Pedro Makabe Ito

Tema 1 Coaching como proceso de aprendizaje transformacional

1.1 Introducción. Orígenes y fundamentos del Coaching

El Coaching en el contexto organizacional es, sin duda, una de las

estrategias más poderosas para el desarrollo de competencias
personales. Constituye un proceso de aprendizaje para el logro de
objetivos específicos y la mejora del desempeño de una persona en el
trabajo.

Sin embargo, si bien en las últimas décadas ha tomado mayor importancia en las
organizaciones, algunos estudiosos remontan sus orígenes muchos siglos atrás.

Orígenes
El destacado especialista en Coaching Leonardo Ravier (2005) explica la etimología
de la palabra de esta manera: «La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando
empezó a hacerse muy popular la ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70
kilómetros de Budapest, (entre Viena y Pest). Kocs se convirtió en parada obligada
para todos los viajes entre estas dos capitales. De esta manera se empezó a hacer
muy común el uso de un carruaje caracterizado por ser el único provisto de un sistema
de suspensión para dichos viajes. Además, destacaba por su comodidad frente a los
carruajes tradicionales. Así comenzó a hablarse del kocsi szekér, o sea el ‘carruaje de
Kocs’, símbolo de la excelencia.

De esta forma, el término kocsi pasó al alemán como kutsche, al italiano como cocchio
y al español como coche. En serbocroata se dice kocsikázik para designar la acción de
dar un paseo en coche. Por tanto, la palabra coach (coche) es de origen húngaro.
Designaba un vehículo tirado por animales para transportar personas, tal y como
declara Luis de Ávila en 1548 (Guerra de Alemania): “Se puso a dormir en un carro
cubierto, al que en Hungría llaman coche”.

De la ciudad Kocs, se formó la palabra kocsi (pronunciada cochi). En una obra de

Fonseca de 1569, “coche” aparece integrada en el léxico español, según atestigua el
Diccionario de Autoridades (1729, s. v.).

Es así como la palabra “coach”, derivado de “coche”, cumplía la función de transportar

personas de un lugar a otro. El Coaching, de alguna manera, también transporta a las
personas de un lugar a otro. Es decir, del lugar donde están, adonde quieren llegar. La
única distinción, dentro de esta analogía, es que el coach no es quien carga con el
viaje, ni es responsable del rumbo y decisiones que el “conductor” (cliente / coachee)
tome a lo largo del proceso» 11 .

11
(2005) Coaching Magazine. Número 1, nov-dic. Consulta: 18 de febrero de 2010
http://www.Coachingmagazine.net

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 Coaching y desarrollo de equipos

Otros autores reconocen que el origen de la palabra proviene del mundo deportivo, del
inglés coach, que significa “entrenador”. De alguna manera identifican el rol del coach
como un entrenador de habilidades y competencias requeridas para alcanzar
determinados objetivos exitosamente. El coach, desde este enfoque, interviene para
generar los resultados esperados del equipo: alcanzar una meta. Para ello, identifica
los elementos que pueden estar limitando los avances, como hábitos inadecuados,
condiciones, emociones o acciones que interfieren en la confianza, motivación y
desarrollo de las personas.

La práctica del Coaching es considerada como una disciplina que ha recibido múltiples
influencias. Entre ellas, la de filósofos griegos, como Sócrates (con el desarrollo de la
mayéutica, para la cual no existe el enseñar, solo el aprender: el maestro no le enseña
los conocimientos al aprendiz, solo los revela a través de las conversaciones y
reflexiones, pues ya están dentro del aprendiz), además de influencias de la psicología
fenomenológica, la psicología humanista, la teoría de sistemas, la ontología del
lenguaje, la física cuántica, el mundo de los deportes, la biología del conocimiento, el
aprendizaje en movimiento, entre otros.

A lo largo de este curso presentaremos de manera abreviada y limitada los

fundamentos que sostienen la práctica del Coaching. Lo haremos desde un enfoque
Ontológico, cuyos fundamentos básicos son presentados en la obra de Rafael
Echeverría “Ontología del Lenguaje” (2006).

1.2 ¿Qué es y qué no es Coaching?

