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U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA


PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

MATERIAL DIDÁTICO

GESTÃO E LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Impressão
e
Editoração

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SUMÁRIO

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO .................................................................................................... 03

UNIDADE 2 – ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA ........................................................... 04

UNIDADE 3 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL ............................................................................. 19

UNIDADE 4 – O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SUPPLY CHAIN


MANAGEMENT ......................................................................................................................... 33

UNIDADE 5 – A IMPORTÂNCIA DAS TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO PARA A LOGÍSTICA


.................................................................................................................................................... 40

REFERÊNCIAS .......................................................................................................................... 54

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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO

Encontramos em quaisquer organizações, por mais diferentes que elas


sejam, a utilização de dois componentes que poderíamos chamar de componentes
essenciais, ou seja, materiais e informações.
Para a organização atual, a administração destes materiais e informações
é considerada uma área especializada, tratando-se de um trabalho realizado por
meio de pessoas para entregar o material (ou informação) certo ao usuário certo, no
momento e nas quantidades certas. Para que isto seja possível, é necessário
estabelecer diretrizes e ações, tais como planejamento, controle, organização e
outras relacionadas com o fluxo de materiais e informações dentro e fora da
organização. Esse fluxo pode receber vários nomes. O mais comum ou genérico é
“Logística”.
O que trataremos ao longo desta apostila é exatamente o funcionamento
do fluxo de materiais e informações ao longo da cadeia de suprimentos de uma
organização que tem como objetivo satisfazer às necessidades do usuário ou cliente
e que se traduz em diferencial para uma organização.
Faremos uma retrospectiva histórica sobre as escolas da administração e
sobre a evolução da logística, que serão de grande ajuda para a compreensão da
importância da logística no século XXI.
Nesses tempos modernos, quando as exigências de consumo atingiram o
limite extremo, o gerenciamento da cadeia de produção, conhecido como Supply
Chain Management (SCM) permitirá às empresas alcançarem melhores padrões de
competitividade, sendo que a Tecnologia da Informação (TI) é uma ferramenta que
possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e
eficiência. Portanto, SCM e TI serão dois outros assuntos pontuais nesta apostila e
que merecem atenção do gestor empresarial moderno.
Salientamos que o assunto não se esgota aqui e que a apostila é apenas
um referencial. Convidamos aos participantes deste curso a sanarem suas
dificuldades e aprofundarem os conceitos aqui repassados, tomando por base as
bibliografias básica, complementar e as referências contidas ao final da apostila.

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UNIDADE 2 – ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA

Verdade seja dita, não existe fórmula mágica para o sucesso! Entretanto,
existem conhecimentos e habilidades que podem fazer a diferença para um
executivo e/ou gestor levando-o a triunfar nesse cenário complexo e competitivo que
a globalização vem nos apresentando a cada dia. Dentre os conhecimentos e
habilidades, podemos enumerar:

1. Habilidade de relacionamento interpessoal, em aspectos como linguagem,


comportamento, vivência multicultural, e habilidade para negociação;

2. Conhecimentos atualizados em Tecnologia da Informação, e seus impactos


no ambiente de negócio, em seus diversos aspectos internos e externos à
empresa;

3. Capacidade técnica e instrumental de pesquisar, selecionar, analisar,


sintetizar, discernir, apreender e manipular informações, tanto as exógenas
(oriundas do meio ambiente), quanto as endógenas (oriundas de dentro da
empresa);

4. Necessidade de saber lidar com a inovação, em todos os seus aspectos,


sabendo identificar oportunidades e traçar linhas de ação, com agilidade para
aproveitamento da situação;

5. Ter visão ampla, nítida e bem embasada dos impactos econômicos e sociais,
em escala mundial, dos movimentos de mercado, e das consequências das
ações empreendidas;

6. Preparar-se para interagir, monitorar e influir no clima organizacional, nos


fatores de estímulo e motivação e na cultura organizacional, através de seus
valores, hábitos e crenças;

7. Conhecer seu mercado e seus clientes. Essa visão das transformações e


movimentos no meio ambiente é que poderão nortear as decisões
estratégicas na empresa;

8. Se conhecer, entender seus processos emocionais e cognitivos, como base


para o estabelecimento de relações saudáveis e proveitosas com clientes,

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parceiros, concorrentes, fornecedores, consumidores, governo e sociedade


(CASALS, 2008).

