INSTITUTO TECNOLÓGICO NACIONAL

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TIZIMÍN

“INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL”

FACILITADOR:
ALEJANDRINA

NOMBRE DEL TRABAJO:

MANEJO DE CONFLICTO

INTEGRANTES:

BR. MANUEL ORLANDO CANCHE CANCHE

BR. JOSE EMANUEL CIAU CHIMAL

TIZIMIN, YUC.28 DE FEBRERO DE 2018

Introducción
El conflicto en parte de la naturaleza humana, el conflicto acompañará al ser
humano durante toda la vida (Yesid, 2004). Luego exige que los seres humanos
en las distintas interrelaciones que se den en la dinámica social y organizacional
logren estar conscientes de esta idea, puesto que será común que tengan que
afrontar situaciones de conflictos tantos de nivel grave como de menor gravedad.
Sin embargo, es cierto que cada uno vivirá la situación desde su propia
perspectiva, modelos mentales o marcos referenciales; usará procedimientos y
evidenciará sus propias maneras para resolver las situaciones que se le
presentan.

MANEJO DE CONFLICTO
Un conflicto surge cuando una persona quiere emprender dos o más actividades
que no son compatibles entre sí. Cuando dos o más necesidades, metas o cursos
de acción incompatibles compiten entre sí, y hacen que un organismo experimente
atracción por ambas puede surgir el conflicto. Por ejemplo:

1. Cuando queremos decir la verdad, pero tenemos miedo de ofender a la otra

persona (interno).

2. Cuando tenemos que estudiar para un examen importante, pero nos han
invitado a ver una película que queríamos ver (externo).

Puede detectarse el conflicto en lo que hablamos, en nuestra conducta y en

nuestros sentimientos. Todas las personas en algún momento de sus vidas han
experimentado conflictos. Éstos son parte inevitable de nuestra existencia. Hasta
cierto punto los conflictos son elementos necesarios para madurar y enriquecernos
en nuestro desarrollo como persona. Cada conflicto resuelto efectivamente
representa un avance en nuestro crecimiento y un paso firme y seguro hacia el
éxito personal.

Definición de Conflicto

Diferencia de intereses u opiniones entre una o más partes sobre determinada

situación o tema. Involucra pensamiento y acción de los involucrados. Tipos De
Conflicto

Puede surgir un conflicto, cuando existe incompatibilidad entre dos o más objetos
o situaciones (estímulos) que tienen aproximadamente la misma fuerza para la
persona, cuando está motivada en el mismo grado para alcanzarlos, aun siendo
incompatibles.

Conflicto de atracción-atracción. Puede suceder que una persona se encuentre en

medio de dos situaciones u objetos igualmente atractivos pero incompatibles. Es
fácil de resolver: cualquier decisión trae como consecuencia una situación
igualmente agradable o adecuada; puede suceder que, si posteriormente la
decisión no resulta idónea, la persona se reproche no haber tomado el otro
camino.

Conflicto de evasión-evasión. Ambas alternativas resultan igualmente

desagradables o inconvenientes, y lo mismo en el caso de ser más de dos. La
persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera de acción:
pero no puede. Es más difícil de resolver. La persona debe actuar con decisión,
porque si no lo hace, el problema se agravará con el tiempo. Cuando las fuerzas
en juego son muy intensas puede caerse en un estado de ansiedad.

Conflicto de atracción-evasión. Un mismo objeto o situación resulta ambivalente;

presenta valencias positivas y negativas al mismo tiempo. Ofrece ventajas e
inconvenientes. Este conflicto puede extenderse fácilmente a tres o más
situaciones u objetos incompatibles entre sí. Cuando las fuerzas en conflicto son
muy intensas pueden presentarse también desequilibrios emocionales del tipo de
neurosis obsesivo-compulsivas.

2.1 ETAPAS DEL CONFLICTO

Cada una de las situaciones conflictivas por la que podemos pasar, atraviesan por
determinados niveles o etapas en la que debemos conocer sus aspectos
relevantes, para así poder identificar si realmente estamos frente a un conflicto
que requiere su solución.

Etapas de evolución dinámica del conflicto:

I - Fase pre conflictual: Implica el análisis de los factores antecedentes que son
entre otros:

a) Factores individuales: (Características de las personas tales como

frustraciones, predisposiciones, etc.)
b) Factores grupales: (Particularidades del grupo de sus tradiciones, etc.)
c) Factores sociales: (Particularidades del grupo, de sus tradiciones, etc.)

*Generalmente estos factores están en línea con las siguientes fuentes que la
ocasionan:

a) Diferencias de intereses y posiciones.

b) Incomprensiones al escuchar o al comunicarnos con los demás.
c) Temores infundados, subjetivos y objetivos, naturales en el hombre ante lo
desacostumbrado. etc.
d) Resistencia al cambio.

II - Fase del conflicto latente:

Cuando las tensiones que estos determinados factores generan en los individuos y
grupos permiten el proceso de "conceptualización" de la situación.

- Identificación de los objetivos que son motivo de relación conflictiva.

- Identificación del campo de tensiones de cada participante.