El Coaching es una conversación, un diálogo, en el que un coach y un coachee
(podría tratarse también de un equipo o una organización) interactúan a fin de ampliar
las posibilidades de acción disponibles y mejorar el bienestar y efectividad personal.
Cuando las organizaciones deciden implementar programas de Coaching, sea de tipo
ejecutivo, de equipos, programas diversos de formación de líderes coaches, o en
cualquiera de sus formas, lo que al final buscan es generar cambios que les permita
pasar de una situación A actual (que les genera malestar, insatisfacción o inclusive
problemas críticos) a una situación B deseable, en la cual se puedan superar y
desarrollar competencias, mejorar el clima laboral, pero a la que no logran acceder por
sí solos. El coach facilita el aprendizaje, pero no lleva a cabo los cambios solo. El éxito
del Coaching está en el trabajo conjunto que realizan el coach y el coachee, el
aprendizaje que se origina a partir de las conversaciones y el descubrimiento de
nuevas posibilidades de acción.

El Coaching implica aprendizaje, pero no de cualquier tipo. Estamos refiriéndonos a un

aprendizaje de tipo transformador. No es un aprendizaje técnico, no es brindarle más
conocimientos o manejar más información. Es un aprendizaje que involucra también
las dimensiones emocional y corporal. Eso significa no solo nuevas maneras de
pensar, juzgar, interpretar y comprender, sino también nuevas maneras de sentir,
emocionar y actuar.

A través de la escucha activa y reflexiva, la formulación de preguntas y

retroalimentación, los coachees se convierten en observadores de su propia conducta,
desarrollan recursos para modificar su comportamiento y generar sus propias
respuestas.

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El coach no le dice lo que tiene que hacer, no le da las respuestas, no le brinda

consejos, básicamente conversa, hace preguntas y le brinda su mirada, que le
permitirá al coachee ampliar su propia capacidad de observarse y descubrir nuevas
posibilidades de acción.

Autores como Bayón et. al. (2006) describen en detalle lo que un coach no es:

«No es un amigo, porque los amigos consienten los defectos (incluso los vicios) de
uno para no dañar la amistad. El coach es un espejo que transmite al pupilo una
imagen lo más fiel posible de sí mismo.

No es un confesor, porque no enjuicia los pecados y las faltas. Por el contrario, es un

facilitador del desarrollo (siempre que el pupilo quiera de verdad).

No es un consejero, obligado a evaluar la actuación del individuo, del equipo o de la

organización. Es una persona que actúa con generosidad a través de la escucha
atenta y la influencia honesta.

No es un consultor, que muestra y aplica soluciones hechas, sino que ayuda a

descubrir los puntos fuertes y oportunidades de mejora del pupilo, con evidencias de
comportamientos.

No es una estrella, No es el protagonista del proceso, sino un secundario que ayuda

a conseguir los objetivos propuestos.

No es una “vieja gloria”, que proyecta en su persona el presente y el pasado, sino

que colabora en visualizar el futuro deseado y hacerlo posible.

No desempeña las funciones de un psicólogo / psicoterapeuta / psiquiatra que

busca los traumas, sino un catalizador centrado en soluciones» 12 .

Adicionalmente a lo que estos autores mencionan, es importante destacar que la

relación entre coach y coachee es horizontal: el coach no es un experto en la materia
en la que trabaja el coachee, como sí lo es un mentor.

En las organizaciones, el Coaching busca lograr objetivos como:

• Desarrollar y potenciar lo mejor que hay en cada persona, tanto en aquellos que
desempeñan roles como líderes, como en sus colaboradores.
• Enfocar a las personas a visualizar el futuro que desean alcanzar, buscando
superar las brechas con relación a su situación actual.
• Superar los obstáculos para cambiar las creencias que nos autosabotean y
limitan el desarrollo personal.
• Facilitar las condiciones para mantener un buen clima laboral, salud y bienestar
en el trabajo.
• Expandir el crecimiento personal y de los equipos, explorando nuevas
posibilidades, estimulando la creatividad y el entusiasmo en la labor que
desarrollan.
• Desarrollar habilidades para mejorar la calidad de la comunicación, la escucha
efectiva y el liderazgo resonante.

12
(2006)Coaching Realmente, pp. 17-18

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1.3 Conceptos fundamentales: Coaching como proceso de "Aprendizaje

transformador"
Desde la perspectiva del Coaching ontológico, la conversación entre el coach y el
coachee está dirigida a producir un aprendizaje de tipo transformacional. ¿En qué
consiste el "Aprendizaje transformacional"?

Para explicarlo, partimos de algunos conceptos básicos.

