1920 - Change Management Febracorp V9 0

Gestão de Mudanças
Artur Tavares
©2016 by Febracorp University. This work is licensed

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SUMARIO
• QUE É GESTÃO DE MUDANÇAS?
• METODOLOGIA 1
• CASO REAL
• METODOLOGIA 2
• ALGUMAS TECNICAS DE INFLUENCIA
• STORYTELLING COMO TECNICA DE INSIPIRAÇÂO E MOTIVAÇÃO
SUMARIO
• METODOLOGIA 1
• CASO REAL
• METODOLOGIA 2
Quantos já vivemos esta situação?

Gestão de mudanças ...não é um desejo...
São processos, ferramentas e

técnicas para gerenciar os
vários aspectos envolvidos
(pessoas, organização,
tecnologia, etc.) a fim de que
os resultados previstos sejam
atingidos e da forma mais
eficaz possível.
Gestão de mudanças ...não é um desejo...
São processos, ferramentas e

técnicas para gerenciar os
vários aspectos envolvidos
(pessoas, organização,
tecnologia, etc.) a fim de que
os resultados previstos
sejam atingidos e da forma
mais eficaz possível.
70% dos programas de gestão de mudanças falham
Fonte: Leading Changes / J. P. Kotter
Febracorp University
Aspectos mais importantes para o sucesso das mudanças
Fonte: Great place to work Fonte: Pesquisa Mckinsey 2008

bracorp University
O que não é gestão de mudanças
• Só planos e programas de comunicação

• Gerenciar o lado “técnico” da mudança
Alguns problemas e realidades encontradas na Inteligência de mercado, Gestão

Comercial, Gestão de negócios, etc (*)
1. Os resultados devem ser divulgados oportunamente, fornecendo implicações
acionáveis a serem percebidas como credíveis e fiáveis
2. Uma cultura de transformação é construída uma pessoa de cada vez, através do

reforço das competências de inteligência , o desenvolvimento da rede humana
e mecanismos que facilitam o fluxo de informações;
3. Este tipo de programa precisa da cooperação , do feedback, e da melhoria

continua da qualidade
(*) Proven Strategies in Competitive Intelligence: Lessons from the Trenches,

John E.Prescott & Stephen H. Miller
Framework para explicar causas de falhas na Inteligência Corporativa (*)

ETAPA 1: Problemas
ETAPA 2 : Erros por profissionais ETAPA 3: Erros da
com entrada de
de inteligência de mercado alta direção
dados
1. Informações 1. Cria entregas de informação que são demasiado 1. Ignora os achados
Causas incompletas. morosos e complicados . 2. Fazer uso seletivo da Informação para
mais 2. Não há 2. Carece de recursos e de tempo para completar a atender objetivos próprios.
prováveis informações tarefa de inteligência corporativa
disponíveis 3. Não tem comunicação direta com a gerência sênior
1. Informações 1. Não tem a competência para produzir IC 1. “Massagear” os achados.
Possíveis imprecisas. 2. Comunica os resultados de IC demasiado tarde 2. Aplicar a IC e analise do negocio tarde
causas 2. Informações demais.
tendenciosas. 3. A falta de feedback.
1. Excesso de 1. Não utilizar adequadamente todos os fatos e 1. Entendimento errado dos achados.
Causas informação. metodologias. 2. Não acreditar nos resultados.
menos 2. Informações 2. Alterar informações de IC por medo de ser o 3. Não tem a competência para tomar as
prováveis desatualizadas portador de más notícias. decisões corretas.
(*) Development and evaluation of a framework to explain causes of

competitive intelligence failures, Natalia Tsitoura & Derek Stephens
Framework para explicar causas de falhas na Inteligência Corporativa (*)

ETAPA 1: Problemas
ETAPA 2 : Erros por profissionais ETAPA 3: Erros da
com entrada de
de inteligência de mercado alta direção
dados
1. Informações 1. Cria entregas de informação que são demasiado 1. Ignora os achados
Causas incompletas. morosos e complicados . 2. Fazer uso seletivo da Informação para
mais 2. Não há 2. Carece de recursos e de tempo para completar a atender objetivos próprios.
prováveis informações tarefa de inteligência corporativa
disponíveis 3. Não tem comunicação direta com a gerência sênior
1. Informações 1. Não tem a competência para produzir IC 1. “Massagear” os achados.
Possíveis imprecisas. 2. Comunica os resultados de IC demasiado tarde 2. Aplicar a IC e analise do negocio tarde
causas 2. Informações demais.
tendenciosas. 3. A falta de feedback.
1. Excesso de 1. Não utilizar adequadamente todos os fatos e 1. Entendimento errado dos achados.
Causas informação. metodologias. 2. Não acreditar nos resultados.
menos 2. Informações 2. Alterar informações de IC por medo de ser o 3. Não tem a competência para tomar as
prováveis desatualizadas portador de más notícias. decisões corretas.
Relacionado com gestão de mudanças

(*) Development and evaluation of a framework to explain causes of
competitive intelligence failures, Natalia Tsitoura & Derek Stephens
Video: Gestão de Mudanças
https://www.youtube.com/watch?v=syhvPZJAcbo
Incerteza
Falta de
Interesses
entendim.
pessoais
e confiança
Fontes de resistência Resistência

à mudança
Percepções
Hábitos
diferentes
Rejeição da Falta de
fonte da tolerância
.....Tenha sempre em conta as mudança à mudança
possiveis resistências que acontecerão

SUMARIO
• METODOLOGIA 1
• CASO REAL
• METODOLOGIA 2
Metodologia de gestão de mudanças (*)
1. Estabelecer o senso de urgência 5. Empoderar as pessoas

2. Criar a coalização gestora da 6. Gerar sucesos de curto
mudança prazo
3. Desenvolver a visão e a 7. Consolidar ganhos e
estratégia produzir mais mudança
4. Comunicar a visão da mudança 8. Ancorar novas abordagens
na cultura
(*) J.P. Kotter: Leading Changes


2. Criar a coalização gestora da 6. Gerar sucessos de curto
mudança prazo
na cultura

Gestão de mudanças
• Obter a atenção das pessoas. Vender a necessidade da

mudança e as consequências de não mudar
• Envolver as pessoas em relação
às mudanças
• Discutir a forma de resolver
o problema
See Feel Change

Não há mudanças sem emoções..
https://www.youtube.com/watch?v=lpYw-MIOlxU

mudança prazo
na cultura

Criar uma coalizão de liderança
Com quem contamos?

• Agentes de transformação
• Colaboradores
• Ambivalentes
• Resistentes
Sugestões de foco:
• Trabalhar com os evangelizadores* (Virus)
• “Contaminar” os ambivalentes através do contato e interação com os
evangelizadores
• Inocular resistentes
(*) Os evangelizadores devem ser pessoas com grande credibilidade y respeito organizacional
20
Coalizão de liderança: O poder das redes

 Entender a “rede social”:
 Quem tem a maior rede de influencia?, e qual tipo de
influencia?
 Que links devemos romper?, ex: job rotation, aceso direto
 Contaminação Viral:
 Donde “injetar” o vírus?
 “Que” vírus devemos injetar?
 ∂ Infeção > ∂ desinfeção

 Cuidado com o efeito “Ebola”
 Os “vírus” podem-se transformar
21

mudança prazo
na cultura

Desenvolver a visão e a estratégia

 É uma das ações mais comumente realizadas
 Deve de estar claramente entendido para todos:
 A onde queremos chegar?
 Como vamos chegar lá?
 Esclarecer estas duvidas ajuda a eliminar

muitas resistências no caminho
23

mudança prazo
na cultura

Comunicar a visão e a estratégia: aspecto fundamental da

transformação
 O valor da paixão na comunicação: mexe com as emoções
 Não há mudanças sem emoções
 O poder do QHPM
 Storytelling como forma de inspiração
 Influencia com técnica de persuasão
See Feel Change
25

mudança prazo
na cultura

Evolução da moral na gestão de mudança

Mudança
Moral
Elevação
Negação
Aceptação
Poço de
desespero
Tempo
(*) Elizabeth Kubler-Ross: On Death and Dying
Empoderar pessoas
 Remover “pedras do caminho”