* Una Vez conceptualizado el conflicto los efectos son los siguientes:

a) Orientación conductual.
b) Formulación o concepción de objetivos estratégicos.
c) Conductos tácticos.
d) Asumir medios de presión.

III- Fase del desencadenamiento del conflicto:

Donde se dan las relaciones correspondientes que deben producirse entre las
características del conflicto y las situaciones concretas para este "estalle".
IV- Fase del conflicto manifiesto:

Cuando sus participantes adoptan diversas acciones defensivas u ofensivas,

elegidas previamente y en cuya elección influyen la distribución de poder, los
acontecimientos exteriores, etc. Que les permite intercambiar entre si a través de
actos. (Que pueden ser conciliadores, hostiles o por acontecimientos favorables al
conflicto) y poder discutir y resolver los verdaderos temas que afectan a la parte
implicadas.

ETAPA DESCRIPCIÓN

1) Incompatibilidad entre las

partes involucradas.

La incompatibilidad en todo lo anterior genera

diferencias, sensaciones, emociones e ideas en
las partes en conflicto. A veces ambas partes
reconocen la existencia de un conflicto; otras
veces, solo una de las partes lo reconoce y la
otra lo niega.

Es la etapa donde las partes toman la decisión

2) Identificación del conflicto.
de actuar o comportarse de una determinada
forma para un fin particular. Se pueden tomar
acciones para solucionar el conflicto, lo cual se
ve como una ayuda; o por el contrario se toman
acciones para atrasar la solución del conflicto,
como tomar actitudes hostiles o violentas.
3) Surgimiento de intenciones. Es la consecuencia directa del conflicto. Un
resultado positivo va a beneficiar a la mayoría de
los involucrados, mientras que uno negativo solo
beneficia a la minoría o el conflicto no se
soluciona.

4) Resultado

FORMAS EFICIENTES PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS

De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones entonces, las

formas eficientes de manejo de conflictos estarán brindadas a ambas partes en
conjunto, y con la asistencia de un tercero (mediador o árbitro). Un contorno de las
sugerencias para el uso en conflicto de manejo dentro y entre de grupos de
trabajadores dentro de una organización se presentan debajo, debiendo tener
como base "El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto, existe"

Facilite la comunicación

Aumente la comunicación. Abra las líneas para la libre discusión e implique a

todos los miembros o anime a la comunicación y retroalimentación para las
negociaciones dependerá de una buena comunicación.

Escuchar y plantear preguntas

Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser
suprimidos.

Proveer información y datos.

Mantener un nivel objetivo (no emocional)

Mantenerse en los asuntos, no en la gente.

Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.

MECANISMOS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Se han propuesto una serie de reglas que podrían ayudar en el manejo de

conflicto que es recomendable llevarlas a cabo en el siguiente orden:

1. Aceptar que el conflicto existe y hacerle frente (al evadirlo sólo estaremos
aplazándolo y tarde o temprano reaparecerá).

2. Analizar las causas del conflicto a. Detenerse a examinar todo aquello que nos
permita conocer las causas del conflicto, de manera que podamos buscar la
solución más adecuada.

3. Preguntas como éstas deben ser contestadas en esta etapa:

(a) ¿Cómo me siento ante esta situación de conflicto?

(b) ¿Qué cosas hago, digo o pienso que provocan el conflicto?

(c) ¿Qué cosas o quiénes, fuera de mí, precipitan el conflicto?

Valorar las consecuencias ante las situaciones antagónicas a. Establecer una lista
de ventajas y desventajas de las situaciones en conflicto; siempre hay más de una
alternativa; cada alternativa tendrá efectos o consecuencias, es necesario la
evaluación de cada una de ellas. La pregunta que hacerse es: ¿Qué pasaría si yo
hago esto? Tomar una decisión. Cualquier decisión que se tome, debe ser luego
de un amplio análisis del conflicto; se deben analizar y discutir todas las facetas de
la situación. Se debe evitar la tendencia a escoger la solución que más nos agrada
o más cómodos nos haga sentir.

Espero que las recomendaciones discutidas les ayuden a resolver sus conflictos
cuando se enfrenten a estos. Recuerden la forma que afrontemos los conflictos
dependerá de nuestra práctica, nuestro recursos emocionales e intelectuales,
nuestro talento y nuestro temperamento.

2.2.1 LA NEGOCIACIÓN

La negociación ofrece la mejor opción y oportunidad de lograr una resolución

pacífica en un conflicto. Cuando se manejan adecuadamente, los conflictos
pueden profundizar las relaciones y fortalecer a la comunidad local o global.

La negociación es un esfuerzo de interacción que se realiza a fin de generar

beneficios.

Es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan

líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener
resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como
una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen
acción multilateral.

Dada esta definición, uno puede ver que la negociación sucede en casi todas las
áreas de la vida. En el área de la abogacía, un negociador experto sirve como
defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados más
favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar
el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando
entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación "acertada" en esta
área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los
resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir
permanentemente las negociaciones.
Sin embargo, la verdadera trascendencia de la negociación no se deriva de su
práctica frecuente y cotidiana, sino de la importancia que tiene en la generación de
resultados: siempre que dos o más personas interactúan para intentar alcanzar un
acuerdo, hay un resultado (incluso si se mantiene el estado anterior, ése sería el
resultado), y esto puede ser favorable o desfavorable para una de las partes
involucradas, o incluso para todas ellas. Quien negocia en forma adecuada suele
generar resultados que le benefician, de la misma forma en que cometer errores
en la negociación lo aleja de sus objetivos.

