ 800,000.00
Cargo puntaje mínimo 122.7 $ 737,717.00
Total 4019.31 $ 14,137,717.00
Coeficiente de correlación=0.922009156

12.2.4 Estimación de la línea de tendencia del salario

Puesto Puntaje (x) Salario(y)

Subgerente 675.36 $ 2,500,000.00
Jefe departamento de sistemas y proyectos tecnológicos 606.82 $ 2,000,000.00
Jefe departamento de Contabilidad 572.1 $ 1,500,000.00
Jefe de comunicaciones 528.26 $ 2,000,000.00
Coordinador de sistemas 516 $ 1,900,000.00
Asesor pedagogico 468.63 $ 1,500,000.00
Docente 269.76 $ 1,200,000.00
Asistente de innovación y proyecto. 259.68 $ 800,000.00

12.2.5 Verificación de la línea de tendencia de salarios

Puntaje (x) Salario(y) Salario estimado Error individual
675.36 $ 2,500,000.00 $ 2,273,290 226,710
606.82 $ 2,000,000.00 $ 2,055,498 -55,498
572.1 $ 1,500,000.00 $ 1,945,171 -445,171
528.26 $ 2,000,000.00 $ 1,805,865 194,135
516 $ 1,900,000.00 $ 1,766,908 133,092
468.63 $ 1,500,000.00 $ 1,616,385 -116,385
269.76 $ 1,200,000.00 $ 984,456 215,544
259.68 $ 800,000.00 $ 952,426 -152,426
3896.61 $ 13,400,000.00 $ 13,400,000 0

12.3 Diseño de la escala de intervalos salariales por categoría

12.3.1 Definición del dimensionamiento de las categorías:

12.3.1.1 Definición de la cantidad de categorías

Se escogieron tres categorías porque se tiene gran homogeneidad en la valoración de los

puestos de la empresa, lo cual indica que las valorizaciones en la nómina de los
trabajadores de esta empresa puede llegar a estar equilibrada según los factores de
compensación analizados demostrando la importancia y complejidad del puesto de trabajo.
12.3.1.2 Definición de los puntajes mínimos y máximos de la estructura salarial.

El puntaje mínimo de la estructura salarial se encuentra con un valor de 122.7 el cual se le

atribuye a todos los cargos encontrados con el puntaje de la suma del mínimo nivel de todos
los factores compensables; igualmente el puntaje máximo de la estructura salarial se
estipuló puntos anteriores referenciando el texto de Morales y Velandia donde se escoge
según el número de puestos a valorar, en este caso siendo 8 el número de puesto, la base
puntual tendrá un valor de 800 puntos.
12.3.1.3 Definición de los puntajes mínimos y máximos de cada categoría
 Progresión aritmetica
Categoria Límite inferior Límite Límite inferior Límite Puestos clasificados
de la superior de de la superior de la en cada categoría
categoría la categoría categoría categoría con puntaje
aproximado aproximado
1 122.7 348.47 122.7 348.5 Docente
Asistente de
innovación y proyecto
2 348.48 574.25 348.51 574.3 asesor pedagógico
Coordinador de
sistemas
Jefe departamento de
contabilidad
Jefe de
comunicaciónes
3 574.26 800.03 574.31 800 Jefe de sistemas
Sub-gerente

Constante=225.77
PROGRESION CON RAZON DE INCREMENTO CONSTANTE
Limite Limite inferior Limite superior
Limite inferior Puestos clasificados en cada
CATEGORIA superior de de la categoria de la categoria
de la categoria categoría con puntaje
la aproximado aproximado
Docente
1 122.7 351.9 122.7 352.0 Asistente de innovación y
proyecto
Asesor pedagogico
Coordinador de sistemas
2 352.0 581.2 352.0 582.0 Jefe departamento de
contabilidad
Jefe de comunicaciones
Jefe de sistemas
3 581.3 810.6 581.0 811.0
Subgerente
Progresión con
R= 1.86816 razón de 229.22
incremento
 Progresión geométrica
Límite inferior Límite
Límite inferior Límite Puestos clasificados
de la superior de la
Categoría de la superior de en cada categoría
categoría categoría
categoría la categoría con puntaje
aproximado aproximado
1 122.7 229.2 122.7 230
2 229.3 428.3 230 429 Asistente de
innovación y proyecto
Docente
3 428.4 800.3 429 800.4 Jefe de departamento
de contabilidad
Jefe de departamento
de sistemas
Subgerente
Asesor pedagogico
Coordinador de
sistemas
Jefe de
comunicaciones

