ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA

DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE MECÁNICA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INGENIERIA DE PLANTAS

TEMA: LEAN MANUFACTURING. CONCEPTOS, TÉCNICAS E

IMPLANTACIÓN

ING. MARCELINO FUERTES

INTEGRANTES: ANDRES BALCÁZAR, EDWIN ACURIO

FECHA: 14/1/2018
 1. Concepto:

Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no agrega valor al cliente y tiende a
eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y habitual de un
conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica totalidad de las áreas operativas de
fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de
producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro para una empresa la forma de
mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo
tipo de “desperdicios”, son aquellos procesos o actividades que usan más recursos de lo
estrictamente necesarios, que se observan en la producción tales como sobreproducción,
tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. Lean
no da nada por sentado y busca continuamente nuevas formas de hacer las cosas de manera
más ágil, flexible y económica.
2. PORQUE IMPLEMENTAR LEAN:
Las técnicas de gestión Lean ha venido acompañada de los conceptos de “excelencia en
fabricación” o “empresa de clase mundial”. El conocimiento de los objetivos que implican estos
conceptos es muy conveniente de cara a iniciarse en las nuevas técnicas, clave para la
competitividad de las empresas. Desde el punto de vista de “excelencia” las empresas que
desean competir con éxito en el mercado actual deben plantearse los siguientes objetivos:

 Diseñar para “fabricar”.

 Reducir los tiempos de preparación de máquinas para incrementar la flexibilidad y
disminuir los plazos de ejecución.
 Lograr una distribución de la planta que asegure un bajo inventario, minimice recorridos
y facilite el control directo por visibilidad.
 Usar la tecnología para disminuir la variabilidad del proceso.
 Conseguir que sea fácil fabricar el producto sin errores.
 Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.
 Formar a los trabajadores para facilitar la motivación, polivalencia y
multidisciplinariedad.
 Garantizar que el personal de línea sea el primero en intentar solucionar los problemas.
 Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos. Usar
intensivamente el mantenimiento preventivo implicando a todos los empleados.
 Incrementar la frecuencia de entregas de los productos.
 Conseguir que la detección de fallos se realice en la fuente creando mecanismos
sencillos que detecten inmediatamente los problemas.
 Garantizar que todas las personas estén regularmente informadas sobre las
necesidades de los clientes, su grado de satisfacción y de los métodos a utilizar para su
satisfacción.
Las técnicas Lean Manufacturing constituyen la hoja de ruta idónea para conseguir convertir
una empresa en competitiva y de excelencia dentro del mercado actual.
 3. PRINCIPIOS DEL LEAN:
Los principios sobre los que se fundamenta el Lean Manufacturing, más frecuentes asociados
al sistema, desde el punto de vista del “factor humano” y de la manera de trabajar y pensar,
son:

 Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.

 Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.
 Interiorizar la cultura de “parar la línea”.
 Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la mejora
continua
 Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.
 Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y proponiéndoles
retos.
 Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.
 Promover equipos y personas multidisciplinares.
 Descentralizar la toma de decisiones.
 Integrar funciones y sistemas de información.
 Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.
A estos principios hay que añadir los relacionados con las medidas operacionales y técnicas a
usar:
• Crear un flujo de proceso continuo que visualice los problemas a la superficie.
• Utilizar sistemas “Pull” para evitar la sobreproducción.
• Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las líneas de producción.
• Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua.
• Utilizar el control visual para la detección de problemas.
• Eliminar inventarios a través de las diferentes técnicas JIT.
• Reducir los ciclos de fabricación y diseño.
• Conseguir la eliminación de defectos.
4. EQUIPOS KAIZEN:
La mejora continua se basa en la lucha persistente contra el desperdicio. El pilar fundamental
para ganar esta batalla es el trabajo en equipo bajo lo que se ha venido en denominar espíritu
Kaizen, verdadero impulsor del éxito del sistema Lean en Japón.
Significa “cambio para mejorar”; deriva de las palabras KAI-cambio y ZEN-bueno. Kaizen es el
cambio en la actitud de las personas. Es la actitud hacia la mejora, hacia la utilización de las
capacidades de todo el personal, la que hace avanzar el sistema hasta llevarlo al éxito.
Lógicamente este espíritu lleva aparejada una manera de dirigir las empresas que implica una
cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, que es a lo que se refiere
la denominación de “mejora continua”. Kaizen se ha considerado como un elemento clave para
la competitividad y el éxito de las empresas.
El espíritu de mejora continua se refleja en la frase “siempre hay un método mejor” y consiste
en un progreso, paso a paso, con pequeñas innovaciones y mejoras, realizado por todos los
empleados, incluyendo a los directivos, que se van acumulando y que conducen a una garantía
de calidad, una reducción de costes y la entrega al cliente de la cantidad justa en el plazo fijado.
El proceso de la mejora continua propugna que, cuando aparece un problema, el proceso
productivo se detiene para analizar las causas y tomar las medidas correctoras con lo que su
resolución aumenta la eficiencia del sistema.
Llega un momento en que los incrementos derivados de la introducción de mejoras son poco
significativos. Entonces debe producirse una inversión o cambio de la tecnología utilizada.
Cuando los cambios son radicales, y se llevan a cabo mediante técnicas de reingeniería o de
importantes mejoras en el diseño del producto, implican grandes inversiones y, a menudo,
están asociados a la modernización de equipos y automatización
Los 10 puntos clave del espitu Kaizen
1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.
2. En lugar de explicar los que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo hacerlo.
3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.
5. Corregir un error inmediatamente e in situ.
6. Encontrar las ideas en la dificultad.
7. Buscar la causa real, plantearse los 5 porqués y buscar la solución.
8. Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la idea genial de una
sola.
9. Probar y después validar.
10. La mejora es infinita.
CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE VALOR. EJEMPLO:
Una cadena de valor se caracteriza por tener un flujo continuo de producción con plazos de
entrega tan breves que solo se acepten pedidos confirmados, con tiempos mínimos de cambio
entre productos, para lo cual se puede aprovechar la experiencia que se ha acumulado en la
empresa.
1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O DE LÍNEA
Son aquellas actividades que tienen relación directa con la elaboración y la comercialización del
bien / servicio:

 Logística interna (de entrada): incluye la logística propia (recolección de datos,

recepción, almacenamiento, manejo de materias primas, etc.), para el manejo de los
insumos con los cuales se producirá el bien o servicio.
 Operaciones: actividades mediante las cuales se transforma y crea el bien o servicio.
 Logística externa (de salida): puntualiza las actividades relacionadas con el
almacenamiento del bien o servicio antes de llevarlo al consumidor.
 Marketing y ventas: actividades mediante las cuales se busca promocionar y vender el
bien o servicio.
 Servicios: todas aquellas actividades conexas relacionados con la preventa y posventa
del bien o servicio.
2. ACTIVIDADES DE APOYO O DE SOPORTE
Se da paso a las actividades que realmente agregan valor al bien o servicio, sin que
necesariamente estén relacionadas de forma directa con el proceso de operación, producción
y comercialización, sino que sirven de apoyo a las actividades primarias.

 Infraestructura de la empresa: incluye actividades como la planeación, las finanzas, la

contabilidad. Adquieren importancia en la medida en que permiten a las áreas
estratégicas concentrarse en el desarrollo del bien o servicio.
 Administración de recursos humanos: estas actividades son de gran envergadura, ya
que implican el trabajo con personas (contratación, remuneración, salud ocupacional,
gestión de personas y demás procesos de gestión humana, etc.).
 Desarrollo tecnológico: se refiere a las actividades de investigación y desarrollo que dan
soporte a las otras actividades.
 Aprovisionamiento: actividades mediante las cuales se gestionan y aprovisionan los
materiales necesarios para que funcionen las actividades principales.
¿Cómo aplicamos la Cadena de Valor a un caso concreto? Para entenderlo mejor, veamos el
siguiente ejemplo:
1. Descripción de la situación:
Supongamos que eres dueño de una tienda de objetos de decoración para el hogar ubicada en
el centro de una gran ciudad como Madrid. En este caso, el primer paso para implementar el
modelo consiste en dividir las acciones que forman parte del proceso en primarias y
secundarias:
Acciones primarias:

 Marketing: estrategias de venta de los productos.