La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo

de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para
su parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a
desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociación de forma que las dos
partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios.

LA NEGOCIACION EN DIFERENTES CONTEXTOS SOCIALES

La vida es una permanente negociación, en nuestras compras, en nuestras

ventas, en nuestros tratos profesional -clientes, colegas, inspectores, proveedores,
servicios, accionistas etcétera, también sociales -familiares, amigos, vecinos- ;
También ha sido muy utilizada a lo largo de la historia, para resolver conflictos o
para establecer alianzas mediadoras entre países, por ello quien no esté
preparado para administrar un proceso de negociación y de interrelación con los
demás cada día estará en condiciones menos competitivas y más distanciado de
su propio entorno.

Claro que negociar no es fácil, pues esta habilidad tiene que ver con profundizar y
estudiar muchas cuestiones relacionadas con la sutileza, sensibilidad y hasta con
posturas corporales, todo ello, sustentado en una base primordial como es “el
cabal conocimiento del tema que será sometido a un plan de negociación”. La
improvisación en este aspecto, puede ser fatal y nos llevará muy probablemente al
fracaso de toda alternativa de acuerdo.
Pero precisamente, para hablar de negociación, debemos como instancia previa,
referirnos al “conflicto”, entendido éste como cualquier situación que nos enfrenta
a otra persona precisamente por tener intereses contrapuestos sobre una misma
cosa ó situación.

Entonces, ¿cómo generar un clima armonizador que convierta la aspereza que

origina el propio conflicto en un ambiente propicio para comenzar a dialogar?

La respuesta puede comenzar a buscarse en pautas vinculadas con la posición

que los negociadores asumen en una mesa de negociación, donde podremos
encontrar a los “duros, blandos o cooperativos”. Los primeros, considerarán a la
otra parte como su adversario, mantendrán su posición a como dé lugar y no se
saldrán de su objetivo, los segundos, considerarán a la otra parte como su amiga y
su único anhelo será llegar a un acuerdo aunque tengan que cambiar su posición
y los últimos son aquellos que buscarán la integración con la otra parte buscando
objetivos comunes y propiciando acuerdos cuya ganancia y durabilidad los
beneficie mutuamente.

2.2.1.1 BASES PARA LA NEGOCIACIÓN

Negociación: Proceso por el cual las partes interesadas resuelve conflictos,

acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran
obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente
como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen
acción multilateral.

Cuando dos personas con distintas visiones del mundo y con distintos intereses
convergen en un punto común se hace necesaria una negociación. Dichos actores
o partes buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego.

La negociación sólo es posible cuando ambas posturas están dispuestas a llegar a

un acuerdo. Este es el principio básico:
* debe existir una disposición, una voluntad firme y una capacidad suficiente para
llegar a un acuerdo.
* Debe de haber beneficio para todas las partes. Si sólo una de las partes sale
beneficiada no es algo a lo que se le pueda llamar negociación.
Negociar es un acto integral de comportamiento en el que el negociador deberá
saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin
de poder apoyar o ser apoyado, perjudicar o ser perjudicado.

Aspectos generales de la Negociación.

Existen dos formas de negociación, la antagónica y la de sinergia.

Antagónica o distributiva: Se centra en la postura, en defender los intereses. Las
otras posturas son observadas como contrarias y se ignoran. Se busca imponer.

De sinergia o de integración: Todos trabajan en la misma dirección. Nadie es

enemigo. No hay disposiciones, hay acuerdos.

Todo buen negociante debe ver la negociación no sólo desde su propio punto de
vista o desde el punto de vista de su antagonista, sino desde un punto de vista
externo, como un simple espectador.
Llevar una negociación no es sencillo pues se supone que para que ésta sea
viable se debe perseguir el beneficio de todas las partes. Si sólo una de las partes
sale beneficiada no tengamos ninguna duda de que, aunque en un primer
momento pueda parecernos lo contrario, esa negociación no llegará a solucionar
el problema. Así pues, todas las partes deben sentirse beneficiadas por esa toma
de decisiones común. Nadie debe salir derrotado. Debe existir una sensación
general de que ese intercambio de opiniones y esa influencia recíproca han valido
la pena.

Es la estructura ganador-ganador. Un primer paso deberá ser fijar, previamente a

la negociación, los objetivos que nos proponemos conseguir mediante ella,
eliminando aquellos que sean secundarios y centrándonos en el denominado:
objetivo del objetivo.

Al establecer una negociación no podemos olvidar que estas son llevadas por
personas con una peculiar visión del mundo, su particular capacidad de escucha y
de comprensión y con distintas habilidades para la propia negociación.

Características del buen negociador

1. Tener una actitud ganadora/ganador.
2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
10. Practicar la escucha activa

Lo que no debe ocurrir en una Negociación

1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión en
conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será
necesaria para los momentos críticos.

2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la

negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.

