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CAPÍTULO 2
EL MUNDO DE LAS
ORGANIZACIONES:
GLOBALIZACIÓN, TECNOLOGÍA,
DIVERSIDAD Y ÉTICA
Objetivos de aprendizaje
● Definir las organizaciones y sus características básicas.
● Describir la sociedad de organizaciones.
● Explicar las organizaciones como sistemas abiertos en una sociedad globalizada.
● Identificar los grupos de interés de la organización y su papel en el éxito de ésta.
● Mostrar la influencia de la globalización, la tecnología, la diversidad y la ética en las
organizaciones.
● Explicar la responsabilidad social de las organizaciones.
● Señalar los principales factores que moldearán a las organizaciones del futuro.
● CASO DE APOYO
El estudio del comportamiento organizacional (CO) pueden ser buenas o malas. A veces las organizaciones
comienza necesariamente por las organizaciones. El CO pueden parecernos adecuadas o ceñirse a nuestras ne-
es una característica de las organizaciones y sólo se ob- cesidades, pero en otras ocasiones nuestro contacto con
serva en ellas. Como las organizaciones son sumamente ellas puede provocarnos irritación y frustración. Inclu-
variadas y diversificadas, el CO debe estudiarse a partir so pueden llegar a ser un tormento. Sin embargo, son
de conceptos que desarrollaremos a lo largo de este li- imprescindibles para mantener cierta calidad de vida y
bro. alcanzar el éxito personal.
Las organizaciones dependen de las actividades y
Concepto de organización de los esfuerzos colectivos de muchas personas que co-
laboran en su funcionamiento. Los recursos humanos de
Una organización es un conjunto de personas que ac- las organizaciones están constituidos por individuos y
túan juntas y dividen las actividades en forma adecuada grupos, es decir, por la gente que desempeña activida-
para alcanzar un propósito común.1 Las organizaciones des y hace aportaciones que permiten a la organización
son instrumentos sociales que permiten a muchas per- servir para un propósito particular. Sin embargo, para
sonas combinar sus esfuerzos y lograr juntas objetivos que las personas puedan dar resultados y contribuir a
que serían inalcanzables en forma individual. Forman la prosperidad de las organizaciones necesitan recursos
un sistema cooperativo racional, es decir, las personas físicos y materiales como tecnologías, materias primas,
deciden apoyarse mutuamente para alcanzar metas co- equipos, instalaciones y dinero, los cuales son maneja-
munes. Esta lógica permite conjugar e integrar esfuerzos dos o procesados por personas. Todos esos recursos son
individuales y grupales para producir resultados más indispensables para producir bienes y servicios y, en
amplios. De ahí la importancia de las personas y los gru- consecuencia, para el éxito de la organización.
pos en el comportamiento organizacional. Las organizaciones son la palanca del desarrollo eco-
Las organizaciones influyen tanto en la sociedad nómico y social de cualquier país. Las relaciones que se
como en la vida particular de cada persona. Cada día observan en la sociedad moderna son posibles gracias a
estamos en contacto con diversas organizaciones. Si no que personas agrupadas se involucran en proyectos co-
somos miembros de ellas (en el trabajo, la escuela, activi- munes. La sociedad moderna se ha desarrollado gracias
dades sociales y cívicas, la iglesia), nos vemos afectados a la creación de organizaciones especializadas en crear
por ellas como clientes, pacientes, consumidores o ciu- y ofrecer bienes y servicios. En la actualidad, es poco
dadanos. Nuestras experiencias en las organizaciones probable que el esfuerzo de una sola persona logre gran
■ Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas creadas o recreadas con el fin de realizar objetivos especí-
ficos. Este concepto incluye a las compañías, los ejércitos, las escuelas, los hospitales, las iglesias y las prisiones, pero excluye
a las tribus, las clases, los grupos étnicos, los grupos de amigos y las familias.2
■ Las organizaciones se caracterizan por tener un conjunto de relaciones sociales estables, deliberadamente creadas con la inten-
ción explícita de alcanzar objetivos o metas. Así, la organización es una unidad social en la cual las personas tienen relaciones
estables (no necesariamente frente a frente) con el propósito de facilitar la realización de un conjunto de propósitos.3
■ La organización es un sistema social cooperativo basado en la razón. Su existencia requiere tres condiciones: la interacción
entre dos o más personas, el deseo y la voluntad de cooperar y el propósito de alcanzar un objetivo común. Las organizaciones
son creadas para generar el esfuerzo simultáneo de varias personas y para cumplir propósitos que serían inalcanzables en
forma individual.4
■ La organización es una unidad social coordinada en forma consciente, compuesta por dos o más personas, que funciona de
manera relativamente continua con la intención de realizar un objetivo común.5
cosa, vivimos en una sociedad de organizaciones, que física —edificios, máquinas, equipo e instalaciones— es
son el motor de la innovación y el progreso. El grado de sólo una plataforma para que la organización funcione,
desarrollo de una nación y la calidad de vida de su pue- es decir, para transformar insumos —recursos, materia-
blo dependen fundamentalmente de las características les, energía e información— en resultados, como pro-
de sus organizaciones, las cuales son importantes tanto ductos o servicios. Sin embargo, esa actividad cotidiana
para las naciones como para las personas, pues pasan la no es la esencia de las organizaciones, que son mucho
mayor parte de su vida en ellas. más que eso. En realidad, las organizaciones son orga-
La principal explicación de la proliferación de las or- nismos vivos que se adaptan continuamente a su entor-
ganizaciones consiste en que ciertas metas sólo se pue- no. Aunque pareciera que las organizaciones son inteli-
den alcanzar mediante la acción convergente de grupos gentes, en realidad la inteligencia radica en las personas
de personas. Cualquiera que sea la meta (ganancias, que trabajan y cooperan en ellas.
educación, religión, salud, la elección de un candidato
o la construcción de una calle), las organizaciones se ca-
racterizan por un comportamiento dirigido hacia uno o El estudio de las organizaciones
más objetivos. Las organizaciones persiguen metas que
sólo son alcanzables de modo eficiente y eficaz mediante Como se mencionó anteriormente, una organización
la acción conjunta de varios individuos, son instrumen- es un conjunto de personas que trabajan juntas, a par-
tos vitales para la sociedad. En la industria, la educación, tir de la división del trabajo, para alcanzar un propó-
la salud y el entretenimiento, entre otras áreas, han pro- sito común. Son instrumentos sociales que sirven pa-
ducido enormes aumentos en la calidad de vida. ra que muchas personas combinen esfuerzos en busca
No obstante, las organizaciones son mucho más que de objetivos que serían inalcanzables en forma indivi-
simples instrumentos para producir bienes y servicios, dual.7 Esta integración de esfuerzos conjugados y coor-
también crean el entorno donde la mayoría de las perso- dinados permite construir edificios, fabricar automóvi-
nas pasan sus vidas y tienen una enorme influencia en el les, prestar servicios, manejar hospitales, comercializar
comportamiento humano. Comprender la conducta de bienes y servicios, entre muchas otras actividades espe-
las personas en las organizaciones es el objetivo básico cializadas.8
del CO.6 Las organizaciones son la creación más compleja del
El estudio del CO debe comenzar por las organi- ser humano, se basan en la cooperación entre personas.
zaciones, pues en ellas se desarrolla el comportamien- En realidad, surgieron ante las limitaciones de los indi-
to. Estas agrupaciones funcionan como sistemas abier- viduos. Al unir esfuerzos, las personas se sobreponen
tos, o sea en interacción continua con su entorno, donde a sus limitaciones individuales y logran resultados. El
hacen intercambios. Las organizaciones no son sistemas resultado del esfuerzo colectivo no es una suma, sino
deterministas, de relación lineal causa-efecto. Por el una multiplicación. Por ello, los instrumentos de control
contrario, son sistemas probabilísticos, cuyo compor- de las organizaciones han dejado de ser el mando jerár-
tamiento no se explica sólo a partir de aspectos separa- quico y las reglas burocráticas; ahora se busca el compro-
dos o relaciones causales simples y directas. El análisis miso personal y la responsabilidad solidaria por medio
de una organización no puede limitarse a la descrip- del trabajo en equipo.
ción de las partes que la integran, sino que requiere una Hoy día la administración de personal se aplica en
visión sistémica y holística, como veremos más ade- toda la organización. Las unidades de RH funcionan
lante. como consultoras internas, generan y ofrecen recursos
Además, las organizaciones no están estáticas ni son y condiciones para una administración efectiva del
inertes. Tienen vida propia. Nacen, se desarrollan y mue- talento, el conocimiento y el capital humano, por me-
ren. En realidad, las organizaciones no son sólo predios dio de gerentes que funcionan como gestores de per-
o conjuntos de oficinas y maquinaria, la infraestructura sonal.
Las organizaciones necesitan recursos para funcionar. Pedro Almeida participa directa o indirectamente en varias
En realidad, operan como sistemas abiertos con una organizaciones, de las cuales depende para trabajar y ga-
sorprendente repetición de ciclos: importan recursos nar su salario, vivir, comer, divertirse, transportarse, etc.
En cada organización Pedro asume una función específica,
(insumos, energía o información), los utilizan para una
tiene una vinculación diferente y busca alcanzar distintos
serie de procesos productivos y los exportan en forma de
objetivos. Pedro está acostumbrado a evaluar las organi-
productos, servicios o información.
zaciones con las que tiene contactos y relaciones. Como
Las organizaciones son entidades sociales creadas
cliente, Pedro cambia algunas organizaciones por otras
para alcanzar objetivos comunes. Están formadas por que considera más eficientes y eficaces. También evalúa
predios, instalaciones, equipo, tecnología, sistemas, pro- los productos y servicios que ofrecen y hace elecciones, es
cesos de trabajo, recursos como capital y materias pri- decir, decide entre seguir comprando o cambiar por otros
mas, etc. Todo lo anterior constituye la infraestructura más acordes con sus expectativas. ¿Cómo explicaría usted
de las organizaciones, es decir, el conjunto de medios estas relaciones? ●
físicos necesarios para funcionar. En la práctica, estos ac-
Satisfacen necesidades
Desarrollan grupos
Tienen Comportamiento Crean acción organizada
personas humano Motivan a las personas
Desarrollan actitudes
Aportan
Nacen
Crecen
Organizaciones Están Estructura
Cambian
organizadas organizacional
Se agrupan
Se dividen
Crean productos y
Tienen
servicios
personas que
Procesos Contribuyen al bienestar
desempeñan
organizacionales social
alguna
Comunican
actividad
Toman decisiones
• ¿dónde trabaja?
• ¿dónde estudia? Relaciones de reciprocidad
• ¿dónde adquiere los productos y servicios que nece-
sita? Entre los grupos de interés y la organización existe una
• ¿dónde paga sus cuentas? fuerte relación de reciprocidad, es decir, la organización
• ¿dónde se divierte? espera que los grupos de interés hagan aportaciones y
les otorga incentivos y recompensas para motivarlos a
que aporten más. Por otra parte, los grupos de interés
Seguramente usted hace todas esas cosas en lugares
diferentes. Vivimos en un mundo de organizaciones y todo hacen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener
se hace dentro de ellas. ¿Cómo las definiría usted? ● incentivos y recompensas. Una parte invierte en la otra
con la expectativa de obtener ganancias mediatas o in-
mediatas. Cada una de las partes toma decisiones sobre de la organización. Cada grupo de interés recibe in-
continuar con sus inversiones, lo cual depende de los centivos o recompensas a cambio de los cuales hace
réditos que obtenga. Si fueron satisfactorios, la decisión aportaciones a la organización.
será continuar las inversiones. 4. Todo grupo de interés mantendrá su participación
Este proceso es importante para comprender los in- en la organización sólo en la medida en que los in-
tercambios que ocurren dentro y fuera de la organiza- centivos o las recompensas que le son ofrecidos sean
ción. La teoría del equilibrio organizacional puede ex- equivalentes o superiores a las aportaciones que le
plicarse de la siguiente manera:11 son exigidas.
5. Las aportaciones realizadas por los grupos de interés
1. Incentivos o estímulos: son los “pagos” de la organi- son la fuente de la cual se alimenta la organización
zación a sus grupos de interés (en forma de salarios, para proporcionar incentivos a los grupos de inte-
prestaciones, premios, elogios, oportunidades, reco- rés.
nocimiento, dividendos, precio, calidad, atención, 6. La organización sólo será “solvente” y continuará
etcétera). existiendo en la medida en que las aportaciones sean
2. Aportaciones: son los “pagos” de cada grupo de inte- suficientes para proporcionar a los grupos de interés
rés a la organización a la que está ligado (en forma incentivos o recompensas cuya cantidad y calidad los
de trabajo, dedicación, esfuerzo, habilidades, com- induzcan a continuar con las aportaciones.
petencias, precio, fidelidad, etcétera).
3. La organización es un sistema de comportamientos Las organizaciones están dispuestas a ofrecer incen-
sociales interrelacionados de numerosas personas y tivos y alicientes a sus participantes en la medida en
de organizaciones que forman los grupos de interés que ellos les proporcionen un rendimiento satisfacto-
• Trabajo
• Dedicación
• Esfuerzo
• Realización de objetivos
• Valor agregado
• Utilización del conocimiento
Personas Organización
• Salario y prestaciones
• Capacitación y aprendizaje
• Seguridad en el empleo
• Excelente ambiente de trabajo
• Oportunidad de crecimiento
• Participación en las decisiones
rio (expectativas de las organizaciones) en términos de Más que una dependencia mutua, existe una expectativa
aportaciones, trabajo, realización de objetivos y resulta- recíproca que realimenta las relaciones e interacciones
dos. Por su parte, las personas están dispuestas a hacer entre ambos participantes.
aportaciones en la medida en que éstas produzcan un
rendimiento satisfactorio (expectativas de las personas)
¿Qué esperan las personas
en términos de incentivos y alicientes, trabajo, salario,
de la organización?
prestaciones, incentivos, oportunidades y calidad de vi-
da. Esas relaciones de intercambio entre organizaciones Las personas sienten el impulso de ingresar a una orga-
y personas deben estar equilibradas, lo que significa que nización para aplicar sus talentos y competencias, tra-
ambas partes deben obtener un rendimiento significati- bajar, correr riesgos y permanecer en ella en función de
vo. En esto consiste el equilibrio organizacional, que crea algunas expectativas, que no son las mismas para todos,
una interrelación íntima y prolongada entre personas y pero presentan ciertas semejanzas. En general, las perso-
organizaciones, una especie de simbiosis. Las personas nas esperan encontrar en una organización:
necesitan de las organizaciones para trabajar, colaborar,
participar y ganarse la vida o para obtener productos, 1. Un excelente lugar para trabajar, donde se sientan or-
servicios, entretenimiento y mercancías. En tanto, las gullosas y obtengan bienestar físico y psicológico.
organizaciones dependen de las personas para operar Sobre todo, quieren sentir que son importantes y
y funcionar satisfactoriamente, y para vender sus pro- valiosas, y que su trabajo es imprescindible para el
ductos y servicios. Una parte no puede vivir sin la otra. éxito de la organización.
Participación en
las decisiones
Libertad
y autonomía
Posibilidades
de empleo
y ocupación
Camaradería
y compañerismo
Diversión, alegría
Calidad de vida y satisfacción
en el trabajo
ción será mayor en la medida en que la persona esté es cada vez más usual en las organizaciones, ya sea
más enfocada en la misión de la organización, la en forma de células de producción, equipos mul-
cual puede ser divulgada, discutida, cuestionada y tifuncionales, de alto desempeño o autodirigidos,
replanteada, pero siempre debe estar en la mente y fuerzas de tarea, grupos de enfoque, etcétera.
en el corazón de las personas. 7. Compromiso y dedicación: aun cuando la vieja y
2. Enfoque en la visión de futuro: es importante que las tradicional fidelidad del empleado se está convir-
personas conozcan los objetivos y la visión de la tiendo en material de museo debido a los cambios
organización para contribuir al futuro que ésta de- en las modalidades del empleo (parcial, de medio
sea. Cuando la gente conoce perfectamente lo que tiempo, trabajo a distancia, oficina en casa, trabajo
la organización busca a corto y largo plazos puede compartido, cooperativas de trabajo, etc.), las or-
ayudarle a definir sus objetivos. La contribución de ganizaciones esperan compromiso y dedicación de
las personas será más eficaz en la medida en que las personas que trabajan en ellas, a pesar de la tem-
conozcan los objetivos de la organización, más aún poralidad y de la ubicación. Cada persona es vista
si participan en su formulación. como proveedor de talento y competencias para
3. Enfoque en el cliente: el cliente es fundamental para la organización, y ya no como un burócrata, como
la organización. El cliente trata con personas que ocurría antiguamente.
actúan en la periferia de la organización y hace 8. Talento, habilidades y competencias: cada persona
transacciones o se relaciona directamente con ellas. aporta ciertas capacidades a la organización. Di-
Cuando las personas se enfocan en el cliente pue- chas características son la principal razón por la
den servir mejor a sus intereses y contribuir a su cual los aspirantes son aceptados para trabajar.
satisfacción. 9. Aprendizaje y crecimiento profesional: la capacidad
4. Enfoque en metas y resultados: hoy día lo importante para aprender y crecer profesionalmente es indis-
es concentrarse en los fines, más que en los medios. pensable para que las personas conserven posibi-
Las personas mejoran su desempeño para alcanzar lidades de empleo y ocupación a largo plazo en un
los resultados deseados. El camino es importante, mundo de negocios en constante transformación.
pero más importante es el punto al que se pretende Esto significa cambiar continuamente el perfil pro-
llegar. fesional para adaptarse al entorno.
5. Enfoque en las mejoras y el desarrollo continuos: esto 10. Ética y responsabilidad: las personas deben observar
significa un sentimiento de inconformidad con el una conducta enmarcada dentro de un código de
statu quo, es decir, una actitud crítica hacia el pre- ética y de responsabilidad solidaria. Las organiza-
sente y una preocupación constante por mejorar y ciones necesitan personas que hagan algo más que
buscar la perfección. En otras palabras, las organi- sus deberes habituales y cuyo desempeño exceda
zaciones necesitan personas preocupadas por me- las expectativas, pero con responsabilidad y dentro
jorar y desarrollar métodos y procesos, productos de normas éticas.
y servicios, así como por agregar valor y crear ri-
queza. Todos los integrantes de una organización Contrato psicológico
deben estar permanentemente preocupados por
hacer que sea más eficaz, por dejar al cliente más Las expectativas mutuas de la organización y de las per-
satisfecho y por volverse más valiosos cada día. sonas generan condiciones para definir el contrato psi-
6. Enfoque de trabajo participativo en equipo: hoy es cológico. Éste no es un contrato formal, legal o conven-
más importante unir a las personas que trabajar cional, sino un conjunto de aspiraciones, casi siempre
en forma individual, separada y aislada. El trabajo poco definidas pero importantes, cuyo incumplimiento
solidario y participativo en equipo tiene un efecto por alguna de las partes involucradas puede perjudi-
multiplicador de talentos y competencias. Por ello car la relación. Aun cuando no sea un acuerdo formal o
Enfoque
en la misión de Enfoque en la
la organización visión de futuro de la
organización
Enfoque en
el cliente
Enfoque
en metas y
resultados
Enfoque
en la mejora
y el desarrollo
continuos
Lo que las organizaciones
esperan de las personas
Enfoque en el
trabajo participativo
en equipo
Compromiso
y dedicación
Talento,
habilidades y
Aprendizaje competencias
y crecimiento
Ética y profesional
responsabilidad
de las operaciones de la organización, del cual obtiene usuarios (salidas). Es una competencia constante por
sus entradas y en el cual deposita sus salidas. Está com- insumos y clientes.
puesto por:14 • Órganos reguladores: una organización está sujeta a la
acción de varias organizaciones que tratan de regu-
• Proveedores (entradas): proporcionan a la organización lar o fiscalizar sus actividades. Entre ellas destacan
todo tipo de recursos para trabajar: recursos materia- los sindicatos, las asociaciones de profesionales, los
les (por medio de abastecedores de materias primas, órganos reguladores del gobierno, las organizacio-
que forman el mercado de proveedores), recursos nes que protegen a los clientes, las organizaciones no
financieros (por medio de proveedores que forman gubernamentales, etcétera.
el mercado de capitales), recursos tecnológicos (por
medio de proveedores de tecnologías), etc. Antes se Muchas organizaciones, escuelas, hospitales y servi-
incluían en esta categoría los recursos humanos (que cios públicos tratan a sus clientes, estudiantes, pacientes
se obtenían por medio de proveedores de talentos, y ciudadanos en general como si ellos existieran para
los cuales formaban el mercado laboral), pero hoy servirles y no al contrario. Además, muchos adminis-
son llamados grupos de interés o capital humano. tradores saben menos sobre su entorno que sobre cual-
• Clientes, usuarios o consumidores: son los destinatarios quier otro aspecto de su actividad. Cada organización
(salidas). En términos modernos, los clientes condi- debe evaluar continuamente su entorno, sobre todo el
cionan el éxito de la organización, pues definen la de tarea. Si bien el entorno general es común a todas las
calidad y la idoneidad de los productos o servicios organizaciones, el de tarea es el escenario inmediato de
que la organización ofrece al mercado. Si una organi- las operaciones de cada organización en particular. Esto
zación conquista y conserva clientes tendrá éxito. significa que los valores y las necesidades de la sociedad
• Competidores: una organización no está sola ni existe deben constituir las prioridades del administrador.
en el vacío, sino que disputa con otras los mismos Cuando una organización selecciona un producto o
recursos (entradas) y a los mismos consumidores o servicio y el mercado en el cual pretende colocarlo está
ENTORNO GENERAL
Variables
económicas
Órganos reguladores
Variables Variables
políticas culturales
Variables
demográficas
definiendo su entorno de tarea. La organización estable- zación percibe e interpreta de forma propia el contexto
ce o procura establecer su dominio en el entorno de tarea. ambiental. Esto significa que un mismo entorno puede
El dominio está determinado por las relaciones de poder ser visto e interpretado de manera diferente por dos o
o dependencia de una organización respecto de sus pro- más organizaciones. La percepción del entorno es una
veedores y consumidores o usuarios. La organización construcción o un conjunto de informaciones selec-
tiene poder sobre su entorno de tarea cuando sus deci- cionadas y estructuradas en función de la experiencia
siones afectan las decisiones de sus proveedores o consu- anterior, las intenciones y maneras de pensar de los di-
midores. Por el contrario, la organización es dependiente rigentes de cada organización. La percepción depende
de su entorno de tarea cuando sus decisiones dependen en gran medida de aquello que cada organización con-
de las que toman sus proveedores o sus consumidores. sidera relevante en su entorno. Como el ambiente no es
En términos generales, las organizaciones procuran au- estático ni fijo, sino sumamente dinámico, las organiza-
mentar su poder y reducir su dependencia respecto de su ciones buscan información sobre variaciones suficiente-
entorno de tarea, así como establecer dominio sobre éste. mente claras, importantes o relevantes como para llamar
Ésa es la función de la estrategia de la organización, tema su atención. Así, la percepción del entorno depende de
que trataremos más adelante. la captación y el manejo de la información externa que
Comprender las fuerzas y los componentes del en- se considera útil. No obstante, las organizaciones no se-
torno es fundamental para el éxito de la organización. leccionan y perciben sus entornos; lo hacen las personas
Sin embargo, esa comprensión no es objetiva y realista, que administran las organizaciones.16
sino predominantemente subjetiva, y por ello está sujeta
a un proceso de selección y de percepción por parte de
Consonancia y disonancia
los dirigentes de cada organización.
Al seleccionar y percibir sus entornos, las organizacio-
nes procuran reducir la disonancia y mantener la con-
Selección del entorno
sonancia. Esta última significa que los supuestos de la
Las organizaciones no pueden comprender todas las organización acerca de su entorno han sido confirma-
variables del entorno. Para enfrentar esta complejidad, dos en la práctica cotidiana. Esa confirmación sirve para
seleccionan algunos elementos entre un enorme conjun- reforzar esos supuestos. De esta forma la organización
to de variables a fin de visualizar el mundo. A esto se mantiene la congruencia de su comportamiento, es decir,
le llama selección del entorno, es decir, el conocimiento éste sigue coincidiendo con sus supuestos. Cada infor-
y la experiencia de la organización y de sus ejecutivos mación del entorno es comparada con las deducciones
se basan en una pequeña parte de todas las variables. anteriores. Si la comparación revela alguna desviación,
En vez de considerar el entorno como un hecho dado, incongruencia o disonancia, la organización tiende a res-
como materias primas e insumos transformados, las or- tablecer el equilibrio, ya sea modificando sus creencias o
ganizaciones interpretan su realidad externa por medio desacreditando la nueva información recibida. Las orga-
de información. Para reducir la ambigüedad, la organi- nizaciones buscan constantemente reducir la disonancia
zación selecciona datos significativos que describan el respecto de sus entornos.17
entorno.15
Entorno Entorno
Recursos Productos
Energía Entradas Organización Salidas Servicios
Información como un Información
Insumos sistema abierto Conocimiento
Conocimiento Entretenimiento
Realimentación
• Homeostasis: es la tendencia del sistema abierto a • Negentropía o entropía negativa: la entropía es un pro-
permanecer en un equilibrio dinámico y sostenido, ceso mediante el cual todas las formas organizadas
o statu quo interno. El sistema abierto debe mantener tienden al agotamiento, la desorganización, la des-
constante el intercambio de energía que importa del integración y, por último, la muerte. Se trata de la
entorno y que exporta a éste para asegurar su esta- degradación típica de los sistemas cerrados, que su-
bilidad y supervivencia. La homeostasis garantiza la fren desgaste, descomposición y depreciación. Para
integridad del sistema pese a todas las variaciones sobrevivir, los sistemas abiertos se reabastecen de in-
del entorno; otorga prioridad a los procesos o acti- sumos y de energía más allá de sus necesidades bási-
vidades internas de la organización, es decir, busca cas a fin de mantener indefinidamente su estructura
la eficiencia interna. También lleva a la rutina y a la organizacional por medio de la entropía negativa.
conservación del sistema y garantiza el equilibrio di- Así, los sistemas abiertos evitan la entropía por me-
námico de la organización en un contexto variable.19 dio de la importación de cantidades de energía supe-
• Adaptabilidad: es el cambio de organización del siste- riores a las que devuelven al entorno como productos
ma, de su interacción o de las pautas requeridas para o servicios. Parte de las entradas de energía en una
conseguir un estado de equilibrio nuevo y diferen- organización se invierten directamente en crear una
te con el entorno, por medio de la alteración de su salida en forma de producto o servicio. Otra parte de
statu quo interno. La adaptabilidad ocurre gracias al la energía es absorbida y consumida por la propia
proceso de realimentación (feedback) para mantener organización para compensar la que se pierde entre
la viabilidad de la organización. La realimentación la entrada y la salida.22
permite que la salida de un sistema influya de mane- • Sinergia: es lo contrario de la entropía. Representa un
ra positiva o negativa en su entrada con el objeto de esfuerzo simultáneo de varias partes o subsistemas
ajustarlo a determinadas pautas de funcionamiento de la organización en beneficio de una misma fun-
o corregir posibles desviaciones. Ese enfoque adap- ción. Así, la sinergia es un efecto multiplicador de las
tativo y ecológico de las organizaciones tiene como partes que hace que el resultado de una organización
consecuencia un enfoque en los resultados (salidas u sea diferente de la suma de sus partes o de sus insu-
outputs), en vez de dar importancia a los procesos o mos.23 La aritmética organizacional es diferente de
actividades de la organización. Se hace hincapié en la la tradicional. Así, 2 + 2 puede ser igual o mayor a 4.
eficacia del sistema y no sólo en su eficiencia. A dife- El emergente sistémico demuestra que el resultado
rencia de la homeostasis, la adaptabilidad lleva a la del todo puede ser mayor que la suma de sus par-
ruptura, al cambio y a la innovación del sistema para tes. Cuando es menor a 4, existe entropía debido a
que éste se pueda ajustar a las demandas cambiantes las pérdidas del sistema. Además, las características
del entorno.20 del sistema pueden ser completamente diferentes de
• Morfogénesis: es una derivación de la adaptabilidad las características de sus partes constituyentes. Por
del sistema abierto a su entorno. A diferencia de lo ejemplo, el agua es completamente diferente de las
que ocurre en los sistemas cerrados y mecánicos y características de sus componentes, el oxígeno y el
en los sistemas biológicos, el sistema abierto tiene hidrógeno, o el bosque es completamente diferente
la capacidad de modificarse de manera estructural. de sus árboles.
Ésa es la principal característica que identifica a las
organizaciones como sistemas abiertos.21 Una má- Esto explica por qué la perspectiva sistémica u holís-
quina no puede cambiar sus engranajes y un animal tica implica una nueva manera de ver las cosas, no sólo
no puede crear una pierna o una cabeza más, pero en términos de alcance, sino, sobre todo, en cuanto al
la organización puede modificar continuamente su enfoque; es una nueva forma de percibir el todo y sus
constitución y estructura para facilitar la consecución partes, lo que está dentro y lo que está fuera, el total y la
de sus objetivos. especialización de las partes, la integración interna y la
adaptación externa, la eficiencia y la eficacia. La visión mercado que no han sido explorados por las grandes.
global o gestáltica privilegia la totalidad y sus partes Existen organizaciones de todo tipo y características.
componentes sin hacer a un lado el emergente sistémi- Éstas nacen, crecen, viven y mueren, pasando por ciclos
co, es decir, las propiedades del todo que no aparecen de crecimiento, maduración, expansión, consolidación y
en ninguna de sus partes. Se trata de tener la visión del declive, como cualquier organismo vivo. De ahí la com-
bosque y no de cada árbol, la visión de la ciudad y no plejidad del estudio del CO.
de cada predio o edificio. Lo importante es la visión de
toda la organización y no sólo de cada uno de sus com-
ponentes.24 Globalización
El proceso de globalización por lo general pasa por control de sus operaciones. Unilever y el grupo Royal
cuatro etapas:26 Dutch/Shell son ejemplos de empresas basadas en
Países Bajos e Inglaterra al mismo tiempo. También
1. Etapa doméstica: el mercado potencial se limita al mer- es el caso de Itaipu Binacional.
cado nacional y todas las instalaciones de producción 4. Etapa global: ocurre cuando las corporaciones inter-
y de marketing están ubicadas en el país. La dirección nacionales dejan de estar centralizadas en un país.
analiza el entorno global y decide que la participa- Operan en forma global: venden y compran recursos
ción internacional es un objetivo importante, pero en cualquier país que ofrezca mejores oportunidades
todavía lejano. y el costo más bajo. En esta etapa, la propiedad, los
2. Etapa internacional: las exportaciones aumentan y la controles y la alta gerencia suelen estar repartidos en-
empresa adopta un enfoque multinacional, casi siem- tre personas de varias nacionalidades.
pre por medio de una división específica encargada
del marketing individual en varios países. Todas las organizaciones, desde las pequeñas hasta
3. Etapa multinacional: la empresa establece instalacio- las gigantescas, tienen a su alcance distintos medios pa-
nes de producción y de marketing en varias naciones ra incursionar en los negocios internacionales. Uno con-
y hace más de un tercio de sus ventas en el extran- siste en buscar fuentes de suministros en otros países,
jero. Centraliza su administración en un país y con por medio del llamado outsourcing. Otro es desarrollar
frecuencia opta por un enfoque binacional, con dos mercados para sus productos en otros países, lo que im-
empresas pares en países distintos, para mantener el plica exportaciones, licencias e inversiones directas. Es-
Las competencias
esenciales están Centralizadas
Descentralizada Simultáneamente
Centralización centralizadas. en un volumen
en la unidad centralizada y
de la autoridad Las demás están adecuado para cada
nacional descentralizada
descentralizadas en las plaza o país
unidades nacionales
Estructura Estructura
Diferenciación Estructura de área Estructura global
de divisiones de grupos de
horizontal global de tipo matricial
internacionales productos
Mecanismos de Muchos
Pocos y simples Medios Muchos
integración y complejos
tas estrategias de penetración de mercados son opciones Para tomar decisiones estratégicas sobre adquisición
para vender productos y servicios en el extranjero. de recursos, ubicación de la producción, publicidad
No existe una definición precisa de las organizacio- y eficiencia del marketing, consideran que el mundo
nes multinacionales. En general, se dice que son aquellas entero es un solo mercado.
que realizan más de 25% de sus ventas en operaciones
fuera de sus países de origen. Sin embargo, también pre- Además, existen organizaciones etnocéntricas (que
sentan otras características:28 enfatizan características de sus países de origen), orga-
nizaciones policéntricas (que se concentran en los mer-
1. Una organización multinacional es un sistema inte- cados de los países anfitriones) y organizaciones geocén-
grado de negocios que abarca todo el mundo. Los afi- tricas (que se orientan hacia el mundo entero y no tienen
liados extranjeros trabajan en estrecha colaboración. identidad nacional). Estas últimas están estructuradas
El capital, la tecnología y las personas son transfe- de tal manera que las fronteras nacionales simplemente
ridas entre los países afiliados. La organización ad- dejan de existir para ellas.29 La figura 2.9 nos da una idea
quiere materiales y manufactura partes en el lugar de esas organizaciones.
del mundo que resulte más ventajoso.
2. Una organización multinacional suele estar contro-
lada por una autoridad administrativa única, la cual Tecnología
toma las decisiones estratégicas de todas las afilia-
das. Aun cuando algunas matrices sean binaciona- La tecnología, principalmente las tecnologías de la infor-
les, existe cierta centralización administrativa que mación (TI), o sea la convergencia entre la computadora,
tiene por objeto mantener la integración mundial y la televisión y las telecomunicaciones, está revolucionan-
aumentar al máximo posible las ganancias de la or- do el mundo de los negocios. La internet está cambiando
ganización como un todo. no sólo la manera en que los clientes, los proveedores y
3. Los administradores que están en la cima de la organi- las compañías interactúan, sino también la manera en
zación multinacional tienen una perspectiva global. que las organizaciones trabajan internamente. A pocos
Multinacionales
Etnocéntricas Enfatizan las características
de sus países de origen
Regionales
Organizaciones Están orientadas hacia
Policéntricas
mundiales los mercados de los países
anfitriones
Globales
años de su introducción, la internet ha afectado profun- usar internet para volverse más innovadoras y efi-
damente las bases de la competencia en muchos merca- cientes.
dos. Una encuesta entre altos ejecutivos reveló siete ten- 5. El funcionamiento de los negocios está cambiando
dencias generadas por el crecimiento de internet:31 drásticamente. Los horizontes de planeación, las ne-
cesidades de información y las expectativas de los
1. La internet está obligando a las organizaciones a clientes y los proveedores reflejan la urgencia y la
transformarse. El concepto de redes electrónicas de inmediatez de la internet. Este ambiente turbulento
clientes, proveedores y grupos de interés se está con- impone mayores restricciones de tiempo.
virtiendo en una realidad. 6. La internet está empujando a las organizaciones más
2. Los nuevos canales están cambiando el acceso a mer- allá de sus fronteras tradicionales. La separación
cados y marcas, lo que provoca la desintermediación usual entre proveedores, manufactura y clientes
de los canales tradicionales de distribución. Las or- está desapareciendo con la expansión de las redes
ganizaciones ahora trabajan directamente con los externas o extranets, en las cuales las organizaciones
clientes y evitan a los distribuidores habituales, for- cooperan entre sí para tener acceso a los planes y pro-
mando relaciones de agrupaciones o conglomerados cesos de las operaciones internas de las demás.
(clusters) con los usuarios finales, lo cual mejora los 7. El conocimiento se está convirtiendo en el principal
servicios y reduce costos. activo de las organizaciones y en la mayor fuente
3. La balanza del poder se está inclinando hacia el de ventaja competitiva. En 1980 los activos físicos
cliente. Gracias al acceso a una cantidad ilimitada de equivalían a 62.8% del valor total de mercado de las
información en internet, los clientes ahora son más empresas industriales estadounidenses; para 1991 la
exigentes. proporción se había reducido a sólo 37.9%. El valor
4. La competencia está cambiando. Las organizacio- remanente de mercado ahora está compuesto por ac-
nes basadas en nuevas tecnologías analizan cómo tivos intangibles o capital intelectual.
▲ L A P O D E R O S A I N F L U E N C I A D E L A T E C N O L O G Í A D E L A I N F O R M A C I Ó N 32
Las sociedades modernas se están organizando de forma señales digitales en los microcircuitos de las computado-
totalmente nueva mediante las redes digitales. Éstas ligan ras. El desarrollo de la microelectrónica permitió que la
a las personas que están en los hogares, en los centros de velocidad de procesamiento de las computadoras creciese
trabajo, en las empresas y sus filiales en varios países, en en forma extraordinaria, al mismo tiempo que propiciaba
las diferentes partes de las cadenas productivas, en una una reducción generalizada de costos y precios. Por úl-
empresa o con sus clientes y proveedores, creando una timo, las tecnologías de transmisión mediante ondas de
verdadera aldea global de comunicación y de acciones vir- radio de alta frecuencia y las modernas redes de fibra ópti-
tuales que imprime un nuevo sentido al término globaliza- ca aumentaron exponencialmente la velocidad con la cual
ción. Las redes pueden ser de naturaleza pública, como la circula la información por las redes digitales y redujeron
internet, o privada, como la intranet de una empresa. enormemente los costos de la infraestructura física.
Tres innovaciones tecnológicas recientes profundizarán Los analistas más optimistas del sector de la tecnolo-
el fenómeno de la integración mundial: la digitalización del gía dicen que el ser humano apenas está empezando a uti-
sonido y de la imagen, el desarrollo tecnológico del sector lizar todo este potencial tecnológico. Todo hace suponer
de la microelectrónica y la transmisión de informaciones que en el futuro las redes digitales influirán mucho más
por ondas de radio de alta frecuencia y por redes de fibra en la vida de las personas y se utilizarán de manera muy
óptica. La digitalización del sonido y de la imagen permitió diferente. ¿Qué opina usted?
que las formas humanas del lenguaje se transformaran en
ciados directamente. Cuando una organización hace que se refuercen las exigencias legales o para promul-
un esfuerzo especial por asegurar la salud y el bien- gar leyes que regulen los negocios de manera más
estar de los trabajadores o cuando crea programas estricta.
para ayudar a los que tienen problemas financieros o
legales, contribuye a lograr mayor productividad.