1. Vivimos en mundos interpretativos, no sabemos cómo son las cosas, solo

sabemos cómo las observamos. En este mundo, todos somos observadores
diferentes. Cada uno observa el mundo de diferentes maneras y actúa según
dicha observación. El reconocerme como solo un observador y no como dueño
de la verdad tiene consecuencias importantes en nuestras relaciones
interpersonales. En primer lugar, cuando reconozco que no veo toda la realidad
—sino que mi observación es solo eso: mi observación— entonces admito la
posibilidad de que haya observadores diferentes, con diferentes puntos de vista
igualmente válidos. Cuando creo que lo que yo veo es la verdad o la realidad,
considero que cualquier otra mirada es errada, y ello es origen de múltiples
conflictos cuando cada uno intenta convencer a los demás de que tiene la
verdad entre las manos. En segundo lugar, comprenderme como un observador
me hace reconocer la necesidad de abrirme a los demás para tener una
perspectiva más amplia de las cosas, de buscar observadores diferentes para
poder ver mejor. Esta disposición facilita el trabajo en equipo, la conciliación, el
entendimiento entre las personas y equipos, las conversaciones para solucionar
problemas, entre otras situaciones críticas y relevantes que las organizaciones
requieren resolver o hacerse cargo.

2. Todo lo dicho es dicho por alguien y no solo revela lo que observa del mundo,
sino también se revela a sí mismo como el tipo de observador que es. Cuando
alguien dice: “De nada me vale ser calificado si para ingresar a un trabajo lo que
se requiere es tener influencias”, estoy expresando un juicio sobre cómo percibo
los procesos de selección de personal, juicio que se puede haber formado sobre
la base de experiencias personales o de la observación de situaciones
concretas. Pero a la vez que describe una realidad desde un punto de vista
específico, también nos dice algo del observador. ¿Podemos decir que se trata
de una persona optimista?, ¿podemos decir que está entusiasmado con la
posibilidad de buscar un trabajo? Tal vez no. Tal vez lo que se nos revela es un
observador que siente pesimismo, resignación o tal vez incluso resentimiento. En
otras palabras, nos damos a conocer en la manera en que hablamos, nos
mostramos, nos revelamos y los demás pueden llegar a nuestra alma a través de
las conversaciones. Esto nos lleva a reflexionar: ¿qué revelamos de nosotros en
nuestras conversaciones?, ¿qué valoramos, qué nos interesa realmente?,
¿cuántos mensajes positivos o negativos transmitimos a los otros?, ¿cuán fácil
nos es agradecer, reconocer, felicitar, o nos es más fácil criticar, cuestionar o
fijarnos en los defectos o debilidades ajenas?

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3. Todo hacer y decir trae un mundo de posibilidades. Cuando hago o digo algo es
posible que se me abran o cierren posibilidades diferentes. Por ejemplo: si
estudio y trabajo arduamente para lograr un objetivo, se me abren posibilidades
diferentes que si lo hiciera solo por complacer a alguien o porque no tengo
mayor alternativa. Si hago mi trabajo de manera rutinaria, limitándome a cumplir
mínimamente mis obligaciones, solo esperando el momento de cambiarme de
trabajo o de jubilarme, el mundo de posibilidades que se me abre será diferente
a si trabajo pensando en la mejora continua de mi labor, en lograr la excelencia y
con una actitud colaboradora y proactiva. Igualmente, si digo, por ejemplo: “este
país no tiene salida, es un caos”, las posibilidades que surgen a partir de esta
declaración serán diferentes a si digo: “a pesar de lo difícil de la situación, este
país tiene un mundo de posibilidades esperando a los que sepan aprovecharla.
Vale la pena seguir luchando”.

Entonces, yo, como observador, actúo de determinada manera en mi entorno, y con

esos actos obtengo determinados resultados. Cuando quiero obtener resultados
diferentes y lo único que modifico son las acciones que realizo, lo que puedo obtener
es más de lo mismo, o resultados igualmente insatisfactorios. Este aprendizaje le
llamamos "Aprendizaje de primer orden". El "Aprendizaje transformacional" se produce
cuando el cambio se da a nivel del observador. Este observa la realidad con una
mirada diferente, con otra perspectiva que anteriormente no había contemplado. El
mundo de posibilidades que se abre ante una nueva mirada cambia las acciones que
el observador realiza, y, por lo tanto, puede obtener resultados diferentes.

Por ejemplo, si yo, como director de mi institución, observo que tengo a mi cargo un
grupo de trabajadores que, a mi juicio, son negligentes, están acostumbrados a hacer
solo lo que se les dice, y aún así lo hacen de mala gana, entonces, las posibilidades
de acción que se me abren a partir de esa perspectiva es imponer sanciones, elaborar
reglamentos, controlar cercanamente, desconfiar, exigir, o tal vez resignarme a
continuar permitiendo estas actitudes como siempre.