3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que

cuanto más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y no la
dominación, procuran los mejores resultados.

4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No
precipitar las cosas, la paciencia paga.

5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar un
clima de cooperación y de encontrar la solución.

6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará

conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.

7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender un

punto de vista, y no por el enfrentamiento.

8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la

negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.

2.2.1.2 COMO COMUNICARSE EFICAZMENTE EN UNA NEGOCIACIÓN

La comunicación es la fuente del entendimiento humano, sin ésta no habría
progreso, avance, ni intercambio de ideas. La comunicación se puede dar de
distintas formas, tan sólo en la comunicación oral, que es la más conocida, el
número de idiomas hablados en el mundo es muy amplio.

Todos los días nos comunicamos de diferentes formas, recibimos información de

diversas fuentes, pero raramente nos ponemos a pensar si los mensajes que
expresamos son realmente entendidos como lo pensamos, o si lo que entendimos
era realmente lo que se nos quería transmitir, por lo cual es necesario conocer la
comunicación y sus sistemas, a fin de estar en mejores condiciones de
intercambiar ideas y eventualmente negociar mejor.

La importancia de la comunicación efectiva para los gerentes no se exagera, por

un motivo específico: todo lo que un gerente hace incluye la comunicación. No
algunas cosas, sino todo.

Un gerente no puede tomar una decisión sin tener información. Esa información
debe comunicarse. Una vez que se toma una decisión, la comunicación debe
darse de nuevo. De otra forma, nadie sabrá que se tomó una decisión. La mejor
idea, la sugerencia más creativa o el plan mejor elaborado no puede tomar forma
sin la Comunicación.

Por tanto, los gerentes necesitan tener habilidades de comunicación efectiva. no

estamos sugiriendo, por supuesto, que las buenas habilidades de comunicación
por sí mismas hacen un gerente de éxito. Sin embargo, podemos decir, que las
habilidades de comunicación inefectivas pueden llevar a un flujo constante de
problemas para los gerentes.

¿Qué es la comunicación?
La comunicación comprende la transferencia de significados. si no se ha
transmitido información o ideas, la comunicación no se ha dado. El orador que no
es escuchado o el escritor que no es leído no comunica. La pregunta filosófica, "si
un árbol cae en un bosque ya nadie lo oye, ¿hace algún ruido?" debe, en un
contexto de comunicaciones, contestarse de manera negativa.

No obstante, para que una comunicación tenga éxito, el significado debe

difundirse y comprenderse. Una carta escrita en portugués dirigida a una persona
que no lee el idioma no puede considerarse una comunicación hasta que haya
sido traducida a un lenguaje que la persona lea y comprenda.

La comunicación es la transferencia y comprensión del significado. La

comunicación perfecta, si tal cosa existiera, se daría cuando una idea o
pensamiento transmitido lo percibe el receptor tal como fue contemplado por el
emisor.
Otro punto que debemos tener en mente es que la buena comunicación con
frecuencia es erróneamente definida por el comunicador como un acuerdo en
lugar de una claridad de comprensión. si alguien está en desacuerdo con
nosotros, .

Asumiremos que la persona simplemente no comprendió nuestra posición. En

otras palabras, muchos de nosotros definimos la buena comunicación como que
alguien acepte nuestros puntos de vista. pero yo puedo entender con claridad lo
que usted dice y no está de acuerdo con sus palabras. De hecho, cuando los
observadores concluyen que debe existir una falta de comunicación porque un
conflicto se ha prolongado demasiado, un análisis cuidadoso frecuentemente
revela que tiene lugar una gran cantidad de comunicación efectiva. Cada uno
comprende perfectamente la posición del otro. El problema es que la
comunicación efectiva se está equiparando con un acuerdo.

Un punto final antes de continuar. La comunicación interpersonal, es una

comunicación entre dos o más personas en la que las partes son tratadas como
individuos y no como objetos. La comunicación en toda la organización (que
comprende temas como el flujo de la comunicación organizacional, las redes de la
comunicación y el desarrollo de sistemas de información gerencial) .

En todo organismo social, la comunicación explícita entre sus integrantes es

esencial, puesto que es de suma importancia el intercambio de información para
coordinar las múltiples actividades que se realizan para lograr los objetivos; por
consiguiente, la comunicación es un medio que, al fluir, eslabona a las personas y
grupos de la organización.

El administrador utiliza gran parte de su tiempo en trasmitir mensajes a otras

personas en forma oral y escrita principalmente y en recibir información de igual
forma. Concepto: Es un proceso por virtud, de la cual nuestros conocimientos,
tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros.

. La mayor parte de las fallas en la comunicación depende de que creemos que,

con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicación de éstos es
perfectamente, o cuidar lo que previamente debimos haber preparado todo el
proceso.

En la comunicación necesariamente transmitimos en último término un acto

psíquico. Como sabemos, éstos son sólo conocidos por el que los tiene, para que
los demás los conozcan se requiere que hayan sido comunicados entre la fuente y
el receptor, ejemplo: determinar las comunicaciones no convienen que se hagan
en los momentos de la revisión del contrato colectivo de trabajo, porque hay un
ambiente de tensión, determinadas llamadas de atención no conviene hacerlas en
momentos de acercamiento obrero patronal, etc.

En nuestras empresas nos preocupamos tanto por hacer respetar nuestros puntos
de vista que muchas veces olvidamos lo básico, comunicar. Los desacuerdos
siempre pueden ser productivos, si se desarrollan sobre la base del dialogo y el
respeto a las nuevas ideas, sin embrago cuando las diferencias desafían con
destruir las bases que sostienen a su equipo, es necesario conocer cómo
manejarlo con eficiencia:

Encontrar los puntos en común: recuérdeles que están en el mismo equipo, y que
buscan un mismo objetivo, ubíquelos sobre la misma ruta sin acudir a asuntos
relacionados con rasgos de la personalidad de los involucrados.

Identificar el origen del conflicto: Cuanta más información tenga sobre el

desacuerdo, más útil será a la hora de resolverlo.

Generar compromiso: Los objetivos pueden ser compartidos, pero el método para
alcanzarlos puede variar en cada persona. El consenso puede ser la mejor vía
para avanzar.

Estimular la cortesía corporativa: las demandas bruscas pueden ser excluyentes y

peor aún contagiosas y afectar todo el clima laboral.

Mirar más allá del incidente: Hacia atrás puede encontrar que el actual desacuerdo
puede ser solo una manifestación de diferencias personales, y hacia adelante
donde la discordia puede ser minimizada por la expectativa del futuro.

Encontrar bases para el acuerdo: Los miembros del equipo pueden no estar de
acuerdo con cada punto de vista del otro, pero necesitan algún punto de partida
para el debate. Pídales reconocer la diferencia en opinión y que cada uno exponga
la forma de cerrar la brecha.

Enfrentar en privado: subir la voz no tiene cabida en un espacio de trabajo, si no

está de acuerdo con alguna de las partes hágalo discretamente.

Evitar el tono hostil: comuníquese adecuadamente, siente su posición con firmeza,

esto es muy importante si ya antes ha tenido conflictos con esta persona, ambos
extremos pueden ser igualmente perjudiciales, así que tampoco sea demasiado
condescendiente.

Acentuar lo positivo: reconozca que la confrontación es parte del diario vivir, y que
es una manera también de medir su tolerancia y de conocer otros punto de vista,
busque en su interior cualidades de su contraparte de esa manera será más
sencillo estar abierto a escuchar y comprender su posición, pero no olvide que
comprender no es sinónimo de aceptar.

Generar espacios: alimente la diversidad, pero no permita que transgreda la línea

del irrespeto y el abuso, no premie los comportamientos agresivos y estimule el
debate.

2.2.1.3 PROCESO PARA LA NEGOCIACÓN EXITOSA

“En una negociación exitosa, todos ganan. El fin debe ser el acuerdo, no la
victoria.” E. Wertheim

1) Salga al balcón Debe tener la capacidad de tomar cierta distancia para pensar:
¿por qué estoy aquí? Esto brindará una mayor perspectiva y lo ayudará a
mantener la serenidad necesaria para tomar cualquier tipo de decisión. Ir a la
"terraza mental" quiere decir observar la negociación desde arriba. No se eliminan
las reacciones, sólo se toma una pausa.

2) Póngase del lado del contrario

Se trata de hacer exactamente lo contrario a lo esperado por la otra parte. Es la
habilidad para entender al otro y ponerse en su lugar.

3) Enfóquese en los intereses que hay detrás de las posiciones

La posición se refleja en las demandas o posturas concretas, mientras que los
intereses son motivaciones subyacentes (necesidades, deseos, miedos y
preocupaciones). En la negociación deben existir las preguntas: ¿por qué?, ¿para
qué?, ¿por qué no? y frases como: "Ayúdeme a entender sus necesidades... ¿qué
lograría usted con esto?", tanto unas como otras permiten ver otras opciones: "No
rechace, redirección".

4) Invente opciones para ganancias mutuas

La creatividad es un recurso que debe desarrollarse a diario y es de gran
importancia para la negociación. El mayor obstáculo a la invención y creatividad es
la voz interior que dice: "Eso no se puede". Hay que dar rienda suelta a las
"brainstorms" mientras se lleva adelante el proceso.

5) Use criterios objetivos para decidir lo justo

La equidad debe ser parte de la negociación. Los criterios que utilizan los
negociadores más hábiles son muy diversos, desde el valor del mercado y los
costos, las leyes y la eficiencia, hasta aspectos como la reciprocidad, el trato
igualitario y el juicio científico, entre muchos otros.

6) Conozca cuál es la mejor alternativa

Un buen negociador debe conocer cuál es el mejor camino a seguir en el caso de
no llegar a un acuerdo. O dicho en una pregunta:

Se trata de hacer exactamente lo contrario a lo esperado por la otra parte. Es la

habilidad para entender al otro y ponerse en su lugar.