12.3.1.4 Justificación del dimensionamiento de las categorías propuesto.

Se escogió la progresión aritmética porque esta tiene una relación más precisa con la
cantidad de puestos entrevistados y un valor más aproximado a una decena, por lo que se
hace más fácil identificar el puesto o posición de los cargos, se descartó la progresión
geométrica ya que dentro de la primera categoría no se incluía ningún puesto evidenciando
que en la categoría 3 se encontraba la mayoría de los puestos siendo estos no
homogéneos, igualmente descartando la progresión de incremento constante pues se
excede en el máximo puntaje que se puede obtener en el manual de valoración.
12.3.2 Definición de la amplitud salarial por categoría

12.3.2.1 Definición del uso de traslape o superposición salarial entre categorías y

justificación.

Se escogió una estructura salarial sin traslape ya que es más factible estimular a los
empleados por incrementos por mérito con el fin de tener un sentido de pertenencia y
buenos resultados dentro dela organización buscando la equidad entre valor de sueldo e
importancia y complejidad del puesto.
12.3.2.2 Cálculo la amplitud salarial para cada categoría.

Margen constante Porcentaje constante Porcentaje creciente

Categoria
L.I. L.S. Amplitud L.I. L.S. Amplitud L.I. L.S. Amplitud

1 $ 525,909 $ 1,225,909 $ 700,727 $ 1,051,091 $ 175,182 $ 700,727 $ 1,051,091 20.0%

2 $ 1,243,427 $ 1,943,427 $ 350,000 $ 1,274,742 $ 1,912,112,434 $ 318,685,406 $ 1,274,742 $ 1,912,112 20.0%

3 $ 1,980,770 $ 2,680,770 $ 1,848,616 $ 2,772,924,274 $ 462,154,046 $ 2,218,339 $ 277,292 20.0%

12.3.2.3 Justificación del método utilizado para el cálculo de la amplitud salarial.

Se decidió tener en cuenta la progresión aritmética en las categorías salariales pues estas
se presentan más favorables para los trabajadores de la empresa, y esto los incentivaría,
otorgando ganancias a largo plazo para la empresa, pues tendrían un personal aún más
motivado y esto generaría probablemente más ganancias a la empresa.

12.3.3 Definición de los tramos salariales

12.3.3.1 Propuesta de política de incrementos por mérito.

Políticas estructura salarial

Propuestas realizada por los estudiantes de Ingeniería Industrial de la Universidad Pontificia
Bolivariana de la implementación de la estructura salarial a la empresa Asesorías
Académicas Milton Ochoa.
 Los sueldos se pagarán quincenalmente mediante depósito en la cuenta corriente o
de ahorros de cada empleado.
  DOTACIÓN DE UNIFORMES: una vez al año se proporcionarán uniformas al
personal de la empresa que deben ser usados de manera diaria obligatoria dentro
y fuera de las instalaciones en horas laborales, sin costo para los mismos