Parece estranho começar um capítulo já expondo condições, mas espera-


se que tais qualidades sejam sempre lembradas e aproveitadas por aqueles que
desejam “gerir” uma organização e queiram sobressair-se no novo ambiente
empresarial do século XXI.

Quanto ao cenário globalizado, este pode ser caracterizado pelo rápido


desenvolvimento de novas tecnologias para aplicação imediata; interdependências
transnacionais; competitividade acirrada; turbulência e incerteza; virtualização dos
negócios; complexidade organizacional; rápida obsolescência profissional,
demandando diferentes e constantes esforços educacionais. Ele exige, ao mesmo
tempo, estruturas organizacionais matriciais e temporárias para resolver problemas
específicos; sistemas adaptativos e solucionadores de problemas, envolvendo
especialistas diversos e concentração de esforço motivacional na realização
intrínseca das tarefas (CASALS, 2008). Enfim, os novos valores exigidos para o
mercado do século XXI são: elevados índices de profissionalização e mobilidade.

Quanto à empresa, numa visão bem simplista, o seu objetivo final, quer
seja na venda de um produto ou de um serviço, se resume na lucratividade. E o que
fazer para tanto? Evidentemente que focar na satisfação e fidelização do cliente! A
empresa precisa ter preço, qualidade e colocar o produto ou serviço no tempo,
quantidade e lugar certos.

Quanto à qualidade, concordamos com Rocha (1995, p. 216):

A melhor medida da qualidade de um produto é feita pela satisfação


apresentada pelo consumidor. Isso necessariamente passa pela qualidade
dos insumos adquiridos, cuja responsabilidade recai sobre os fornecedores.
A obtenção da qualidade na empresa é o resultado da qualidade dos seus
esforços, sejam humanos, de materiais, equipamentos, etc.

Ainda em se tratando dos clientes, estes definem e avaliam a qualidade


de um produto/serviço adquirido de várias maneiras como, por exemplo, esperando
que os produtos ou serviços adquiridos atendam ou excedam certos níveis de
desempenho anunciados, bem como o tempo de entrega.

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Então, o que isto tem a ver com gestão empresarial? Tudo!

A busca pela qualidade do produto ou do serviço faz parte da visão


empreendedora do gestor. Se ele não tiver tal visão não há como levar a empresa a
desenvolver a cultura da qualidade e agregar os colaboradores de sua empresa em
prol do “atingimento” da qualidade necessária.

Nesse sentido, o gestor desempenha um papel importante para


determinar que as equipes sejam bem-sucedidas e que todo o ciclo de
produção/entrega de um produto seja satisfeito com qualidade e em tempo hábil. É
preciso haver um projeto de equipe, com padrões de desempenho e direção bem
definidos.

As necessidades impostas pela globalização aliada a uma economia


altamente competitiva exigem que as organizações sejam mais eficientes e eficazes,
o que passa necessariamente pelo gerenciamento de mudanças organizacionais
que eliminem as descontinuidades (trade off1) e expectativas que muitas vezes são
conflitantes (fornecedores, clientes e acionistas) (RAZZOLINI FILHO, 2001).

Para que as empresas estejam aptas a gerenciar essas descontinuidades


e expectativas de forma rápida, flexível e que proporcione ganhos a todos os
envolvidos, Christopher (1997 apud RAZZOLINI FILHO, 2001) afirma que é
fundamental ocorrer uma mudança de paradigma2.

Segundo o mesmo autor, nas organizações consideradas “classe


mundial”, essas mudanças já acontecem e em cinco grandes áreas, conforme o
quadro 1 a seguir:

1
Entende-se por trade-off a situação de compensação de custos, em que se busca otimizar os custos individuais
para que o custo total seja minimizado.
2
Modelo, padrão.

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Quadro 1 – Mudanças de paradigmas necessárias

Paradigma atual Paradigma proposto


1.Funções 1.Processos
2.Lucro 2.Lucratividade
3.Produtos 3.Clientes
4.Transações 4.Relacionamentos
5.Estoques 5.Informações
Fonte: Adaptado de Christopher (1997 apud RAZZOLINI FILHO, 2001).

Esse cenário competitivo e complexo exige mais habilidade e rapidez nos


processos decisórios, o que vai gerar mudanças na cultura organizacional e exigir
uma visão mais holística que acaba por conduzir a transformações gerenciais
profundas, e, consequentemente, novas habilidades dos gerentes, conforme o
quadro 2 abaixo.

Quadro 2 – Perfil das habilidades para o gerente de logística

Mudança de Conduz a... Habilidades necessárias


paradigma
De funções para Gerenciamento integral do Compreensão das
processos fluxo de materiais e oportunidades de trade-off
mercadorias. entre as áreas funcionais
De lucro para Enfoque no gerenciamento Técnicas de Contabilidade e
lucratividade de recursos e utilização de controle financeiro.
ativos (aumento do giro).
De produtos para Enfoque nos mercados e no Habilidade de definir, medir
clientes serviço ao cliente. e gerenciar as
necessidades de serviços
por segmento de mercado.
De transações para Parcerias de co-produção e Técnicas de gerenciamento
relacionamentos co-transportes. de redes e de otimização.
De estoques para Sistema de reabastecimento Familiaridade com sistemas
informação com base na demanda e de de informações e com a
resposta rápida. Tecnologia da Informação.
Fonte: Christopher (1997, p. 222, apud RAZZOLINI FILHO, 2001, p. 82

Mediante o exposto acima, podemos entender que as organizações que


queiram sobreviver, sobressair e, principalmente, acompanhar os novos paradigmas

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da nova gestão empreendedora, a qual age de acordo com a logística, precisam de


profissionais que tenham uma nova formação teórico-prática, mas antes, porém,
precisam entender que as quebras de paradigmas é que permitem às ciências,
evoluírem e, consequentemente, gerarem novas possibilidades para o homem.
Nesse sentido, não há dúvida que o grande desafio das empresas e,
consequentemente, dos gestores do século XXI, é desenvolver diariamente a
capacidade de enfrentar e adaptar todos os seus níveis hierárquicos e funcionais, da
alta gerência à fábrica, incorporando novos modelos, métodos, técnicas,
instrumentos, atitudes e comportamentos necessários a mudanças, inovações e à
sobrevivência sadia e competitiva no mercado (RAZZOLINI FILHO, 2001).

1.1 A evolução dos modelos de gestão

Para discutirmos os modelos atuais de gestão empresarial é preciso uma


breve passagem pelas teorias da Administração, tomando como ponto de partida a
Escola Clássica da Administração e as contribuições de Taylor, Fayol e Ford.

A ênfase dada à organização formal da empresa é uma das principais


características da Teoria Clássica e foi abordada por todos os autores citados acima,
como norma e como prescrição, sempre em função dos interesses da empresa, ou
seja, alcançar a máxima eficiência possível. Outras características da organização
formal são:

A divisão do trabalho  porque entendia-se que o objetivo fundamental da


atividade econômica da empresa era a produção, então decompor o trabalho em
uma série lógica de pequenas tarefas era o mais importante para atingir o objetivo
com eficiência.

Especialização Cada órgão ou cargo tinha funções específicas. Separava-se o


planejamento, a organização do trabalho, o controle e a execução (esse princípio foi
bem defendido por Taylor).

Hierarquia o comando vinha de cima para baixo.

Distribuição de autoridade e responsabilidade.

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Racionalismo minimização de esforços e maximização do rendimento (FARIA,


1994; CHIAVENATO, 2000).

Várias foram as críticas à Teoria Clássica ou Científica, dentre elas, a


pouca atenção ao elemento humano, a superespecialização do operário e uma
abordagem incompleta da organização e na busca de transformações vieram
modelos de gestão que passaram a enfocar mais as pessoas da organização, ao
invés do mero desempenho de produtividade (CASALS, 2008).

Dentre estes modelos temos a abordagem comportamental que focaliza o


ser humano.

Este, em sua visão, evolui de fator complementar para fator principal dentro
das organizações. A antiga “máquina biológica” ganha importância e é
reconhecida por sua influência na busca por melhores negócios. Os efeitos
da abordagem comportamental são percebidos, hoje, por meio dos avanços
tecnológicos voltados para a melhoria do ambiente de trabalho – móveis
ergométricos e funcionais, por exemplo; assim como das práticas que visam
o interrelacionamento e a maior socialização dos indivíduos no trabalho
(CASALS, 2008, p.29).

Na sequência, temos a abordagem sistêmica, que na verdade, é uma


forma de pensar sobre a organização enquanto metas – objetivos – finalidade e
sobre a relação entre as partes: setores e departamentos.

Logo que foi descoberta a dimensão do ser humano dentro das


organizações e a necessidade de sua adaptação às máquinas e vice-versa, passou-
se a compreender melhor as relações empresa/ambiente e que este último tinha
mais relevância para definir as estruturas empresariais. Deste modo, a filosofia da
abordagem sistêmica fundamenta-se na definição das relações internas e externa da
organização, na verificação do padrão dessas relações e no propósito comum
dessas relações (CASALS, 2008).

Na abordagem contingencial, a diferenciação e integração são as


características marcantes, ou seja, o ambiente externo é quem determina os rumos
da organização, então, se o ambiente é mutável, as organizações precisam estar
preparadas para as contingências. Resumidamente poderíamos dizer que tudo
depende do momento.

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Não há como não falar do modelo burocrático de gestão de Max Weber, o


qual propôs um modelo organizacional calcado na racionalidade. Para ele, a
crescente complexidade das organizações exigia um modelo gerencial bem definido
e que fosse aplicável às diversas formas de organização.

Weber preconizava um modelo que fosse preciso na definição dos cargos


e das responsabilidades; rápido nas decisões; sem interpretações duvidosas (o que
era garantido por uma regulamentação específica e escrita); com hierarquia
formalizada; pessoal selecionado pela capacidade e competência técnica e, por fim,
com procedimentos definidos por escrito, permitindo uniformidade, padronização,
redução de custos e de erros. Entretanto, as críticas e os problemas surgidos foram
muitos, como, por exemplo, as normas tinham tendência a ser exageradas; excesso
de “papelada” (o serviço público até hoje é taxado de burocrático exatamente pelo
excesso de papéis e hierarquias); impessoalidade e excesso de padronização.

Mesmo com todos estes problemas, as gestões modernas (de qualidade)


são fundamentadas na teoria da burocracia porque tem uma busca contínua da
eficiência, o que pode ser traduzido em: emprego de um mínimo de meios para a
obtenção de um máximo de resultados (CASALS, 2008).

1.2 As gestões contemporâneas


Como vimos, as abordagens até então visaram a organização formal, a
produção, a hierarquia, o ambiente e, por fim, as pessoas. Ainda segundo Casals
(2008), a partir da Segunda Guerra Mundial, considerar os aspectos teóricos dos
modelos gerenciais não era suficiente e várias foram as razões e situações que
estimularam as organizações a buscar novos modelos de gestão, como:

 Aumentar suas possibilidades de sobrevivência em um mercado cada vez


mais competitivo e mutável;

 Atender e exceder aos requisitos dos clientes;

 Melhorar a imagem da organização;

 Expandir seu mercado;

 Melhorar o moral de sua equipe de funcionários;


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 Melhorar o ambiente físico de trabalho;

 Resolver problemas de responsabilidade;

 Melhorar a documentação de processos;

 Melhorar produtos e serviços.

Eis que, a partir da década de 60, começa o desenvolvimento de uma


cultura organizacional com mudanças de atitudes, buscando aperfeiçoamento
constante e uma organização eficaz.

Noutra visão, Barbosa (2008) descreve a evolução da gestão empresarial


em quatro eras marcantes, que corroboram com as teorias descritas acima.

Era da Produção em Massa (1920-1949), a qual se caracterizou pela produção em


massa de bens sem qualquer preocupação com cliente; a empresa determinava a
especificação do produto, visando assegurar a padronização do processo na linha
de montagem. Assim, procurava-se atingir grandes volumes de produção para
baixar o custo;

Era da Eficiência (1950-1988), caracterizada pela preocupação da empresa em


controlar suas operações, visando obter produtividade. A ênfase era sobre controle
administrativo (planejamento, orçamento, avaliação e outros procedimentos
administrativos). A empresa continuava distante do cliente e se burocratizava
crescentemente, voltando-se para dentro de si;

Era da Qualidade (1970-1989), caracterizada pela busca da satisfação do cliente


através da filosofia da melhoria contínua dos processos. Para tanto, desenvolveu-se
a gestão através de equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os
resultados;

Era da Competitividade (a partir de 1990), sua principal característica é a busca da


sobrevivência da empresa numa economia cada vez mais globalizada, o que exigirá
da mesma concentrar seus esforços num foco de negócio específico em que será
competitiva (“core pertence”). Para tanto, deverá agregar à filosofia da qualidade
(que já assimilou na Era anterior) a busca de parcerias com outras empresas e
modelos de gestão mais avançados (de onde emergiu nos últimos anos a
Reengenharia).
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Para Barbosa (2008), já entramos numa quinta Era “do Capital Humano”,
onde o talento ou a competência baseada no conhecimento tem se tornado o
diferencial nas empresas. Entretanto, novas filosofias e modelos vão surgindo, se
adaptando na medida da necessidade das organizações.

Tomando por base estudos de Cordeiro; Ribeiro (2002) e Barbosa (2008),


abaixo são definidos e discutidos alguns destes modelos.

1.2.1 Gestão estratégica


Segundo Cordeiro e Ribeiro (2002), a gestão estratégica trata da
necessidade de a empresa estar permanentemente em sintonia com seu ambiente
competitivo, sendo utilizada como uma ferramenta para alavancar novos mercados.

A utilização desse modelo leva a empresa a realizar um diagnóstico


situacional, destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas, a
fim de cruzar estas realidades e descobrir suas inter-relações.

A partir desse processo de autocrítica organizacional, a empresa


encontrará plenas condições de direcionar seu foco para o estabelecimento de visão
de futuro, missão organizacional, desafios estratégicos e estratégias gerais que
nortearão os rumos do negócio para o curto, médio e longo prazos (CORDEIRO E
RIBEIRO, 2002).

Em síntese, o modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a


empresa a se adequar à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar
um futuro. Dessa forma, os processos e os investimentos serão realizados de
maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo para redução do grau
de incerteza e para o alcance de melhores resultados.

1.2.2 Gestão Participativa


A Gestão Participativa é o modelo de gestão que mais se adapta ao novo
homem da sociedade do conhecimento. Nesta sociedade, os indivíduos exercem
sua cidadania, assumem responsabilidades, opinam sobre decisões que afetam sua
vida, pressionam também as organizações para alterarem suas estruturas rígidas

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que tradicionalmente silenciam os trabalhadores (CORDEIRO E RIBEIRO, 2002;


BARBOSA, 2008).

Embora muitas organizações ainda privilegiem o autoritarismo e a rigidez


comportamental, estão percebendo que o bom senso e a prática lógica é o indicativo
de que o futuro pertencerá àquelas empresas que souberem se adequar à
participação de todos, isto porque, no mundo atual, o governo não consegue mais
controlar o que as pessoas fazem, onde vão nem como vão. A autoridade e o poder
não são mais os donos da influência ampla e da verdade soberana.

A Gestão Participativa necessita de um modelo cultural extremamente


democrático e aberto, onde impere a confiança em todos os níveis. Ou seja,
necessita de um conjunto de valores baseados em princípios com os quais todos
concordam (CORDEIRO E RIBEIRO, 2002).

Hoje é ela que pode gerar os resultados satisfatórios que as organizações


mecanicistas geravam cem anos atrás, devido às mudanças ocorridas na sociedade
do início do século XX, até o momento atual, graças principalmente aos avanços
tecnológicos e científicos, que ampliaram as áreas do conhecimento, tornado o
homem moderno mais informado e exigente. Este processo teve como principal
consequência o deslocamento do poder que antes era concentrado, tanto na
sociedade como nas organizações, e hoje é instável e dinâmico, movendo-se por
todas as camadas, adquirindo novas formas de acordo com a situação.

1.2.3 Gestão Holística


Na gestão holística é preciso ter um pensamento que relacione as partes
com o todo, compreendendo as ideias de entrelaçamento, de integração, totalidade
e é neste contexto que as empresas tradicionais incorporam preocupações com a
administração ecológica.

Na verdade, com o futuro ameaçado e em busca de um desenvolvimento


sustentável que satisfaça as demandas do presente sem prejudicar as necessidades
do futuro, os desafios tornam-se comuns e a defesa do meio ambiente, que, apesar
das lutas das últimas décadas, continua sendo velozmente degradado, transforma-
se numa tarefa urgente que compete a cada cidadão. É necessário olhar o mundo

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com visão sistêmica, pois a questão ambiental necessita de urgência, impondo aos
gestores a ética da integração e da cooperação.

