Unidad

1
Marco conceptual del Diagnóstico Empresarial
y análisis general del entorno de la empresa
Unidad 1

Marco conceptual del Diagnóstico Empresarial y

Análisis General del entorno de la empresa

1.1 Definición de Diagnóstico Empresarial

1.2 Herramientas de Análisis
1.3 Fases que integran un Diagnóstico Empresarial
1.4 Tipos de Diagnóstico
 Objetivo de la Unidad 1:

Conocer los Conceptos,

Tipos,
Herramientas y,
Métodos de Investigación
para su Aplicación en la Elaboración de un Diagnóstico Empresarial
 1.1 Definición de Diagnóstico Empresarial

Diagnóstico Empresarial

¿Qué es?
 Informe detallado,
 acerca de la situación actual de la organización,
 ya sea a nivel general o de un área o proceso específico,
 fundamentado en técnicas cualitativas y cuantitativas,
 así como en metodologías de análisis.

¿Para que sirve?

 Identificar la situación de la organización,
 para determinar los factores que ocasionan fallas e inconformidades.
Es el resultado de un proceso de investigación relacionado con la
organización y el funcionamiento de las empresas, que permite
determinar y evaluar las relaciones de causas-efectos de los
problemas detectados y dar solución integral a los mismos.
 Contenido del Diagnóstico

Marco
Antecedentes Justificación
Conceptual

Definición de
Metodologías Objetivos del
la Situación
y Técnicas Diagnóstico
Actual

Resultados del Propuesta de

Análisis
Diagnóstico Mejora

Much, G. y Paredes, R. (2015). Consultoría Administrativa. Primera Edición. México: Editorial Trillas.
 1.2 Herramientas de Análisis

Para la realización del Diagnóstico, existen Distintas herramientas de análisis:

•FODA,
•BenchMarking,
•BCG,
•5 fuerzas de Porter,
•Matriz del perfil competitivo,
•Auditorías operacionales,
•Matriz de puntos críticos en el proceso.
 1.2.1. Análisis FODA

La sigla FODA, es un acróstico de:

Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta),

Oportunidades, (aspectos positivos aprovechables, utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y
Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar los objetivos).

Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,

individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en
un momento determinado del tiempo.
 Matriz de Análisis- Factores Internos

Perfil de Desempeño -- - N + ++ Justificación

Se debe hablar de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la
estrategia y comparada con el competidor). No estamos refiriéndonos a la "calidad” del
1. Gente personal. Así, en este punto, debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos
falta o nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? ¿Es
mejor asignarla en este negocio o en otro?
Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricación y de logística de input, desde los
2. Productivos
proveedores, y logística de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final.
Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. ¿Estamos pagando un
3. Financieros costo financiero mayor o menor que nuestros competidores?
¿Contamos con todos los recursos necesarios o necesitamos recurrir a otras fuentes?
4. Infraestructura Depósitos, soporte informático y administrativo, flota de transporte y edificios.
Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen
5. Marca
institucional. ¿Cómo es nuestra diferenciación contra las marcas enemigas?
Características del producto/servicio poco comunes, difíciles de imitar o de sustituir.
6. Producto-servicio
Acompañar de estrategia de producto/servicio digital.
¿Se cuenta con tiempos estandarizados? ¿La empresa tiene capacidad de innovar
6. Tiempo
periódicamente? ¿Se puede dar el lujo de no innovar?
Esta es la información de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos
7. Información tecnológicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores
prácticas, etc. ¿Disponemos de mejor o peor información que nuestros competidores?
Esto es know-how. No son "los fierros de hardware ni de fábrica". Es lo que sabemos hacer:
8. Tecnología competencias y conductas observables, habilidades de fábrica, de recursos humanos, de
finanzas, de marketing, de IT, de comunicación, de I+D, de gestión de proyectos, etc.
No considerados en esta matriz. P.E: La poca experiencia en cuanto a antigüedad (si el
9. Otros negocio cuenta con escasos años o es de reciente creación).
 Matriz de Análisis- Factores Externos
Perfil de Desempeño -- - N + ++ Justificación
Variables económicas, demográficas, tecnológicas, políticas, legales, sociales, culturales,
1. Impacto externo ambientales que generan un impacto que será considerado, para la estrategia competitiva y
formulada, como Oportunidades o como Amenazas.
2. Tasa de crecimiento Esto es el tamaño actual del negocio y su dinámica esperable en el transcurso del tiempo.
Es la fricción competitiva entre los competidores. ¿Cómo compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué
3. Nivel de rivalidad modelos estratégicos? ¿Podemos competir en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos
competir diferente, formulando otro modelo de negocio?
4. Presión de sustitutos Son los competidores "indirectos". Los que compiten con otra fórmula de producto o de servicio, pero
(Indirectos) que al final satisfacen “de otra forma” la misma necesidad del cliente.