 Logística: recepción, almacenaje, distribución y devolución de unidades.
 Manejo del stock: gestión de las unidades disponibles en la tienda.
 Ventas: comercialización de los productos en el mercado como tal.
 Atención al usuario (o etapa postventa): acompañamiento a los compradores.
Acciones secundarias (o terciarias):

 Recursos Humanos: selección de los trabajadores de la tienda.

 Tecnología: recursos y maquinaria empleada en el proceso de venta.
 Selección de proveedores.
 Infraestructura: sede física de la tienda y otros recursos propios.
2. Selección de los puntos de valor:
Una vez se ha dividido la cadena de valor en sus acciones más importantes, la idea es identificar
cuáles de ellas podrían suponer una ventaja para nuestra tienda de artículos para el hogar. Por
ejemplo, si somos la marca del sector que mejor trato da a sus clientes, podemos idear nuevas
estrategias para que ese trato se fortalezca y, a su vez, se convierta en un llamado a clientes
potenciales.
Sea como sea, la ventaja identificada requiere una inversión de la gerencia. Los dos ejemplos
más habituales son los de la calidad del producto y el precio del mismo. En este caso, como
hemos decidido que queremos seguir siendo la marca que mejor trata da a sus clientes,
invertimos en formar a nuestros trabajadores en temas de empatía, habilidades
intrapersonales, atención al público, entre otros.
3. Aplicación de los cambios:
Finalizada la formación de tus trabajadores y puestas en marcha nuevas estrategias de atención
al cliente, es hora de poner en práctica los cambios propuestos tras el análisis de la cadena de
valor. Puedes planificar un tiempo de prueba.
4. Medición de resultados:
La Cadena de Valor no acaba cuando se implementan los cambios. Para saber si la formación
que tus trabajadores recibieron fue la más indicada y si las estrategias de marketing fueron
efectivas, debes medir los resultados con indicadores concretos.
En nuestro caso, el principal indicador será el número de clientes que se acercaron a nuestra
tienda a consultar el catálogo de artículos para el hogar así como el total de las ventas que se
registraron en dicho período.
Recuerda siempre que la cadena de valor supone centrarse en aquellos elementos que mejoran
o fortalecen nuestra actividad comercial, sobre todo de cara a los clientes con los que ya
contamos y con los consumidores en general. Ese es su principal objetivo.
TACK TIME QUE ES Y CÁLCULO:
Definición de Takt time:
En lo que respecta al lean, este takt time es el ritmo en que los productos deben ser
completados o finalizados para satisfacer las necesidades de la demanda.
Ejemplo. Planta de manufactura de televisores
Si fabricamos televisores y tenemos un takt time de 8 min quiere decir que cada 8min debemos
tener finalizado un televisor para ser vendido. Este ritmo de fabricación se da debido a que las
ventas de la compañía o el pronóstico nos indican la cantidad necesaria a fabricar (80 unidades)
y esta debe ser fabricada en el tiempo disponible de manufactura (540 min), de ahí viene que
requerimos fabricar cada 8minutos un televisor.
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
Formula: = 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

540𝑚𝑖𝑛
= 6 min 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
80 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
CONCLUSIONES:
 Lean Manufacturing, por lo tanto, es un modelo de gestión basado en producir bienes y servicios
ajustados a la demanda asegurando la calidad de sus productos, con la máxima rapidez y al
mínimo coste posible.
 La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una
empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva.