HSM Management — ano 3 número 16 — setembro - outubro 1999 — pág.

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Seja seu próprio gerente

Na Era do
Conhecimento, o sucesso
sorri para os que sabem
administrar seus pontos
fortes e fracos.
Por Peter Drucker (∗ )

Os grandes realizadores da história, como Napoleão, Leonardo da Vinci e Mozart, têm

basicamente três características em comum: grande talento, uma lista de feitos insuperáveis e o
fato de sempre terem gerenciado a si mesmos. Não é possível pedir aos simples mortais que se
igualem a eles em gênio ou nas realizações. No entanto, pode-se pedir - e lhes será pedido - que
aprendam pelo menos a gerenciar a si mesmos nesta Era do Conhecimento para que obtenham
sucesso em meio à mudança contínua. Quem afirma isso é o “pai do management”, Peter Drucker,
em seu novo livro, Desafios Gerenciais para o Século XXI (ed. Pioneira). HSM Management
publica a seguir os highlights de Gerenciar a si mesmo, um dos capítulos da obra, em que Drucker
evidencia a nova exigência de que os profissionais se autogerenciem e sugere um roteiro de cinco
passos para que possam fazer isso:
1) analisar as próprias forças;
2) analisar os próprios valores;
3) encontrar o lugar a que pertencem;
4) descobrir qual a contribuição que podem dar; e
5) assumir responsabilidade por relacionar-se com chefes e outros profissionais no trabalho.

Segundo Drucker, o segredo não está em tentar mudar a si mesmo, pois o sucesso é pouco
provável nesse caso, mas sim em conhecer e explorar seus pontos fortes. O especialista comenta
ainda a nova necessidade de os profissionais se prepararem para a segunda metade da vida (veja
quadro na página 84).

Estes highlights são da tradução de Nivaldo Montingelli, feita para a ed. Pioneira.

• Quais são meus pontos fortes?

Em sua maioria, as pessoas pensam que sabem em que são boas. Normalmente elas estão
erradas. É mais freqüente elas saberem em que não são boas - e, mesmo assim, erram mais que
acertam. Contudo, só se pode desempenhar com as próprias forças e não construir desempenho
sobre fraquezas, para não falar em algo que não se pode fazer.

Para a grande maioria das pessoas, conhecer suas forças era irrelevante há apenas umas
poucas décadas. Nascia-se dentro de uma tarefa e de uma linha de trabalho. O filho do camponês
tornava-se camponês. Se não fosse bom como camponês, ele fracassava. O filho do artesão
também seria um artesão e assim por diante. Mas agora as pessoas têm opções; elas precisam
conhecer suas forças para que possam saber a que lugar pertencem.

Existe uma só maneira para descobrir: a análise de feedback. Sempre que alguém toma uma
decisão-chave e executa uma ação-chave, anota o que espera que irá acontecer; nove ou 12 meses

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depois, compara resultados com expectativas. Tenho feito isso há cerca de 20 anos, e sempre fico
surpreso. O mesmo se dá com todos que já fizeram esta análise.

Este não é um método novo. Ele foi inventado no século XIV por um teólogo alemão. Então,
cerca de 150 anos mais tarde, João Calvino, em Genebra (1509-1564), pai do calvinismo, e Inácio
de Loyola (1491-1556), o fundador da Companhia de Jesus, independentemente um do outro,
adotaram a idéia e a incorporaram às suas regras para todos os membros de seus grupos, isto é,
para os pastores calvinistas e os padres jesuítas. Isso explica por que essas duas novas instituições
(ambas fundadas por volta de 1535) em menos de 30 anos haviam dominado a Europa: o
calvinismo o Norte protestante e a Companhia de Jesus o Sul católico.

Talvez em dois ou três anos, esse procedimento simples irá dizer às pessoas onde estão suas
forças — e esta é a coisa mais importante a saber sobre si mesmo. Ele irá lhes mostrar que o que
elas fazem ou deixam de fazer as priva do rendimento pleno de suas forças. Irá mostrar-lhes em
que elas não são particularmente competentes e onde elas não têm pontos fortes nem podem atuar.

A maioria das pessoas

concentra-se em
melhorar nas áreas em
que tem baixa
competência, o que é um
grande equívoco.

Várias diretrizes de ação podem brotar de uma análise de feedback:

1. A primeira e mais importante conclusão é esta: concentre-se em seus pontos fortes e

coloque-se onde eles possam produzir bom desempenho e bons resultados.

2. A segunda é: trabalhe para melhorar suas forças. A análise de feedback mostra em que uma
pessoa precisa melhorar suas aptidões ou adquirir novo conhecimento, quando aptidões e
conhecimento não mais são adequados e precisam ser atualizados e também quando há falhas no
conhecimento da pessoa. Normalmente pode-se adquirir, de qualquer aptidão ou conhecimento, o
suficiente para não ser incompetente nele.

3. De particular importância é a terceira conclusão: a análise de feedback identifica logo as

áreas em que a arrogância intelectual causa ignorância incapacitadora. Muitas pessoas —
notadamente aquelas com algum conhecimento em uma área — desprezam o conhecimento em
outras áreas ou acreditam que ser “brilhante” substitui o saber. A análise de feedback mostra que
uma razão importante para o mau desempenho é o resultado de simplesmente não se saber o
suficiente ou de se desprezar o conhecimento fora da própria especialidade.

4. Outra conclusão importante da análise de feedback é superar a arrogância intelectual e tratar de

adquirir as aptidões e o conhecimento necessário para tornar plenamente produtivas suas
aptidões.

5. Uma conclusão igualmente importante é corrigir os maus hábitos — coisas que se fazem ou se
deixa de fazer que inibem a eficácia e o desempenho. Eles surgem rapidamente na análise de
feedback.

6. Mais uma conclusão da análise de feedback é o que não fazer. A comparação entre resultados e
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expectativas logo mostra onde uma pessoa não deve tentar fazer nada e as áreas nas quais ela
carece dos dotes mínimos necessários — e sempre há muitas dessas áreas para qualquer pessoa.
Em tais áreas uma pessoa — especialmente um trabalhador do conhecimento — não deve
assumir trabalho ou tarefas.

7. A conclusão final é desperdiçar o mínimo de esforço possível para melhorar as áreas de baixa
competência. A concentração deve ser nas áreas de alta competência e aptidão. É preciso mais
energia e muito mais trabalho para passar da incompetência para a mediocridade do que para
melhorar o desempenho de primeira classe para a excelência. Todavia, a maioria das pessoas —
e também quase todos os professores e a maior parte das organizações — procura concentrar-se
em transformar um incompetente em uma mediocridade. A energia, os recursos e o tempo
devem ser dirigidos para transformar uma pessoa competente em um astro de desempenho.

A energia, os recursos e
o tempo devem ser
dirigidos para
transformar uma pessoa
competente em um astro
de desempenho.

• Qual é meu modo de trabalhar?

Esta é uma pergunta tão importante — principalmente para os trabalhadores do

conhecimento — quanto “Quais são meus pontos fortes?”. E talvez seja a mais importante de
todas.

Um número surpreendentemente pequeno de pessoas sabe como consegue que as coisas

sejam feitas. Ao contrário, a maioria nem sabe que pessoas diferentes trabalham e comportam-se
de formas diferentes. Portanto, elas trabalham de maneiras que não são as suas — e isso quase
garante, o baixo desempenho.

Assim como acontece com os pontos fortes de uma pessoa, a maneira como ela trabalha é
individual — e certamente estará definida bem antes de seu ingresso no mercado de trabalho. Ou
seja, o jeito de trabalhar é “dado”, tanto quanto aquilo em que alguém é bom. Isso até pode ser
modificado, mas a probabilidade de sucesso nesse caso é baixa — e a mudança não será nada fácil.
Assim como as pessoas têm resultado fazendo aquilo em que são boas, elas os têm trabalhando à
sua maneira.

A análise de feedback pode indicar que há alguma coisa errada no desempenho de uma
pessoa, mas raramente identifica a causa. Normalmente, porém, esta não é muito difícil de
descobrir. São necessários alguns anos de experiência de trabalho. E então você pode perguntar —
e responder depressa: como eu trabalho? Uns poucos traços de personalidade costumam
determinar como a pessoa obtém os melhores resultados.

Eisenhower teve sucesso

enquanto era
principalmente “leitor”;
quando tentou ser
“ouvinte” na

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presidência dos EUA, foi

ridicularizado pela
mídia.

• Sou um leitor ou um ouvinte?

A primeira coisa a saber a respeito do jeito de trabalhar de uma pessoa é se ela é leitora ou
ouvinte. Poucas sabem que há leitores e ouvintes e muito poucas são ambos. Menos ainda sabem a
qual categoria pertencem. Mas alguns exemplos mostrarão como é prejudicial não saber.

Quando era comandante das Forças Aliadas na Europa, o general Dwight Eisenhower era o
queridinho da imprensa e um convite para uma de suas entrevistas coletivas era considerado uma
honra. Essas entrevistas eram famosas pelo estilo de Eisenhower, por seu domínio total de
qualquer pergunta que lhe fosse feita e por sua capacidade de descrever uma situação ou explicar
uma política em duas ou três frases belamente polidas e elegantes. Dez anos mais tarde, o
presidente Eisenhower foi abertamente desprezado pelos mesmos jornalistas que dez anos antes
eram seus admiradores. Eles o consideravam um bufão. Ele era constantemente ridicularizado por
assassinar o idioma inglês em suas respostas incoerentes e nada gramaticais. Contudo, Eisenhower
devia sua bem-sucedida carreira anterior em grande parte a um brilhante desempenho como
redator dos discursos para o general MacArthur, um dos mais exigentes estilistas da vida pública
norte-americana.

