BAB 4

4.1. The problem situation and what is a ‘problem’?

Situasi masalah adalah konteks di mana masalah terjadi. Ini adalah jumlah atau
gabungan semua aspek yang dapat atau dapat mempengaruhi atau membentuk
masalah atau masalah yang menjadi perhatian. Gambar 4-1 mencoba untuk menangkap
ini.

Ini adalah kompleks hubungan dan konflik, yang berasal dari orang-orang yang terlibat,
pandangan dunia mereka, dan tujuan dan sasaran mereka, hubungan fisik dan kendala
yang berdampak pada situasi, struktur dan proses yang digunakan atau berpotensi
tersedia yang mengatur perilaku, kontrol dan tindakan yang dimungkinkan oleh
sumber daya, ketidakpastian yang terkait dengan salah satu dari mereka, dan yang
terakhir, namun tidak sedikit konsekuensi yang timbul dari interaksi mereka untuk
semua pihak yang terlibat, atau secara langsung dan tidak langsung terpengaruh, di
mana yang terakhir mencakup tidak hanya orang, tetapi juga spesies lain dan
lingkungan.

Tapi pertama, apa itu 'masalah'? Bagaimana masalah memanifestasikan dirinya? Agar
ada masalah ada seseorang (atau sekelompok individu), yang disebut sebagai pemilik
masalah - biasanya pengambil keputusan - siapa:
* Tidak puas dengan keadaan saat ini dalam konteks kehidupan nyata - tidak menyukai
apa yang sedang terjadi, atau memiliki kebutuhan saat ini atau yang tidak memuaskan,
yaitu memiliki beberapa tujuan atau sasaran yang ingin dicapai atau target yang harus
dipenuhi;
• mampu menilai kapan tujuan, sasaran, atau target ini telah dipenuhi sampai tingkat
yang memuaskan; dan
• memiliki kontrol atas beberapa aspek situasi masalah yang mempengaruhi sejauh
mana tujuan, sasaran, atau target dapat dicapai.

Enam elemen masalah adalah (1) pengambil keputusan, (2) tujuan pembuat keputusan
dan (3) kriteria keputusan terkait, (4) ukuran kinerja, (5) masukan kontrol atau
tindakan alternatif, dan (6) konteks dimana masalah terjadi.

Untuk mengklarifikasi konsep ini agak, pertimbangkan lagi contoh penggergajian di

Bagian 3.6. Pemilik mungkin menjadi khawatir tentang penurunan profitabilitas
perusahaan akhir-akhir ini. Pengambil keputusan adalah manajer pemilik
penggergajian kayu. Tujuannya adalah untuk mencapai hasil yang memuaskan atas
investasinya di perusahaan. Salah satu kriteria keputusan yang mungkin digunakan
untuk menilai apakah tujuan pengambil keputusan tercapai atau tidak) adalah 'tingkat
pengembalian atas investasi pemilik mencapai paling sedikit 18% sebelum pajak',
tingkat yang dianggap memuaskan oleh pemiliknya. Ukuran kinerja yang terkait adalah
rasio laba bersih atas investasi pemilik. Setiap tindakan alternatif, seperti kombinasi
jenis dan jumlah log yang dibeli, jenis dan jumlah produk yang dihasilkan, dan aturan
terbaik untuk memproses kayu menjadi produk jadi, dan seterusnya, yang mencapai
atau melebihi 18% memenuhi kriteria dan merupakan solusi.

Kriteria keputusan alternatif bisa untuk 'memaksimalkan keuntungan tahunan', dengan

tingkat keuntungan tahunan menjadi ukuran kinerja. Begitu kita menemukan jalannya
aksi dimana tidak ada tindakan lain yang memiliki keuntungan lebih tinggi, kriteria
tersebut dipuaskan.

Konteks masalahnya adalah semua aspek yang secara langsung atau tidak langsung
mempengaruhi ukuran kinerja dan dimana pengambil keputusan tidak memiliki
kendali langsung atau yang dianggap sebagai 'insentif', seperti lokasi perusahaan saat
ini, sumber potensinya yang potensial bahan, dan permintaan untuk produknya.

Perbedaan antara kriteria obyektif dan keputusan

Sayangnya, kedua istilah ini kerap membingungkan dalam literatur MS. Webster's
Kamus Collegiate mendefinisikan tujuan sebagai 'akhir menuju usaha mana yang
diarahkan, tujuan, sasaran atau akhir tindakan'. Contohnya adalah: mencapai
keuntungan tertinggi, mendapatkan pangsa 40% dari pasar, menemukan jarak
terpendek antara dua lokasi di jaringan jalan, kemurnian air yang melindungi
kelangsungan hidup flora dan fauna di sungai atau muara, keadilan antara berbagai
kepentingan. kelompok, dan sebagainya.

Kriteria, bagaimanapun, didefinisikan sebagai 'prinsip atau standar di mana keputusan

atau keputusan didasarkan.' Kedua 'prinsip' dan 'standar' menyiratkan sebuah
peraturan. Jadi kriteria adalah aturan yang digunakan untuk menilai apakah atau
seberapa baik tujuan tercapai.

Contoh lain bisa membantu. Layanan ambulan ingin menemukan lokasi 'terbaik' di
sebuah kota kecil, di mana 'terbaik' ditafsirkan sebagai 'mencapai keadaan darurat
secepat mungkin'. Inilah tujuannya. Kami memerlukan kriteria untuk menilai apakah
atau seberapa baik lokasi mencapai tujuan ini. Satu kriteria bisa untuk meminimalkan
"jumlah semua waktu untuk mencapai setiap lokasi jalan di kota". Kata-kata dalam
tanda kutip ganda menentukan ukuran kinerja yang relevan yang terkait dengan
kriteria ini. Ini akan menemukan layanan ambulans di pusat gravitasi kota dengan
bagian terbesar dari lokasi dapat dijangkau dalam waktu yang relatif singkat, namun
beberapa hanya setelah waktu yang sangat lama. Kriteria kedua adalah meminimalkan
"jumlah kuadrat waktu". Ini akan menghukum berkali-kali lebih lama dari waktu yang
singkat, sehingga mendukung sebuah solusi untuk menjaga agar waktu yang lama lebih
singkat. Yang ketiga adalah meminimalkan "waktu maksimum antara layanan
ambulans dan lokasi manapun di kota". Hal ini cenderung akan mengurangi waktu
terlama. Dengan setiap kriteria, kami mengaitkan ukuran kinerja yang berbeda dan
masing-masing akan menghasilkan hasil yang berbeda
Lokasi 'terbaik'.

Dalam banyak situasi, mungkin hanya ada satu kriteria yang relevan untuk
mengevaluasi seberapa baik suatu tujuan tercapai, seperti 'memaksimalkan
keuntungan' untuk tujuan 'mencapai keuntungan tertinggi'. Kriteria dan tujuan
kemudian bertepatan.

Kompleksitas definisi masalah

Dalam kehidupan nyata, menentukan enam elemen masalah mungkin tidak sekadar
menjadi pertanyaan menanyakan pengambil keputusan. Ketidakpuasan merasa
mungkin hanya perasaan samar bahwa keadaan bisa menjadi lebih baik. Tugas analis
adalah untuk mengeksplorasi dan mengklarifikasi situasi masalah untuk memberi lebih
banyak perhatian pada masalah sebenarnya yang menjadi perhatian. Seorang
pengambil keputusan mungkin juga tidak jelas atau kabur tentang tujuan dan,
akibatnya, tentang standar kinerja dan kriteria keputusan. Analis kemudian harus
membantu pengambil keputusan untuk mengeksternalisasi tujuan dan preferensi.
Pengaturan standar kinerja yang realistis mungkin harus menunggu sampai analisisnya
berjalan dengan baik, karena baru kemudian akan memungkinkan untuk
mengeksplorasi berbagai solusi yang ada. Jika ternyata mudah untuk meningkatkan
 kinerja, pembuat keputusan mungkin bercita-cita untuk tingkat prestasi yang lebih
tinggi, dan sebaliknya jika sulit. Selanjutnya, pengambil keputusan mungkin tidak
menyadari adanya serangkaian tindakan alternatif yang terbuka. Penemuan pilihan
keputusan baru adalah salah satu aspek kerja MS yang menarik dan bermanfaat.

Kompleksitas lebih lanjut timbul jika ada banyak pengambil keputusan yang mungkin
memiliki pandangan dunia yang berbeda dan yang mungkin melihat situasi masalah
secara berbeda, dan karenanya mungkin memiliki tujuan yang berpotensi
bertentangan. Konflik semacam itu biasanya hanya bisa diselesaikan dengan
kompromi. Salah satu metode penataan masalah, yang dibahas di J. Rosenhead dan J.
Mingers [2000], dapat membantu setidaknya pemahaman consensus parsial tentang
situasi masalah yang memungkinkan kesepakatan mengenai pilihan tindakan,
walaupun tidak ada konsensus yang dapat dilakukan. dicapai pada tujuan. (Bab 7 kami
memberikan survei singkat dan menunjukkan beberapa aplikasi.)

Banyak proyek juga diprakarsai oleh pihak yang berkepentingan selain pengambil
keputusan dan yang tidak memiliki kontrol langsung atas situasi masalah,
kemungkinan tindakan, dan sumber daya yang dibutuhkan. Misalnya, beberapa
penelitian pertama yang menangani skrining kanker payudara diprakarsai oleh
kelompok konsumen dan organisasi medis, dan bukan oleh badan pemerintah yang
bertanggung jawab untuk mendanainya. Seringkali proyek semacam itu dilakukan
dengan tujuan meyakinkan pembuat keputusan 'nyata' untuk mengambil tindakan, jika
hasil analisis menunjukkan bahwa ini untuk kepentingan masyarakat luas. Sementara
proyek dilakukan, pembuat keputusan sebenarnya mungkin tidak terlibat. Tujuan yang
diasumsikan kemungkinan besar adalah kelompok minat dan mungkin tidak sesuai
dengan keputusan pengambil keputusan akhir.

Dalam kebanyakan aplikasi kehidupan nyata, definisi masalah tidak akan tercapai
dalam satu pass. Definisi awal biasanya berjalan melalui serangkaian reformulasi dan
penyempurnaan yang semakin rinci, karena wawasan yang lebih dalam tentang
masalah ini didapat. Sebenarnya, sampai tahap tertentu rumusan masalah berlanjut
sampai proyek berakhir. Namun, pada tahap awal inilah keberhasilan atau kegagalan
akhir sebuah proyek yang paling sering berakar!

Kegiatan: Mengacu pada Bagian 1.1, tentukan enam elemen masalah untuk:
• proyek call center darurat.
• proyek Deep Cove.

4.2. Stakeholders or roles of people in system (Pemangku kepentingan atau peran orang dalam
sistem)

Seperti yang telah kita lihat di bagian sebelumnya, aktivitas manusia apa pun, terutama
pemecahan masalah dalam konteks sistem, melibatkan orang-orang. Kami
menyebutkan pemilik masalah, pembuat keputusan, pihak lain terpengaruh tapi tanpa
kontrol atas situasi tersebut, dan analis. Mereka semua beranggapan berbagai peran.
Kami mengacu pada peran ini sebagai pemangku kepentingan. Mari kita sekarang
memformalkan ini. Mereka:

• Pemilik masalah, siapa orang yang melakukan kontrol atas aspek-aspek tertentu dari
situasi masalah, khususnya mengenai pilihan tindakan yang akan diambil. Paling sering,
mereka juga pengambil keputusan. Mungkin ada beberapa tingkat pemilik masalah:
mereka yang memiliki kekuatan tertinggi atas semua aspek yang dapat dikendalikan
dalam sistem kepentingan yang lebih luas, dan khususnya tingkat sumber daya
terkendali yang tersedia, namun mungkin telah mendelegasikan sebagian dari
kekuatan itu kepada orang lain, dan yang telah diberi wewenang terbatas untuk
membuat keputusan dan memulai perubahan dalam sistem kepentingan yang sempit
atau beberapa subsistem.
• Masalah pengguna, siapa yang menggunakan solusi dan / atau melaksanakan
keputusan yang disetujui oleh pemilik masalah atau pengambil keputusan. Mereka
tidak memiliki wewenang untuk mengubah keputusan atau memulai tindakan baru.
Setiap pengambilan keputusan yang jelas hanyalah penerapan peraturan yang
ditentukan. Jika ada kekuasaan bebas, mereka sangat terbatas dalam lingkup dan sekali
lagi dalam peraturan yang ditentukan.
• Masalah pelanggan, siapa penerima manfaat atau korban akibat penggunaan solusi.
Dalam banyak kasus, mereka mungkin tidak diberi suara atau tidak memiliki alat untuk
mempengaruhi analisis atau hasilnya. Mereka mungkin juga termasuk generasi
mendatang atau bahkan spesies lainnya. Yang mana yang harus disertakan dalam
analisis ini menimbulkan penilaian batas kritis (lihat Bagian 3.5 dan 4.9).
• Analis masalah atau pemecah masalah, siapa yang menganalisa masalah dan
mengembangkan solusi untuk mendapatkan persetujuan dari pemilik masalah.

Semua peran selalu ditentukan sehubungan dengan sistem yang sempit. Identifikasi
pasti siapa berbagai pemangku kepentingan dari situasi masalah menjadi sangat jelas
hanya setelah sistem yang relevan telah ditetapkan, walaupun analis mungkin memiliki
gagasan bagus tentang siapa kebanyakan dari mereka yang berada di awal analisis.

Beberapa contoh akan memperjelas peran ini. Ingat kembali call center darurat di awal
Bab 1. Manajer call center adalah pemilik masalah. Dia memiliki keputusan akhir
mengenai keputusan yang dibuat dan karenanya mengasumsikan peran pembuat
keputusan. Manajer mungkin telah mendelegasikan pelaksanaannya dan melanjutkan
pengelolaan sehari-hari aspek bisnis tersebut kepada atasan teknis, yang kemudian
mengasumsikan peran pengguna bermasalah, dengan jumlah kewenangan diskrit yang
terbatas, seperti menetapkan tingkat kepegawaian terbaik. di berbagai waktu dalam
sehari. Pelanggan adalah orang-orang yang melakukan panggilan dan layanan darurat
yang menanggapi panggilan ini. Mereka adalah penerima manfaat atau korban kualitas
layanan dan akses yang ditawarkan. Mereka mungkin tidak memiliki suara langsung
dalam prosesnya, namun hanya melalui penggunaan proses pengaduan. Akhirnya,
pengambil keputusan menyewa seorang spesialis dalam masalah antrean - dosen
universitas - untuk mempelajari masalah dan membuat rekomendasi. Orang itu
beranggapan peran analis masalah.

Dalam hal ini, masing-masing peran diasumsikan oleh orang yang berbeda. Untuk
banyak situasi, individu yang sama dapat bertindak dalam peran yang berbeda.
Asumsikan bahwa Anda mempertimbangkan penggantian mobil Anda saat ini. Anda
memiliki kapasitas keuangan dan pinjaman yang terbatas, daftar keinginan fitur yang
diinginkan dan sangat penting yang harus dipenuhi oleh mobil baru Anda, dan beragam
pilihan: berbagai mobil baru, serta mobil pra-dimiliki yang sesuai. Dalam kasus ini,
Anda adalah pemilik masalah, pengguna masalah, dan masalah pelanggan, serta analis
masalah - semua peran bertepatan.

Perhatikan lagi bahwa istilah masalah pemilik, pengguna, pelanggan, dan analis
mengacu pada peran yang orang anggap dan bukan untuk orang itu sendiri. Seperti
yang telah kita lihat, satu orang mungkin menganggap lebih dari satu peran secara
bersamaan atau berurutan.
Pentingnya definisi peran yang jelas

Mengapa kita khawatir tentang definisi peran? Pertama, salah satu dari peran ini
sebenarnya bisa menjadi pemrakarsa proyek MS. Peran sponsor akan mewarnai sifat
proyek, yaitu mencapainya dengan fokus dan pandangan dunia yang sesuai. Jika
diprakarsai oleh pengambil keputusan, proyek biasanya bersifat substantif, yang
menyebabkan perubahan nyata, dengan sistem yang relevan untuk proyek yang
didefinisikan secara jelas dalam rentang kendali pengambil keputusan. Pandangan
dunia yang relevan adalah yang dipegang oleh pengambil keputusan. Jika diprakarsai
oleh peran lain, sifatnya biasanya deskriptif. Pemrakarsa akan cenderung
menggunakannya sebagai sarana untuk mendidik atau membujuk pelaku situasi
masalah lainnya. Ini hanya akan menjadi substantif jika temuannya diadopsi dan
ditindaklanjuti oleh pemilik masalah sebenarnya. Pilihan yang tepat dari sistem yang
relevan untuk proyek semacam itu dan pandangan dunia yang tepat mungkin lebih
bermasalah dan mungkin kontroversial.

Kecuali analis masalah cukup jelas tentang peran berbagai peserta dalam situasi
masalah yang akan diteliti, proyek mungkin akan mengarah ke arah yang salah sejak
awal. Tak perlu dikatakan lagi bahwa analis harus berusaha untuk melihat situasi
masalah melalui pandangan dunia terkait sponsor proyek, dan bukan dirinya sendiri,
sambil tetap sadar akan dirinya sendiri!

Pertimbangkan studi kanker payudara pada Bab 1. Jika penelitian diprakarsai oleh
Direktur Kesehatan Masyarakat, tingkat tertinggi pembuat keputusan untuk masalah
kesehatan di struktur administrasi pemerintah, pandangan dunia yang berlaku
mungkin adalah 'alokasi publik yang efektif dana '. Hal ini pada akhirnya akan
mengarah pada evaluasi trade-off antara mengalokasikan dana untuk skrining kanker
payudara dan penggunaan lainnya di dalam sistem kesehatan. Seluruh sistem
kesehatan menjadi sistem yang lebih luas diminati. Output dari penelitian ini akan
menjadi kebijakan penyaringan yang direkomendasikan dan jadwal pelaksanaannya,
dan total biaya. Jika total biaya melebihi alokasi anggaran, ini dapat menyebabkan
pemotongan di tempat lain atau untuk meninjau kembali proyek skrining kanker
payudara untuk membawa biaya sesuai dengan harapan awal. Sebaliknya, jika
diprakarsai oleh sekelompok praktisi medis - kelompok pengguna masalah, atau oleh
'Women for Health' - kelompok pelanggan bermasalah, pandangan dunia yang relevan
akan mencapai pengurangan terbesar dalam kematian akibat kanker payudara, dengan
yang relevan sistem terbatas pada hubungan antara kebijakan skrining dan kematian
akibat kanker payudara. Isu alokasi dana publik yang lebih luas mungkin tidak
dipertimbangkan. Penelitian ini akan digunakan sebagai bukti untuk meyakinkan
Departemen Kesehatan untuk mengalihkan dana untuk kebijakan penyaringan
nasional.

Demikian pula, identifikasi pengguna masalah sangat penting untuk penerapan

rekomendasi yang efektif. Rekomendasi harus sesuai dengan tingkat pendidikan dan
pelatihan pengguna. Lebih jauh lagi, kecuali jika pengguna menganggap penerapan
sebagai kepentingan pribadi mereka, mereka dapat dengan mudah tergoda untuk
menyabot proyek atau penerapan rekomendasi, terlepas dari seberapa sukses aspek
teknis proyek berubah menjadi - kasus ' operasi berhasil, tapi pasien meninggal! '

Selanjutnya, jika hasil penelitian tersebut mempengaruhi generasi mendatang atau

spesies non-manusia, mis. dengan menghancurkan daerah padang gurun melalui
penambangan terbuka atau habitat satwa liar di hutan tropis melalui penebangan yang
jelas, penting bagi seseorang untuk mempertahankan kepentingan mereka - memberi
mereka suara.
 Salah satu kesulitan yang terkadang dihadapi pada tahap ini adalah bahwa penugasan
'peran pemangku kepentingan' yang ada tidak sesuai. Misalnya, orang yang memiliki
kontrol atas proses pengambilan keputusan mungkin tidak memiliki akses terhadap
informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan yang efektif, sementara
orang dengan informasi tersebut mungkin memiliki otoritas pembuatan bonekisioner.
Untuk pengambilan keputusan yang efektif, pertama-tama perlu mengubah struktur
organisasi dan menetapkan kembali peran pengambilan keputusan. Baru pada saat
itulah iklim organisasi akan kondusif untuk memulai studi MS dengan benar. Salah satu
metode penataan masalah mungkin berguna untuk membawa perubahan struktur
organisasi yang sesuai.

4.3. Problem situation summary – mind maps

Memperoleh pemahaman yang cukup lengkap dan terperinci tentang situasi masalah
adalah kondisi yang diperlukan untuk intervensi sistem yang berhasil. Analis harus
mendapatkan 'kejujuran' menyeluruh untuk segala hal yang mungkin berdampak pada
hasilnya. Gambar 4-1 memberi daftar hal yang harus diwaspadai. Peta pikiran, diagram
gambar yang kaya dan peta kognitif adalah sarana diagram yang sangat efektif untuk
menangkap aspek-aspek ini.

Apa itu peta pikiran? Bila Anda memikirkan sesuatu - sebuah fenomena, masalah, atau
masalah - sejumlah pemikiran muncul dalam pikiran Anda: hal, aspek, dan konsep,
termasuk ketakutan dan tujuan, data dan fakta, dan kemungkinan tindakan dan reaksi
oleh diri Anda sendiri. atau orang atau entitas lain yang terlibat dan konsekuensinya,
baik yang direncanakan maupun yang tidak direncanakan, diinginkan dan tidak
diinginkan, yang diakibatkan oleh tindakan semacam itu, dan konteks atau lingkungan
yang lebih luas dari semuanya. Peta pikiran adalah semua ini (atau subset yang dipilih
dengan bijaksana) diletakkan di atas kertas dalam judul, slogan, atau kalimat.

Hal-hal tersebut disusun dengan cara yang berarti dengan menunjukkan aspek-aspek
yang terkait erat dalam kelompok, dengan garis yang menghubungkan hal-hal yang
terkait, dan dengan panah yang menunjukkan hubungan kausal antar item. Tidak ada
konvensi formal yang digunakan. Anda bisa mengenalkannya sendiri, seperti
menggunakan garis solid untuk hubungan yang kuat, garis putus-putus untuk yang
lemah, atau melampirkan item yang membentuk subkelompok di dalam lingkaran atau
'awan'.

Gambar 4-2 adalah peta pikiran tentang apa yang muncul di benak salah satu penulis
saat dia merenungkan moda transportasi untuk mulai bekerja pada suatu pagi.

Gambar 4-2 Peta pikiran dilema untuk pergi bekerja dengan sepeda.

Peta pikiran dapat dengan mudah digunakan untuk menangkap dan

mengkonsolidasikan pemikiran dan gagasan beberapa orang, meminjam aturan
brainstorming. Cara yang efektif untuk melakukannya adalah dengan menuliskan setiap
item pada catatan yang lengket seperti yang ditimbulkan. Ini awalnya menempel di
papan tulis atau flipchart besar. Karena semakin banyak konsep dan hubungan yang
timbul dari para peserta, catatan tempel disusun ulang dan dihubungkan dengan tepat
melalui garis atau panah. Ini adalah cara yang efektif untuk membantu menghasilkan
konsensus di antara para peserta mengenai situasi masalah. Perbedaan pandangan atau
ketidaksepakatan juga dapat dengan mudah digambarkan dengan menunjukkan
alternatif konfigurasi berdampingan. Setelah selesai, versi final bisa difoto secara digital
atau disalin di atas kertas.
 Berbeda dengan deskripsi tertulis formal, yang harus secara berurutan, peta pikiran
menunjukkan situasi dalam sekian banyak kerumitannya, sehingga bisa dikatakan. Ini
bisa 'dibaca' ke segala arah, dengan semua aspek tersisa 'hadir' untuk referensi instan.
Informasi yang terkandung di dalamnya dapat diproses secara paralel, sedangkan
deskripsi verbal hanya bisa diproses secara serial. Dengan demikian, sebuah kendaraan
yang jauh lebih efektif dan ampuh untuk menyajikan situasi atau menggunakannya
sebagai basis komunikasi daripada menulis formal. Hal yang sama berlaku untuk
gambar yang kaya, diperkenalkan selanjutnya.

