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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

CAMPUS C-1

NOMBRE DE LA CARRERA:
INGENIERIA CIVIL
NOMBRE DE LA MATERIA:
PLANEACION Y EVALUCION DE PROYECTOS
NOMBRE DE LA UNIDAD:
UNIDAD 2.- PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
SEMESTRE:
7°to GRADO GRUPO “C”
NOMBRE DEL ALUMNO:
Cerón Jiménez Braulio
Díaz Mazariegos Esteban
Gómez Pérez Bulmaro Darinel
Hernández Palacios Jonathan Othoniel
Jiménez Cundapí José Ramiro
Jiménez García Carlos Alberto
Martínez Cruz José Pascual
Mazariegos Hernández German Guadalupe
Ruiz Camacho Oscar Mauriel
Sánchez Anaya Alexis Armando

NOMBRE DEL DOCENTE:


Ing. Humberto miguel san Sebastián García
FECHA: 19/02/2018

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Índice
 Introducción………………………………………………………………………..4
 técnicas de planeación……………………………………………………………6
 Técnicas cualitativas………………………………………………………………8
 Técnicas cuantitativas …………………………………………………………..18
 Gráfica de Gantt………………………………………………………………….20
 El método del camino crítico (cpm)……………………………………………..21
 Tecnicas de planeacion de producción ………………………………………..24
 Recursos humanos ……………………………………………………………...26
 sow (statement of work), descripción del trabajo……………………………..32
 Características del sow …………………………………………………………33
 Wbs (estructura de descomposición)…………………………………………..36
 aplicación del software…………………………………………………………..36
 Técnicas de programación………………………………………………………41
 Algoritmo de cpm…………………………………………………………………43
 Diagrama de gantt………………………………………………………………..53
 Técnica pert (program evaluation review method), técnica de evaluación y
revisión de programas…………………………………………………………...55
 metodología ………………………………………………………………………60
 La ruta crítica……………………………………………………………………..63
 Identificación de las actividades de la ruta crítica…………………………….66
 Diagrama de tiempo……………………………………………………………...68
 El enfoque de tres tiempos estimados de pert…………………………………69
 utilización de software …………………………………………………………..72
 técnica pdm (precedente diagraming method) método del diagrama de
precedencias……………………………………………………………………..78
 algoritmo del pdm………………………………………………………………...79
 utilizacion de software……………………………………………………………83
 control de proyectos……………………………………………………………...86
 técnica del valor adquirido (earned value)…………………………………….86

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 parámetros de control de proyecto……………………………………………86
 gráficas de control……………………………………………………………….89
 conclucion ………………………………………………………………………..93
 bibliografía ………………………………………………………………………..94

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Introducción

La programación y control de un proyecto es moldeada por los planes


estratégicos de una organización, que, a su vez, son influenciadas por las
demandas de mercado y las restricciones de recursos. El proceso de programación
asociado con los estudios de planeación y factibilidad proporciona las prioridades y
el tiempo de iniciación de diversos proyectos para alcanzar los objetivos finales de
las organizaciones.

Un proyecto define una combinación de actividades interrelacionadas que


deben ejecutarse en un cierto orden antes que el trabajo completo pueda
terminarse. Para optar a la realización de una obra hay que asociar como ya se
mencionó anteriormente al proyecto según sus características, duración
estimada de la obra y volumen estimando de la mano de obra. Una actividad
en un proyecto, se ve como un trabajo que requiere tiempo y recursos para su
terminación. En general, un proyecto es esfuerzo de un solo periodo; esto es, la
misma sucesión de actividades puede no repetirse en el futuro. Además en los
proyectos, realizados para las administraciones, hay que presentar la
programación de la obra mediante diagrama de Gantt, con las previsiones del
importe de cada certificación mensual.

De acuerdo con el autor Pedro Barber Lloret. (2006). “El buen


transcurso de una obra depende en buena medida de la organización,
programación y control que se haga la misma”. Para dominar esas técnicas,
se deben conocer cuáles son las diferentes técnicas de representación gráfica,
pasando por los gráficos de Gantt, hasta el estudio de las redes dispersas,
tanto en el sistema CPM (Crítical Path Method), como en el PERT (Program
Evaluation and Review Technique). Ambos ayudan a aportar los elementos
administrativos necesarios para formar un método crítico, utilizando el control de
los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto
total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

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La formulación de planes para la dirección de proyectos y la aplicación de
estos en la construcción son temas que involucran planeación logística,
estratégica y administrativa de procesos. La dirección de proyectos es una
especialidad más aplicada a la ingeniería de nuestros días.
Es objeto de estudio y desarrollo que al manejar nuestros proyectos con un
enfoque profesional y práctico, elaborando y aplicando planes (directivos) para la
dirección de proyectos nos permita predecir los resultados dando seguimiento
de manera integral a todos los factores que afectan a un proyecto, ejecutando
soluciones a tiempo y comprometiendo al equipo de trabajo a un esquema de
orden.

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TÉCNICAS DE PLANEACIÓN

Se tiene la impresión de que la planeación es algo muy reciente, sin embargo, la


historia de los emprendedores nos muestra que el anticiparse al momento presente
para descubrir qué se debe vender y a quién, es algo tan viejo como el comercio
mismo. Ciertamente, las técnicas de análisis y las herramientas se han sofisticado,
pero esto no las hace mejores o más adecuadas para una determinada compañía y
al igual que un artista debe seleccionar tal o cual técnica para realizar una obra, el
empresario debe seleccionar las herramientas adecuadas para relacionarse con su
área de planeación.
Existen diversas herramientas o técnicas que auxilian al ejecutivo, administrador o
empresario para efectuar el proceso de planeación con bases científicas, lógicas y
racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles para anticiparnos el
futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos, además de que pueden utilizarse en
todas las etapas del proceso administrativo, específicamente en el momento de
tomar decisiones. Las técnicas de planeación pueden ser generales, cuando
apoyan la planeación y la toma de decisiones a nivel general o corporativo, y
funcionales o específicas cuando se utilizan en cada área de la organización. En
la tabla 1, se registran las principales técnicas de planeación y de toma de
decisiones.
Las técnicas de administración pueden ser cuantitativas cuando se aplican
métodos matemáticos o estadísticos, y cualitativas cuando se utilizan métodos no
matemáticos, el criterio y/o la experiencia.
Las técnicas que de una manera directa o indirecta nos proporciona la
administración científica, y que en el caso específico de la planeación y
programación puede aplicarse para formular planes, para presentarlos, explicarlos,
discutirlos, etc., suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro de las etapas
de la propia administración.

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Tabla 1.-Principales técnicas de planeación
Generales Finanzas Mercadotecnia Producción Recursos
humanos
Cuantitativas Estados Pronósticos Tiempos y Pronósticos
 Investigación de financieros movimientos
operaciones Presupuestos Inventarios
 Redes CPM y Estados Ingeniería
PERT proforma Ecuación económica Encuesta
 Árboles de utilidades regional de
de decisión Estados y ventas Programación salarios
 Estudios de de origen Lineal(PCP)

factibilidad y Tendencias Justo a Valuación

 Simulación aplicación tiempo del puesto

 siete herramientas de
básicas recursos

de Ishikawa
 Análisis Estados

de entorno de costos

 Gráfica
Punto
de Gantt
de
 Modelos
equilibrio
matemáticos
 Software
Cualitativas
Software Software Software Software
 Círculos
CAD-CAM
de calidad y
Mezcla de Análisis de
equipos
Mercadotecnia Diagrama de puestos
de mejora
proceso
 Tormenta
Sistemas de

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de ideas Información de Diagrama de Encuestas
 Delphi mercadotecnia flujo de de actitud,
 Grupos TGN (SIM) operaciones de
opiniones
Investigación Diagrama Y de clima
de mercados binomial
Entrevistas
Diagrama
recorrido

Simplificación
del trabajo

TÉCNICAS CUALITATIVAS

Tormenta de ideas
La tormenta de ideas es una técnica básica que trata de crear un entorno propicio
para que favorezca la aparición de ideas. Favorece el trabajo en equipo, lo que
contribuye a reforzar la colaboración entre personas y equipos dentro de la
empresa. Gran parte de las técnicas de creatividad están basadas en ellas.
En qué situaciones utilizarlas:

La utilización de esta técnica está recomendada para resolver todo tipo de


situaciones relacionadas con la necesidad de generar un gran numero de ideas.
Asimismo, aunque se puede utilizar de manera individual, tiene una marcada
vocación colectiva, por lo que se recomienda su uso en grupos de trabajo para
maximizar sus resultados.

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Como funcionan:
Se reúnen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar ideas para
la toma de decisiones; se anotan todas las ideas por más descabelladas que
parezcan y una vez que se han generado una gran cantidad de alternativas se
analizan y se toma la decisión por consenso. El propósito de este enfoque es
mejorar la solución de problemas con soluciones nuevas e inusuales. En las
sesiones de tormenta de ideas se busca la multiplicación de ideas.

Reglas:
 Nunca se critican las ideas
 Mientras más radicales sean las ideas es mejor
 Se insiste en la cantidad de producción de ideas
 Se estimula la mejoría de las ideas por otros
 Todos aportan ideas
Pasos por seguir:

1.-Previo a la reunión.
 Se recomienda que las personas invitadas a participar sean personas predispuestas
a contribuir activamente al proceso de generación de ideas. Para que esto ocurra,
además, es necesario poner en conocimiento con la suficiente antelación el motivo
el motivo de la reunión para que incluso lleven preparadas algunas ideas.

2.-Comienzo de la reunión
 Centrar el objetivo de la reunión, definiendo el foco creativo de la tormenta de ideas.
 Establecer el resultado final en término de número de ideas y el limite de tiempo
para la puesta en común de ideas.

3.-Recomendaciones básicas de funcionamiento


 Las críticas están prohibidas, todas las ideas, asociaciones de ideas o incluso las
ideas absurdas favorecen el proceso.

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 El objetivo es generar tantas ideas como sea posible.

4.-Generacion grupal de ideas


 Ocasionalmente se puede establecer una prueba de la tormenta de ideas con un
tema sencillo o simplemente pedir que los asistentes den una primera opinión (de
forma breve), sobre el tema para romper el hielo.
 Escribir el foco creativo en el centro de una pizarra o similar, y consensuar con los
participantes en la sesión su definición, ajustándolo en función de sus posibles
sugerencias.
 Comenzar a recoger todas las ideas de manera ordenada, ya sea en torno a
temáticas o subcategorías. En caso de que el ritmo sea lento, incentive la propuesta
de ideas incluso de manera salvaje o absurda. Lo importante es que surjan ideas.
5.-Selección de ideas
 Tras dejar 5 o 10 minutos para que los participantes lean y analicen la totalidad de
las ideas propuestas se puede proceder a la toma de una decisión. Cada asistente
ha de escoger cinco ideas y repartir una puntuación de 100 puntos entre ellas.
 Cuestionar y establecer definitivamente las puntuaciones realizadas, para
finalmente establecer una clasificación de ideas.
 Si en lugar de realizar la selección en el momento se convoca una segunda reunión
para seleccionar las ideas, es necesario reenviar por escrito los resultados brutos
de la tormenta de ideas para que las personas lo analicen y realicen la labor de
selección de manera individual. Se tratará de provocar que en esta selección se
tengan en consideración también las ideas aparentemente absurdas y el uso de la
intuición.

6.-Aplicación de la(s) idea(s) seleccionada(s)


 Tras la toma de una decisión es importante que, en primer lugar, se ponga en
marcha la idea y que, en segundo lugar, se ponga en conocimiento de los
participantes este hecho para motivar futuras participaciones.

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Delphi
Es una técnica para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes
o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas en
forma anónima. Se recopilan todas las ideas, se analizan y se elige la mejor.
Es una técnica muy versátil ya que hace uso de la información que proviene tanto
de la experiencia como de los conocimientos de los participantes de un grupo,
normalmente compuesto por expertos.

Como funciona:
Es un proceso iterativo que implica 2 factores:
El coordinador: Será la persona que centralizará el trabajo. Sintetiza las
respuestas, las agrupa por categorías y las distribuye.