A explicação: Eisenhower aparentemente não sabia que era um leitor e não um ouvinte.
Quando era comandante na Europa, seus assessores certificavam-se de que toda pergunta da
imprensa fosse entregue por escrito pelo menos meia hora antes do início da coletiva. E
Eisenhower dominava totalmente a entrevista. Ao se tornar presidente, ele sucedeu a dois
ouvintes, Franklin D. Roosevelt e Harry Truman. Ambos sabiam disso e tinham sucesso em
entrevistas “improvisadas”.

Alguns anos depois, Lyndon Johnson quase destruiu sua presidência por não saber que era um
ouvinte — ao contrário de Eisenhower. Seu antecessor, John Kennedy, que sabia ser um leitor,
havia reunido para assisti-lo um grupo brilhante de escritores, como Arthur Schlesinger Jr.,
historiador, e Bill Moyers, um jornalista de primeira classe. Kennedy exigia que eles primeiro lhe
escrevessem, antes de discutir pessoalmente seus memorandos. Johnson manteve esses homens
como seus assessores — e eles continuaram a escrever (em vez de falar). Mas Johnson
aparentemente não lia uma palavra do que eles escreviam (e também não ouvia, deixando de
aproveitar sua característica de ouvinte). Fora senador quatro anos antes e, como tal, havia sido
soberbo — afinal, parlamentares precisam ser, acima de tudo, ouvintes.

Então, o ouvinte que tentar ser um leitor sofrerá o destino de Lyndon Johnson e o leitor que tentar
ser um ouvinte terá os problemas de Dwight Eisenhower. Seu desempenho e suas realizações serão
deficientes.

• Como aprendo?

A segunda coisa a saber a respeito do jeito de trabalhar de uma pessoa é como ela aprende.
Aqui as coisas podem ser ainda piores do que o são com respeito a leitores e ouvintes. Isso porque,
em toda parte, as escolas estão organizadas sobre a hipótese de que há uma maneira certa para
aprender e ela é a mesma para todos.

Muitos escritores de primeira classe — Winston Churchill é um dos exemplos — saem-se

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mal na escola e tendem a se lembrar dela como pura tortura. Porém, poucos de seus colegas de
classe têm a mesma lembrança ruim da mesma escola e dos mesmos professores; eles podem não
ter gostado muito da escola, mas também não sofreram muito. A explicação? Escritores de
primeira linha, como Churchill, geralmente não aprendem ouvindo e lendo, mas sim escrevendo.
Como esta não é a maneira pela qual as escolas lhes permitem aprender, eles tiram notas baixas. E
ser forçado a aprender da maneira que a escola ensina é um inferno para eles, além de sadismo.

Beethoven deixou um número enorme de cadernos de rascunho. Ele dizia que nunca olhava
para um caderno de rascunho quando de fato escrevia suas composições. Ao lhe perguntarem por
que mantinha um caderno, dizem que ele respondeu: “Se eu não anotar a música imediatamente,
eu esqueço logo depois. Se anoto em um caderno, eu nunca mais a esqueço e jamais precisarei
olhar novamente para ela”.

De fato, de todas as partes importantes do autoconhecimento, esta é a mais fácil de adquirir.

Quando pergunto às pessoas “Como você aprende?”, a maioria sabe. Mas se pergunto “Você age
em função desse conhecimento?” poucas o fazem. Todavia, agir em função desse conhecimento é
a chave para o desempenho, ou melhor, não agir em função desse conhecimento é condenar-se ao
mau desempenho.

Beethoven deixou um
número enorme de
cadernos de rascunhos.
Dizia: “Se não anotar a
música imediatamente,
eu a esqueço. Se anotar,
nunca mais esqueço.”

• Qual é meu modelo de relacionamento de trabalho?

“Qual é meu jeito de trabalhar?” e “Como aprendo?” são as duas questões mais
importantes a ser feitas. Mas elas não são as únicas. Para autogerenciar-se, a pessoa precisa
perguntar: “Trabalho bem em equipe ou sou um trabalhador solitário?” Se ela descobre que
trabalha bem com outras pessoas, deve perguntar: “Em que relacionamento trabalho bem com
pessoas?” Algumas trabalham melhor como chefes, outras como subordinadas, muitas como
colegas.

O melhor exemplo é o grande herói militar americano da Segunda Guerra Mundial, o general
George Patton. Ele era o melhor comandante de soldados dos EUA. Mas, quando seu nome foi
proposto para um comando independente, o general George Marshall, chefe do Estado-Maior
norte-americano - e provavelmente o colhedor de homens de maior sucesso na história americana
— disse: “Patton é o melhor subordinado que o Exército dos EUA já produziu, mas seria o pior
comandante”.

Algumas pessoas trabalham melhor como membros de equipes, outras como conselheiras,
algumas como treinadoras ou mentoras.

Outro fato importante a saber a respeito do próprio desempenho é se este é bom sob estresse
ou se a pessoa precisa de um ambiente altamente estruturado e previsível. Outro traço: a pessoa
trabalha bem como uma pequena engrenagem numa grande organização, ou é melhor numa
pequena? Poucas pessoas trabalham bem em ambas. É comum as que foram muito bem-sucedidas
numa organização grande — como a General Electric ou o Citibank — fracassarem

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miseravelmente quando mudam para outra pequena. Por outro lado, muitas pessoas que têm
desempenho brilhante numa organização pequena falham sensivelmente quando assumem um
cargo numa grande organização.

Mais uma pergunta crucial: “Produzo resultados como tomador de decisões ou como
conselheiro?” Muitas pessoas são melhores como conselheiras, mas não suportam a carga e a
pressão da decisão. Outras, em contraste, precisam de um conselheiro para forçá-las a pensar; mas
depois podem tomar a decisão e agir em função dela com rapidez, autoconfiança e coragem.

Essa é a razão pela qual o número dois de uma organização fracassa freqüentemente quando
promovido ao topo. A posição máxima requer um tomador de decisões.

A conclusão das ações: mais uma vez, não tente mudar a si mesmo — o sucesso é pouco
provável. Esforce-se para melhorar a maneira pela qual se desempenha. E procure não fazer
nenhum tipo de trabalho da maneira pela qual seu desempenho é deficiente ou nulo.

• Quais são meus valores?

Para poder gerenciar a si mesmo, é preciso saber: “Quais são meus valores?”

Com respeito à ética, as regras são as mesmas para todos e o teste é simples — eu o chamo
de “teste do espelho”.

Segundo contam, o diplomata mais respeitado de todas as grandes potências nos primeiros
anos deste século era o embaixador da Alemanha em Londres. Ele estava claramente destinado a
cargos mais altos, no mínimo ministro de relações exteriores de seu país, se não chanceler federal.
Em 1906, ele demitiu-se abruptamente. O rei Eduardo VII estava no trono britânico havia cinco
anos e o corpo diplomático ia homenageá-lo com um grande jantar. O embaixador alemão, como o
mais antigo do grupo — estava em Londres havia quase 15 anos —, deveria presidir o jantar. O
rei Eduardo VII era um mulherengo notório e deixou claro que tipo de jantar desejava — no final,
depois da sobremesa, um bolo enorme iria aparecer e dele saltariam 12 ou mais prostitutas nuas,
com as luzes sendo diminuídas. E o embaixador demitiu-se para não ter de presidir aquele jantar.
“Recuso-me a ver um alcoviteiro no espelho pela manhã quando me barbear.”

Esse é o teste do espelho. A ética requer que a pessoa se pergunte: “Que espécie de pessoa
quero ver ao me barbear (ou passar batom) de manhã?” Em outras palavras, a ética é um claro
sistema de valores. E estes não variam muito — aquele que é comportamento ético numa espécie
de organização ou situação continua sendo em outra espécie de organização ou situação.

Mas a ética é somente uma parte do sistema de valores e, em especial, do sistema de valores
de uma organização.

Trabalhar numa organização cujo sistema de valores é inaceitável para uma pessoa
condena-a tanto à frustração como ao mau desempenho.

Aqui está um exemplo de valores que as pessoas precisam aprender sobre si mesmas.

Uma executiva brilhante e de muito sucesso viu-se totalmente frustrada depois que a
empresa em que trabalhava foi adquirida por outra maior. De fato, ela recebeu uma grande
promoção para fazer melhor o tipo de trabalho que fazia. Era parte de suas funções selecionar
pessoas para posições importantes. Ela acreditava profundamente que só se devia contratar pessoas
de fora para posições importantes depois de ter esgotado todas as possibilidades internas.

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Entretanto, a empresa na qual ela era agora uma alta executiva de recursos humanos acreditava
que, para preencher uma posição vaga importante, devia-se olhar primeiro para fora, “para trazer
sangue novo”.