Factores que influyen
2. Beneficios para grupos externos de interés, como los
en las decisiones éticas
proveedores y los clientes. Una imagen pública posi-
tiva puede atraer a consumidores, que ven a la orga- La ética influye en todas las decisiones que se toman
nización como algo favorable o deseable. Johnson & dentro de la organización. Sin embargo, no todos los
Johnson, fabricante de productos para bebés, cuida grupos de interés aplican la ética de la misma forma.
mucho su imagen pública mediante una campaña Existen tres factores que influyen en las decisiones éticas
que coloca la salud y el bienestar del consumidor por de una organización: la intensidad ética de la decisión, el
encima de las ganancias, como muestra su código de desarrollo moral y los principios aplicados para resolver
ética, en el cuadro 2.2. el problema. Veamos cada uno de esos factores.
3. Reducción de la normatividad gubernamental.
Cuando se confía en que las organizaciones actúan 1. Intensidad ética: se refiere al grado de preocupación
en forma ética, la sociedad deja de presionar para que las personas tienen respecto a algún asunto. Ca-
■ Declaramos que nuestra principal responsabilidad es con los médicos, las enfermeras y los pacientes, con las madres y los
padres de todas las personas que utilizan nuestros productos y servicios.
■ Para satisfacer las necesidades de la sociedad debemos trabajar con la más alta calidad.
■ Debemos reducir constantemente nuestros costos con el objeto de mantener precios razonables.
■ Los pedidos de los clientes deben ser atendidos pronto y correctamente.
■ Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la posibilidad de obtener una ganancia adecuada.
■ Somos responsables de nuestros empleados, los hombres y las mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo.
■ Cada persona debe ser considerada como un individuo.
■ Debemos respetar la dignidad de las personas y reconocer sus méritos.
■ Las personas deben sentirse seguras en sus puestos.
■ La remuneración debe ser justa y adecuada y las condiciones de trabajo higiénicas, ordenadas y seguras.
■ Los empleados deben sentirse libres para hacer sugerencias y reclamaciones.
■ Debe haber igualdad de oportunidades de empleo para todos, y de desarrollo y ascenso para los más calificados.
■ Debemos mantener una administración competente, cuyas acciones sean justas y éticas.
■ Somos responsables ante las comunidades del mundo donde vivimos y trabajamos.
■ Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar las buenas obras y ser caritativos.
■ Debemos fomentar mejorías en las ciudades, en la salud y la educación.
■ Debemos mantener en orden las propiedades que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el ambiente y los recursos na-
turales.
■ Nuestra responsabilidad última es con nuestros inversores y accionistas.
■ Se debe impulsar la investigación de programas innovadores evitando errores.
■ Debemos adquirir equipo e instalaciones para lanzar nuevos productos al mercado.
■ Se deben crear reservas financieras en previsión de tiempos adversos.
■ Siempre que operemos de acuerdo con estos principios los accionistas podrán obtener un rendimiento justo por sus inver-
siones.
da decisión está sujeta a una intensidad ética; ésta es decisiones y la conducta en una organización. Empe-
alta cuando las decisiones son integrales y precisas, ro, para que el código fomente decisiones y comporta-
tienen consecuencias inmediatas y, en términos físi- mientos éticos entre las personas deben cumplirse dos
cos y psicológicos, son cercanas a las personas afec- requisitos: primero, la organización debe dar a conocer
tadas por ellas. Muchas decisiones corporativas son el código de ética a todos sus grupos de interés, tanto in-
más bien adecuadas en términos económicos, porque ternos como externos, y segundo, la organización debe
su intención es hacer cosas precisas. asegurarse continuamente de que sus participantes ob-
2. Desarrollo moral: las decisiones éticas dependen del serven un comportamiento ético, ya sea con una actitud
nivel de desarrollo moral que haya alcanzado la or- de respecto a los valores básicos o en prácticas específi-
ganización o la persona.36 cas de negocios.
3. Definición de principios éticos: muchas organizacio- Las organizaciones exitosas definen sus valores y
nes definen principios éticos que sirven para guiar están constantemente preocupadas por capacitar a su
el comportamiento de sus grupos de interés. Tales personal para tomar decisiones éticas. Los principales
principios son los fundamentos del comportamien- objetivos de la capacitación en ética son:
to ético y orientan la conducta de la organización.
El cuadro 2.3 muestra algunos principios éticos que 1. Concientizar a las personas sobre la ética: es decir, ayu-
siguen las organizaciones. darlas a reconocer conflictos para evitar que racio-
nalicen el comportamiento carente de ética. Citicorp
Los tres factores que influyen en las decisiones éti- creó un juego llamado “el trabajo ético”, en el cual
cas (la intensidad ética de la decisión, el desarrollo mo- los jugadores ganan o pierden puntos de acuerdo con
ral y la definición de los principios éticos para manejar sus respuestas sobre cuestiones legales, normativas,
los negocios y enfrentar problemas) son indispensables juicios de opinión y otras relacionadas con las políti-
para comprender la conducta ética de las organizacio- cas de la empresa.
nes. 2. Obtener la credibilidad de las personas: en vez de en-
señar conceptos, muchas organizaciones presentan
situaciones reales para enseñar comportamientos.
Código de ética
3. Enseñar a las personas un modelo ético para la toma de
Muchas organizaciones tienen un código de ética para decisiones, es decir, un modelo simple que ayude a las
guiar el comportamiento de sus grupos de interés. Se personas a pensar en las consecuencias de sus elec-
trata de una declaración formal que orienta la toma de ciones.
1. Principio de los intereses personales a largo plazo: toda acción debe estar ligada a los intereses personales a largo plazo.
2. Principio de la virtud personal: nunca se debe hacer algo que no sea honesto, abierto y confiable o que no se pueda anunciar
en los periódicos o en la televisión.
3. Principio del imperativo religioso: nunca se debe realizar una acción que pueda perjudicar el sentido de comunidad o el trabajo
conjunto de las personas. La compasión y la bondad son fundamentales.
4. Principio de los requisitos gubernamentales: la ley representa los estándares mínimos de una sociedad. No sólo se debe res-
petar, sino que se debe apoyar en todas las circunstancias.
5. Principio de los beneficios utilitarios: toda acción debe resultar en un beneficio para la sociedad. Se debe crear un bien para el
mayor número posible de personas.
6. Principio de los derechos individuales: nunca se debe realizar una acción que infrinja los derechos de otros.
7. Principio de la justicia distributiva: nunca se debe realizar una acción que perjudique a otra persona de manera alguna. Este
principio busca proteger al pobre, al indefenso, al excluido, al desempleado o al desprotegido.
El concepto de gobierno corporativo está asociado a las relaciones entre accionistas y administradores o ejecutivos de la empresa.
Las reglas del gobierno corporativo definen los derechos y las obligaciones de los accionistas y de los administradores en la empre-
sa. Parten del supuesto de que los administradores, como agentes de los accionistas, deben orientar la actuación de las empresas
para que cumplan sus objetivos y satisfagan las expectativas de los accionistas. El Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC) publicó un código con las mejores prácticas de la administración empresarial, el cual está basado en el contenido de 15 có-
digos internacionales. Las líneas rectoras son la transparencia, la rendición de cuentas y la equidad entre los accionistas. El objetivo
es ayudar a la empresa a mejorar su desempeño, equilibrar el poder entre el director ejecutivo y el consejo de administración, y
hacer que la ética y la transparencia marquen la pauta de su comportamiento.
■ Los agentes del gobierno corporativo son el consejo de administración, el director ejecutivo y la junta directiva, el contralor o
auditor externo (auditor independiente) y el comité de vigilancia.
■ La igualdad entre los socios: una acción es igual a un voto. Este principio debe ser acatado por todos los tipos de socie-
dades.