Los expertos: responsables de dar respuestas al problema planteado, pueden ser


personas conocedoras del tema en cuestión o personas directamente implicadas,
deben conocer muy bien el problema planteado

En qué situaciones utilizarlas:

Se puede entender su utilidad frente a situaciones de incertidumbre o cuando se


carece de información objetiva. Se trata de circunstancias en las que es apropiado
utilizar el juicio experto, que con esta técnica aumenta su fiabilidad, ya que supera
los sesgos y limitaciones de un solo individuo y permite basarse en el juicio
intersubjetivo. Asimismo, se resalta su utilidad prospectiva cuando se quiere
conocer posibles previsiones sobre la ocurrencia o no de un evento y sobre cuando
se espera que ocurra, Cuando se quiere conocer recomendaciones acerca de la
conveniencia o no de algo que ocurra y de igual manera, Cuando se quiere conocer
las probabilidades de que se logren las metas previstas en una situación dada, a
través de la ejecución de un programa o de la asunción de ciertas políticas

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Pasos por seguir:
Fase previa
 Se limita el objetivo de estudio
 Se establece la metodología a seguir y se comunica a los participantes,
individualmente
 Se seleccionan los expertos a consultar
 Se puede conformar un equipo de supervisión del proyecto y un equipo para probar
los cuestionarios realizados, esto dependerá del tipo de estudio que se realice
 Se realiza un cuestionario sin un guion fijado, sin estructura sobre el tema a
investigar

Fase de ejecución:

 Se entrega a los expertos el cuestionario desestructurado


 Los expertos establecen sus respuestas, prioridades, tendencias y eventos que
pueden ocurrir
 El coordinador revisa resultados, genera resúmenes, análisis estadísticos y prueba
el cuestionario con el equipo de control, si cuenta con uno
 El coordinador recoge resultados de las primeras soluciones y los presenta junto
con los primeros cuestionarios a los expertos
 Los expertos analizan la primera ronda de soluciones y entregan sus conclusiones
al coordinador

Segunda ronda de cuestionarios:

 De acuerdo con el análisis de la primera ronda, se genera otro cuestionario con


nuevas preguntas
 Se distribuye el cuestionario corregido y estructurado con la información generada
 Los expertos tienen que hacer una nueva revisión

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 Si reafirman o cambian su decisión inicial deben dar explicación del por qué y
pueden debatir los argumentos de los demás expertos
 Se entrega el nuevo cuestionario al coordinador, el cual hace nuevamente los
análisis estadísticos y ordena los argumentos para generar las nuevas soluciones,
reordenar las primeras o confirmarlas
 Los expertos vuelven a revisarlos (este proceso puede repetirse hasta obtener la
estabilidad deseada de los resultados con la información más fiable)

Cierre:
 El coordinador se encarga de ir cerrando el caso en estudio, después de compilar
las diferentes respuestas cruzadas que se obtuvieron de cada ronda de preguntas
aplicada.
 Con cada revisión, el coordinador realiza un informe final con las soluciones al
problema planteado para presentar al equipo responsable de la toma de decisiones.

Reglas:
 Los expertos trabajarán aislados y no tendrán relación alguna durante el proceso
con ellos
 El coordinador será el encargado de hacer los análisis y dar los cuestionarios a los
expertos y será el responsable de los cuestionarios.
Grupos TGN
La técnica de grupo nominal (TGN) es una reunión estructurada en la que participan
varios gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones

Como funciona:

La técnica del grupo nominal desarrollada por Andre P. Delbecq y Andrew H. Van
de Ven, consiste en reunir de manera estructurada a un grupo para incorporar ideas
y juicios individuales al consenso del grupo. Si se aplica en forma correcta la TGN,
es posible que grupos de personas (de preferencia de 5 a 10) generen alternativas

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de inversión u otras ideas para mejorar la competitividad de la organización.
Después, la técnica sirve para obtener la opinión (consenso) sobre una amplia
variedad de temas. Por ejemplo, una pregunta que se haría el grupo es, ¿cuáles
son los problemas u oportunidades más importantes para mejorar...?
Si se aplica de manera adecuada, esta técnica estimula la creatividad de los
participantes individuales, al mismo tiempo que reducen dos de los efectos
indeseables de la mayoría de las reuniones grupales: a) el dominio de uno o más
de los participantes y b) la presencia de ideas conflictivas.

En qué situaciones utilizarlas:


Se utiliza en casos en los que se requiere tomar decisiones rápidas por medio de
votación, pero se requiere que la opinión de todos sea tomada en cuenta.

Reglas:
 Generación en silencio de ideas individuales
 Retroalimentación de cada persona con todas las demás y registro de las ideas
 Aclaración grupal de cada idea
 Votación individual y calificación para dar prioridad a las ideas
 Análisis de los resultados del consenso grupal

Paso por seguir:


 La sesión TGN comienza con una explicación, de preferencia escrita por el
facilitador, del procedimiento y el enunciado de una(s) preguntas(s)
 Posteriormente, se solicita a los miembros del grupo que preparen listados
individuales de las alternativas, tales como ideas de inversión y asuntos que
consideren cruciales para la supervivencia y bienestar de la organización, lo cual se
conoce como la fase de la generación silenciosa y, por lo general, sólo lleva unos
cuantos minutos hacer que los pensamientos fluyan
 Después de que la fase anterior se ha consumado, el facilitador solicita a cada uno
de los participantes que presente a cada uno de los demás, una idea de su lista (o
reflexiones que surjan durante su encuentro con el resto)

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 Luego, el facilitador de la TGN escribe cada idea (u oportunidad) en un rotafolio o
pizarrón, con mucho espacio entre cada una para hacer comentarios o aclaraciones
 Este proceso continúa hasta que todas las oportunidades se hayan registrado,
aclarado y mostrado a todos. En este punto se realiza una votación para dar
prioridad a las ideas y oportunidades. Por último, la votación conduce al desarrollo
del consenso grupal sobre el tema de análisis.

Círculos de calidad y equipos de mejoras


Con las actividades de estos dos tipos de grupos, se pretende animar a la
participación e involucrar al personal de la empresa en los objetivos de calidad y
son dos elementos fundamentales para la mejoría continua dentro de la
organización.

En qué situaciones utilizarlas:


Se utilizan cuando se deben definir, analizar problemas y mejorar procesos o
funciones.

Como funcionan:
Para su buen funcionamiento, se requiere de un líder que coordine las actividades
del grupo, asegure la formación de sus miembros y promueva la comunicación entre
otros círculos, la dirección, etc.

Reglas:
 Se reúnen periódicamente
 Comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus
funciones o productos, con el fin de incrementar la calidad y productividad
 Se Trata de identificar problemas, analizan causas y proponen soluciones

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Sus rasgos diferenciados se presentan a continuación:

Círculos de calidad
Se caracterizan por lo siguiente:
 Están integrados por personas de los mismos departamentos
 Tratan de solucionar problemas de su propio departamento
 Participan de forma voluntaria
 Trabajan en un mismo problema que los miembros del grupo eligen.
 Colaboran el tiempo que los estudiantes estiman oportuno.

Equipos de mejoras
Tienen las siguientes particularidades:
 Están formados por personas de distintos departamentos
 Se crean para resolver un problema concreto
 Las personas integrantes del equipo participan obligatoriamente en el mismo
 Los integrantes del equipo están designados por la dirección
 El equipo se disuelve con la resolución de problemas

De ambos grupos de mejora, los círculos de calidad han sido los de mayor
repercusión. Con los círculos se intenta involucrar a los trabajadores de nivel inferior
en la mejora, y aunque se estima que estos solo pueden resolver un porcentaje
pequeño de los problemas que aparecen (alrededor del 10%), son ellos los que se
encuentran en contacto directo con los mismos por lo que la información que se
recaba a partir de sus actividades es de vital importancia a nivel de la alta dirección.
Algunas de las características propias del funcionamiento de los círculos de calidad
se muestran en la tabla 2.
En ella se aprecia, de los 2 parámetros, la frecuencia de reuniones y el número de
proyectos terminados en un año, así como la asistencia, son los indicadores
habitualmente empleados para medir la eficacia de los círculos.
Aunque su origen se remonta a la década de los 50 en Estados Unidos, en este
país fracasaron y fue en Japón donde se logró una aceptación de este método de

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trabajo por parte de los operarios; por primera vez en abril de 1962 se constituyó el
primer círculo de calidad y a partir de ahí se extendieron a algunos países asiáticos
como Corea o Taiwán, y posteriormente, ya en la década de los 70 a occidente.
Gracias a la labor llevada a cabo por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros).
La instauración del gran premio de círculos de calidad en 1971 es prueba de la
importancia que se concede a estos grupos en Japón, este premio se otorga
anualmente y merece mención especial que, para su concesión, deben haber
iniciado sus actividades al menos tres años antes y haber resuelto como mínimo
dos problemas por cada miembro integrante del grupo.
Tabla 2.- Características del funcionamiento de círculos de calidad
Participación Voluntaria
Selección del problema Autónoma
Composición del grupo De 4-10 personas y estable en el tiempo
Origen de los miembros del grupo De la misma área de trabajo
Frecuencia de las reuniones Dos mensuales, habitualmente
Duración de las reuniones Una hora-una hora y media
Momento de celebración de las Durante la jornada laboral, habitual-
reuniones mente
Número de proyectos finalizados en Dos/tres
Un año
Tipos de problemas afrontados Generalmente problemas de calidad,
Y otros relativos a su área de trabajo
(Seguridad, productividad etc.)
Técnicas de resolución de problemas Las siete herramientas de la calidad
(7H) y el ciclo PDCA
Complejidad de los problemas Media-pequeña
Intervención de la dirección Promueve los círculos, pero no
interviene
Fuente: Elaborado a partir de Galgano (1995, pág. 23; técnicas de mejoras de
calidad: Cristina Gonzales Haya)

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TÉCNICAS CUANTITATIVAS
Árboles de decisiones o cadena de fines y medios

Este modelo consiste en una representación de los sucesos posibles que pueden
influir sobre una decisión. Su forma es diagramática; se inicia con un punto de
decisión de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales
pueden surgir otros; la diagramación se representa con líneas rectas que llegan a
un punto del cual salen otras líneas rectas, de tal forma que el efecto total parece
un árbol.
Los árboles de decisión presentan, bajo la forma “árbol”, los puntos de decisión, los
acontecimientos fortuitos y las posibilidades existentes en los diversos cursos que
se podrán seguir. El árbol de decisión hace posible observar las principales
alternativas y el hecho de que las decisiones y repercusiones de éstas dependen
de acontecimientos en el futuro. Al incorporar al árbol las posibilidades de varios
sucesos se puede comprender la variedad de posibilidades de que una decisión
conduzca a los resultados deseados. Los árboles de decisión reubican criterios
amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes, hacen resaltar
premisas que con frecuencias están escondidas y muestran el proceso de
razonamiento mediante el cual se toman decisiones bajo incertidumbre.
Con este método es posible identificar las principales alternativas y muestra cómo
las decisiones que siguen dependen de sucesos futuros. En el árbol se anotan las
posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente
cuáles son los resultados y cuál de las alternativas es la más conveniente y la que
produce un mayor rendimiento sus componentes son:
 “Alternativas de decisión en cada punto de decisión”
 “Eventos que pueden ocurrir como resultados de cada alternativa de decisión”
 “Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las
decisiones “
 “Resultados (casi siempre expresados en términos económicos) de las posibles
interacciones entre las alternativas de decisión y los eventos”

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Como funciona:
Permite tomar secuencialmente decisiones ante dos o más posibilidades ante dos
o más posibilidades considerar secuencialmente varias soluciones alternativas en
vez de solo identificar la solución aparentemente obvia, determinando pasos
específicos que se deben seguir para implantar soluciones finales
Paso a seguir:
 Definir el problema
 Empezar por preguntarse ¿cómo resolver el problema?
 Graficar un rectángulo (o cualquier figura geométrica) y colocar la solución que
respondió al punto número uno
 Abrir ramificaciones de acuerdo con las posibles acciones que se vayan explorando
al preguntarse ¿Cómo puedo hacerlo?
 Repetir en cada una ramificación las preguntas ¿Cómo hacerlo? - para obtener
alternativas de solución en cada una
 Repetir el mismo procedimiento las veces que sea necesario
Ilustración 1.-Esquema representativo de un
diagrama de árbol

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Ejemplo:
Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas
provincias o continuar con una sola fábrica. Estas dos posibles acciones se
muestran emergiendo del punto de decisión a la izquierda de la gráfica. Se le asigna
un valor a cada una de las alternativas de acción, se evalúa y se selecciona la
óptima (Ilustración 2).

Ilustración 2.-Ejemplo de diagrama de árbol


INFLACIÓN (0.6). $10,000
INFLACIÓN (0.4). $6,000
A
INFLACIÓN (0.6). $12,000
ACCION
B INFLACIÓN (0.4). $5,000

INFLACIÓN (0.6). $ 7,000


C
INFLACIÓN (0.4). $ 7.000

Gráfica de Gantt

La gráfica de Gantt es uno de los métodos más utilizados en la planeación de


proyectos y en la planeación y control de actividades (Tabla 3).

En qué situaciones utilizarlas:


Cuando el gerente debe tomar decisiones basándose en los tiempos planeados de
terminación.
Reglas:

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 En este diagrama se detallan las actividades para lograr un objetivo y los tiempos
(semanas, meses o días) necesarios para realizarlas, así como los responsables.
 Se utilizan una línea de un color o punteada para señalar el tiempo real en que se
realizó la actividad.
 Esta información se muestra mediante un par de corchetes, uno de los cuales indica
la fecha de inicio y el otro la de la determinación para cada tarea.
Tabla 3.-Grafica de Gantt

Recuperado de: Bernal, C.A. (2010). Metodología de la investigación. (3ª edición).


Colombia: PEARSON.

El método del camino crítico (CPM)

El método del CC es una herramienta que facilita la función de planeación. Un


proyecto está formado por un objetivo y el conjunto de actividades que deben
realizarse para lograrlo. Para efectos de este método, es necesario conocer,
además de las listas de actividades, las fechas de terminación, el tiempo necesario
para realizarlas, su interdependencia y la secuencia u orden de ejecución. Lo
anterior constituye las características del proyecto. El método CC consta de 2
partes:
 La construcción de la gráfica del proyecto
 El cálculo del camino crítico y de los tiempos libres de las actividades

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De esta forma, a través del camino critico se determina el tiempo óptimo para
realizar un proyecto mediante la determinación de las actividades que puedan
realizarse simultáneamente, los márgenes de holgura y las actividades críticas o de
mayor relevancia.
Una vez que se determina la lista de actividades con sus duraciones y secuencias,
es conveniente elaborar una gráfica, la cual sirve para demostrar la secuencia de
actividades.
Los símbolos que se usan son:
 Un circulo para representar cada actividad. Anotando dentro la clave de la
actividad y su duración
 Una flecha para señalar la secuencia de las actividades. A continuación, se
definen los términos necesarios para el cálculo del CC y el tiempo de holgura de
cada actividad
 Duración (D). Tiempo necesario para realizar una actividad dada
 Tiempo próximo de iniciación (TPI). Momento más cercano al inicio de un
proyecto, en el que ya se puede iniciar una actividad
 Tiempo lejano de terminación (TLT). Momento más lejano en que se puedes
terminar una actividad, sin retrasar el proyecto
 Tiempo próximo de terminación (TPT)
 Tiempo lejano de iniciación (TLI)
 Tiempo de holgura (TH)

Ventajas del método del camino crítico:

 Permite tener una gráfica que señala la secuencia y la relación entre las actividades
 Se determina el tiempo necesario para determinar el proyecto, así como el tiempo
de holgura de actividades, lo cual facilita la toma decisiones para reducir los costos
del proyecto, mejorando el uso de los recursos,
 Sirve para controlar un proyecto, ya que, conforme se ejecutan las actividades
podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes de realizar y calcular el
nuevo camino crítico.

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 Conocer cuáles son las actividades críticas, facilitan la administración del proyecto
y el análisis de las actividades verdaderamente importantes, considerando la
duración del proyecto. De este modo se evita acelerar actividades “no críticas” que
no colaboran a la reducción del tiempo de terminación del proyecto.

Investigación de operaciones

Es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas para la toma de


decisiones, con la finalidad de obtener una base cuantitativa para elegir la mejor
solución. Las características esenciales de la investigación de operaciones en
cuanto a su aplicación en la toma de decisiones son:
 Se utilizan modelos mediante la representación de una realidad o de un problema
 Las metas de un área de problema y el desarrollo de medidas de eficacia se
determinan para comprobar si en la solución existe certeza de alcanzar estas metas
 Incorpora las variables de un problema o las que parezcan ser importantes para sus
soluciones
 El modelo, las variables, las limitaciones y las metas se especifican en términos
matemáticos para que puedan ser claramente identificados y simplificados, con el
fin de ser utilizados con rapidez para el cálculo mediante la sustitución de las
cantidades por símbolos.

Programación lineal
Es una técnica que sirve para determinar la combinación óptima de recursos
limitados a fin de obtener las metas deseadas; es una de las aplicaciones más
exitosas de la investigación de operaciones. Se basa en la suposición de que existe
una relación lineal o de línea recta entre las variables y que pueden determinarse
los límites de las variaciones.
La eficiencia de esta técnica depende de que el resultado se aproxime lo bastante
a las condiciones reales.

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TECNICAS DE PLANEACION DE PRODUCCIÓN

En el área de producción existen diversas técnicas que pueden usarse


indistintamente en planeación y organización. Las más usuales son:

Estudio de métodos
Consiste en el registro y examen crítico de la forma de llevar a cabo el trabajo para
simplificarlo y optimizar recursos. A través de la ingeniería de métodos se logra una
mejor disposición de la planta, el equipo, la maquinaria y las instalaciones, se mejora
el uso de los materiales, se optimizan recursos y procedimientos y se mejoran las
condiciones de trabajo. Las principales técnicas que se utilizan para efectuar un
estudio de este método son:

 Diagrama de flujo. Representación gráfica de todas las operaciones inmersas en


un proceso de producción, en una secuencia lógica y ordenada para el logro de
objetivos
 Diagrama de proceso de operaciones. Representación gráfica del curso de acción
que siguen los materiales al entrar al proceso de producción, así como el tiempo
requerido para realizar en cada uno los pasos y el lugar de localización de estos
 CURSOGRAMA. Diagrama que presentan de manera general o analítica un
proceso o procedimiento. Los cursogramas analíticos pueden ser de operario,
materiales o maquinaria.
 Distribución de planta. Grafica que sirve para ubicar de manera óptima la
maquinaria y el equipo, de modo que la secuencia del proceso sea fluida y al mínimo
costo
 Presupuestos. Son instrumentos de planeación y control para las operaciones, ya
que comprenden la estimación de gastos, ingresos, ventas y costos de distribución,
así como la cantidad de materia prima necesaria y las unidades producidas al
concluir determinado tiempo.

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 Software. Los paquetes de programas de computadoras ayudan a planear y
controlar el proceso de producción de cada una de las fases algunos de los más
comunes son:
 CAD-CAM
Una de las aplicaciones más comunes y más útiles es el diseño asistido por
computadora (CAM) y manufactura asistida por computadora (CAM), a través de
estos paquetes se manipulan y diseñan los paquetes de producción.
 Planeación y control de inventarios
Son actividades que determinan que bienes y servicios se generarán, en qué
cantidades y cuándo.
 Estudios de tiempo y movimientos
Análisis de las actividades básicas y determinación del tiempo óptimo para
cumplirlas, con el fin de simplificarlas y reducir el tiempo de ejecución
 Diagrama bimanual
Cursograma en el que se describen las actividades realizadas por cada mano del
operario para llevar acabo el trabajo.
 Ingeniería del valor
Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniería del
valor, que consiste en analizar la operación del producto o servicio, estimar el valor
de cada operación e intentar mejorar la operación tratando de mantener los costos
bajos en cada etapa. Para efectuarla, surgieren los siguientes pasos:
 Dividir el producto en partes y operaciones
 Identificar los costos de cada parte y operación
 Identificar los costos de cada parte y operación
 Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte final
 Encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos que parezcan tener costo alto
y poco valor.

25
 Simplificación de trabajos
Los métodos de trabajo también pueden ser mejorados por medio de la participación
de los trabajadores en la simplificación de sus labores. Muchas empresas analizan
y mejoran continuamente los procedimientos y procesos con el fin de mejorar la
calidad y la eficiencia, reducir la supervisión y aumentar el autocontrol. Esto se
puede lograr a través de cursos de capacitación para enseñar a los operarios y
supervisores los conceptos y los principios de técnicas tales como los estudios de
tiempos y movimientos, el análisis de flujo dl trabajo y el diseño de procedimientos
y mejoras continuas.

RECURSOS HUMANOS

Pronósticos
Son instrumentos que prevén las necesidades futuras de los empleados en una
organización, pueden ser técnicas, muy elementales o más complejas; ninguna de
éstas es totalmente exacta, sin embargo, son un punto de referencia.
Hay 2 tipos de pronósticos en el área de recursos humanos
 Basados en experiencia:
Se fundamentan en el criterio y fundamento de las personas, con visión amplia
sobre las futuras necesidades de recursos humanos
 Basados en tendencias:
Miden la proyección de las tendencias de la organización durante el pasado. Los
métodos más utilizados son:
 Indexación:
Método útil para el cálculo de las necesidades de personal en el futuro.
Esta busca que coincida la tasa de crecimiento o de descenso con un índice
indeterminado.

 Extrapolación:
Se prolonga las tendencias del pasado, es decir, se toman en cuenta la necesidad
del pasado y se proyectan las necesidades futuras del personal.

26
Fuentes de reclutamiento
Existen dos:
 Interna:
Son los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos a un área
superior del mismo nivel de la organización.
 Externa:
Diversos medios de los que se puede obtener mano de obra del exterior.

Inventario de recursos humanos


Es un informe detallado que registra a todo el personal de la empresa y sus
características; sirve para planear necesidades de esta área

Análisis de puestos
Consiste en la descripción detallada de las actividades y los requisitos que se
necesitan para desempeñar una cantidad de trabajo específica e impersonal o
puesto.

Software
En el área de recursos humanos existen paquetes de computadora con las técnicas
mencionadas que facilitan la planeación
Valuación de puesto
Técnica que permite determinar el valor de un puesto; sirve para remunerar
equitativamente al personal. Existen diversos métodos de valuación
Encuesta regional de salarios
Se realiza en la localidad para determinar la remuneración si es que existe, en otras
industrias de los mismos sectores o diferentes. En los puestos similares de la
empresa.

27
FINANZAS
Las herramientas de planeación financiera se refieren a cuatro factores: Inversión,
financiamiento, decisiones de dividendos y descripción de las situaciones
financieras de la empresa.
Las herramientas financieras son:

Análisis del entorno


Análisis presente y futuro del entorno económico, político. Tecnológico y legal en
que se desenvuelve la empresa. Mediante el análisis de dichos factores se elaboran
gráficas en las que representan los aspectos mas relevantes de cada uno, con el fin
de tomar decisiones acertadas.

Estados financieros
En éstos se plasma la situación financiera de la empresa. Sirven para analizar los
resultados financieros y detectar cómo funciona la empresa y sus áreas. Los
estados financieros son:
 Balance general
 Estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias
 Razones financieras
 Estado de origen y aplicación de recursos
 Estados financieros proyectados
 Estados financieros comparativos
 Presupuestos

Estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias


Es s un reporte que muestra los resultados de las operaciones realizadas durante
un periodo determinado de tiempo, normalmente cada uno, tres, seis o 12 meses.
Se elabora con el propósito de visualizar los niveles de ventas, costos, gastos y
utilidades obtenidos de las operaciones neta de la actividad preponderante durante
un tiempo determinado. Se muestra a continuación un ejemplo:

28
Tabla 4.-Ejemplo de estados de resultados o estado de pérdidas y ganancias
Periodo o fecha:
Ventas 2750
Menos Devoluciones y rebajas 750
sobre ventas
Igual Ventas netas 2750-750=2000
Menos Costo de venta 1230
Igual Utilidad bruta 2000-1230=770
Menos Gastos operativos 660
Igual Utilidad neta 770-660=110

Presupuestos
Sirven para planear y controlar los recursos financieros de la organización mediante
el cálculo de la futura operación de cada área. Nos permiten examinar las funciones
financieras a un año dividido en trimestres o incluso en meses para hacerlo más
exacto, para lo cual se consideran dos aspectos primordiales: Los presupuestos de
ingresos y los egresos. Los presupuestos de ingresos son: Producción, ventas en
efectivo, cobros de cuentas por cobrar, ventas de activos fijos, rentas, dividendos.
Los presupuestos de egresos son: Compra de equipo y de materias primas,
asignación de recursos para sueldos y salarios, diferentes tipos de gastos y costos,
pago a proveedores, pago de impuestos, intereses por préstamo y dividendos, entre
otros.
Estado de flujo de efectivos
Es el reporte que reúnen las fluctuaciones, los ingresos y los egresos de efectivo
inmediatos durante un periodo determinado. Puede ser realizado cada día,
quincenal, semanal y/o mensualmente.

Balance general
Es el estado que muestra la situación financiera de la empresa. Frecuentemente se
presenta junto con los estados de posición financiera de un periodo anterior, con el
fin de comparar y establecer incrementos o disminuciones en los diferentes rubros

29
y resultados de la organización. Es un reporte por medio del cual se presenta la
información financiera a los propietarios, administradores y/o posibles socios o
instituciones financieras. Se muestra un ejemplo en la tabla 5.