Tratava-se de coisas fundamentalmente incompatíveis, não como políticas, mas como

valores. Elas evidenciavam visões diferentes do relacionamento entre organização e pessoas, da
responsabilidade da organização perante seu pessoal e com respeito a seu desenvolvimento, de
qual é a contribuição mais importante da pessoa para a empresa e assim por diante. Depois de
vários anos de frustração, a executiva de recursos humanos demitiu-se, com considerável prejuízo
financeiro. Seus valores e os da organização simplesmente não eram compatíveis.

Outros exemplos de valores: obter resultados por meio de aperfeiçoamentos pequenos e

constantes ou por “grandes avanços” ocasionais; ser dirigido para resultados a curto prazo ou para
“longo prazo”.

Numa das igrejas pastorais de crescimento mais rápido nos Estados Unidos, o sucesso está
sendo medido pelo número de novos paroquianos. Acredita-se que o que importa é quantas
pessoas que nunca haviam ido à igreja aderem e passam a freqüentá-la regularmente. O bom Deus,
acredita essa igreja, cuidará então das necessidades espirituais de todas, ou pelo menos de uma
porcentagem suficiente. Outra igreja pastoral acredita que o importante é a experiência espiritual
das pessoas. Ela acabará expelindo os recém-chegados que entram para a igreja, mas não em sua
vida espiritual.

Mais uma vez, não se trata de números. À primeira vista, parece que a segunda igreja cresce
mais lentamente. Mas ela retém uma proporção muito maior de recém-chegados que a primeira.
Em outras palavras, seu crescimento é muito mais sólido. Esse também não é um problema
teológico, ao menos em grande parte, mas um problema de valor. Um dos dois pastores disse, em
um debate público: “A menos que você venha à igreja, nunca irá encontrar o Portão do Reino dos
Céus”. “Não”, respondeu o outro, “até que olhe para o Portão do Reino dos Céus, você não
pertence à igreja”.

As organizações precisam ter valores e as pessoas também. Para que uma pessoa seja eficaz
numa organização, e necessário que seus valores sejam compatíveis com os da organização. Eles
não precisam ser os mesmos, mas devem ser próximos o suficiente para que possam coexistir.
Caso contrário, a pessoa ficará frustrada e, além disso, não produzirá resultados.

E o que fazer no caso de um conflito de valores? Raramente há conflito de valores entre as

forças de uma pessoa e a maneira pela qual ela se desempenha. Ambas são complementares. Mas,
algumas vezes, há um conflito entre os valores e as forças da pessoa. Aquilo que ela faz muito
bem e com sucesso pode não se encaixar em seu sistema de valores. No entanto, os valores são e
devem ser o teste supremo.

Carreiras de sucesso
não são “planejadas”.
São carreiras de pessoas
que estão preparadas
para aproveitar as
oportunidades.

• A que lugar pertenço?

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As respostas às três perguntas: “Quais são minhas forças?”, “Como me desempenho?” e

“Quais são meus valores?” devem possibilitar que o indivíduo, em particular o trabalhador do
conhecimento, decida que lugar pertence.

Esta não é uma decisão que as pessoas, em sua maioria, podem ou devem tomar no início de
suas carreiras.

É claro que uma pequena minoria sabe, muito cedo, a que lugar pertence. Por exemplo,
matemáticos, músicos ou cozinheiros normalmente já são matemáticos, músicos ou cozinheiros
aos 4 ou 5 anos de idade. Os médicos em geral decidem na adolescência, se não antes. Mas a
maioria das pessoas, como as altamente dotadas, realmente não sabe o que quer até bem depois
dos 20 anos. A essa altura, elas devem saber quais são suas forças, como se desempenham e quais
são seus valores.

A seguir, elas podem e devem decidir a que lugar pertencem, ou melhor, devem ser capazes
de decidir a que lugar não pertencem. A pessoa que aprendeu que realmente não se desempenha
bem numa grande organização deve ter aprendido a dizer “não” quando lhe é oferecida uma
posição numa grande organização. A que aprendeu que não é uma tomadora de decisões deve ter
aprendido a dizer “não” quando convidada para uma posição que implica tomar decisões. O
general Patton (que provavelmente nunca aprendeu isso) deveria ter aprendido a dizer “não” se lhe
oferecessem um comando independente, em vez de uma posição de subordinado de alto nível.

Saber a resposta às três perguntas iniciais capacita a pessoa a dizer, a uma oportunidade, a
uma proposta, a uma designação: “Sim, farei isso. Mas esta é a maneira pela qual eu irei fazê-lo. É
assim que deve ser estruturado. E assim que deverão ser meus relacionamentos. Estes são os
resultados que você deverá esperar de mim, e este é o prazo, porque é assim que sou”.

Carreiras de sucesso não são “planejadas”. São carreiras de pessoas que estão preparadas
para a oportunidade, porque conhecem suas forças, a maneira pela qual trabalham e seus valores.
Saber a que lugar pertencem transforma pessoas comuns — esforçadas, competentes, mas
medíocres — em pessoas com desempenho notável.