■ El consejo de administración debe tener entre cinco y nueve miembros y su misión es proteger el patrimonio de los accionistas
y aumentar al máximo posible el rendimiento de su inversión.
■ El director ejecutivo tiene el deber de rendir cuentas y proporcionar toda la información a los contralores y a todas las partes
interesadas.
■ Toda empresa debe tener un auditor independiente que certifique los estados contables. El comité de vigilancia supervisa al
consejo de administración y hace las veces de control independiente para los propietarios.
■ La empresa debe tener un código de ética que comprometa a la administración y a los trabajadores y que abarque las relaciones
entre trabajadores, proveedores y accionistas.
■ El código de ética debe tratar las siguientes cuestiones:
▲ L A L I S TA D E T R A N S PA R E N C I A 3 9
Cada año, una organización no gubernamental llamada Los países que tienen una calificación de 7 o mayor son
Transparencia Internacional, que tiene sede en Berlín, Ale- considerados poco corruptos. De los 21 países de América
mania, publica una lista de países ordenados de acuerdo Latina incluidos en la encuesta, sólo Chile (7.5) está en ese
con sus niveles de corrupción.40 Esta clasificación, que in- rango. La media regional es de 5.
cluye 102 naciones, se basa en una encuesta de opinión Cerca de 70% de los países encuestados tuvieron una
entre inversionistas, trabajadores de empresas multina- calificación por debajo de 5, es decir, proyectan una ima-
cionales y analistas, y utiliza una escala de cero (la corrup- gen deteriorada por la corrupción. La mayoría son países
ción máxima) a 10 (la transparencia máxima) para medir pobres, donde las causas de la corrupción están directa-
el índice de percepción de la corrupción (IPC). Cuanto más mente relacionadas con el bajo nivel de ingresos, la inca-
alta sea la calificación, menor será la percepción de corrup- pacidad del Estado para controlar sus cuadros y la falta de
ción. Ésta se refiere al uso del poder público para obtener mecanismos de control entre los tres poderes. Las nacio-
ganancias privadas; incluye gratificaciones, negocios tur- nes pobres están menos organizadas para combatir la co-
bios, sobornos, falta de honradez, comportamientos ar- rrupción, porque implica costos elevados para los países,
bitrarios, etc. Es lo contrario a la responsabilidad social. las organizaciones y los individuos. ●
1. Finlandia 9.7 27. Eslovenia 6.0 53. Letonia 3.7 79. Rumania 2.6
2. Dinamarca 9.5 28. Namibia 5.7 54. Marruecos 3.7 80. Zambia 2.6
3. Nueva Zelanda 9.5 29. Estonia 5.6 55. Eslovaquia 3.7 81. Albania 2.5
4. Islandia 9.4 30. Taiwán 5.6 56. Sri Lanka 3.7 82. Guatemala 2.5
5. Singapur 9.3 31. Italia 5.2 57. Colombia 3.6 83. Nicaragua 2.5
6. Suecia 9.3 32. Uruguay 5.1 58. México 3.6 84. Venezuela 2.5
7. Canadá 9.0 33. Hungría 4.9 59. China 3.5 85. Georgia 2.4
8. Luxemburgo 9.0 34. Malasia 4.9 60. Rep. Dominicana 3.5 86. Ucrania 2.4
9. Holanda 9.0 35. Trinidad y Tobago 4.9 61. Etiopía 3.5 87. Vietnam 2.4
10. Reino Unido 8.7 36. Bielorrusia 4.8 62. Egipto 3.4 88. Kazajistán 2.3
11. Australia 8.6 37. Lituania 4.8 63. El Salvador 3.4 89. Bolivia 2.2
12. Noruega 8.5 38. África del Sur 4.8 64. Tailandia 3.2 90. Camerún 2.2
13. Suiza 8.5 39. Túnez 4.8 65. Turquía 3.2 91. Ecuador 2.2
14. Hong Kong 8.2 40. Costa Rica 4.5 66. Senegal 3.1 92. Haití 2.2
15. Austria 7.8 41. Jordania 4.5 67. Panamá 3.0 93. Moldavia 2.1
16. Estados Unidos 7.7 42. Mauricio 4.5 68. Malawi 2.9 94. Uganda 2.1
17. Chile 7.5 43. Corea del Sur 4.5 69. Uzbekistán 2.9 95. Azerbaiyán 2.0
18. Alemania 7.3 44. Grecia 4.2 70. Argentina 2.8 96. Indonesia 1.9
19. Israel 7.3 45. Brasil 4.0 71. Costa de Marfil 2.7 97. Kenia 1.9
20. Bélgica 7.1 46. Bulgaria 4.0 72. Honduras 2.7 98. Angola 1.7
21. Japón 7.1 47. Jamaica 4.0 73. India 2.7 99. Madagascar 1.7
22. España 7.1 48. Perú 4.0 74. Rusia 2.7 100. Paraguay 1.7
23. Irlanda 6.9 49. Polonia 4.0 75. Tanzania 2.7 101. Nigeria 1.6
24. Botsuana 6.4 50. Ghana 3.9 76. Zimbabwe 2.7 102. Bangladesh 1.2
25. Francia 6.3 51. Croacia 3.8 77. Pakistán 2.6
26. Portugal 6.3 52. Rep. Checa 3.7 78. Filipinas 2.6
4. La responsabilidad social aumenta la viabilidad de holders) o a todos sus grupos de interés (stakeholders)?
los negocios. Los negocios existen porque propor- Existen dos perspectivas sobre este punto: el modelo de
cionan beneficios sociales. los accionistas y el modelo de los grupos de interés. Vale
5. Las organizaciones deben subsanar cuanto antes la pena analizar los argumentos de ambas posturas.
sus propias omisiones para evitar o anticiparse a
la regulación gubernamental y a otras formas de 1. Posición contraria a la responsabilidad social de las or-
intervención externa. ganizaciones. Es el modelo de los accionistas, que se
6. No pueden definirse leyes para todas las circuns- preocupa básicamente por aumentar las ganancias al
tancias. Las organizaciones deben asumir su res- máximo posible, es decir, por satisfacer a los propie-
ponsabilidad para mantener una sociedad ordena- tarios o accionistas de la organización. Al maximizar
da, justa y legal. las ganancias, la organización incrementa la riqueza
7. Las normas socioculturales exigen responsabilidad y la satisfacción de los propietarios y los accionistas,
social. que son personas o grupos que tienen intereses legí-
8. La responsabilidad social es importante para todos timos en la organización. A medida que las ganancias
los grupos de interés de la organización, no sólo crecen, las acciones de la organización aumentan de
para algunos. valor y, en consecuencia, también aumenta la riqueza
de los propietarios y los accionistas. Ésta es la posi-
9. La sociedad debe ofrecer a las organizaciones la
ción de los ejecutivos de finanzas de la mayoría de
oportunidad de resolver problemas sociales que el
las organizaciones. La tarea de la organización es
gobierno no pueda atender.
aumentar las ganancias del accionista o propietario
10. Como las organizaciones están dotadas de recursos
por medio del buen uso de los recursos de la orga-
financieros y humanos, son las instituciones más
nización. Así, la organización no debe asumir una
adecuadas para resolver problemas sociales.
responsabilidad social directa. Esta tesis es criticada
11. Prevenir problemas es mejor que resolverlos. Mu-
fuertemente porque omite la justicia social.
chas organizaciones se anticipan a ciertos conflictos
En opinión de los partidarios de esta posición, la
antes de que crezcan.