Si yo logro que mi observador analice estas situaciones con nuevos ojos, tal vez
pueda descubrir una mirada diferente y, a raíz de ella, puedo darme cuenta de que a
mi alrededor hay gente muy comprometida con su trabajo, que es mi propia actitud
hacia ellos lo que los hace actuar con desánimo. Me puedo dar cuenta de que no sé
reconocer los aportes que hacen, que desestimo las iniciativas que presentan, que
impongo las decisiones y que no me he preocupado por conocer a las personas. Si
observo la realidad con estos ojos nuevos, las posibilidades de acción que tengo ahora

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cambian sustancialmente. Me doy cuenta de que tengo espacios de aprendizaje por

desarrollar como líder y como persona, que mi comportamiento afecta la motivación de
los demás y que puedo cambiar el estado de ánimo de las personas cuando
reconozco sus aportes y los escucho con atención.

Esta es la misión del coach, proporcionar una nueva mirada al

coachee y, de esa manera, ampliar sus posibilidades de acción en la
vida. No es un terapeuta, ni consejero. No tiene las respuestas a
todas sus inquietudes; no asume un rol de superior y experto. En el
Coaching se entabla una relación horizontal, en la que el coach solo
es alguien con un entrenamiento que le permite una mayor
distinción y que permite que el coachee mueva a su observador
hacia otros espacios antes inexplorados, a partir de la intervención
realizada a nivel lingüístico, corporal y emocional.

Nueva mirada al aprendizaje

Nos referimos al Coaching como un proceso de aprendizaje, pero quisiéramos
especificar de qué aprendizaje estamos hablando.

Tradicionalmente, los sistemas educativos han priorizado un enfoque racionalista a

partir del cual se exalta el uso de la razón como fundamento del conocimiento, modelo
desarrollado desde el siglo XVII. En esa época, Descartes escribía “Cogito, ergo sum”
que significa “Pienso, luego existo”. Bajo la influencia del racionalismo, los sistemas
educativos priorizaron las matemáticas y las ciencias para producir aportes que
acercaran al hombre al máximo nivel del conocimiento. Producto de ello tenemos que
la humanidad ha avanzado muchísimo en el conocimiento de la naturaleza, las leyes
físicas, ha desarrollado un sinnúmero de avances científicos y tecnológicos
impresionantes. En fin, nunca como ahora podemos decir que el crecimiento en estas
áreas ha sido exponencial en el último siglo.

Sin embargo, así como desde el enfoque racionalista se han logrado grandes avances,
lo que se observa también es que es insuficiente para comprender la naturaleza
humana, para entender los comportamientos, resolver los conflictos entre personas y
naciones, para revertir el daño a la propia naturaleza, y muchas otras situaciones. Al
parecer, el ser humano no solo es un ente racional, y es allí en donde esta mirada
racionalista deja grandes vacíos para comprender al hombre.

Podemos dictar los mejores cursos de liderazgo y explicar las mejores teorías que se
hayan escrito al respecto. Aun así, notaríamos que no es suficiente el conocimiento de
las teorías y las técnicas para ser los mejores líderes.

Podríamos también leer los mejores libros sobre comunicación y conocer las mejores
técnicas para la comunicación eficaz. Inclusive podríamos invertir en la mejor
tecnología en comunicaciones desarrollada en este planeta, pero nos podría suceder
lo mismo que en el caso anterior: ser una organización con dificultades para sostener
una comunicación abierta fluida.

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¿Qué es lo que observamos en estos dos casos? Hay dimensiones del ser humano
que el mundo racional no logra abarcar ni explicar. El modo humano de vivir no se
circunscribe al uso de la razón, por lo tanto, los aprendizajes tampoco se limitan al uso
de la razón.

En las últimas décadas, especialmente a partir de los trabajos sobre "Inteligencia

emocional" de Robert Cooper, Daniel Goleman y muchos otros autores más, las
organizaciones están descubriendo una dimensión del ser humano que les permite ser
más efectivos, mejores líderes. Dichos autores muestran que la inteligencia emocional
es una competencia tanto o más relevante que el IQ y que es un mejor predictor del
éxito personal o laboral que cualquier otro indicador antes utilizado. También las
organizaciones emocionalmente inteligentes son más exitosas, pues pueden ser más
efectivas al comprender mejor a sus clientes y usuarios, desarrollando los talentos de
las personas que las conforman.

Estructura de coherencia
Tal como se menciona líneas arriba, la dimensión emocional es una dimensión
fundamental del ser humano. Es un espacio de diseño, de cambio, de aprendizaje
significativo.