• Qual é minha contribuição?

Perguntar “Qual é minha contribuição?” significa passar do conhecimento para a ação. A

pergunta não é: “Com o que eu quero contribuir?” Também não é: “Com o que me dizem para
contribuir?” Ela é: “Com o que eu devo contribuir?”

As organizações
precisam ter valores e as
pessoas também. Para
que uma pessoa seja
eficaz numa organização,
os valores de ambas
devem ser compatíveis.

Essa é uma pergunta nova na história humana. Tradicionalmente, uma tarefa era definida
pelo próprio trabalho, como no caso da tarefa do camponês ou do artesão. Ou então por um patrão.
Até recentemente, era tido como certo que as pessoas, na maioria, faziam o que lhes era dito e

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pronto.

O advento do trabalhador do conhecimento está mudando isso depressa. A primeira reação a

essa mudança foi olhar para a organização empregadora para dar a resposta.

“Planejamento de carreiras” é o que o departamento de pessoal — em especial da grande

organização — deveria fazer nas décadas de 1950 e 1960, para o novo funcionário que é
trabalhador do conhecimento. No Japão, ainda é assim que os trabalhadores do conhecimento
estão sendo gerenciados. Mas também no Japão o trabalhador do conhecimento pode esperar
sobreviver à organização empregadora.

Entretanto, no restante do mundo desenvolvido o “homem da organização” e o departamento

de pessoal que planejava carreiras há muito pertencem ao passado. E com eles desapareceu a
noção de que se pode ser um “planejador de carreiras alheias”.

A reação dos trabalhadores do conhecimento nos idos de 1960 foi perguntar: “O que eu
quero fazer?” Já os estudantes que foram às ruas em 1968 acreditavam em fazer suas próprias
coisas (“do their things”).

Mas, em pouco tempo, constatamos que essa resposta era tão errada quanto a do “homem da
organização”. Poucas das pessoas que acreditavam em “doing their things” conseguiram fazer
contribuições significativas ao mundo, realizar-se ou ter sucesso.

Não existe um retorno para a velha resposta, isto é, fazer o que lhe dizem ou aquilo para o
que você é designado. Os trabalhadores do conhecimento em particular terão de aprender a
perguntar-se “Qual deverá ser a minha contribuição?” Só então eles devem perguntar: “Isto
está de acordo com minhas forças? É isto o que eu quero fazer?” E mais: “Acho isto
compensador e estimulante?”

O melhor exemplo que conheço é a maneira pela qual Harry Truman reposicionou-se
quando se tornou presidente dos Estados Unidos, logo depois da morte súbita de Franklin D.
Roosevelt no final da Segunda Guerra. Truman havia sido escolhido para a vice-presidência
porque era totalmente preocupado com questões domésticas; acreditava-se que, com o fim da
guerra — algo claramente à vista —, o país voltaria a se preocupar quase que exclusivamente com
os assuntos domésticos.

Truman nunca havia demonstrado o mais ligeiro interesse por assuntos externos, nada sabia
a seu respeito e era mantido em total ignorância sobre eles. Ele ainda estava totalmente focalizado
em assuntos domésticos quando, poucas semanas depois de assumir a presidência, compareceu à
Conferência de Potsdam após a rendição da Alemanha. Lá ele ficou por uma semana, com
Churchill de um lado e Stalin do outro, compreendeu, para seu horror, que os assuntos externos
iriam predominar, mas também que ele nada sabia sobre eles. Ele voltou de Potsdam convencido
de que precisava desistir do que desejava fazer e se concentrar no que tinha de fazer, isto é,
assuntos externos. Imediatamente, foi estudar o assunto, tendo o general Marshall e Dean Acheson
como seus professores. Em poucos meses, Truman era um mestre em assuntos externos e foi ele, e
não Churchill ou Stalin, quem criou o mundo do pós-guerra — com sua política de contenção do
comunismo e expulsá-lo do Irã e da Grécia, com o plano Marshall que recuperou a Europa
Ocidental, com a decisão de reconstruir o Japão, e, finalmente, com o apelo para o
desenvolvimento econômico mundial.

Em contraste, Lyndon Johnson perdeu a Guerra do Vietnã e suas políticas domésticas

porque agarrou-se a “O que eu quero fazer?” em vez de perguntar-se “Qual deve ser minha

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contribuição?”

Johnson, como Truman, tinha se concentrado em assuntos domésticos. Também ele chegou
à presidência querendo terminar o New Deal. Logo ele compreendeu que a Guerra do Vietnã era
aquilo em que tinha de se concentrar, mas não conseguiu desistir daquilo que ele queria que fosse
sua contribuição. Johnson dividiu-se entre a Guerra do Vietnã e reformas domésticas -e perdeu
ambas.

Outra pergunta deve ser feita para se decidir “Com o que eu devo contribuir?”:
“Onde e como posso ter resultados que façam diferença?”

A resposta a esta pergunta precisa equilibrar várias coisas. Os resultados devem ser difíceis
de atingir. Eles devem exigir “esforço”, mas estar dentro do alcance. Visar a resultados que não
podem ser alcançados — ou podem somente sob as condições mais improváveis — não é ser
“ambicioso”, é ser tolo. Ao mesmo tempo, os resultados devem ser significativos, fazer diferença,
ser visíveis e, se possível, mensuráveis.

Aqui está um exemplo de uma instituição sem fins lucrativos. Um administrador de hospital
recém-nomeado perguntava-se: “Qual deveria ser minha contribuição?” O hospital era grande e
altamente prestigioso, mas havia se “encostado” em sua reputação durante 30 anos e se tornado
totalmente medíocre. O novo administrador decidiu que sua contribuição deveria ser estabelecer
um padrão de excelência numa área importante em dois anos. Assim, decidiu concentrar-se na
reformulação da Sala de Emergências e do Centro de Traumas — ambos grandes, visíveis e em
má situação. O novo administrador definiu o que exigir de uma Sala de Emergências e como
medir seu desempenho. Ele decidiu que cada paciente que entrasse na Sala de Emergências
deveria ser examinado por uma enfermeira qualificada em 60 segundos. Em 12 meses, a Sala de
Emergências do hospital havia se tornado um modelo para todos os Estados Unidos. E sua
reformulação também mostrou que pode haver padrões, disciplina, medições em um hospital — e
em outros dois anos o hospital inteiro havia sido transformado.

Assim, a decisão sobre “Qual deveria ser minha contribuição?” equilibra três elementos.
Primeiro vem a decisão: “O que a situação exige?” A seguir a pergunta: “Como poderei fazer a
maior contribuição com minhas forças, minha maneira de me desempenhar, meus valores,
para quais necessidades a ser satisfeitas?” Finalmente, há a pergunta: “Que resultados têm de
ser atingidos para fazer uma diferença?”

Isso nos conduz às conclusões de ação: o que fazer, onde começar, como começar, e que
metas e prazos fixar.

• Assumo responsabilidade pelos relacionamentos?

Poucas pessoas trabalham e obtêm resultados sozinhas — alguns poucos grandes artistas e
atletas. Em sua maioria, as pessoas trabalham com outras pessoas e por meio delas são eficazes.
Isso é verdade, quer elas sejam membros de uma organização, quer estejam legalmente indepen-
dentes. Portanto, autogerenciar-se implica assumir a responsabilidade pelos relacionamentos.

Essa questão tem duas partes. A primeira é aceitar o fato de que as outras pessoas também
são indivíduos — também têm seus pontos fortes, seu jeito de fazer as coisas e seus valores.
Portanto, para ser eficaz, uma pessoa precisa conhecer as forças, o modo de trabalhar e os valores
das pessoas com quem trabalha. Parece óbvio, mas poucos dão atenção a tal fato.

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Há um caso clássico. As pessoas começam a trabalhar para um “chefe-leitor” e são treinadas

na redação de relatórios. Então vem um novo chefe que é ouvinte, e elas continuam escrevendo
relatórios — como fizeram os assessores (escritores) do presidente johnson (ouvinte), contratados
por John Kennedy (leitor). Essas pessoas invariavelmente não têm resultados. O novo chefe pensa
invariavelmente que elas são burras, incompetentes ou preguiçosas. Tudo isso pode ser evitado
com uma simples pergunta sobre o novo chefe: “Qual é seu jeito de trabalhar?”

Chefes não são títulos no organograma nem “funções”. São indivíduos e estão autorizados a
fazer o trabalho que fazem. É obrigação das pessoas que trabalham com eles descobrir como
atuam e se adaptar à maneira pela qual os chefes são eficazes.

Por exemplo, há chefes que precisam primeiro ver os números — Alfred Sloan, da General
Motors, era um deles. Ele não era um financista, mas um engenheiro com fortes instintos de
marketing. Mas, como engenheiro, ele havia sido treinado para olhar antes para os números. Três
dos mais capazes e jovens engenheiros da General Motors não chegaram aos altos escalões porque
não olharam para Sloan — não perceberam que era inútil escrever a ele ou mesmo falar, até que
ele tivesse passado algum tempo com os números. Eles entravam e apresentavam seu relatório,
depois deixavam os números. Mas àquela altura já haviam perdido Sloan.

É preciso olhar para o chefe perguntando: “Quais são suas forças? Como ele se
desempenha? Quais são seus valores?” Na verdade, este é o segredo para se “gerenciar” o chefe.
E deve-se fazer o mesmo com todas as pessoas com as quais se trabalha.

Cada uma delas trabalha à sua moda e não à minha. E cada uma tem o direito de fazer isso.
O importante é se elas trabalham bem e quais são seus valores. É provável que seu desempenho
seja diferente. O primeiro segredo da eficácia é compreender as pessoas com as quais se trabalha e
de quem se depende e fazer uso das forças delas, de sua maneira de trabalhar, de seus valores.
Porque as relações no trabalho são baseadas na pessoa tanto quanto o são no trabalho.

A segunda coisa para fazer rumo ao autogerenciamento e à eficácia é assumir a

responsabilidade pela comunicação. Depois que as pessoas definiram quais são suas forças, como
se desempenham, quais são seus valores e qual deverá ser sua contribuição, elas devem perguntar-
se: “Quem precisa saber disto? De quem dependo? E quem depende de mim?” Isso deve ser
comunicado a cada pessoa — da maneira pela qual ela recebe uma mensagem, isto é, em um
memo se ela é uma leitora, verbalmente se é uma ouvinte, e assim por diante.

Um trabalhador do conhecimento deve solicitar das pessoas com quem trabalha que elas
ajustem o respectivo comportamento às suas forças e à sua maneira de trabalhar. Os leitores
devem pedir que seus associados lhes escrevam; os ouvintes devem pedir que eles antes lhes
falem; e assim por diante.

• A revolução

O autogerenciamento é uma revolução em assuntos humanos. Ele requer coisas novas e sem
precedentes do indivíduo e, em particular, do trabalhador do conhecimento — isso porque ele
requer que cada trabalhador do conhecimento pense e se comporte como um executivo principal.
Também requer a mudança dos trabalhadores manuais, que costumam fazer aquilo que lhes é dito
— pela tarefa ou pelo chefe — e agora precisam se autogerenciar.

Isso desafia profundamente a estrutura social. Porque toda sociedade existente, até mesmo a
mais “individualista”, dá duas coisas como certas, mesmo que de forma subconsciente: as
organizações sobrevivem aos trabalhadores e a maioria das pessoas fica onde está. Já o
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 HSM Management — ano 3 número 16 — setembro - outubro 1999 — pág. 78

autogerenciamento fundamenta-se no oposto: os trabalhadores provavelmente sobrevivem às

organizações e o trabalhador do conhecimento tem mobilidade.

A revolução irá ocorrer com todos os países desenvolvidos. A emergência do trabalhador do

conhecimento, que pode e deve se autogerenciar, está transformando todas as sociedades.

PREPARAÇÃO PARA A
SEGUNDA METADE DA
VIDA

O autogerenciamento exige a preparação para a segunda metade da vida, porque, se os

trabalhadores manuais que trabalharam por 40 anos ficam “acabados”, os trabalhadores do
conhecimento podem — e querem — enfrentar outros 15 anos de atividade. As pessoas que vêem
a longa expectativa de vida ativa como uma oportunidade para si mesmas e para a sociedade serão
líderes da Era do Conhecimento, segundo Peter Drucker. Elas terão as “histórias de sucesso”. Há
três maneiras de se preparar para essa “fase dois”, segundo o especialista, todas podendo ser
ligadas a atividades sem fins lucrativos:
1. Iniciar uma segunda carreira diferente ao aposentar-se na
primeira.
2. Desenvolver uma carreira paralela ainda na vida ativa.
3. Ser um empreendedor em busca de novos desafios.

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( ) Saiba mais sobre Peter Drucker
O austríaco Peter Drucker é o mais consagrado analista do ambiente empresarial no mundo inteiro.
Economista e especialista em administração, ele leciona há vários anos na Claremont Graduate School,
no sul da Califórnia, EUA, além de lançar novos livros, como Desafios Gerenciais para o Século XXI (ed.
Pioneira), de onde saíram estes highlights.
Sua vasta obra já foi praticamente toda lançada no Brasil. Entre os principais títulos estão Sociedade Pós-
Capitalista, A Revolução Invisível, Inovação e Espírito Empreendedor, Administrando para o Futuro, A
Nova Era da Administração, Introdução à Administração, Fator Humano e Desempenho, As Fronteiras da
Administração e As Novas Realidades (todos, ed. Pioneira).
HSM Management já publicou um dossiê completo sobre o pensamento de Peter Drucker (número 1,
página 63), a entrevista Trabalhar sem partitura (número 4, página 26) o artigo Programe-se para o futuro
(número 8, página 48) e um trecho deste novo livro em primeira mão (número 12, página 36).