empresa sólo debe tratar de aumentar al máximo po-
sible sus ganancias y sujetarse a las reglas de la socie-
Enfoques sobre la responsabilidad dad. La organización lucrativa beneficia a la sociedad
social cuando crea empleos, paga salarios justos que mejo-
ran la vida de los trabajadores y mejora las condicio-
Toda organización produce alguna repercusión en su nes de trabajo, además de que contribuye al bienestar
entorno. Estos efectos pueden ser positivos si las decisio- público porque paga impuestos y ofrece productos y
nes y acciones de la organización benefician al entorno, o servicios a los clientes. La organización que concen-
pueden ser negativas si la organización causa problemas tra sus recursos en sus propias actividades y no en ac-
o perjuicios al ambiente. ciones sociales utiliza sus activos con más eficiencia y
Recientemente las organizaciones han empezado eficacia y aumenta su competitividad.
a preocuparse más por sus obligaciones sociales. Este 2. Posición a favor de la responsabilidad social de las organi-
creciente interés no fue espontáneo, sino provocado por zaciones. El modelo de los grupos de interés subraya
movimientos ecologistas y de defensa del consumidor, que la mayor responsabilidad de la organización es
que se enfocan en la relación entre las organizaciones y la garantizar la supervivencia a largo plazo (no sólo
sociedad. Esta preocupación dio lugar a dos posiciones maximizar las ganancias) satisfaciendo los intereses
antagónicas, una de las cuales favorece la responsabili- de los múltiples grupos de interés (no sólo de los pro-
dad social.¿A quién debe rendir cuentas la organización? pietarios o accionistas). Se trata de un movimiento
¿Exclusivamente a sus propietarios y accionistas (share- que postula la responsabilidad social de las orga-
nizaciones y sostiene que ésta va de la mano con el mentos de precios. Algunos defensores de esta posi-
poder social. Como la empresa es el principal poder ción van más allá y dicen que la organización tiene la
del mundo contemporáneo, tiene la obligación de obligación de ayudar a resolver problemas sociales
asumir una responsabilidad social que corresponda en los cuales no está directamente involucrada, en
con esa condición. La sociedad otorga poder a las aras del bien común, pues cuando la sociedad mejora
empresas y debe llamarlas a rendir cuentas por el la organización se beneficia.46
uso de ese poder.45 En opinión de los defensores de A pesar de las divergencias en cuanto al grado de-
esta posición, la organización debe estar atenta a los seable de compromiso con la comunidad, existe total
problemas de la comunidad y hacer un esfuerzo de coincidencia en que la organización debe realizar,
responsabilidad social. Ser socialmente responsable por lo menos, todas las acciones de responsabilidad
tiene un costo, pero es legítimo que las organizacio- social que exigen las leyes. No obstante, las organiza-
nes lo trasladen a los consumidores en forma de au- ciones se involucran cada vez más.
● A U M E N TA L A A C T U A C I Ó N S O C I A L D E L A S E M P R E S A S
La participación de las grandes empresas nacionales en empresas, los incentivos fiscales no son suficientemente
acciones sociales tiende a crecer. Esto no es sólo una mo- atractivos para que la empresa decida realizar una acción
da. La investigación Bondade o Interesse sobre cómo y por social y 56% no utilizó incentivos fiscales para sus activi-
qué las empresas participan en actividades sociales, coor- dades sociales. Las empresas elogian los incentivos a la
dinada por el Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada de cultura, pero critican los incentivos dirigidos a entidades
Brasil (IPEA) y realizada con base en entrevistas aplicadas filantrópicas brasileñas y al Fundo da Criança e do Ado-
a directores de 47 empresas, arrojó los siguientes datos: lescente.
más de 80% de las empresas encuestadas proyecta am- En el decenio de 1990, la proliferación de las organiza-
pliar su labor social; cerca de 98% declaró que nunca ha ciones no gubernamentales (ONG) y el debate sobre las
interrumpido estas actividades y 60% dijo que no reduce cuestiones ambientales provocaron que en la sociedad y
sus inversiones sociales ni siquiera en periodos de dificul- en las empresas creciera la idea de que el Estado solo no
tades económicas. era capaz de acabar con la pobreza. El argumento de em-
Según la investigación, aun cuando las motivaciones presarios y dirigentes es el mismo que el de los movimien-
humanitarias influyen mucho en esas iniciativas, las em- tos sociales: es preciso complementar la acción del Estado
presas perciben que las inversiones sociales también pro- y asumir responsabilidad social. Cada vez son más inten-
ducen otro tipo de rendimientos. Para 65% de las empre- sas las presiones sociales y las exigencias del mercado
sas, la acción social mejora la imagen de la empresa ante para que las empresas sean socialmente responsables.
la comunidad. La mitad piensa que mejora la imagen de El marketing social apenas está comenzando en algu-
la empresa ante los clientes. La mayoría de las empresas nos países. Sólo 56% de las empresas encuestadas en el
(53%) percibe que estas acciones fortalecen el compromi- estudio mencionado divulga sus acciones sociales. Buena
so de los trabajadores con la misión de la empresa, lo cual parte decide no darlas a conocer, algunas por temor a que
aumenta la productividad. la demanda crezca más allá de lo que la empresa pueda
No obstante, 59% considera que su labor social no pro- atender. Además, si iniciar un proyecto social mejora la
duce un rendimiento directo, expresado en un aumento imagen de la empresa, interrumpirlo la deteriora. La conti-
de ventas; 82% dice que la acción social no disminuye en nuidad es una necesidad, no una opción. ●
absoluto los impuestos que deben pagar. Para 73% de las
Organización
La responsabilidad social debe ser promovida, im- por medio de su gobierno. Toda organización requie-
pulsada y apreciada en las organizaciones. Además de re cierto grado de regulación, es decir, un conjunto de
los balances contables convencionales, es necesario eva- reglas para operar. Sin embargo, las reglas no pueden
luar los alcances de estas acciones, por ejemplo, en los ser vagas, imprecisas ni ambiguas, sino claras.
ámbitos ambiental y social. Así, algunos de los nuevos 2. Hacer que las reglas sean técnicamente viables: las orga-
atributos que deben tener las empresas son las relacio- nizaciones no pueden hacer lo imposible. Los están-
nes transparentes con la sociedad, la responsabilidad dares deben ser alcanzables.
frente a generaciones futuras, la autorregulación de la 3. Asegurar que las reglas sean económicamente viables: la
conducta, la comprensión de las dimensiones sociales de sociedad no puede imponer una regla que sea im-
los actos económicos (producción, generación de renta, pagable. Si el costo de la regulación gubernamental
consumo y acumulación), la selección de agentes y de sobrepasa lo viable, las organizaciones se irán a otro
grupos de interés que integran las cadenas productivas lugar donde el cumplimiento de las reglas sea facti-
y la administración de los efectos internos y externos ble.
de sus actividades. Estos atributos no son una moda y 4. Hacer que las reglas sean prospectivas y no reactivas: la
deben resistir el paso del tiempo.50 retribución con base en el pasado no tiene sentido
para los negocios. Las pautas de tributación deben
definirse previamente en relación con el futuro, no
Responsabilidades de la sociedad con el pasado.
5. Hacer que las reglas estén orientadas para alcanzar obje-
Si las organizaciones tienen responsabilidades con la so- tivos y no para prescribir procedimientos: el camino co-
ciedad, ésta también adquiere compromisos:51 rrecto para que un gobierno defina cómo deben ope-
rar las organizaciones consiste en establecer metas y
1. Establecer reglas claras y consistentes: ésta es una de las objetivos, no en indicarles cómo hacer o desarrollar
tareas fundamentales que la sociedad debe realizar sus negocios.
● E VA L U A C I Ó N D E L A R E S P O N S A B I L I D A D S O C I A L D E L A S O R G A N I Z A C I O N E S
● CASO
de trabajo inhumano al subcontratar la producción? ¿A resultados para los diversos socios? ¿Considera usted
qué conduciría esa situación? que la publicidad negativa en torno a Nike provocó un
4. ¿Qué medidas podrían tomar los consumidores para cambio positivo en las políticas de la compañía?
acabar con la explotación humana? ¿Cuáles serían los