Tabla 5.- Ejemplo de balance general


Caja 100 Proveedores 500
Bancos 170 Cuentas por pagar 1000
Inversión en 100 Impuestos por 800
valores pagar
Clientes 500 Suma de pasivo *∑=2300
Inventarios 500
Suma de activo *∑=1370
circulante
Capital social 3000
Propiedad, planta 5100 Aportación de 1000
y equipo capital
Suma de activo fijo *∑=5100 Utilidad del 170
ejercicio
Suma de capital *∑=4170
Suma de activo *∑=6470 Suma de pasivo y ∑=6470
capital

Mercadotecnia
Algunas de las herramientas de planeación más conocidas en el área de
mercadotecnia son: Análisis de del rendimiento de negocios, programas, análisis y
estrategias del mercado, sistemas de información de mercadotecnia (producto,
precio, plaza y promoción), presupuestos, investigación de mercado, ecuación de
utilidades y venta.
 Análisis del rendimiento de negocios:
Es la herramienta que nos permite definir costos, ventas y utilidades que se esperan
en el futuro para productos ya existentes y nuevos

30
 Pronóstico de ventas:
Es la estimación de ventas totales del periodo que comprende el presupuesto,
tomando en cuenta los factores económicos externos, la capacidad de producción,
el posicionamiento en el mercado y el desarrollo de productos nuevos
 Programas:
Éstos se establecen con base en un área específica; por ejemplo, ventas
lanzamiento de nuevo producto, publicidad, promoción, logística, etc. Son una
herramienta esencial para la planeación, ya que a través de éstos se definen
cuantitativamente cada uno de los elementos para la mercadotecnia.
 Investigación del mercado:
Es el estudio cuidadoso normalmente una búsqueda o una experimentación crítica
y compleja acerca del producto y de los clientes, del mercado o de la competencia.
Es un enfoque sistemático para obtener la información que es aplicable a la
planeación de mercadotecnia.
 Segmentación:
Consiste en la división del mercado en diversas partes o grupos de consumidores
que tienen las mismas características. La segmentación puede ser geográfica
cuando se realiza con base en zonas, climas o regiones; demográfica, que toma en
cuenta el sexo y/o la ocupación, edad y psicográfica, que considera la clase social,
los ingresos, la educación

31
SOW (Statement of Work), Descripción del Trabajo

Conforme al PMBOK®, existen dos clases


de SOW: a saber, el SOW que nos sirve de
entrada para redactar el Project Charter, y
que o bien proviene internamente dentro de
nuestra organización para especificar la
necesidad del desarrollo de un proyecto
interno; o la otra alternativa es que pueda
provenir de un cliente externo quien nos
está solicitando un producto o servicio y detalla lo que necesita en dicho documento.
El otro se denomina CSOW y en este caso es un SOW que redactamos desde el
proyecto que estamos ejecutando, para la compra o suministro de un producto o
servicio de algún proveedor externo para completar nuestro proyecto. En este caso
se trata de un input para la planificación de las compras.

SOW o Declaración de Trabajo del Proyecto

La Declaración de Trabajo del Proyecto (SOW) es una descripción narrativa de los


productos o servicios que debe entregar el proyecto. Si el proyecto es interno, el
que lo escribe es el sponsor o a veces el PM basándose en las necesidades de la
empresa y los requisitos del producto o del servicio. Para proyectos externos el
enunciado del trabajo lo proporciona el cliente como parte del documento de
licitación (por ejemplo, una propuesta) o como parte de un contrato.
El enunciado del trabajo del proyecto debe incluir o hacer referencia a:
 Una necesidad comercial. Las necesidades comerciales de una organización
pueden basarse en una demanda del mercado, un avance tecnológico, un requisito
legal o una regulación del gobierno.
 Una descripción del alcance del producto. Documenta las características del
producto o servicio que el proyecto se encargará de crear y la necesidad comercial
que el proyecto atenderá.

32
 Un plan estratégico. Todos los proyectos deben sustentar las metas estratégicas
de la organización. El plan estratégico de la organización ejecutante debe
considerarse como un factor de decisión y de priorización al seleccionar el proyecto.

Este tipo de SOW, como dijimos anteriormente es un elemento de entrada para el


proceso de Desarrollar el Project Charter.

CSOW o Enunciado del Trabajo Contractual del Proyecto


Este tipo de enunciado describe el producto o servicios que se planea adquirir a un
proveedor externo con suficiente detalle como para permitir que los posibles
vendedores determinen si están en condiciones de proporcionar dichos productos,
servicios o resultados requeridos.
Un CSOW puede incluir la siguiente información: las especificaciones, la cantidad
deseada, los niveles de calidad, los datos de desempeño, el periodo de desempeño,
el lugar de trabajo y otros requisitos. Incluye una descripción de los servicios
adicionales requeridos, tales como informes de desempeño o soporte operativo
para el producto o servicio adquirido después de finalizado el proyecto.
Cada producto o servicio que se vaya a adquirir por fuera de la organización
requiere que el PM prepare un CSOW. Este documento puede ser revisado y
refinado según sea necesario, a medida que el proceso de adquisición avanza,
hasta que se incorpora a un contrato firmado.
El CSOW, tal cual también fuera dicho anteriormente es un elemento de salida del
proceso de Planificar las Compras.

Características del SOW


El SOW es un elemento fundamental para el éxito de un proyecto. Si la declaración
de trabajo es demasiado vaga, demasiado amplia o muy genérica puede dejar
espacio para diversas interpretaciones, lo cual puede dar lugar a problemas en el
proyecto. Eso es muy cierto para un proyecto interno, y es doblemente cierto cuando
hay proveedores involucrados. El hecho de no ejecutar correctamente una

33
declaración de trabajo es a menudo la razón para que las partes terminen en un
conflicto. Se trata de "la piedra angular de un acuerdo".
Una Declaración de Trabajo define el alcance del trabajo requerido y el tiempo que
se supone se necesita para llevarlo a cabo. En él se establecen las expectativas,
los resultados, lo que es aceptable, el precio, el cronograma, la forma de pago, etc.
Debe incluir entre otras cosas:

 Breve descripción del proyecto


 Principales entregables y cuando se les espera.
 Las tareas que apoyan la generación de los entregables
 Criterios de aceptación
 Un cronograma a muy alto nivel
 Cómo será gestionado el proyecto y la metodología(PM)
 Los recursos necesarios por ambas partes
 Precio y forma de pago

Si el SOW fuera lo suficientemente preciso y completo, normalmente luego puede


adjuntarse al contrato a firmarse. El trabajo no mencionado o no contenido en la
Declaración de Trabajo sólo se hará si es de mutuo acuerdo, o se introduce en el
proyecto a través de una solicitud de cambio. De acuerdo al PMBOK® sin embargo,
el detalle completo del alcance de un proyecto está contenido en la Declaración de
Alcance y no en el SOW. Sin embargo, en la práctica y en alguna literatura, a veces
se traduce SOW como “Scope of Work” y se lo asimila a la Declaración de Alcance
de un proyecto mencionada por el PMBOK®.
El valor de este documento reside en su capacidad para capturar todos los
elementos de trabajo fundamentales del proyecto y es útil en dos situaciones:
Externa: para formar parte de un contrato ya sea con un proveedor externo (CSOW)
ó en el caso que nosotros estemos ofertando un producto o servicio como parte de
una propuesta nuestra para un cliente. Interno: como un paso intermedio para la
planificación de un proyecto interno complejo y de gran tamaño. No se necesitaría

34
una Declaración de Trabajo cuando el proyecto interno es pequeño o sencillo dado
que directamente se puede colocar todo lo necesario en la Declaración del Alcance
del Proyecto y en la herramienta de Estructura de desglose (WBS).
Una Declaración de Trabajo es muy útil cuando el proyecto interno es más grande
y complejo, ya que permite participar en su confección a expertos en la materia en
el tipo de trabajo a realizar, y que probablemente no tienen acceso a una
herramienta de planificación (tipo MS Project). Las descripciones del trabajo a
realizar las aportan los recursos con más experiencia sobre el tema y habilidades
de comunicación escrita.
Recordar que se establecen expectativas cuando se pone la información en la
Declaración de Trabajo que se adjunta a una propuesta, por lo que hay que tratar
de no colocar demasiada información sobre los entregables o cómo el trabajo se
llevará a cabo, si no tenemos toda la información necesaria. Va a ser difícil de
cambiar cualquier cosa que se haya estipulado en una Declaración de Trabajo que
acompañe un Contrato (se necesitará de una solicitud de cambio aprobada por los
patrocinadores o clientes). No conviene ser muy detallista acerca de los entregables
de los proyectos sobre todo cuando se utiliza un proceso de tipo iterativo. Solo sería
conveniente hacerlo si se utiliza una metodología de cascada, donde nos permitiría
capturar más detalles acerca de cómo hacer el trabajo y las prestaciones del
proyecto. Reiteramos nuevamente que de acuerdo a la metodología PMI©, el detalle
completo del proyecto debería figurar en la Declaración de Alcance de mismo.
En resumen el SOW captura el trabajo que el equipo del proyecto va a hacer, pero
a un alto nivel de detalle. Como PM deberá descomponer estos elementos en partes
más pequeñas para completar la estructura de descomposición del trabajo (WBS).
Deberá examinar que la identificación de cada entregable descripto en la
Declaración de Trabajo se corresponda con los mismos representados en el WBS.
También debe revisar su Declaración de Trabajo contra de la Declaración del
Alcance para asegurar que todos los elementos de la Declaración del Alcance están
representados en la Declaración de Trabajo.
El SOW debe ser utilizado como herramienta de comunicación para explicar el
trabajo del proyecto a los interesados.

35
WBS (Estructura de descomposición)
Ha sido clave en la dirección de proyectos desde los inicios de la profesionalización
de la disciplina, expresa el trabajo que hay que hacer en el proyecto. Es la
representación estructurada de todas las actividades a realizar.
Además, la WBS es un formidable elemento de comunicación, pues establece una
clara visión del trabajo que debe ser llevado a cabo para construir los productos
finales y los resultados a obtener al ejecutar el proyecto.
Es el desglose estructurado del trabajo a realizar en el proyecto. Tiene distintos
niveles de desglose, cada uno representa un determinado nivel de detalle del
trabajo.
Ejemplo:
Construcción de la casa soñada
 Compra del terreno
 Diseño de la casa
 Construcción de la casa
 Decoración de la casa
 Decoración de la casa
 Gestión de proyecto

Aplicación del software.


Los programas para realizar una EDT (Estructura de Desglose de Trabajo)
son muchos y son de gran utilidad, entre ellos están los programas: WBS Chart Pro,
WBS Schedule Pro, WBS Modeller Setup, Ms Project, etcétera. Se explicará el tema
con un ejemplo desarrollado en el programa WBS Schedule Pro.

Ejemplo:

Marco institucional.

Saga ingeniería es una empresa joven con apenas un año de existir y con
muy poco personal a su cargo, pero con grandes metas en mente, y con la certeza
de que solo, con una administración eficaz de los proyectos, caracterizado por un
manejo planificado del tiempo, costo y calidad, sin dejar a un lado el factor de riesgo,

36
el recurso humano, la comunicación, las adquisiciones, es que va a logra su
posicionamiento dentro del mercado habitacional, dando un producto de muy alta
calidad que cumpla y supere todas as expectativas que el propietario y el usuario
final espera tener.

Justificación de proyecto

Actualmente Saga ingeniería, no cuenta con una metodología de


administración de proyectos, que le permita realizar un análisis comparativo de la
eficiencia de los proyectos ejecutados. Asimismo, al dia de hoy realiza una
administración muy tradicional, en donde no se cuenta con procedimientos y
formatos de control y seguimientos de los procesos, en donde tampoco existe
información histórica documentada de proyectos anteriores, lo que acarrea que las
disposiciones se generan por intuición, con un alto grado de subjetividad a la hora
de la toma de decisiones.

Planteamiento del proyecto

La empresa saga ingeniería conoce la exigencia y las expectativas de sus


clientes y del mercado y asimismo está muy consciente de a necesidad, de que
solo, mediante una buena planeación, ejecución, control, y seguimiento es como se
puede tener certeza de os resultados y objetivos planeados.

Por lo anterior es que se le plantea Saga ingeniería la elaboración de un plan


de proyecto de la construcción del condominio Tachi, el cual servirá de base, de
guía para la administración del primer proyecto habitacional propio en que busca
incursionar la empresa.

Las actividades del cronograma surgen de identificar y documentar el trabajo


que se planifica realizar. El proceso Definición de las Actividades identificara los
productos entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose de trabajo
(EDT), que se denominó paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto
están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados
actividades del cronograma, con el fin de estimar, establecer el cronograma,
ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto.

37
Ejecutando el software para su uso en el proyecto, se inicia con definir el
primer nivel que es el nombre del proyecto. En la sección “Tasks” el desplegable
“insert” damos clic en “subtask-(Alt+Down)” y damos doble clic sobre el cuadro
creado y podremos asignarle el nombre.

Figura 1

38
En el segundo nivel se clasifica en áreas de trabajos o se desglosa en cada
área de construcción del condominio. Es importante tomar en cuenta que para
agregar más tareas en un mismo nivel se seleccione el nivel anterior.

Figura 2

El siguiente nivel describe las actividades que se realizaran en cada área o


si se divide en sub-áreas de trabajo también se hace en este nivel.

Figura 3

39
La clasificación por nivel se hace hasta llegar al nivel más bajo que serían
las actividades que realiza cada trabajador a la edificación; por ejemplo,
colocación sub-base. El EDT quedaría de la siguiente manera:

Figura 3

En la sección “views” se puede cambiar la vista a una tabla de Gantt en el botón


“Gantt chart” y nos da el siguiente orden de las tareas.

Esto es para analizarlo con el fin de pasar de un método a otro para un análisis
diferente.

40
Técnicas de programación

Existen diversos tipos de técnicas de programación, unas son muy sencillas en su


elaboración y fáciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son
bastantes útiles pero complejas en su elaboración. Las técnicas más comúnmente
usadas en la programación de una obra son:

• Diagramas de barras
• Curvas de producción acumulada
• Método de la Ruta crítica (Critical Path Method, CPM)
• Red de precedencias
• PERT (Program Evaluation Review Technique)
• Diagramas de tiempo y espacio

Técnicas CPM(criterios path method) método de la ruta critica

Existen dos tipos de redes dentro del método de la ruta crítica:

a. Diagrama de flechas.
b. Redes de precedencia.

Tanto el diagrama de flechas como las redes de precedencia nos sirven para
determinar la ruta crítica de un proyecto. Dado que las dos tipos de redes se calculan
de manera diferente, las redes de precedencia merecen una mención
especial.

a. Diagrama de flechas

Este método consiste en elaborar una red o diagrama, en el que se muestran todas
las actividades pertenecientes a la elaboración de un proyecto. Dicha red muestra
una secuencia lógica en la que debe realizarse dicho proyecto, y se especifica la

41
interdependencia entre una actividad y otra. En este tipo de red las actividades se
representan mediante flechas, mientras que la unión entre una actividad y otra se
representa con la ayuda de nodos. Antes de elaborar una red es necesario
establecer una secuencia general para la realización del proyecto. Una vez conocida
la secuencia, se procede a dividir el proyecto en distintas actividades o tareas. Por
último se estima una duración para cada actividad o tarea. Para estimar la duración
de cada una de las actividades se puede recurrir al personal de campo, así como a
los registros que se tengan de proyectos anteriores. En mucho influye la experiencia
que tenga el gerente de proyectos a la hora de asignar las duraciones de cada
actividad. Además de información procedente del departamento de costos y
estimaciones.

b. Redes de precedencia

En un proyecto puede haber actividades que no necesariamente deben empezar


hasta que termine la actividad que le precede, sino que puede empezar mientras
que la primera esta todavía en proceso, o hay actividades que pueden realizarse al
mismo tiempo.

El método del diagrama de flechas complica bastante este tipo de esquemas, y no


permite establecer las relaciones especiales que puede haber entre una actividad y
otra. Para poder resolver estas limitantes se utilizan las redes de precedencia, en
donde al contrario de los diagramas de flecha, las actividades se representan en los
nodos, y las flechas sirven únicamente para conectar las actividades, así como
especificar el tipo de relación entre una y otra. Los nodos son representados con
rectángulos, con espacios a la izquierda y a la derecha de ellos para indicar los TPI,
TPT, TRI, y TRT para cada actividad.

42
b.1 Adelanto y demora de actividades

Una ventaja de esta técnica es que podemos establecer relaciones especiales entre
todas las actividades. Las relaciones entre estas actividades se muestran a base de
flechas, como se mencionó anteriormente. La red procede de izquierda a derecha,
y las relaciones pueden ser inicio-inicio, (inicio de la actividad que sucede después
de la que precede); término-término (término de la actividad que sucede después
del término de la que precede); término-inicio (inicio de la actividad que sucede
después del término de la que precede). Existe también la inicio-término, (término
de la que sucede después del inicio de la que precede).

Algoritmo de CPM.

Para elaborar la red se necesita conocer todas las relaciones que existentes entre
una actividad y otra. Se pueden tener diferentes tipos de relaciones: Dependencia
directa, dependencia compartida, dependencia múltiple, y efecto de cruz.

Figura 1.dependencia directa

En la figura 1 la actividad B depende de la realización de la actividad A. La actividad


A es el predecesor de B, y la actividad B es el sucesor de A.

43
Figura 2. Dependencia compartida

En la figura 2 la actividad C depende tanto de la realización de A, como de la


realización de B. Una actividad puede depender de la realización de más de dos
actividades. Las actividades A y B son los predecesores de C. La actividad C es
sucesor de A y de B.

Figura 3. Dependencia múltiple

En la figura 3, las actividades B y C dependen de la realización de la actividad A,


esto es, que hasta que quede completada la actividad A es cuando podrán
realizarse las actividades B y C. En una red pueden depender más de dos
actividades de la realización de su actividad precedente.

44
Figura 4. Efecto de cruz

En la figura 4 tanto la actividad C como la actividad D dependen de la realización de


las actividades A y B. Aun cuando esté completada la actividad A, sino está
completada la actividad B no puede realizarse ninguna de las actividades
posteriores. A la hora de elaborar la red se puede presentar ciertos problemas al
intentar expresar la relación entre unas actividades y otras. Puede suceder que dos
actividades provengan y confluyan hacia un mismo nodo, por lo tanto a la hora de
elaborar el diagrama es necesario agregar un tercer nodo y se hace uso de
actividades ficticias. Este tipo de actividades ficticias carecen de duración y se
representa mediante líneas punteadas. En este caso es necesario usar la actividad
ficticia debido a que pueden surgir problemas a la hora de calcular los tiempos
próximos de inicio y terminación, así como lo tiempos remotos de inicio y
terminación de las actividades. Este tipo de cálculos se explican más adelante. El
uso de las actividades ficticias se ejemplifica a continuación.

Figura 5. Uso incorrecto de actividades ficticias

45
Figura 6. Uso correcto de actividades ficticias.

Otro caso puede ser cuando hay una dependencia doble, es decir, cuando una
actividad depende de la realización de dos actividades, pero a la vez, una de esas
actividades tiene otra actividad que la sucede. Ver la siguiente figura:

Figura 7. Uso de actividades ficticias para dependencia doble de actividades.

La actividad E en la figura 7 es una actividad ficticia y no tiene duración. La actividad


B no puede proceder hasta que ambas actividades, tanto la A como la C estén
completadas.
La actividad D por otro lado, sólo necesita de la realización de C, puesto que no
depende para nada de A. Para saber cuál es la ruta crítica es necesario calcular los
tiempos próximos de inicio TPI, así como los tiempos remotos de inicio, TRI.
También es necesario calcular los tiempos flotantes, es decir, el tiempo en el que
se puede retrasar una actividad sin afectar la duración total del proyecto. Para
calcular estos tiempos se procede con un cálculo hacia adelante, y otro hacia atrás.

46
Haciendo el cálculo hacia adelante se determinan los tiempos próximos de inicio, y
hacia atrás se determinan los tiempos remotos de inicio de cada actividad.

La ecuación que se utiliza en el cálculo de los TPI es la siguiente:

TPIj= máx [TPIi + dij]

Donde:
TPI: Tiempo próximo de inicio de la actividad sucesora.
j: Nodo que indica el final de la actividad predecesora y el inicio de la actividad
sucesora.
i: Nodo que indica el inicio de la actividad predecesora.
d: Duración de la actividad predecesora.

Si tenemos tres actividades A, B y C que confluyen a una cuarta actividad D, esta


actividad tendrá un TPI igual al mayor de la suma de los TPI’s de las otras
actividades con la duración de dichas actividades.

Figura 8 Tiempo próximo de inicio (TPI) de la actividad D.

Actividad A: TPI = 8, duración = 7 días

47
Actividad B: TPI = 13, duración = 10 días
Actividad C: TPI = 14, duración = 5 días

TPID = [ 8 + 7 = 15, 13 + 10 = 23, 14 + 5 = 19]

Por lo tanto el TPI de la actividad D será igual a 23, puesto que es el mayor valor de
los tres posibles.
Los tiempos próximos de inicio (TPI) de una actividad, es el tiempo próximo de
terminación (TPT) de la actividad que la precede. Así en este ejemplo se tiene que
el TPI de la actividad D es el tiempo próximo de terminación (TPT) de las actividades
A, B y C, estos es igual a 23.

La ecuación que se utiliza para los TRI es la siguiente:

TRIi = mín [TRIj – dij]

Si tenemos tres actividades B, C y D que provienen de una primer actividad A, ésta


actividad tendrá un TRI igual al menor de la resta de los TRI’s de las otras
actividades con la duración de dichas actividades:

Actividad A: TRI = 21, duración = 12 días


Actividad B: TRI = 23, duración = 5 días
Actividad C: TRI = 25, duración = 15 días

TRIA= [ 21 - 12 = 9, 23 - 5 = 18, 25 - 15 = 10]

por lo tanto el TRI de la actividad A es igual a 9, puesto que es el menor valor de los
tres posibles.

48
Los tiempos remotos de inicio (TRI) de una actividad, es el tiempo remoto de
terminación (TRT) de la actividad que la precede. Así en este ejemplo se tiene que
el TRI de las actividades B, C y D es el tiempo remoto de terminación (TRT) de la
actividad A, esto es igual a 9.

Figura 9 Cálculo del tiempo remoto de inicio (TRI) de la actividad A

Determinación de la ruta crítica

Una vez que se tienen los TPI’s, TRI’s, y en consecuencia los TPT’s y los TRT’s de
todas las actividades se puede determinar la ruta crítica por medio de los tiempo
flotantes, así como la duración total del proyecto que será el TRT de la última
actividad. Dentro de los tiempos flotantes existe el flotante total y el flotante libre. El
flotante total es la cantidad total de tiempo que una actividad puede retrasarse sin
causar ningún retraso en la duración total del proyecto. Este retraso puede afectar
a alguna de las actividades que le siguen, pero sin afectar la duración del proyecto.
Mientras que el flotante libre es la cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse sin afectar a las actividades que la suceden.

La ecuación para calcular el flotante total es la que sigue:

49
FTi = TRTi – (TPIi + di)

Donde:
FT: Flotante total de la actividad en estudio.
TRT: Tiempo remoto de terminación.

Se debe tomar en cuenta que los TRT de la actividad en estudio son los TRI de la
actividad anterior, como se explicó anteriormente. De esta manera la actividad A,
cuya duración es de 5 días, tiene un flotante total de 10 días como se ilustra a
continuación:

Figura 10. Esquema de una actividad con tiempo próximo de inicio y tiempo remoto
de terminación.

El flotante total es:

FTA = 15 – (0 + 5) = 10

Para determinar el flotante libre se tiene:

FLi = TPTi – (TPI + di)

Donde:
FL: Flotante libre de la actividad en estudio.
TPT: Tiempo próximo de terminación.

50
Basándonos en el mismo ejemplo anterior, el flotante libre de la actividad A es igual
a 2, como se demuestra a continuación:

FLA= 7 – (0 + 5) = 2

Para saber cuál es la ruta crítica basta con encontrar aquellas actividades en las
que los TPT y los TRT son iguales. Estos nos arrojaría a la hora de realizar todos
los cálculos que el flotante total de cada actividad es igual a cero. El conjunto de
actividades críticas nos determinan la ruta crítica del proyecto. Es importante
encontrar esta ruta crítica pues es dónde el gerente de proyectos debe prestar
mayor atención. El control en cuanto a tiempo de éstas actividades es determinante,
puesto que si se atrasa una de éstas actividades, se retrasa todo el proyecto, lo cual
incide en mayores gastos para el contratista.

b. Redes de precedencia

Este tipo de diagrama es muy explícito puesto que en un red de precedencia las
flechas no sólo indican la secuencia de las actividades, sino también indican los
tiempos de adelanto y demora para el inicio y término de cada actividad. Todos
estos conceptos se explican a continuación.

Cuando la actividad i precede a la actividad :


TTij = tiempo de demora para una relación término-término. La actividad que sucede
concluye esta cantidad de tiempo después de la culminación de la actividad que la
precede.

IIij = tiempo de adelanto para una relación inicio-inicio. La actividad que sucede
puede comenzar este tiempo después de haber comenzado la actividad que la
precede, esto es, que no es necesario que la actividad i concluya para que la
actividad j pueda comenzar.

51
TIij = tiempo de demora para una relación término-inicio. La actividad que sucede
empieza esta cantidad de tiempo después de la culminación de la actividad que la
precede.

ITij = tiempo de adelanto para una relación inicio-término. La actividad que precede
puede comenzar esta cantidad de tiempo antes de que culmina la actividad que la
sucede.

Cálculo de los tiempos de actividad y los tiempos flotantes

Dentro de las actividades se tienen los tiempos próximos de inicio (TPI), tiempo
próximo de terminación (TPT), tiempo remoto de inicio (TRI), y tiempo remoto de
terminación (TRT). También se tiene lo que se conoce como tiempo flotante total y
tiempo flotante libre. El tiempo flotante total afecta a toda la red y el libre afecta sólo
a las actividades que le siguen a esa actividad. Para calcular estos tiempos en el
método de precedencias se consideran las siguientes ecuaciones.

Término-inicio:

TPIB= TPTA – tiempo de demora de AB


TRTA = TRIB – tiempo de demora de AB
FT = TRT – TPT
FLA = TPIA – tiempo de demora de AB – TPTA

Inicio-inicio:

TPIB = TPIB + tiempo de avance de AB


TRIA = TRIB – tiempo de avance de AB
FT = TRT – TPT
FLA = TPIB – tiempo de avance – TPIA

52
Término-término:

TPTB = TPTA + tiempo de demora de AB


TRTA = TRTB – tiempo de demora de AB
FT = TRT – TPT
FLA = TPTB – tiempo de demora – TPTA

Donde:
FLA: Es el flotante libre de la actividad A.
FT: Es el flotante total de las actividades.

Para calcular estos tiempos se procede de la siguiente manera. Hacia adelante, se


calculan los TPI y TPT, de forma similar a como se explicó en el método de la ruta
crítica. Es necesario recordar que estos tiempos se calculan tomando los valores
máximos calculados de las actividades que preceden a la actividad en estudio.
Hacia atrás se calculan los TRI y TRT, tal como se explicó en el método de la ruta
crítica. Aquí, al contrario de cuando es hacia adelante, se toman los valores mínimos
de los valores calculados de las actividades que suceden a la actividad en estudio.
Si en una actividad no está restringido el tiempo de inicio y/o el tiempo de
terminación por alguna flecha quiere decir que se puede iniciar o terminar en
cualquier momento, siempre y cuando se cumplan las condiciones determinadas
por las flechas. De la misma forma que en el Diagrama de flechas, se debe
determinar cuál es la ruta crítica, las cuáles serán aquellas que tengan un TPI y un
TRI iguales, o su flotante total sea igual a cero.

Diagrama de Gantt.

Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero


norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial
contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación
de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal

53
que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de
iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de
un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de
cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una
de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la
unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a
su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje
horizontal conforme se ilustra.
Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra
utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para
atender las necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los
siguientes:
• Iniciación de una actividad.
• Término de una actividad
• Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la
actividad.
• Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de
porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.
• Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.
• Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir,
en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente
realizadas.

54
Técnica PERT (Program Evaluation Review Method), Técnica de evaluación y
revisión de programas.

DEFINICION DE PERT

PERT es un grupo de principios, métodos y técnicas para un planeamiento efectivo


de trabajo orientado hacia un objetivo, con el cual establecemos una buena base
para una efectiva programación, costeo, control y re planeamiento en la dirección
de programas.

Emplea:
-La descomposición de la estructura del trabajo orientado para la obtención del
producto, empezando por subdividir los objetivos para conseguirlo, en pequeñas
artículos finales.
- Un flujo del plan, constituido de todas las actividades y eventos que deberán
ser terminados o realizados para llegar al objetivo del programa, mostrando la

55
secuencia de realización planeada, su interdependencia, y sus interrelaciones;
a esto se le conoce como la red de un proyecto.
- Un programa, el cual intenta balancear los objetivos, la red del plan la
disponibilidad de recursos.
- Un análisis de la interrelación de redes, programas y holguras, como una base
para una continua evaluación del estado del programa, predicción de excesos
e identificación de áreas problemas en el momento adecuado para que la
dirección aplica la acción correctiva.

PERT-Costo utiliza la estructura de la red como una referencia para estimar y


controlar el costo así como también la programación del plan. Esto permite una
medida más completa del progreso y capacita al director para apreciar más
realísticamente las consecuencias de las diferentes acciones que se pueden
tomar.
Esta técnica es flexible, la suficiente para abarcar efectivamente una variedad
de objetivos y aplicaciones incluyendo la ubicación de recursos para servir a
varios proyectos que persiguen el mismo fin. Aunque existen también algunas
diferencias en la nomenclatura del PERT y el CPM, lo cual sugiere diferencia en
conceptos, ambos usan la red para desarrollar y diagramar proyectos, y ambos
sirven al mismo objetivo.
El PERT es básicamente una mejor técnica para intentar dirigir más ordenadamente
un trabajo da una amplia base para planear, programa y el procesamiento continuo,
dirigido por los diferentes niveles de directores responsables.
Las principales ventajas del PERT son:
-Impone una disciplina más rígida para considerar los elementos requeridos para
conseguir los objetivos de interrelación entre los elementos
- Es método rápido y efectivo de comunicar planes y su contenido
- Proporciona un plan estructural que tiende por sí mismo a una determinación
sistemática del tiempo estimado total necesario, el cual puede ser comparado con
una fecha de terminación fijada.
-Da una prueba palpable de que si lo planeado se está realizando.

56
- Sirve para evaluar el progreso contra los planes aprobados y predecir
problemas en relación al programa.

El PERT por sí mismo no le proporciona ninguna ayuda a la dirección. Es una nueva


y efectiva técnica de planeamiento para problemas que involucrar incertidumbre.
El uso del PERT podría aumentar ligeramente el costo de una organización en su
renglón de dirección, pero el costo total disminuiría como consecuencia de una
dirección más efectiva. Si es usado inteligentemente se puede incrementar la
efectividad de las funciones de planeamiento, programación y control. No
requiere de una estructura organizativa especializada.
Sabido es que un director no puede delegar su responsabilidad de
planeamiento y evaluación, aquí es donde el PERT introduce innovaciones, ya
que hace posible que un director delegue en un funcionario algo del trabajo
asociado a su función básica, bajo instrucciones específicas, sin dejar de
revisar la composición del programa para tomar decisiones importantes.
La diferencia entre el PERT y el PERT-Costo reside en que el PERT fue introducido
para reforzar el planeamiento y la evaluación del progreso con respecto al tiempo y
el PERT-Costo fue orientado a proporcionar un método para dirigir la programación
en términos de relacionar tiempo y costo.

El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y el


control, por lo que no implica mucha optimización directa. De igual forma evalúa
el efecto de los cambios del programa.
Todos los sistemas PERT emplean una red de proyecto para visualizar
gráficamente la interrelación entre sus elementos. Cada arco de la red
representa una actividad, es decir, cada nodo representa un evento. Las puntas
de flecha indican la secuencia en la que debe ocurrir cada uno de esos eventos. Un
evento debe preceder a la iniciación de las actividades que llegan a ese nodo. El
nodo hacia el que todas las actividades se dirigen es el evento que
corresponde a la terminación desde su concepción, o bien al plan para su
terminación.

57
Una vez desarrollada la red de un proyecto, el siguiente paso es estimar el tiempo
que se requiere para cada actividad. El tiempo más próximo para un evento es el
tiempo (estimado) en el que ocurrirá el evento si las actividades que lo
proceden comienzan lo más pronto posible. Para cada evento se hace un
cálculo del tiempo en el que ocurrirá cada uno, si cada evento procedente
inmediato ocurre en su tiempo más próximo y cada actividad que interviene
consume exactamente su tiempo estimado. Este proceso se muestra en la tabla.

Tabla. Calculo de los tiempos más próximos para el ejemplo de la construcción de


una casa.

Fuente: Frederick S. Hillier, Gerald J. (1993) Introducción a la investigación de


operaciones, quinta edición, editorial Mc Graw Hill.

El tiempo más lejano para un evento es el último momento (estimado)


en el que puede ocurrir sin retrasar la terminación del proyecto más allá de
su tiempo más próximo. Para cada evento él cálculo del tiempo final en el
que puede ocurrir un evento de manera que los que le siguen ocurran en su

58
tempo más lejano, es si cada actividad involucrada consume exactamente su tiempo
estimado.
Sea la actividad (i, j) la actividad que va del evento i al evento j en la red del
proyecto. La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo más lejano y
su tiempo más próximo. La holgura para una actividad (i, j) es la diferencia entre (el
tiempo más lejano del evento) y (el tiempo más próximo del evento i mas el tiempo
estimado para la actividad).
Así, si se supone que todo lo demás marcha a tiempo, la holgura para
un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin
retrasar la terminación del proyecto, y la holgura para una actividad indica lo
mismo respecto a un retraso en la terminación de esa actividad. En la tabla
se ilustran los cálculos de estas holguras para el proyecto de la construcción
de una casa.
Esta información sobre los tiempos más cercanos y más lejanos, las
holguras y la ruta crítica, es invaluable para el administrador del proyecto.

Tabla. Calculo de las holguras para el ejemplo de la construcción de una casa

59
Metodología

FASES DE PROGRAMACIÓN.
La programación de proyectos con PERT-CPM consiste en tres fases básicas:
planeación, programación y control.

Fase de Planeación.
En esta primera etapa se descompone el proyecto en actividades distintas,
enseguida se estima el tiempo para estas actividades y se construye un diagrama
de red o de flechas, donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una
actividad. Este diagrama muestra gráficamente las interdependencias entre las
actividades del proyecto y genera la ventaja de analizar las diferentes tareas en
detalle, posibilitando modificaciones antes de la ejecución del mismo.

Fase de Programación.
Consiste en la construcción de un diagrama que muestre los tiempos de iniciación
y finalización de cada actividad y su relación con otras actividades del proyecto.
Igualmente, esta fase, debe señalar las actividades críticas en función del tiempo,
esto es, aquellas que requieren atención especial para terminar oportunamente el
proyecto. Para las actividades no críticas, debe mostrar los tiempos de holgura que
pueden usarse cuando éstas se retrasan o se deben usar eficientemente recursos
limitados.

Fase de Control.
Es la fase final en la administración de proyectos. Es el uso del diagrama de red y
del gráfico de tiempo para hacer reportes periódicos del progreso. En consecuencia,
la red puede actualizarse y analizarse para determinar, si es necesario, un nuevo
programa para el resto del proyecto.

60
Terminología en los diagramas de red.
Un diagrama de red representa las interdependencias y relaciones de precedencia
entre las actividades del proyecto. Normalmente se usa una flecha (arco dirigido)
para representar una actividad; la punta indica el sentido de avance del proyecto.
La secuencia entre las actividades se precisa con eventos. Un evento (nodo) es la
terminación de algunas actividades y el comienzo de nuevas en un instante de
tiempo. Toda actividad tiene un evento de inicio y un evento final. Las actividades
que inician un evento no pueden comenzar hasta que las actividades que finalizan
en el mismo evento hayan terminado.

Los diagramas de red deben cumplir las siguientes reglas:


Regla 1. Cada actividad quedará representada por un sólo arco en la red. Ninguna
actividad puede disponerse más de una vez en la red. Diferente es el caso en que
una actividad se descompone en segmentos, los cuales pueden estar
representados por arcos separados. La colocación de una banda transportadora en
un proceso de producción puede hacerse en secciones.
Regla 2. Dos actividades diferentes, aunque se ejecuten simultáneamente, no
pueden identificarse con los mismos eventos de inicio y final. Esta dificultad se
resuelve introduciendo un evento ficticio, tal como lo muestra la Figura.

Figura. Uso de actividades ficticias

61
Las actividades ficticias también se usan para establecer relaciones lógicas en el
diagrama de red, que no pueden representarse de otra manera. La figura muestra
las formas incorrectas y correctas para cierto proyecto en donde las actividades A y
B deben preceder a C; mientras que la actividad D está precedida solamente por B.

Figura. Uso de actividades ficticias.

Regla 3. Cada que se agrega una actividad a la red, se deben definir las actividades
que deben terminar antes de que esta actividad pueda comenzar, las actividades
que deben seguir a esta actividad y las actividades que deben ejecutarse
simultáneamente con esta actividad.

Ejemplo. Construya el diagrama de red para el proyecto del traslado de las oficinas
de una financiera de crédito, de acuerdo con la siguiente lista de actividades:

62
El diagrama de red resultante se muestra en la figura 27. La actividad ficticia
F1obliga el comienzo de la actividad D, únicamente cuando A y C hayan finalizado,
mientras que la actividad ficticia F2 evita confundir en una sola a las actividades Gy
H. Las actividades A y B parten del nodo inicio porque no tienen predecesoras y las
actividades J e I llegan al nodo final porque no son predecesoras de ninguna otra
actividad.

Figura. Diagrama de red para el proyecto del traslado de las oficinas.

LA RUTA CRÍTICA.

Después de la planeación o construcción del diagrama de red, la aplicación de


PERT-CPM proporciona un programa conteniendo las fechas de inicio y finalización
de cada actividad. Debido a la interacción entre las actividades, la determinación de
estos tiempos, exige cálculos especiales que conducen a clasificar las actividades
de los proyectos como críticas o no críticas.

Actividad crítica. Cuando la demora en su comienzo genera un retraso en la fecha


de terminación de todo el proyecto.

63
Actividad no crítica. Cuando el tiempo entre su comienzo más próximo y de
finalización más tardío permitido en el proyecto, es mayor que su duración real. En
este caso, se dice que la actividad no crítica tiene un tiempo de holgura.

Determinación de la Ruta Crítica.


Una ruta crítica define una cadena de actividades críticas que unen los eventos
inicial y final del diagrama de red e identifica todas las actividades críticas del
proyecto. El método para determinar tal ruta se ilustrará con un ejemplo numérico.

Ejemplo. Considere la red de la figura, que comienza en el nodo 1 y termina en el


nodo 9. El tiempo en semanas requerido para ejecutar cada actividad es el
siguiente:

Los cálculos se realizan en dos etapas. A la primera fase se le llama cálculos hacia
delante; van desde el nodo "inicio" hasta el nodo de "finalización" . En cada nodo se
calcula el tiempo de ocurrencia más próximo del evento correspondiente. A la
segunda fase se le llama cálculos hacia atrás, van desde el nodo "terminación" hacia
nodo de "inicio". En cada nodo se calcula el tiempo de ocurrencia más tardío del
evento correspondiente.
Cálculos hacia adelante. Sea TP¡ , el tiempo de inicio más próximo de todas las
actividades que se inician en el evento i o el tiempo de ocurrencia más próximo del
evento i. Convencionalmente este tiempo se toma en O para el evento de "inicio".
Si d¡j representa la duración de la actividad ij, entonces el tiempo de ocurrencia
más próximo de cada uno de los eventos j será:

𝑇𝑃𝑗 = 𝑀𝑎𝑥{𝑇𝑃𝑗 + 𝑑𝑖𝑗 }


Los cálculos hacia adelante para la figura 27 proporcionan los siguientes valores:

64
Cálculos hacia atrás. Sea TT¡ el tiempo de ocurrencia más tardío, para todas las
actividades que terminan en el evento i. Si n es el evento de terminación de todo el
proyecto, entonces, TT n = TPn e iniciará el cálculo hacia atrás. En general, para
cada uno de los demás nodos i, el tiempo de ocurrencia más tardío se calculará
como:

Los cálculos hacia atrás para la figura 27 proporcionan los siguientes valores:
𝑇𝑇𝑖 = 𝑀𝑖𝑛{𝑇𝑇𝑗 − 𝑑𝑖𝑗 }

65
Identificación de las actividades de la Ruta Crítica.
Una actividad ij está en la ruta crítica si satisface las tres condiciones siguientes:
TT¡ = TP¡
TTj = TPj
TTj - TT¡ = TPj - TP¡ = d¡j

Estas condiciones se cumplen para las actividades que carecen de tiempo de


holgura entre el inicio más próximo y el inicio más tardío. Esto, hace que esta
actividad sea crítica. La tabla de la página siguiente posibilita el análisis de estas
tres condiciones para el ejemplo de la figura.

La Ruta Crítica la componen las actividades 1342589 Y comprenden


el tiempo más corto posible para terminar todo el proyecto. Obsérvese que la ruta
crítica forma una cadena de actividades conectadas desde el "inicio" hasta la
"finalización", condición que debe cumplirse en cada uno de los programas de
proyectos.

Determinación de las holguras.


Una vez se haya encontrado la Ruta Crítica, se debe proceder a calcular todas las
holguras de las actividades no críticas. Para determinar estas holguras, es
necesario encontrar dos parámetros adicionales, el tiempo de inicio más tardío (lT¡j)

66
y el tiempo de finalización más próximo (FP¡j) para cada actividad; los cuales
cumplen las siguientes expresiones matemáticas:

IT¡j = TTj - d¡j


FP¡j = TP¡ + d¡j

Se consideran dos tipos de holguras, total y libre.

Holgura total HT¡j. Diferencia entre el máximo tiempo disponible para realizar la
actividad y su duración; esto es:

Holgura libre HL¡¡. Suponiendo que todas las actividades comienzan tan pronto
como sea posible, es el exceso de tiempo disponible sobre su duración para cada
actividad; es decir:
HLij = TPj - TP¡ - d¡j

Todos los cálculos de ruta crítica, incluidas las holguras total y libre para las
actividades no críticas, pueden presentarse como aparecen en la tabla de la página
siguiente. En ésta, se observa que las actividades críticas tienen las holguras total
y libre iguales a O.

67
DIAGRAMA DE TIEMPO.
A partir de los cálculos de la red se construye un diagrama de tiempo que pueda
servir o convertirse fácilmente en un programa calendario para el personal que
ejecutará el proyecto. El diagrama de tiempo debe considerar las limitaciones de los
recursos disponibles, pues en muchas ocasiones no es posible realizar actividades
simultáneas por las limitaciones de personal y equipo. En este caso las holguras
totales para las actividades no críticas resultan muy útiles. Cambiando una actividad
no crítica (hacia atrás o hacia adelante) entre sus límites TP y TT, se pueden cumplir
los requisitos de recursos. Aun en abundancia de recursos (no hay recursos
limitados), se acostumbra usar las holguras totales para nivelar los recursos sobre
la duración del proyecto completo. Esto significa una planeación, uso y control de
los recursos más estable comparada con el caso donde el uso de la fuerza laboral
y de la maquinaria de trabajo cambia fuertemente entre un periodo y otro.

68
Figura. Diagrama de tiempo para el proyecto de traslado de oficinas.

La figura 28 ilustra la construcción del diagrama de tiempo para el ejemplo que se


ha venido trabajando. Se observa fácilmente cuales son las holguras hacia delante
o hacia atrás en la programación de las alternativas no críticas. La actividad ficticia
412 no consume tiempo, por lo tanto, se muestra como una línea vertical. Las
actividades críticas se indican con líneas continuas. Los límites de tiempo para las
actividades no críticas se muestran con líneas punteadas; tales actividades pueden
programarse dentro de esos intervalos, siempre y cuando no se alteren las
relaciones de precedencia.
Las holguras total y libre en la programación de actividades no críticas se explican
en términos de dos criterios:
 Si estas holguras son iguales, la actividad no crítica se puede programar en
cualquier instante entre los tiempos de inicio más próximo y de finalización más
tardío.
 Si la holgura libre es menor que la holgura total , el inicio de la actividad no crítica
se puede demorar en relación con su tiempo de inicio más próximo en un valor no
mayor que la holgura libre sin afectar la programación de las actividades posteriores.

En esencia, la holgura libre menor que la holgura total advierte que la programación
de la actividad no debe terminarse sin antes verificar su efecto en los tiempos de
inicio de las actividades posteriores. Esta valiosa información sólo puede
asegurarse a través del uso de cálculos de ruta crítica.

EL ENFOQUE DE TRES TIEMPOS ESTIMADOS DE PERT.


No siempre es posible obtener estimaciones con exactitud razonable para cada
actividad del proyecto. En la práctica, frecuentemente existen incertidumbres sobre
cuáles serán esos tiempos; de hecho se trata de una variable aleatoria que sigue

69
alguna distribución de probabilidad. La versión original de PERT tiene en cuenta
esta incertidumbre, suponiendo que la estimación de tiempo para cada actividad
está basada en 3 valores diferentes:

a = tiempo optimista, poco probable pero posible si todo sale bien.


b = tiempo pesimista, poco probable pero posible si todo sale mal.
m = tiempo más probable, estimación más realista.

El intervalo especificado por las estimaciones optimista y pesimista, contienen


cualquier estimación de la duración de la actividad. La estimación más probable m
no tiene que coincidir con el punto medio 1l2(a + b). Debido a estas propiedades se
supone que la duración para cada actividad sigue una distribución beta con un solo
punto modal en m y sus puntos extremos en a y b. La figura 29 muestra los tres
casos de la distribución beta. Se hacen dos suposiciones para convertir m, a y b en
estimaciones del valor esperado 𝑇𝑒 Y la varianza 𝜎 2 del tiempo para la actividad.

1. Como al menos el 90% de cualquier función densidad de probabilidad está dentro


de tres desviaciones estándares de su media, la dispersión entre los extremos a y
b, es seis veces la desviación estándar, esto es, 6𝜎 = b - a. Entonces la varianza
del tiempo será:
(𝑏 − 𝑎)2
𝜎2 =
36
2. El punto medio 1/2(a + b) tiene una ponderación de la mitad de la del punto más
probable m. Entonces, el valor esperado 𝑇𝑒 es la media de 1/2(a + b) Y 2m:
1 1 𝑎 + 𝑏 + 4𝑚
𝑇𝑒 = [2𝑚 + (𝑎 + 𝑏)] =
3 2 6

70
Figura. Distribución beta para las tres estimaciones de tiempo de PERT

Los cálculos de la red para la figura realizados en las secciones precedentes fueron
tomados directamente para cada dij, reemplazándolos con las estimaciones 𝑇𝑒 de
la siguiente tabla:

Si se supone que los tiempos de las actividades son variables estadísticamente


independientes y que la ruta crítica, en términos de tiempos esperados, siempre
requiere un tiempo mayor que cualquiera de las demás trayectorias. Además, como
el valor esperado de una suma de variables aleatorias es la suma de sus valores
esperados y la varianza de una suma de variables aleatorias estadísticamente
independientes es la suma de sus varianzas, entonces el tiempo del proyecto es
igual a la suma de los tiempos esperados para las actividades sobre la ruta crítica y

71
la varianza del tiempo del proyecto es la suma de las varianzas de los tiempos de
las actividades.
La tabla siguiente muestra que para la aplicación de este enfoque en la ruta crítica
de la figura (actividades 1342589), el tiempo esperado del proyecto es
23 semanas con una varianza de 2.832.

Utilización de Software

Nombre del programa: PERT/CPM


Se inicia el programa: creando un nuevo proyecto, llenando los campos
correspondientes:
Titulo del problema
Numero de actividades
Tiempo unitario

72
Aparecerá la siguiente tabla en la cual se deben de escribir los datos que se piden
en las columnas:
Numero de actividad, nombre de la actividad, hacia donde debe conectar cada
actividad, el duración de cada actividad, tiempos de quiebres, costos normales y
costos de quiebre.

Se procede a elegir el modelo grafico del problema:

73
Se irán agregando los nodos que incluyen las actividades del problema en el
diagrama:

Y aparecerá el nodo correspondiente:

El paso anterior se repetirá hasta tener todas las actividades expresadas en nodos.

74
Se conectan los nodos entre si cuidando la secuencia que deben llevar

Dar el clic en el menú resolver y analizar y se elige la primer opción

Se reflejara el siguiente cuadro:

75
En donde se pueden observar las columnas que nos dicen si una actividad es crítica
o no, el inicio más próximo de las actividades, el inicio más tardío de las actividades
y la holgura total de las actividades, el tiempo que llevo realizar el proyecto y el costo
de este.

Se pueden observas los nodos críticos de forma grafico:

En donde los nodos de color rojo forman parte de las rutas criticas del problema y
reflejan dentro de cada nodo los resultados reflejados en la tabla anterior.

76
Este programa también nos ayuda a poder ver cómo debería ir el avance del
proyecto en cualquier día que este programado.

Donde se verá reflejado en este caso el avance de la obra hasta el día 25

77
Como se puede ver hasta este día se debieron de cumplir con tres actividades al
100% una al 25% las cuales se indican en la última columna y la ejecución total del
proyecto que ente caso es de 65-7895.

TÉCNICA PDM (PRECEDENTE DIAGRAMING METHOD) MÉTODO DEL


DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS

El método de redes de precedencia, es un sistema de programación muy fácil


de emplear ya que nos permite manifestar cada uno de los conceptos del
presupuesto y proyecto; por lo que resulta que sea muy sencilla su adaptación a los
diagramas en el ámbito de la construcción, la exactitud en el cálculo, tanto cuando
se realiza a mano, como cuando se emplea por computadora así como su
flexibilidad para poder realizar diversas adecuaciones de extensiones al programa
básico lo hacen ser de bastante utilidad para el departamento de construcción
moderno que lo administra, por lo que le resultaría casi imposible no contar con él.

De aquí que todos los trabajos o conceptos estén representados por los nodos y las
líneas que las van uniendo en la relación de precedencia entre las acciones del
diagrama.

78
1.2 Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre nodo”

ALGORITMO DEL PDM

El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto
que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades,
que se conectan con flechas que muestran las dependencias. La Figura 1.3 muestra
un diagrama de red simple del cronograma del proyecto dibujado utilizando el PDM.
Esta técnica también se denomina actividad en el nodo (AON), y es el método
utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.

Final a Inicio (FS): B puede comenzar cuando A termina.


 Actividad A —–> Actividad B
Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede comenzar
hasta que haya concluido una actividad predecesora.

Final a Final (FF): B no puede finalizar hasta que A finalice.


 Actividad A ———|
 Actividad B <—–|

79
Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: Es
necesario terminar de redactar un documento (predecesora) antes de que pueda
finalizar su edición (sucesora).

Inicio a Inicio (SS): B no puede comenzar hasta que A comience.


 |—– Actividad A
 |—–> Actividad B
Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede comenzar
hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Ejemplo: Nivelar el
cemento (sucesora) no puede comenzar antes de comenzar a verter los cimientos
(predecesora).
Inicio a Final (SF): B no puede finalizar hasta que comience A (no se usa). Una
relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta que la
predecesora haya comenzado. Ejemplo: El primer turno de vigilancia de seguridad
(sucesora) no puede finalizar mientras no haya comenzado el segundo turno
(predecesora).
Entre las ventajas encontramos que el método PDM tiene más flexibilidad que el
método PERT – ADM para la modelización de grandes proyectos, la representación
gráfica es más sencilla y no hay actividades virtuales.
 Explicación diagramas de precedencia

El diagrama de precedencia se usa cuando se quieren mostrar las tareas en


cascada, y enfatizar en aquellas que deben hacerse como prerrequisito de otras.
Por ejemplo, al momento de cocinar una pasta se pueden agregar muchos
ingredientes adicionales, y en cualquier orden, pero antes, siempre será necesario
poner agua en la olla. Esta última tarea es prerrequisito de las demás.

80
Tomando como ejemplo este diagrama, podemos ver claramente que A es la
primera actividad, y, por consiguiente, no tiene precedente. A su vez, las tareas B,
C, D y E tienen a A como su precedente. Con la información del gráfico es posible
llegar a la siguiente tabla.

Tarea Precedentes
A -
B A
C A
D A
E A
F B
G C
H G
I H

81
Otra gran utilidad del diagrama de precedencia es acordar un número de
trabajadores para cada tarea, en el caso de que se deba llegar a una tasa de
producción acordada al final de un período de tiempo.se utilizan

1. Establecer los tiempos de cada labor. Hay que tener cuidado de poner toso dos
tiempos en la misma unidad (minutos, segundos, etc.)

Tarea Precedentes Tiempo (seg)


A - 65
B A 324
C A 201
D A 854
E A 520
F B 20
G C 900
H G 200
I H 100
Tiempo estándar (TE) 3184

TE es el tiempo estándar establecido por cada unidad producida.


2. Establecer el nivel de producción, el tiempo límite para producir y la tasa de
eficiencia. Para este ejemplo, tomaremos 2500 unidades (R), a producirse en un
turno de 8 horas (T). Como TE está en segundos, este tiempo límite también debe
estar en segundos; 8*3600= 28800 segs. La tasa de eficiencia E será del 90%.

3. Establecer la cantidad de operarios requeridos, que llamaremos N:


Este cálculo se obtiene con la fórmula N' = (R/T) *TE = (2500/28800) *3184 =
276.38=277operarios. Si se incluye en este cálculo la tasa de eficiencia, E cambiaría
un poco. Para este caso, N=N'/E=276.38/0.9=307.08=308.

82
4. Calcular el tiempo de producción de cada producto, para el tiempo límite: TP =
T/R=28800/2500=11.52segs. Este último cálculo es útil para encontrar la cantidad
REAL de personas, mediante el análisis de la tabla de precedencias.

Tarea Precedentes Tiempo (seg) T. Disponible # Trabajadores


A - 65 11,52 5,64 6
B A 324 11,52 28,13 29
C A 201 11,52 17,45 18
D A 854 11,52 74,13 75
E A 520 11,52 45,14 45
F B 20 11,52 1,74 2
G C 900 11,52 78,13 79
H G 200 11,52 17,36 18
I H 100 11,52 8,68 9
Tiempo requerido (TR) 3184 276,39 281

La quinta columna se obtiene dividiendo el tiempo de la columna tres entre el tiempo


de producción TP. En la columna 6, simplemente se aproxima al siguiente número
entero.

utilizacion de software
El software Microsoft Office Project, es muy útil para la gestión de
proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBOK (Management Body of
Knowledge) del PMI (Project ManagementInstitute). Permite a sus usuarios emplear
informes predefinidos para seleccionar, obtener vistas previas e imprimir la
información de uso más frecuente necesaria para administrar los proyectos, realizar
un seguimiento de los recursos, mantener los costos y comunicar el progreso a los
miembros del equipo. Con vistas de informe mejoradas, la interfaz de calendario y
la adición de gráficos tridimensionales, sus clientes pueden crear informes
visualmente más eficaces.

83
Microsoft Project permite los cuatro tipos de relaciones de precedencia entre las
actividades. El programa las denomina dependencias entre tareas: fin a comienzo,
comienzo a comienzo, fin a fin, comienzo a fin.

Creación De Un Proyecto para crear un proyecto es posible usar una plantilla que
ya contiene ciertos datos y personalizaciones previamente configuradas. La plantilla
de proyecto predeterminada que se abre es la plantilla de la información global de
empresa (esta plantilla contiene vistas, tablas y campos que se utilizan en todos los
proyectos de la organización.

Paso A Paso Para Crear Un Proyecto


a) Haga click en Archivo – Nuevo proyecto en blanco.
b) En la pestaña Proyecto, haga click en Información del proyecto.
c) Para programar un proyecto desde la fecha de comienzo, escriba o seleccione la
fecha en la que desea que comience el proyecto en el cuadro Fecha de comienzo.
d) Para programar un proyecto desde la fecha de fin, haga click en Fecha de fin de
proyecto en el cuadro Programar a partir de y, a continuación, escriba o seleccione
la fecha en la que desea que finalice el proyecto en el cuadro Fecha de fin.

84
Tabla 1.- Planificación y Utilidad

Actividad de Nivel de Utilidad de


Comentarios
Planificación Project
Crear el alcance del Puede proporcionar información
proyecto Bajo acerca del alcance, tiempo y
costos en una fase posterior

Planificación del
Alcance y WBS Alta Contiene funciones poderosas y
fácil de utilizar para ayudarlo a
planificar, organizar y gestionar
los elementos del WBS
Desarrollo de las Alta Proporciona una fuerte
actividades y el funcionabilidad creando y
cronograma gestionando las actividades y
cronograma
Análisis de Ruta Crítica
Alta Basado en el método de la ruta
crítica, calcula fácilmente, resalta,
filtra, o agrupa los elementos de la
ruta crítica
Planificación de los Alta Crea y define fácilmente la
recursos y personal asignación de los recursos y carga
los requerimientos tanto para los
recursos de personal como para
cualquier otro recurso

85
Control de proyectos
Técnica del valor adquirido (Earned Value)

La gestión del valor ganado (EVM) es una metodología que combina


medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y el avance
del proyecto. Es un método muy utilizado para la medida del desempeño de los
proyectos. Integra la línea base del alcance con la línea base de costos, junto con
la línea base del cronograma, para generar la línea base para la medición del
desempeño, que facilita la evaluación y la medida del desempeño y del avance del
proyecto por parte del equipo del proyecto. Es una técnica de dirección de proyectos
que requiere la constitución de una línea base integrada con respecto a la cual se
pueda medir el desempeño a lo largo del proyecto. Los principios del EVM se
pueden aplicar a todos los proyectos, en cualquier sector.

Parámetros de control de proyecto

El EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de


trabajo y cada cuenta de control:

 Valor planificado. El valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado que se ha


asignado al trabajo programado. Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo
que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la estructura
de desglose del trabajo, sin contar con la reserva de gestión. Este presupuesto se
adjudica por fase a lo largo del proyecto, pero para un momento determinado, el
valor planificado establece el trabajo físico que se debería haber llevado a cabo
hasta ese momento. El PV total se conoce en ocasiones como la línea base para la
medición del desempeño (PMB). El valor planificado total para el proyecto también
se conoce como presupuesto hasta la conclusión (BAC).
 Valor ganado. El valor ganado (EV) es la medida del trabajo realizado en términos
de presupuesto autorizado para dicho trabajo. Es el presupuesto asociado con el
trabajo autorizado que se ha completado. El EV medido debe corresponderse con

86
la PMB y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un
componente. El EV se utiliza a menudo para calcular el porcentaje completado de
un proyecto. Deben establecerse criterios de medición del avance para cada
componente de la EDT/WBS, con objeto de medir el trabajo en curso. Los directores
de proyecto monitorean el EV, tanto sus incrementos para determinar el estado
actual, como el total acumulado, para establecer las tendencias de desempeño a
largo plazo.
 Costo real. El costo real (AC) es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en
una actividad durante un período de tiempo específico. Es el costo total en el que
se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe
corresponderse, en cuanto a definición, con lo que haya sido presupuestado para el
PV y medido por el EV (p.ej., sólo horas directas, sólo costos directos o todos los
costos, incluidos los costos indirectos). El AC no tiene límite superior; se medirán
todos los costos en los que se incurra para obtener el EV.

También se monitorearán las variaciones o desviaciones con respecto a la línea


base aprobada:

 Variación del cronograma. La variación del cronograma (SV) es una medida de


desempeño del cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor ganado
y el valor planificado. Determina en qué medida el proyecto está adelantado o
retrasado en relación con la fecha de entrega, en un momento determinado. Es una
medida del desempeño del cronograma en un proyecto. Es igual al valor ganado
(EV) menos el valor planificado (PV). En el EVM, la variación del cronograma es
una métrica útil, ya que puede indicar un retraso del proyecto con respecto a la línea
base del cronograma. La variación del cronograma en el EVM en última instancia
será igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrán devengado
todos los valores planificados. Es recomendable utilizar la variación del cronograma
en conjunto con la metodología de programación de la ruta crítica (CPM) y la gestión
de riesgos. Fórmula: SV = EV – PV

87
 Variación del costo. La variación del costo (CV) es el monto del déficit o superávit
presupuestario en un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor
ganado y el costo real. Es una medida del desempeño del costo en un proyecto. Es
igual al valor ganado (EV) menos el costo real (AC). La variación del costo al final
del proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la
cantidad realmente gastada. La CV es particularmente crítica porque indica la
relación entre el desempeño real y los costos incurridos. Una CV negativa es a
menudo difícil de recuperar para el proyecto. Fórmula: CV= EV – AC.
Los valores de SV y CV pueden convertirse en indicadores de eficiencia para reflejar
el desempeño del costo y del cronograma de cualquier proyecto, para comparar con
otros proyectos o con un portafolio de proyectos. Las variaciones resultan útiles para
determinar el estado del proyecto.

 Índice de desempeño del cronograma. El índice de desempeño del cronograma


(SPI) es una medida de eficiencia del cronograma que se expresa como la razón
entre el valor ganado y el valor planificado. Refleja la medida de la eficiencia con
que el equipo del proyecto está utilizando su tiempo. En ocasiones se utiliza en
combinación con el índice de desempeño del costo (CPI) para proyectar las
estimaciones finales a la conclusión del proyecto. Un valor de SPI inferior a 1,0
indica que la cantidad de trabajo llevada a cabo es menor que la prevista. Un valor
de SPI superior a 1,0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la
prevista. Puesto que el SPI mide todo el trabajo del proyecto, se debe analizar
asimismo el desempeño en la ruta crítica, para así determinar si el proyecto
terminará antes o después de la fecha de finalización programada. El SPI es igual
a la razón entre el EV y el PV. Fórmula: SPI = EV/PV

 Índice de desempeño del costo. El índice de desempeño del costo (CPI) es una
medida de eficiencia del costo de los recursos presupuestados, expresado como la
razón entre el valor ganado y el costo real. Se considera la métrica más crítica del
EVM y mide la eficiencia del costo para el trabajo completado. Un valor de CPI
inferior a 1,0 indica un costo superior al planificado con respecto al trabajo

88
completado. Un valor de CPI superior a 1,0 indica un costo inferior con respecto al
desempeño hasta la fecha. El CPI es igual a la razón entre el EV y el AC. Los índices
son útiles para determinar el estado de un proyecto y proporcionar una base para la
estimación del costo y del cronograma al final del proyecto. Fórmula: CPI = EV/AC

Gráficas de control
Se puede monitorear e informar sobre los tres parámetros (valor planificado, valor
ganado y costo real) por períodos (normalmente semanal o mensualmente) y de
forma acumulativa. El Gráfico 2.3.1.2 emplea Curvas S para representar los datos

del EV para un proyecto cuyo costo excede el presupuesto y cuyo plan de trabajo
está retrasado.

Grafico 2.3.1.2 Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales

89
Ejemplo
Objetivo: Construir una cerca compuesta por 4 lados con un valor total de
$4,000. El tiempo total para completar el proyecto es 4 semanas.

Plan: Cada lado se construye en una semana. El valor presupuestado por


lado es $1,000. Se ha planificado que cada lado debe completarse uno después de
otro.
Nos encontramos en la semana tres:

El análisis presentado en la lámina anterior no nos dice mucho... sólo lo que


se gastó
Pero... Cuanto se ha avanzado realmente?
A la tercera semana, se ha logrado un avance valorizado en: $3,250

90
Valor ganado (EVM)
• Variación del Costo – CV
• Variación del Programa – SV
• Índice de Eficiencia del Costo – CPI
• Índice de Eficiencia del Programa – SPI
• Estimación al Término – EAC
• Cuánto falta gastar en el Proyecto – ETC
• Cuál será la desviación del costo – VAC

91
92
CONCLUSION

Todo proyecto es un esfuerzo único para lograr un objetivo específico mediante


una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de
recursos. Uno de las principales metas de un proyecto es llegar al alcance
establecido dentro del costo y tiempo programado. Para lograr el objetivo es
necesario recurrir a la planeación siendo ésta una función principal del proceso
administrativo. La planeación de un proyecto ayuda a tener un control y
administración del mismo, permite ordenar actividades, asignar los recursos
correspondientes, generar para cada actividad una programación de duración de
inicio y fin y en caso de tener retrasos en lo programado realizar acciones
correctivas. Una planeación no es sólo asignar tareas a un grupo de personas, sus
funciones principales son: realizar un análisis profundo del proyecto
proporcionando la duración de cada actividad y la duración total para la ejecución
del proyecto, analizar posibles problemas que puedan presentarse, realizar una
nueva programación como alternativa con holguras y especificando las rutas
críticas.
La aplicación adecuada de técnicas de planificación y control es fundamental para
la eficiente Gerencia de Proyectos. Estas técnicas cobran aún mayor importancia
en la medida que los proyectos se tornan más complejos y requieren mayores
recursos. Sin embargo, actualmente el uso efectivo de las herramientas de
planificación y control se hace solo a nivel de obras grandes debido a la falta de
experiencia en el uso de dichas técnicas y la falta de conocimientos sobre su
beneficio.

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BIBLIOGRAFÍA

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