5. Barreras de entrada ¿Es fácil ingresar al giro del negocio? ¿Cualquiera puede hacerlo? ¿Qué necesita?
¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría severamente
6. Barreras de salida nuestra imagen? ¿Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales o cualquier otro
impedimento?
¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios
7. Poder de negociación
o la accesibilidad de los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar "de igual a igual"? ¿Hay
del proveedor tantos proveedores compitiendo entre sí que podemos elegir a quién y cómo le compramos?
Aquí nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada
canal de distribución que elegimos para llegar a ese cliente. ¿Quién tiene mayor poder? ¿Ellos o
8. Poder de negociación
nosotros? Si el cliente final demanda nuestra marca y sólo nuestra marca, mandamos nosotros. En
del canal ese caso, los canales de distribución nos tendrán que comprar.
Conviene establecer una alianza estratégica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones.
Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si traiciona por nuestra marca,
9. Poder de negociación tendremos un buen poder de negociación frente a él. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos
del cliente final en una posición difícil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente
fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado.
10. Escalabilidad y Posibilidad de crecer, con poca inversión.
Réplica Posibilidad de Repetir el Formato.

11. Otros Sinergia.

FORTALEZAS
Automatización de riego para aprovechamiento responsable del agua.
Implementación de buenas prácticas ambientales.
Además de la siembra, cosecha y comercialización se ofrecen actividades
turísticas tales como: ceremonia maya, taller de cocina regional, senderismo
interpretativo, taller de plantas medicinales, en comparación con empresas de
la competencia que únicamente comercializan los productos(Yucatán Today,
2016).
Impartición de taller de educación ambiental para beneficio de la comunidad
y personas interesadas en el cuidado del medio ambiente.
Huerto acondicionado con instalaciones adecuadas para acoger visitantes
(Recepción, baños, salones para talleres, áreas de descanso).
Se cuenta con técnicos especializados para las funciones que se llevan a
cabo; técnicos informáticos, agropecuario y de contabilidad.
OPORTUNIDADES
Financiamiento a “fondo perdido” otorgado por instituciones gubernamentales
(SAGARPA, 2016).
Obtener certificación de algunas empresas regulada por el CNPO (Consejo
Nacional de Producción Orgánica, 2016):
CERTIMEX. Certificadora Mexicana de Productos y Procesos Ecológicos
METROCERT. México Tradición Orgánica
Excelente ubicación debido al crecimiento residencial en la periferia (La
Rejoyada, Santuario Komchen, Country Club, La Ceiba, Las Américas),
proximidad de sitios turísticos renombrados (Dzibilchaltún, Hacienda Xcanatún)
y cercanía con la carretera Mérida-Progreso.
De acuerdo con la Unidad Municipal de Acceso a la Información Pública
(UMAIP) del ayuntamiento de Mérida, una comisaría importante es Komchen.
Apoyo a productores orgánicos ABC de la agricultura orgánica. Taller de
capacitación para los agricultores.
El consumo de productos orgánicos aumenta para Yucatán porque es más
económico si se aprovechan correctamente los insumos (SIPSE, 2013).
En 2016 inició el proyecto “Vía Montejo” que construirá un complejo de
edificios en terrenos de la ex Siderúrgica junto a periférico norte que incluirá un
centro comercial, torres de condominios (Lector Mx, 2016).
Entre el 2010 y el 2015 hubo un aumento del 141.6 miles de habitantes en
Mérida. La población va requiriendo espacios para la producción de alimentos,
la demanda de alimentos tiende a aumentar.
Vender productos orgánicos a supermercados (Walt-Mart, Chedraui Selecto,
Superama, entre otros), y restaurantes que manejan productos orgánicos para
cocina saludable, oportunidad de proveerles productos. (T|Bar, Truck Chef,
Rincón Vegano, Monique’s Bakery, Lo que hay Café) (Yucatán Today, 2016).
Ejemplo de FODA (Parcial):
Proyecto Huerto Orgánico
DEBILIDADES
Logotipo y slogan poco atractivo para publicidad y comercialización
de los productos.
Se considera iniciar con poco personal para economizar recursos.
Tiempo de espera para el crecimiento de los productos.
No se ha definido un seguimiento de información como el boletín
informativo de los servicios y productos para los clientes.
AMENAZAS
La variedad de productos orgánicos que se venden en Mérida se
encuentra en tiendas especializadas, redes y cooperativas de
consumo, eventuales tianguis orgánicos y cadenas de supermercado.
(Yucatán Today, 2016). Debido a la diversidad de espacios destinados
a la compra de estos productos, los competidores podrían representar
una seria amenaza.
Se venden productos orgánicos como: Café, frutas, verduras, carne,
alimentos procesados y de cuidado personal. (Yucatán Today, 2016).
Frutas y verduras representarían los productos de más competitividad
en el mercado.
La mayoría de los competidores directos están ubicados en el norte
de la ciudad. (Yucatán Today, 2016). El huerto ecológico también está
ubicado en el norte de la ciudad, eso lo ubica en un lugar con bastante
competencia y podría afectar reduciendo el número de futuros
clientes.
Slow Food ofrece comida regional a base de productos orgánicos,
organización eco-gastronómica sin fines de lucro que beneficia a
campesinos locales y productores artesanales. Estos eventos
funcionan sin fines de lucros, pueden ser posibles factores que
afecten la atracción de los talleres implementados en la empresa.
Diversas plagas agrícolas en el Estado y la Península (SAGARPA,
Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas, SAG., Centro de
Investigaciones Agrícolas para la Península de Yucatán (CIAPY). Las
plagas afectan la producción de los productos y podrían dañar la
operación y los recursos económicos de la empresa.
Por qué esos productos o servicios?? 1.2.2. BenchMarking
Por qué de esa forma??
Ejemplos de mejores prácticas??

Benchmarking Cómo definirlas a partir

del pasado??

Trata de
determinar las
competencias de
Auditoría de las una organización
competencias y en función del
factores de éxito mejor de la clase.
claves de las
organizaciones
Herramienta analítica empleada para determinar si las actividades de la cadena de valor
de una empresa son competitivas en comparación con las de sus rivales y así favorecer la
victoria en el mercado. Implica la medición de los costos de las actividades de valor en
una industria, para determinar “las mejores prácticas”.
 1.2.5. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más

importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades
particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios
subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y
en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma
cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
MPC de la empresa Aventura Extrema
Procedimiento para su desarrollo
1. Se identifican los factores4.decisivos de éxito
Multiplicar en la industria,
la ponderación asignada a cada factor clave por la
así como los competidores más representativos
clasificación del mercado.
correspondiente otorgada a cada empresa.

Factor Clave de Éxito Ponderación Aventura Senderos del Eco Mayab

Extrema Oriente
1.-Servicios Básicos/Principales 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40
2.- Servicios Complementarios 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60
3.- Infraestructura 0.30 3 0.90 4 1.20 2 0.60
4.- Ubicación 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30
5.- Antigüedad/Experiencia 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45
TOTAL: 1.00 2.70 3.35 2.35

3. Se asigna a cada uno de los competidores, así

2. Asignar una5.ponderación
Sumar la columna de resultados
a cada factor ponderados
de éxito como también para
a lacada empresa.
empresa que se está
con el objeto El
demás altola indicará
indicar al competidor
importancia relativa de más amenazador
estudiando, y el menor
la debilidad al más
o fortaleza débil.
de esa firma
ese factor para el éxito de la industria a cada factor clave de éxito:
(0.0 = sin importancia / 1.0 = muy importante).
NOTA: La suma debe ser igual a 1. 1= Debilidad grave 3 = Fortaleza menor
2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante
 Justificación:

Clave de Éxito Aventura Extrema Senderos del Oriente Eco Mayab

3 4 2
4 actividades (Nado en 4 actividades (Nado en Cenote, 2 actividades (Nado en cenote,
1.-Servicios Cenote, Tirolesa, Senderismo, Observación de Ciclismo).
Básicos/Principales Camping, Ciclismo). Aves, Plantas).

3 3 3
2.- Servicios Servicios Sanitarios y Sanitarios, área de Lockers. Sanitarios, Restaurante.
Complementarios Restaurante.