 Los empleados de Asesorías Académicas Milton Ochoa con contrato indefinido

además de los beneficios de ley recibirán los beneficios propuestos por el
representante legal de la empresa y las instalaciones adecuadas para los mismo
Categorización de la Estructura salarial
Dentro de la propuesta se generó 3 categorías de estructuras salariales básicas donde se
podrá ubicar al personal y adecuar la equidad interna promoviendo el incremento por mérito.
Categoría 1
Dentro de esta categoría se encontrara el personal con puntajes entre 122.7 y 348.5
otorgados por la implementación del manual de valores dependiendo de la complejidad e
importancia del cargo igualmente divididos en tres tramos los cuales serán ascendidos
cumpliendo el requisito de escolaridad, experiencia, antigüedad mayor a 4 años dentro de
la categoría 1, cumplimiento de 80 horas en capacitación, cursos y estudios de temas
relacionados con el cargo que ocupa y evaluación 360 teniendo calificación mínima de 4
sobre 5 realizada esporádicamente por decisión del departamento de talento humano.
Tramo 1
Se encontrara el personal Aprendiz-Sena que igualmente será evaluado con el fin de
incentivarlos de incremento por méritos y cumplimiento de metas, que podrá ser ascendido
solo hasta el tramo 2 de la categoría 1.
Tramo 2
Se encontrará el personal Aprendiz-Sena ascendido y el personal con baja complejidad de
funciones del puesto como asistentes, personal de oficios varios, personal de vigilancia,
entre otro, los cuales deben tener más de 2 años dentro del tramo 2 para poder ascender
al tramo 3 o crecimiento de escolaridad.
Tramo 3
Se encontrará el personal con baja complejidad de funciones del puesto como asistentes,
personal de oficios varios, personal de vigilancia, entre otros, evaluados anteriormente y
ascendidos, con experiencia específica mayor a 6 meses, los cuales deben tener más de 4
años dentro del tramo 4 para poder ascender a la siguiente categoría en el tramo más bajo
cumpliendo requisitos de escolaridad y aprobación de la evaluación 360 con un puntaje
mínimo 4 de 5.
Categoría 2
Dentro de esta categoría se encontrara el personal con puntajes entre 348.6 y 574.3
otorgados por la implementación del manual de valores dependiendo de la complejidad e
importancia del cargo igualmente divididos en tres tramos los cuales serán ascendidos
cumpliendo el requisito de escolaridad, experiencia, antigüedad mayor a 8 años dentro de
la categoría 2, cumplimiento de 150 horas en capacitación, cursos y estudios de temas
relacionados con el cargo que ocupa y evaluación 360 teniendo calificación mínima de 4
sobre 5 realizada esporádicamente por decisión del departamento de talento humano.
Tramo 1
Se encontrara el personal como asesores y subordinados de los jefes departamentales, que
podrá ser ascendido solo con el cumplimiento de más de 2 año dentro de la categoría
cumpliendo 50 horas como mínimo de capacitación sobre temas relacionados con su cargo
o escalonamiento de su escolaridad
Tramo 2
Se encontrara el personal como asesores y subordinados de los jefes departamentales ya
evaluados y ascendidos anteriormente, que podrá ser ascendido solo con el cumplimiento
de más de 4 año dentro de la categoría cumpliendo 50 horas como mínimo de capacitación
sobre temas relacionados con su cargo o escalonamiento de su escolaridad
Tramo 3
Se encontrara el personal como asesores y jefes departamentales con complejidad menos
intensa a los ubicados en la categoría 3, cumpliendo 50 horas como mínimo de capacitación
sobre temas relacionados con su cargo o con experiencia específica mayor a 6 meses, los
cuales deben tener más de 2 años dentro del tramo 3 para poder ascender a la siguiente
categoría en el tramo más bajo cumpliendo requisitos de escolaridad y aprobación de la
evaluación 360 con un puntaje mínimo 4 de 5.
Categoría
Dentro de esta categoría se encontrara el personal con puntajes entre 574.4 y 800
otorgados por la implementación del manual de valores dependiendo de la complejidad e
importancia del cargo igualmente divididos en tres tramos los cuales serán ascendidos
cumpliendo el requisito de escolaridad, experiencia, antigüedad mayor a 8 años para poder
ascender al tramo más alto de la categoría, cumplimiento de 250 horas en capacitación,
cursos y estudios de temas relacionados con el cargo que ocupa y evaluación 360 teniendo
calificación mínima de 4.5 sobre 5 realizada esporádicamente por decisión del
departamento de talento humano.
Tramo 1
Se encontrara el personal jefatura que será ascendido al siguiente tramo con la evaluación
360 aprobada con un puntaje 4 de 5, 50 horas de capacitación en temas relacionados a su
cargo y antigüedad mayor 4 año dentro del tramo.
Tramo 2
Se encontrara el personal jefatura, alta gerencia complejidad baja de funciones del puesto
que los ubicados en el tramo más alto de la categoría que será ascendido al siguiente tramo
con la evaluación 360 aprobada con un puntaje 4 de 5, con antigüedad de más de 4 años
dentro del tramo 2 para poder ascender al tramo 3 y crecimiento de escolaridad.
Tramo 3
Se encontrara el personal jefatura, alta gerencia entre otros, evaluados anteriormente y
ascendidos, con experiencia específica mayor a 12 meses, los cuales deben tener más de
años dentro del tramo 2 para poder pertenecer en el tramo 3 cumpliendo requisitos de
escolaridad y aprobación de la evaluación 360 con un puntaje mínimo 4.5 de 5.
12.3.3.2 Cálculo de los tramos salariales para cada categoría
PROGRESIÓN FIJA PROGRESIONES CRECIENTES
CATEGORIA TRAMO PROGRESIÓN
PROGRESION GEOMETRICA PROGRESIÓN DE INCREMENTO CONSTANTE
ARITMÉTICA