3) Enfóquese en los intereses que hay detrás de las posiciones

La posición se refleja en las demandas o posturas concretas, mientras que los
intereses son motivaciones subyacentes (necesidades, deseos, miedos y
preocupaciones). En la negociación deben existir las preguntas: ¿por qué?, ¿para
qué?, ¿por qué no? y frases como: "Ayúdeme a entender sus necesidades... ¿qué
lograría usted con esto?", tanto unas como otras permiten ver otras opciones: "No
rechace, redirección".
4) Invente opciones para ganancias mutuas
La creatividad es un recurso que debe desarrollarse a diario y es de gran
importancia para la negociación. El mayor obstáculo a la invención y creatividad es
la voz interior que dice: "Eso no se puede".

5) Use criterios objetivos para decidir lo justo

La equidad debe ser parte de la negociación. Los criterios que utilizan los
negociadores más hábiles son muy diversos, desde el valor del mercado y los
costos, las leyes y la eficiencia, hasta aspectos como la reciprocidad, el trato
igualitario y el juicio científico, entre muchos otros.

6) Conozca cuál es la mejor alternativa Un buen negociador debe conocer cuál es

el mejor camino que seguir en el caso de no llegar a un acuerdo. O dicho en una
pregunta: "¿Qué hacer si fracasa la negociación?". Delimitar lo mínimo que se
aceptaría es tan fundamental como tener otra alternativa.

Las reglas básicas de la resolución de disputas son engañosamente simples:

Jugar limpio: Aplique las reglas doradas y los principios de igualdad, justicia y
honestidad. Si una de las partes insiste en cambiar las metas y las reglas del
juego, la otra parte eventualmente se quejará y abandonará el juego.

Escuchar atentamente y de forma pro-activa: Intente comprender las

presunciones, ideas e intenciones de cada cual.

Respetarse mutuamente: El respeto es la clave para mantener el diálogo. No se

insulten, mientan o empiecen a culparse.

Encontrar un terreno común: Concéntrense en las similitudes y en los intereses

comunes.

Debe haber claridad acerca del objetivo: Cuando una de las partes no es clara
sobre su objetivo, es difícil llegar a un acuerdo. Sea receptivo y escuche otras
alternativas y esté preparado a explorar esas alternativas para poder encontrar
una solución exitosa.

Hay que concentrarse en los hechos: Separe los hechos de la ficción y de las
emociones. Defina el grupo de realidades básicas que son relevantes en el
conflicto.

Utilizar la razón: Resuelva las disputas pidiendo que se aclare el significado de las
cosas, resolviendo los problemas, recurriendo a la mediación o el arbitraje.
Sencillamente haga lo que es razonable según un observador racional y objetivo.

Resistir a la tentación de utilizar la fuerza: Cuando hay diferencias de poder, el

más fuerte puede querer resolver las diferencias utilizando la fuerza o las
amenazas. Cuídese de obtener una victoria injusta por fuerza superior porque
siempre hay efectos secundarios negativos.

Aceptar y tolerar las diferencias: Es normal que una persona tenga convicciones
muy profundas sobre sus propias creencias y valores, pero eso no le da el
derecho de atacar a los que tienen otras creencias, no importa cuán ofensivas
puedan ser sus opiniones.

Aprender a coexistir: Cuando hay diferencias irreconciliables, entonces la única

solución es convenir en (a) partir cada uno por su lado o (b) vivir aparte en paz.

Perdón mutuo: Ambas partes deben dejar atrás agravios o problemas anteriores y
perdonarse mutuamente para poder reparar su relación.

Hay que estar preparado para hacer concesiones: Tiene que haber algún tipo de
“dando y dando” para ambas partes. Es posible que una persona haga
concesiones sin tener que sacrificar sus principios.

2.2.2 LA MEDIACIÓN

¿Qué es la Mediación?
Se trata de un proceso de negociación asistida, confidencial e imparcial en el que
todos ganan ayudados por un mediador que hace las veces de facilitador de la
comunicación. Se van fijando pautas y reglas de funcionamiento durante el
proceso hasta llegar a una decisión y resolución voluntaria del conflicto. Durante el
desarrollo del mismo, las partes involucradas van adquiriendo habilidades y
aprendizajes para la resolución de problemas.

De todo lo que antecede, ¿podremos deducir el por qué hoy se insiste tanto en el
tema de los valores y se coloca el acento en el diálogo como el instrumento clave
para la negociación?". Delimitar lo mínimo que se aceptaría es tan fundamental
como tener otras alternativas.

La negociación y la mediación constituyen métodos preventivos de la violencia. La

presencia de un conflicto constituye una oportunidad para revitalizar principios
esenciales para la vida de una comunidad como: la responsabilidad social e
individual, la participación democrática y la búsqueda cooperativa de soluciones.

La negociación y la mediación son los métodos adecuados en los que los actores
sociales promueven procesos más dialógicos, constructivos y pacíficos en las
relaciones humanas
Todas las personas están capacitadas para aprender a negociar utilizando
técnicas de comunicación que ayuden a escuchar, entender, explicar y practicar
un ida y vuelta que se oriente a lograr a una solución a los problemas que
satisfaga a todos.

De todo lo que antecede, podremos deducir el por qué hoy se insiste tanto en el
tema de los valores y se coloca el acento en el diálogo como el instrumento clave
para el entendimiento entre las personas, pueblos y culturas.