4.4. Rich picture diagrams

Daripada menunjukkan berbagai aspek dalam kata-kata atau kalimat pendek, P.

Checkland [1993/99] menyarankan untuk menggambar ringkasan bergambar kartun
seperti semuanya (atau hampir semuanya!) Pengamat mengetahui tentang situasi yang
diteliti.

Perhatikan bahwa istilah 'rich picture' tidak, di tempat pertama, berarti sebuah gambar.
Ini hanyalah istilah yang lebih berwarna untuk ringkasan situasi. Representasi
kartunnya disebut diagram gambar yang kaya. Namun, ini agak kikuk dan panjang. Jadi
jika sudah jelas dari konteksnya, kita akan mengacu pada diagram hanya sebagai
gambar yang kaya.

"Tapi saya tidak pandai menggambar!" Anda keberatan. Kami juga tidak. Representasi
yang digunakan sangat sederhana: gambar seperti tongkat, awan, gumpalan dan kotak,
beberapa jenis tulisan slogan, dan panah yang menggambarkan koneksi atau urutan
waktu. Gambar 4-3 adalah gambaran yang kaya akan dilema apakah atau tidak untuk
pergi bekerja dengan sepeda. Gambar 4-3 Gambar dilema yang kuat untuk pergi
bekerja dengan sepeda.

Gambar 4-4 menunjukkan beberapa jenis item dan simbol yang umum digunakan. Anda
akan segera menemukan bahwa bakat yang dibutuhkan bukanlah kemampuan untuk
menggambar dengan baik, namun hanya sedikit imajinasi. Sebenarnya, menggambar
gambar yang kaya itu menyenangkan. Perhatikan bahwa godaan untuk menggunakan
clipart komputer itu hebat. Jangan! Hasilnya biasanya kaku dan dibikin.

Meskipun perhatian utama Anda mungkin hanya dengan aspek situasi tertentu, baik
untuk peta pikiran dan gambar yang kaya, namun perlu untuk mengumpulkan
gambaran seluas mungkin. Baru setelah itu Anda akan memiliki beberapa jaminan
untuk tidak kehilangan interaksi dan hubungan yang bisa berubah menjadi penting
untuk masalah tertentu yang ingin Anda analisis secara rinci. Oleh karena itu,
disarankan untuk menggambarkan semua aspek yang Anda sadari dari pengenalan
situasi Anda dan tidak hanya yang tampaknya terkait langsung dengan isu asli yang
memicu penelitian ini. Meski begitu, Anda harus menggunakan penilaian Anda
mengenai rincian apa yang harus disertakan dan apa yang harus ditinggalkan, atau
sesuai dengan tingkat resolusi yang sesuai. Anda harus mencapai keseimbangan yang
masuk akal antara keinginan untuk kelengkapan dan kekhasan. Misalnya, Anda bisa
menggambar buku berjudul 'peraturan' sebagai pengingat menggantikan peraturan.
Slogan-slogan, yang keluar dari kepala seseorang, sering kali merupakan ringkasan
detail yang sangat efektif.