Progresión
Limite Limite Limite Limite
R R con razón de Limite Inferior Limite superior
inferior superior inferior superior
incremento

1 $ 525,909 $ 759,242 $ 525,909 $ 697,311 $ 525,909 $ 697,311

1 2 $ 759,250 $ 992,583 1.32592 $ 697,400 $ 924,694 1.325916 $ 697,311 $ 697,411 $ 924,575

3 $ 992,583 $ 1,225,909 $ 924,700 $ 1,225,909 $ 924,675 $ 1,225,909.00

1 $ 1,243,427 $ 1,476,760 $ 1,243,427 $ 1,443,011 $ 1,243,427 $ 1,443,011

2 2 $ 1,476,800 $ 1,710,133 1.16051 $ 1,443,100 $ 1,674,734 1.160511 $ 1,443,011 $ 1,443,111 $ 1,674,630

3 $ 1,710,150 $ 1,943,427 $ 1,674,800 $ 1,943,427 $ 1,674,730 $ 1,943,427

1 $ 1,980,770 $ 2,214,103 $ 1,980,770 $ 2,191,001 $ 1,980,770 $ 2,191,001

3 2 $ 2,214,150 $ 2,447,483 1.10614 $ 2,191,100 $ 2,423,654 1.106136 $ 2,191,001 $ 2,191,101 $ 2,423,545

3 $ 2,447,500 $ 2,680,770 $ 2,423,660 $ 2,680,770 $ 2,423,645 $ 2,680,770

12.3.3.3 Justificación de los tramos salariales definidos para cada categoría.

Se decidió tener en cuenta la progresión aritmética en los tramos salariales pues estos se
presentan de forma más equitativa, además que favorece a los trabajadores, otorgándoles
un poco más de ganancia a comparación otros métodos planteados.
12.3.4 Gráfico final de la estructura salarial.
13 VALORACIÓN DE IMPACTO ECONÓMICO Y SOCIAL DE LA IMPLEMENTACION
DE LA ESTRUCTURA SALARIAL Y RECOMENDACIONES

NOMBRE SALARIO SALARIO PROPUESTO SEGÚN EL TRAMO

CARGO TITULAR DEL BASICO # DE LA # DE SALARIO
CARGO ACTUAL CATEGORÍA TRAMO PROPUESTO
Subgerente Karen Murillo $ 2,500,000 3 2 $ 2,273,290
Jefe de departamento Fabio Doncel $ 2,000,000
de sistemas y proyectos 3 1 $ 2,055,496
tecnológicos
Jefe de departamento Sujey Caceres $ 1,500,000
2 3 $ 1,945,171
de contabilidad
Jefe de comunicaciones Oscar Patiño $ 2,000,000 2 3 $ 1,805,865
Coordinador de sistemas Maurik Flor $ 1,250,000
2 3 $ 1,766,908

Asesor pedagogico Johan Lizarazo $ 1,500,000 2 2 $ 1,616,385

Docente José Pablo $ 1,250,000 1 2 $ 984,456
Asistente de innovación Jennifer Ochoa $ 1,000,000
1 2 $ 952,426
y proyecto

La implementación de la estructura salarial propuesta en la empresa Asesorías Académicas

Milton Ochoa, podría generar un impacto económico con algunos trabajadores, pues sus
salarios se ven incrementados según el estudio realizado y son costos adicionales que la
empresa tendría que ajustar a su nómina y balance general. Además, se puede generar un
impacto social, pues hay trabajadores que estarían más beneficiados que otros, pues sus
sueldos incrementarían un poco más que otros.
Para abatir estas problemáticas, se recomienda no comentarle nada a los trabajadores, y,
en los casos particulares, donde sus sueldos se vieron afectados de forma negativa (Es
decir, se recomendó que debería ganar menos el trabajador), se podría optar por
incrementar el sueldo anualmente de acuerdo a la inflación, pero no en su totalidad, es
decir, generar un incremento mínimo a estos hasta llegar a un punto de equilibrio con el
salario sugerido. Por otro lado, para aquellos trabajadores que fue recomendado aumentar
el salario, se podrían realizar incentivos por mérito de forma esporádica (Para no generar
discordia entre los trabajadores de la empresa o confusiones en el trabajador beneficiado),
o aumentar el salario anualmente con un porcentaje mayor a la inflación hasta lograr un
punto de equilibrio con el salario propuesto.