Sin diálogo no hay posibilidad de acceso a la paz porque es la única manera

civilizada y no violenta de llegar a establecer acuerdos. Es un trabajo más que
Tenemos que estar dispuestos a realizar que requiere una capacidad de
autodominio, autoeducación y flexibilidad al cambio para aceptar lo único e
irrepetible de cada conflicto y de cada persona que hará que cada situación se
aborde desde la originalidad que le es propia

La mediación sirve para satisfacer las necesidades de dos o más personas en

conflicto, mientras preserva o fortalece sus futuras relaciones. Un mediador se
sienta con los involucrados y guía la discusión. El mediador es un tercero neutral,
sin autoridad independiente o habilidad para imponer un convenio – su papel no
es tomar la decisión final, sino guiar a los involucrados para que adopten una
solución acordada mutuamente.

La mediación funciona mejor cuando los involucrados desean retener el control del
resultado del proceso de resolución de conflictos.

2.2.3 EL ARBITRAJE

El arbitraje difiere significativamente de la mediación. El árbitro es una parte

neutral, cada participante de la alianza público-privada defiende su caso en la
disputa, en vez de trabajar juntos para llegar a una solución, como en el caso de la
mediación. El árbitro entonces presenta una decisión final obligatoria con respecto
a la solución de la disputa (a menos que los involucrados hayan decidido lo
contrario con anterioridad). Además de ahorrar tiempo y dinero, las ventajas de
utilizar uno de estos métodos incluyen:

confidencialidad – las discusiones para remediar la disputa se realizan en privado,

frente a un mediador o un árbitro;

La relación laboral puede ser preservada;

La disputa puede ser resuelta en privado y utilizando términos que los

involucrados han acordado de antemano;
Los hechos complicados pueden ser considerados por las partes en conflicto, con
la asesoría de expertos externos del respectivo campo si es necesario.

Para poder resolver un problema utilizando la mediación o el arbitraje, los

involucrados deben:

crear la atmósfera adecuada – encontrar un territorio neutral donde el problema

pueda ser discutido de forma cortés;

aclarar las percepciones- determinar a qué se refiere cada involucrado (las

percepciones pueden ser más fuertes que la realidad de la situación);

concentrarse en las necesidades individuales y comunes;

crear un poder compartido – averiguar lo que se tiene que hacer para que los
involucrados puedan trabajar juntos, en vez de trabajar contra sí mismos;

mirar hacia el futuro, pero aprender del pasado, discutiendo cómo se han resuelto
los problemas en el pasado;

generar opciones – intercambiar ideas para encontrar muchas opciones para

resolver el problema;

desarrollar métodos y tareas para solucionar el problema basados en las

soluciones que surgieron de la sesión de intercambio de ideas; y

acordar beneficios mutuos para obtener las mejores soluciones para cada
involucrado.

2.3 Formas Eficientes del Manejo de Conflicto

De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones entonces, las
formas eficientes de manejo de conflictos estarán brindadas a ambas partes en
conjunto, y con la asistencia de un tercero (mediador o árbitro). Un contorno de las
sugerencias para el uso en conflicto de manejo dentro y entre de grupos de
trabajadores dentro de una organización se presentan debajo, debiendo tener
como base "El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto, existe"

Analice la situación existente:

Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores, metas.

Analizar el comportamiento de los miembros implicados.

Determinar si el conflicto enfocado está siendo usado por la parte concerniente

(según lo discutido en la sección anterior).

Encontrar soluciones frente a conflictos similares.

Facilite la comunicación

Aumente la comunicación. Abra las líneas para la libre discusión e implique a

todos los miembros o anime a la comunicación y retroalimentación para las
negociaciones dependerá de una buena comunicación.

Escuchar y plantear preguntas

Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser

suprimidos.

Proveer información y datos.

Mantener un nivel objetivo (no emocional)

Mantenerse en los asuntos, no en la gente.

Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.

2.4 La Negociación en Diferentes Contextos Sociales

La vida es una permanente negociación, en nuestras compras, en nuestras
ventas, en nuestros tratos profesional -clientes, colegas, inspectores, proveedores,
servicios, accionistas etcétera, también sociales -familiares, amigos, vecinos- ;
También ha sido muy utilizada a lo largo de la historia, para resolver conflictos o
para establecer alianzas mediadoras entre países, por ello quien no esté
preparado para administrar un proceso de negociación y de interrelación con los
demás cada día estará en condiciones menos competitivas y más distanciado de
su propio entorno.

Claro que negociar no es fácil, pues esta habilidad tiene que ver con profundizar y
estudiar muchas cuestiones relacionadas con la sutileza, sensibilidad y hasta con
posturas corporales, todo ello, sustentado en una base primordial como es “el
cabal conocimiento del tema que será sometido a un plan de negociación”. La
improvisación en este aspecto, puede ser fatal y nos llevará muy probablemente al
fracaso de toda alternativa de acuerdo.

Pero precisamente, para hablar de negociación, debemos como instancia previa,

referirnos al “conflicto”, entendido éste como cualquier situación que nos enfrenta
a otra persona precisamente por tener intereses contrapuestos sobre una misma
cosa o situación.

Entonces, ¿cómo generar un clima armonizador que convierta la aspereza que

origina el propio conflicto en un ambiente propicio para comenzar a dialogar?