Ahora bien, las emociones surgen en los seres humanos en un cuerpo determinado,
se corporalizan de alguna manera. No es posible "emocionar" fuera del cuerpo.
Entonces, para comprender las emociones, tenemos que mirarlas dentro del cuerpo
que las expresa. Si observamos con cuidado, la interacción entre cuerpo y emociones
es tan estrecha que las emociones frecuentes, y las más duraderas, marcan los
cuerpos de tal manera que puede observarse desde el exterior en las posturas, gestos
y huellas en el rostro. Por ejemplo, se notará si alguien vive en el resentimiento, y
desde esa emocionalidad critica a los demás, habla a espaldas de otros, responde
agresivamente cuando es confrontado o cuando es criticado. Es muy probable que su
rostro exprese la amargura de vivir en el resentimiento, falto de afectos y amistades
sinceras y sus gestos y caminar también expresen lo mismo de manera coherente. En
otros casos, las personas deprimidas tienden a caminar cabizbajas, con poco
dinamismo y entusiasmo. Su rostro suele reflejar tristeza, abatimiento, desesperanza,
y sus conversaciones tienden a ser pesimistas, trágicas y con poco interés por la vida
y las buenas noticias.

Tal vez tengamos más ejemplos en donde, sin necesidad de hablar, detectamos que
los cuerpos expresan las emociones que están viviendo.

Siguiendo este enfoque, entendemos al ser humano como una estructura de

coherencia sistémica, en el cual las diferentes dimensiones que forman parte de ella
interactúan de manera dinámica y permanente y así constituyen nuestro modo de
actuar y configuran el ser que somos.

Entre las principales dimensiones que nos interesan resaltar para fines del Coaching
tenemos tres: la dimensión del lenguaje, la dimensión emocional y corporal. Cada una
está unida a las otras dos, conformando un todo y son a la vez diferentes. Podemos
intervenir en una dimensión llegando a través de las otras.

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En la dimensión del lenguaje nos referimos no solo al lenguaje hablado públicamente,

sino también a las conversaciones internas, los pensamientos, juicios e ideas que
pasan por nuestra mente; nuestras habilidades comunicativas, el escuchar
activamente como acción que valida el hablar. En la misma línea de Rafael
Echeverría, interpretamos a los seres humanos como seres lingüísticos, seres que se
constituyen en el lenguaje y con capacidad para generar cambios y nuevas realidades
a partir del lenguaje, como veremos más adelante.

En la dimensión emocional nos referimos a nuestro modo humano de vivir,

percibiendo, observando, emocionando y actuando. Siguiendo a Echeverría, las
emociones constituyen una distinción que hacemos en el lenguaje para referirnos a un
cambio en nuestro espacio de posibilidades, que define en muchos sentidos lo que
podemos o no lograr en la vida. Las emociones son gatilladas por algún evento
específico, son reactivas, pueden ser cambiantes, mientras que los estados de ánimo
están en el trasfondo desde donde vivimos, no tiene causa que lo gatille, simplemente
están allí. Tanto las emociones como los estados de ánimo determinan en gran
medida cómo afrontamos los diferentes sucesos de la vida y el lograr o no lo que
buscamos.

En la dimensión corporal nos referimos a la corporalidad no desde el punto de vista

estético o físico, sino desde el lenguaje que el cuerpo comunica en sus movimientos,
energías que emana, tensiones corporales, y hasta en las mismas posturas y gestos
visibles. Al igual que las dimensiones del lenguaje y las emociones, la corporalidad
también es una dimensión de aprendizaje, de diseño y cambio. Podemos intervenir en
ella para lograr cambios en las otras dimensiones, a través de ejercicios específicos,
respiración, danzas, etc.

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Análisis de lecturas

La lectura de los textos que se indican a continuación es obligatoria para continuar con el
estudio.

Lectura 1
WOLK, Leonardo
2007 Capítulo I “El Arte de soplar brasas”. En Coaching. El arte de soplar brasas.
Buenos Aires: Gran Aldea Editores, pp. 1-6.

Lectura 2
WOLK, Leonardo
2007 Capítulo II: Ideas fundacionales: Aprendizaje y responsabilidad. En Coaching.
El arte de soplar brasas. Buenos Aires: Gran Aldea Editores, pp. 7-13.

Lectura 3
WOLK, Leonardo
2007 Capítulo III: “Aprendizaje transformacional”. En Coaching. El arte de soplar
brasas. Buenos Aires: Gran Aldea Editores, pp. 55-103.

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