Sewaktu Anda berdiskusi dengan orang lain yang terlibat, Anda mungkin menemukan
aspek baru atau sudut pandang situasi lainnya. Jadi Anda menambahkan item baru dan
mengatur ulang atau membuang bahan lama. Dalam beberapa hal, gambar yang kaya
 tidak pernah selesai. Hal ini sering digambar ulang. Ini akan tetap menjadi titik acuan
utama selama keseluruhan proyek dan pengingat yang berguna untuk semua pihak
yang terlibat, bahkan setelah beralih ke hal-hal lain.

Tentu, Anda hanya bisa memberikan persepsi Anda tentang situasinya. Jadi, sadarilah
bahwa hal itu akan terpengaruh oleh pandangan dunia Anda. Oleh karena itu, Anda
perlu mengingatkan diri sendiri saat Anda melanjutkan untuk tetap berpikiran terbuka,
hindari mengenalkan gagasan yang telah terbentuk sebelumnya, jangan memaksakan
struktur yang diasumsikan pada situasi atau melihatnya sebagai 'masalah ...'. Yang
terakhir ini sangat penting, karena orang lain mungkin melihat berbagai aspek situasi
sebagai 'masalah sebenarnya'. Pada titik ini, Anda tidak ingin melakukan analisis tanpa
disadari ke arah yang diberikan sebelum Anda mendapatkan pemahaman penuh
tentang kompleksitas dan keterkaitan pentingnya.

Semua ini mudah dikatakan, tapi lebih sulit dipatuhi. Kita semua memiliki
kecenderungan alami untuk mengklasifikasikan situasi masalah dan memberi mereka
sebuah nama. Ini memberi ilusi 'mengendalikan situasi'. Misalnya, pertimbangkan
pembolosan di sekolah dasar atau di SMA. 'Oh, ini hanya kurangnya disiplin di rumah!'
'Masalah' telah diberi label dan karenanya 'dipecahkan' - akhir diskusi. Mengambil
pandangan semacam itu akan mempersempit fokus perhatian kita. Hal ini dapat
menyebabkan kita mengabaikan kompleksitas sosial dari pembolosan dan cara efektif
untuk membatasi dampak buruknya pada orang tua, keluarga, dan masyarakat.

Yang terpenting, seperti halnya peta pikiran, gambaran yang kaya - diagram atau
konsep - bukanlah deskripsi sistem. Istilah sistem menyiratkan bahwa keterkaitan
apapun diatur dan tidak kebetulan. Dengan mengasumsikan keterkaitan terorganisir
semacam itu, Anda dapat memaksakan struktur pada situasi yang mungkin tidak hadir
atau, jika ada, memusatkan perhatian Anda ke arah yang diberikan, daripada
mendorong Anda untuk tetap berpikiran terbuka sepenuhnya. Hanya sekali Anda telah
mengidentifikasi aspek situasi yang diminati oleh Anda, atau masalah yang akan
dianalisis, apakah Anda siap untuk menentukan sistem yang relevan untuk aspek atau
masalah itu.

Mengekspresikan situasi masalah dalam bentuk diagram gambar yang kaya jelas hanya
satu cara membuat ringkasan situasi. Dalam beberapa kasus, mungkin instruktif untuk
menangkap aspek tertentu dengan diagram lain, seperti diagram alir baik material,
dokumen, atau informasi. Sebagai contoh, operasi manufaktur paling baik ditangkap
oleh diagram alir yang menggambarkan bagaimana material berpindah dari
workstation ke workstation, tugas yang dilakukan di setiap stasiun, titik pemeriksaan
kualitas, lokasi dimana data dikumpulkan mengenai proses, dan lain-lain. Penting
meskipun menyertakan petunjuk untuk cara alternatif untuk mencapai hal yang sama.
Ini dapat dilengkapi dengan catatan tentang kesulitan yang dihadapi di setiap
workstation dan berbagai pilihan yang disarankan untuk menguranginya. (Lebih lanjut
pada diagram seperti di Bagian 5.5 dan 5.7.)

4.5. Guidelines for mind maps and rich

4.6. Uses and strength of rich pictures and mind maps

4.7. Cognitive mapping

4.8. Cognitive mao for NuWave Shoes

4.9. Problem definition and boundary selection

4.10. Some conclusions

4.11. Chapter highlights