La respuesta puede comenzar a buscarse en pautas vinculadas con la posición

que los negociadores asumen en una mesa de negociación, donde podremos
encontrar a los “duros, blandos o cooperativos”. Los primeros, considerarán a la
otra parte como su adversario, mantendrán su posición a como dé lugar y no se
saldrán de su objetivo, los segundos, considerarán a la otra parte como su amiga y
su único anhelo será llegar a un acuerdo, aunque tengan que cambiar su posición
y los últimos son aquellos que buscarán la integración con la otra parte buscando
objetivos comunes y propiciando acuerdos cuya ganancia y durabilidad los
beneficie mutuamente.

A continuación, se presenta un Caso Práctico. “Identificación de un conflicto y su

desarrollo” en el cual el grupo deberá:

Identificar el conflicto y sus diferentes etapas

Explicar el tipo de conflicto

Descripción de la organización

El laboratorio FER-MEX S. A. está dedicado a la elaboración de productos

medicinales para la salud y posee una planta de manufactura en la localidad de
San Miguel (Pcia de Buenos Aires). El predio consta de dos edificios de 3 pisos,
una playa de carga y descarga, y un garaje para estacionar los automóviles de
funcionarios, empleados, y visitas.

FER-MEX es una sociedad anónima cuyos socios son los hermanos Scarppati.
Leandro, el mayor de ellos es el presidente y su presidencia es ejecutiva, Carlos
(farmacéutico) es el Director de Investigación, y Alberto es el Director de
Producción.

Además, cuentan con la Gerencia Comercial que se vincula con las droguerías y
distribuidores, una Gerencia Administrativa que lleva a cabo todo lo inherente a la
Contabilidad, Finanzas, Servicios Generales, y Planeamiento., y una Gerencia de
Recursos Humanos.

El Gerente de RRHH, el Lic. Roviralta es un profesional (Lic. en Administración) de

amplia confianza de los dueños. La Gcia.RRHH posee una Jefatura de
Administración de Personal (a cargo de un contador) con un empleado a cargo,
una Jefatura de Capacitación y Desarrollo (a cargo de una psicóloga) también con
un empleado a su cargo. Asimismo, la gerencia cuenta con un servicio de
Medicina Laboral en planta, un servicio de Higiene y Seguridad externo y un
estudio jurídico laboral también externo.

La dotación total del laboratorio es de 225 dependientes. En la misma se

encuentran profesionales médicos, farmacéuticos, técnicos, empleados
administrativos, operarios, personal de limpieza, y chóferes.

El Laboratorio FER-MEX posee una empresa de seguridad externa encargada de

velar por la custodia de bienes y cosas, y de las personas. En el garaje hay un
vigilante permanente que revisa el ingreso y egreso de los vehículos. Además, se
encuentran instaladas cámaras de video que registran los sucesos.

La cultura de la empresa está impregnada de los rasgos típicos de sus dueños:

estilo paternalista donde se premia la lealtad y la confianza y las decisiones deben
ser revisadas por la cúpula.

Descripción de la situación

El día 11 de noviembre del 2005, el operario Juan Lamela comunica a su

supervisor que le han robado la bicicleta que dejó en el garaje. Según los libros de
guardia no consta que el Sr. Juan Lamela haya solicitado y obtenido autorización
para estacionar la bicicleta, pero hace un mes que dejaba la bicicleta en el garaje.

Ante la noticia, el Jefe de Departamento le pide al Sr. Lamela que no realice la

denuncia policial dado que la empresa no quiere que haya ningún tipo de
intervención de esa naturaleza. Pese a la instrucción recibida, el empleado igual
hace la denuncia. La misma se radica en la comisaría de San Miguel y toma
intervención el Juzgado en lo Penal Nº 15

El empleado Lamela vive en pareja con la delegada Ramírez que se encuentra

enfrentada con la empresa.

La bicicleta en cuestión es del tipo de competición y según el empleado su valor

es de $ 2.000.

El empleado quiere su bicicleta o el resarcimiento económico.

La delegada, apoyada por la Comisión Interna (CGI) quiere que le den la bicicleta
o el dinero y que la empresa mejore las condiciones de seguridad.

La empresa de seguridad dice que no tiene responsabilidad dado que no había

autorización de ingreso. Por lo tanto, no quiere pagar.

El Laboratorio manifiesta que ante la denuncia policial no puede hacer nada hasta
que se produzca el dictamen el Juez.

Conclusión
Los conflictos organizacionales son manejables, muchas veces resultan positivos
porque indican que algo está funcionando mal. Especialmente cuando es de parte
de los trabajadores. Ellos invitan a considerar como alguien lo expresaba, que la
persona que trabaja en una organización y comparte su espacio productivo con
otras, está determinada por los factores internos propios de su personalidad,
cultura, educación y conocimientos del desempeño, expectativas funcionales y del
contrato psicológico. Determinada también por los factores externos al individuo,
que son los propios de la organización y los resultantes de la interacción laboral
con otras personas diferentes e individuales como él, tales como las presiones de
compañeros por una conducta conforme, las presiones del jefe, cambios de
tecnología, presiones de la familia, programas de entrenamiento, condiciones del
ambiente y otros propios de la vida organizacional.