 Mudar sistemas e estruturas que
limitem a mudança
 “Encorajar” as pessoas a tomar
riscos e novas ideias e ações
 O poder da “segunda pessoa”
https://www.youtube.com/watch?v=-1SsWo6PtYI
28

mudança prazo
na cultura

Gerar e celebrar sucessos no curto prazo

 Isto ajuda a reforçar que a mudança é positiva
 Celebrar / recompensar os pequenos
sucessos para melhorar o clima
 Compartilhar os êxitos: Fundamental para
ganhar mas adeptos y transformar os
indiferentes
• Indiferentes ►►► Colaboradores
 Comunicar amplamente os êxitos tem impacto

nos detratores e resistentes
• Resistentes ►►► Indiferentes
30

mudança prazo
na cultura

Consolidar ganhos e produzir mais mudanças
 Usar a “credibilidade incremental”

para mudar sistemas, organização e
processos que limitem a mudança
 Contratar, promover e desenvolver
pessoas que possam implantar a
mudança
 “Revigorar” o processo com novos
projetos e agentes de mudança
32

mudança prazo
na cultura

Ancorar novas abordagens na cultura
 Articular as conexões entre a nova

cultura e o sucesso organizacional
 Estruturar os mecanismos para
assegurar o desenvolvimento da
liderança e a sucessão
34
Algumas competências pessoais

 Força interior
 Paixão pelo que faz Alta resistência à frustração
 Ter fé e entusiasmo
 Comunicador / storyteller
 Exigência vs Tolerância
 Não existe formula mágica, só errando e aprendendo:
 Exigência > Tolerância > 0
 “Ouvir” externamente e internamente como forma de administrar a exigência
 Dar espaço para os erros e o aprendizado. Vão a acontecer falhas no processo
 Walk-to-Talk
 Cumprir o que se diz
 Botar “mão na massa”
 Auto-Questionamiento:
 Estou fazendo as coisas corretas? Posso faze-lo de outra forma?
35
Modelo de Kotter e o ciclo adaptativo

2. Criar a coalização gestora da 6. Gerar sucesos de curto
mudança prazo
na cultura
SUMARIO
• METODOLOGIA 1
• CASO REAL
• METODOLOGIA 2
Incremento continuo das perdas de receita

18,20%
17,70%
17,20%
16,70%
16,20%
15,70%
15,20%
14,70%
....estávamos perdendo a empresa

Mapa de inteligência de mercado: perdas de receita
 >5 GWh ( Reduction Priority 1 )

 0.5 - 1.2 GWh ( Sustainability Priority 1 )
 3 - 5 GWh ( Reduction Priority 2 )
 0 -0.5 GWh ( Sustainability Priority 2 )
 1.2 - 3 GWh ( Reduction Priority 3 )
Quebra de paradigmas
O problema não estava donde
nos “achávamos”
• Estava localizado num mercado

que não conhecíamos: áreas
de baixa renda
• Tínhamos problemas internos

na operação do negocio
Perante os novos paradigmas

1. Escutar os seus clientes
2. Entender a nova realidade desse mercado
3. Testar as suas hipóteses

Descobertas são arriscadas e gerir a inteligência corporativa

não é suficiente
• As pessoas não gostam de reconhecer “temos um problema”
• Estão as pessoas preparadas para a nova realidade?
• Que fazer com toda essa informação?
• Como lidar com essa nova realidade?
• Você esta sozinho: …….“Suas Perdas”
• Isto não é só fazer inteligência corporativa
• …….É gerir uma mudança
Nossa concorrência
Como transformar esse mercado e essa realidade?

Algumas ações feitas para gerar mudanças internas (*)

• Seleção das pessoas corretas:
• Liderança Paixão Credibilidade Resiliência
• Capacidade de execução Trabalho em equipe
• Fazer mudanças organizacionais:

estruturação por regiões
• Treinar a todas as pessoas
• Estabelecer metas claras e assinar contrato
de gestão
• Job rotation: Quebrar as zonas de conforto
(*): Leading Changes / Passo 2: Criar a coalição gerenciadora

(*): Leading Changes / Passo 5: Empoderar as pessoas
Comportamento das perdas de receita

18,20%
17,70%
17,20%
16,70%
16,20%
15,70% Abordagem anterior Nova Abordagem

15,20%
14,70%
As ações não tem resultados imediatos e devemos entender onde esta a

moral da empresa em todo momento
Desenvolver a estratégia (*)

Consumertoto
Consumer
Client
Customer
Communication Commercial
and
Image Excellence
Legal
Legal
Department
and and Energy
Regulatory
Regulatory Management
Scheme
Action
Action
Guides
Guides Balances
Balances
Security and and Control
provisioning and Control
Outlines
Outlines
New Losses
Losses
Intelligence
Standards Intelligence
Information
Computer
Technology
Support
Change Management
(*): Leading Changes / Passo 4: Desenvolver a visão e a estrategia
Gerindo algumas mudanças de comportamento (*)

• Envolvimento de toda a direção da empresa liderado e
conduzido pelo CEO
• Controle de gestão rigoroso a todos os níveis:
• Conselho: Trimestral CEO&VPs: Mensal
• Diretorias: Quinzenal Gerencias: Semanal
• Celebrar os pequenos sucessos mensalmente
• Comunicar usando os evangelistas
(*): Leading Changes / Passo 4: Comunicar a visão da mudança

(*): Leading Changes / Passo 6: Gerar sucessos de curto prazo
Crescimento da base de clientes
Abordagem Nova abordagem 1.090.000

13.000
anterior
1.060.000
10.000
1.030.000
Customers
7.000
4.000 1.000.000
1.000 970.000
-2.000 940.000
-5.000 910.000
In Out Total Customers
Crescimento de mercado: 13,8%

Evolução das perdas de receita
18,20%
17,70%
17,20%
16,70%
16,20%
15,70% Abordagem anterior Nova abordagem

15,20%
14,70%
As gestão de mudanças produziu os resultados

Aumento das vendas
3.750
Demand growth : 4%
Sales growth : 8%
2.500
MM Bs.
1.250
0
Ene-06 As vendas cresceram
Abr-06mais que a demanda do mercado
Jul-06 Oct-06
Illegal Conections Frauds
Rebilled Sales
Recurrent Sales
O processo de gestão de mudanças (*)
Estabilidade
1.- Criar a necessidade de mudança 4.- Estabilização dos processos

Conforto e controle Aprender, aceitar e comprometer-se
18,18% 18,18%
17,18% 17,18%
16,18% 16,18%
15,18% 15,18%
Olhando Olhando
para atrás para a frente
2.- Introduzir a mudança 3.- Revisar processos e organização
Medo, raiva e resistencia Experimentar e descobrir
18,18% 18,18%
17,18% 17,18%
16,18% 16,18%
15,18% 15,18%
Caos
(*) Integrated model for leading changes: Jeffrey & Linda Russell
Principais lições aprendidas

 Inteligencia corporativa é uma condição  Sem ter um controle de gestão
necessaria mas não suficiente intensivo em todos os niveis, os
resultados não acontecerão
 As descobertas são transformadoras,  Celebre os pequenos sucessos

entenda bem a nova oportunidade
 Use um modelo de gestão de mudanças  Comunicar, comunicar, comunicar

e de influencia para fazer as
transformações acontecer
 Não há mudanças sem emoções  Soluções de curto prazo geram

problemas de longo prazo
SUMARIO
• METODOLOGIA 1
• CASO REAL
• METODOLOGIA 2
Modelo Prosci PCT
• Leadership / Sponsorship: Da orientação e

governança
• Project Management: Da estrutura ao lado
tecnico da mundança
• Change Management: Apoia o lado humano
da mundança
Prosci® PCT Model

TM
The Prosci Project Change Triangle (PCT) is a trademark of Prosci, Inc. All rights reserved.
®
54 54
A mudança organizacional pode ser representada em três
fases
Fases da mudança
Estado Estado de Estado

atual transição futuro
The Prosci® Project Change Triangle (PCT) is a trademark of Prosci, Inc. All rights reserved.
55
A mudança organizacional pode ser representada em três
fases
Fases da mudança
Organização Estado Estado de Estado

Como faço o meu Como faço o meu trabalho quando

trabalho hoje? a mudança seja implantada?
Individuo Estado Estado de Estado

56
A organização futura é a combinação dos estados futuros
individuais

Organização Estado
atual
Estado de
transição
Estado
futuro
futura


O foco da gestão de mudanças é ajudar aos indivíduos a fazer

sua transição
Individuos
A gestão da mudança impulsiona

o sucesso do projeto, apoiando Estado

atual
Estado de
transição
Estado
futuro
transições individuais exigidas

pela projectos e iniciativas Estado
atual
Estado de
transição
Estado
futuro
organizacionais
58 58
Metodología ADKAR ®
Prosci ADKAR Model

® ®
Awareness
Desire
Knowledge
Ability
Reinforcement ®
© 2012 Prosci and Bill Cigliano
Reference: Hiatt, J. ADKAR: A model for change in business, government and our community, Learning Center Publications, 2006.
ADKAR is a registered trademark of Prosci. All Rights Reserved.
ADKAR and “Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement” are a registered trademarks of Prosci, Inc. All rights reserved.
59
Metodologia ADKAR ®
Prosci ADKAR Model

® ®
Awareness Awareness of the need for change
Desire to participate and support the

Desire change
Knowledge Knowledge on how to change
Ability to implement required skills

Ability and behaviors
Reinforcement ® © 2012 Prosci and Bill Cigliano

Reinforcement to sustain the change
ADKAR and “Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement” are a registered trademarks of Prosci, Inc. All rights reserved.
60
Exemplo do ADKAR
Colaborador
Employee A D K A R Notes/actions
João 4 5 2 2 4
Marina 4 1 4 3 4
Solange 2 2 3 3 4
Carlos 5 1 4 2 3
Processo de gestão de mudanças Prosci
Fase 1: Preparar a mudança
• Entender a naturaleza da mudança

• Entender os grupos a serem transformados
• Criar o modelo de patrocinio e a coalizão
de apoio
• Identificar os riscos
63
Fase 1: Gerenciar a mudança
• Comunicar o plano
• Plano de treinamento
• Plano de coaching
• Plano de Resistencia a mudanças
64
Fase 3: Reforçando a mudança
• Analisar os resultados e obter feedback

dos colaboradores
• Plano de ações corretivas
• Celebrar os resultados
65
Conexão entre a gestão da mudança e as fases individuais
Ferramentas de Fases de mudanças

Gestão de Mudanças individual (ADKAR ) ®
Comunicações (A) Consciência
“Pe na Estrada” (D) Desejo
Coaching (K) Conhecimento
Gestão de resistencias (A) Habilidade
Trainamento (R) Reforçar
66
Principais grupos envolvidos na mudança
Senior leaders Project team
Change
management
Managers and
Employees
supervisors
Gestão de Mudanças 1. Aplica a metodologia
2. Formula a estrategia
3. Desenvolve os planos
4. Apoia aos “realizadores”
1. Autoriza e “banca” 1. Comunicador

2. Participa ativa e 2. “Advogado”
visivelmente Senior leaders Project team 3. Coach
3. Cria a coalizão 4. Cria “pontes”
4. Communica diretamente 5. Gerencia resistencias
Change
management
1. Desenha “a mudança” 1. Experiencia

2. Gerencia o “lado tecnico” Managers and 2. Conhecimento
3. Faz o engajamento com CM Employees
supervisors 3. Ferramentas
4. Integra com CM 4. Experiencia
SUMARIO
• METODOLOGIA 1
• CASO REAL
• METODOLOGIA 2
Inteligência de Mercado e Gestão de Mudanças:
Como transformar oportunidades em resultados
Algumas técnicas de influencia internas e externas

Video: Tecnicas de persuasão
https://www.youtube.com/watch?v=VU23cI8jT5k
SUMARIO
• METODOLOGIA 1
• CASO REAL
• METODOLOGIA 2
7 técnicas inspiradoras de Storytelling

1. Submerja o seu público em uma história. http://www.ted.com/talks/richard_turere_a_peace_treaty_w
ith_the_lions
2. Conte uma historia pessoal.

http://www.ted.com/talks/leslie_morgan_steiner_why_dom
estic_violence_victims_don_t_leave
3. Crie um episodio de suspenso. http://www.ted.com/talks/zak_ebrahim_i_am_the_son_of_a

_terrorist_here_s_how_i_chose_peace
4. Traga personagens à vida. ww.ted.com/talks/malcolm_gladwell_on_spaghetti_sauce
5. Mostre. Não só conte. https://www.youtube.com/watch?v=bbz2boNSeL0
6. Crie um momento que sempre lembrarão http://www.ted.com/talks/bill_gates_unplugged
7. Finalize com uma mensagem positiva http://www.ted.com/talks/bill_gates_unplugged
Fonte: TED
Storytelling como técnica de influencia
https://www.youtube.com/watch?v=hcoqtveM3OA
O poder que esta em você
https://www.youtube.com/watch?v=MzTfYNmDBAE
Contatos:
artur.tavaresR@gmail.com
+55 11 98639 5370
http://br.linkedin.com/in/tavaresartur
Gestão de Mudanças / Artur Tavares
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Gestão de Mudanças

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Quantos já vivemos esta situação?

Gestão de mudanças ...não é um desejo...

São processos, ferramentas e

Gestão de mudanças ...não é um desejo...

São processos, ferramentas e

70% dos programas de gestão de mudanças falham

Fonte: Leading Changes / J. P. Kotter

Aspectos mais importantes para o sucesso das mudanças

Fonte: Great place to work Fonte: Pesquisa Mckinsey 2008

O que não é gestão de mudanças

• Só planos e programas de comunicação

Alguns problemas e realidades encontradas na Inteligência de mercado, Gestão

2. Uma cultura de transformação é construída uma pessoa de cada vez, através do

3. Este tipo de programa precisa da cooperação , do feedback, e da melhoria

(*) Proven Strategies in Competitive Intelligence: Lessons from the Trenches,

Framework para explicar causas de falhas na Inteligência Corporativa (*)

(*) Development and evaluation of a framework to explain causes of

Framework para explicar causas de falhas na Inteligência Corporativa (*)

Relacionado com gestão de mudanças

Fontes de resistência Resistência

possiveis resistências que acontecerão

Metodologia de gestão de mudanças (*)

1. Estabelecer o senso de urgência 5. Empoderar as pessoas

(*) J.P. Kotter: Leading Changes

Metodologia de gestão de mudanças (*)

1. Estabelecer o senso de urgência 5. Empoderar as pessoas

(*) J.P. Kotter: Leading Changes

• Obter a atenção das pessoas. Vender a necessidade da

See Feel Change

Metodologia de gestão de mudanças (*)

1. Estabelecer o senso de urgência 5. Empoderar as pessoas

(*) J.P. Kotter: Leading Changes

Criar uma coalizão de liderança

Com quem contamos?

Coalizão de liderança: O poder das redes

 ∂ Infeção > ∂ desinfeção

Metodologia de gestão de mudanças (*)

1. Estabelecer o senso de urgência 5. Empoderar as pessoas

(*) J.P. Kotter: Leading Changes

Desenvolver a visão e a estratégia

 Esclarecer estas duvidas ajuda a eliminar

Metodologia de gestão de mudanças (*)

1. Estabelecer o senso de urgência 5. Empoderar as pessoas

(*) J.P. Kotter: Leading Changes

Comunicar a visão e a estratégia: aspecto fundamental da

See Feel Change

Metodologia de gestão de mudanças (*)

1. Estabelecer o senso de urgência 5. Empoderar as pessoas

(*) J.P. Kotter: Leading Changes

Evolução da moral na gestão de mudança

 Remover “pedras do caminho”

Metodologia de gestão de mudanças (*)

1. Estabelecer o senso de urgência 5. Empoderar as pessoas

(*) J.P. Kotter: Leading Changes

Gerar e celebrar sucessos no curto prazo

 Comunicar amplamente os êxitos tem impacto

Metodologia de gestão de mudanças (*)

1. Estabelecer o senso de urgência 5. Empoderar as pessoas

(*) J.P. Kotter: Leading Changes

Consolidar ganhos e produzir mais mudanças

 Usar a “credibilidade incremental”

Metodologia de gestão de mudanças (*)