3 4 2
Recepción, Área de Recepción, Área de Descanso, Recepción, Senderos.
3.- Infraestructura Descanso, Área de Área de Restaurante, área de
Restaurante. Camping

2 3 2
En camino de terracería En carretera (1.5 horas de la En carretera (2 horas de la
(3 horas de la capital) capital), en el municipio de x. capital), en el municipio de x.
4.- Ubicación

2 2 3
2 años en el mercado 3 años en el mercado 5 años en el Mercado
5.- Antigüedad/Experiencia
 1.2.2. BenchMarking

Determinación de:

Número de Competidores Locales (Selección de los 5 Más Relevantes)

Número Competidores Nacionales (Selección de los 5 Más Relevantes)
Competidores Internacionales (Selección de los 5 Más Relevantes)

Presentar la Relación de Competidores Locales y Nacionales (Anexos).

En función de los Más Relevantes, hacer Una Ficha con los Datos Más Relevantes
(como en el Ejemplo) (Anexos).
En función de las Fichas, realizar la Matriz del Perfil Competitivo (en función de los 5
Competidores Locales y la Empresa Actual) (Esta Va en el Cuerpo del Trabajo).

A continuación Identificar los Datos Más Relevantes a Estudiar

(Factores que Otorgan la Ventaja Competitiva)
 1.2.4. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Desarrollo potencial
de los productos
sustitutos

Rivalidad entre
Poder de negociación Poder de negociación
empresas
de los proveedores de los consumidores
competidoras*

Entrada potencial de
nuevos competidores
Check list, Factores a Evaluar con Respecto al Modelo de 5 Fuerzas de Porter:

¿Pueden Entrar Nuevos Competidores? ¿Pueden Aparecer Sustitutos?

Sí, a causa de:
• Diversificación (Hacia Atrás-Hacia Delante)
• Tecnología (Experiencia Acumulada, Conocimientos,
Habilidades).
• Recursos Financieros Disponibles (Fondeos, Créditos, Fondos)
• Recursos Humanos Baratos (Cantidad, Calidad)
• Recursos Materiales Accesibles, de Bajo Costo (Maquinaria,
Materia Prima, Software)
• Escalabilidad (Abandono de Infraestructura Física)
• Futuro, crecimiento y de rentabilidad, etc.
No, a causa de:
• Economías de escala
(En Pro de la Industrialización, Abandono de lo Artesanal)
• Posesión de patentes (Monopolio Temporal)
• Políticas gubernamentales, Aranceles
• Lealtad del Consumidor (Posicionamiento-Fidelidad)
• Contra ataque de Competidores Experimentados
(Jóvenes o Longevos).
Sí, a causa de:
• Productos Tradicionales que satisfagan la necesidad, de
manera indirecta
• Nuevas tecnologías, soluciones Más Avanzadas y
Aumentadas (APP´s), etc.
¿Alguna Parte Puede Tener Más Poder?
(Cliente-Proveedor)
Sí o No causa de:
• Concentración relativa
(reparto de la cuota de mercado / empresas)
• Calidad vinculada
(el valor del producto/servicio depende de la m.p.)
• Diferenciación de los productos
(características que solo el proveedor ofrece)
• Costo de cambio
(a mayor costo de cambio, mayor dependencia)
• Posibilidades de integración
(hacia atrás o hacia adelante).
• Concentración de los intercambios
(un único cliente o un único proveedor), etc.

Todos Estos Factores Provocan Mayor o Menor Rivalidad entre Competidores,

Además de:
 Desarrollo potencial de los productos sustitutos

¿Qué genera Rivalidad entre Empresas?

• Número elevado de competidores.

• Semejanzas en el tamaño de los competidores.
• Similitud en la capacidad los competidores.
• Reducción de la demanda de los productos de la industria.
Poder de • Caída de los precios de productos/servicios de la industria. Poder de
negociación de • Cuando los consumidores pueden cambiar de marca con facilidad. negociación
• Cuando las barreras para abandonar el mercado son altas.
los • Cuando las barreras para entrar al mercado son bajas. de los
proveedores • Cuando los costos fijos son elevados entre competidores. consumidores
• Cuando los productos son perecederos.
• Cuando los rivales tienen un exceso de capacidad.
• Cuando la demanda de los consumidores disminuye.
• Cuando los rivales tienen un exceso de inventario.
• Cuando los rivales venden productos/servicios similares.
• Cuando las fusiones son comunes en la industria.

Entrada potencial de nuevos competidores