Este tipo de gerenciamento resgata a ideia de entrelaçamento, de


interligação, de todas as partes do meio ambiente em um sistema, para que a
abordagem do meio ambiente possa incluir todas as variáveis históricas, políticas,
econômicas, socioculturais, etc., necessárias para se compreender e administrar
adequadamente a relação de melhorar a sorte da humanidade.

Resumindo, pode-se dizer que, para sobreviver, uma organização tem


que ser contemporânea do seu tempo. Ela precisa se ajustar às exigências das
mudanças, pois vida é essencialmente mudança. É preciso, por conseguinte
conhecer, com antecedência razoável, o sentido da mudança. Nessa passagem de
século, as mudanças são bastante rápidas. Por isso mesmo, mais do que nunca vai
ser preciso uma acuidade mental muito grande, para os empresários e dirigentes de
organizações evitarem o desaparecimento dos sistemas que lideram (CORDEIRO e
RIBEIRO, 2002).

1.2.4 Gestão empreendedora

A gestão empreendedora nada mais é que a proposta de uma parceria


saudável, embora, transformar desafios em oportunidades não seja uma missão
simples no universo empresarial. Um negócio com projeção depende de um
empreendedor de sucesso, a pessoas que, como vocês, transformam ideias e
empresas em grandes realizações com projeção no mercado.

O empreendedor, primeiramente, deve ser, no mundo real, aquela pessoa


que busca a solução para os problemas, que transforma sonhos em realidade,
decide por si e pela empresa a melhor estratégia de penetração e posicionamento
no mercado, determina o produto e o público-alvo e arregaça as mangas para
alcançar os objetivos e metas traçados (CORDEIRO e RIBEIRO, 2002).

Características de um gestor/empreendedor e que fazem a diferença na


gestão de um empreendimento sólido e próspero:

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Disciplina, busca do aperfeiçoamento contínuo, muita leitura e atualização


sobre o mercado e tendências, vontade de trabalhar além do habitual,
dedicação, paixão, comunicação com as pessoas e empresas, visão holística,
criatividade, vontade de vencer, persistência para aprender cada vez mais e
não hesitar nos erros.

Não adianta somente explicitarmos aqui os principais modelos e as


características essenciais de um bom gestor. É de fundamental importância lembrar
a avaliação do desempenho empresarial, pois para sabermos se um modelo, se uma
gestão está no caminho certo, se é viável, se o caminho escolhido está sendo
adequado e possa garantir a sobrevivência e crescimento da empresa no longo
prazo, ela passa necessariamente pela avaliação.

Conforme Cordeiro e Ribeiro (2002) “Medir o desempenho é algo


fundamental em qualquer atividade que realizemos”, ou seja, a avaliação é algo
presente em todos os aspectos da vida e nas organizações não é diferente.

Existem vários modelos que avaliam o desempenho da empresa. Dentre


eles Cordeiro e Ribeiro (2002) apresentam a ferramenta BSC (Balanced Scorecard)
que mede o desempenho referente ao passado e os direcionadores que irão
determinar os resultados das medidas de desempenho futuro. A elaboração do BSC
parte da construção da missão, visão e objetivos estratégicos da organização.
Kaplan e Norton, os autores do BSC, afirmam que não é somente uma ferramenta,
mas sim uma nova abordagem para a gestão empresarial. O BSC traduz as
perspectivas financeiras e dos clientes, os processos de negócios internos e
aprendizagem e crescimento, de acordo com a figura 1 abaixo.

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Figura 1 – Perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: planejamento e


implementação da estratégia. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.

Mas este assunto será abordado em seus pormenores em outro módulo.


Contudo, para aprofundamento do assunto sugere-se a leitura do livro
Administração Estratégica: planejamento e implementação da estratégia de
Samuel Certo e Paul Peters editado pela Pearson Education do Brasil (2005).

1.3 A importância da responsabilidade social na nova gestão empresarial


Antigamente a produtividade era o sinônimo de competitividade, ou seja,
a produção é que determinava o lucro e o sucesso, mas em tempos atuais, o
aumento da concorrência, a redução de custos aliada a uma produção de bens de
qualidade é que determinam o sucesso.

Somando-se a esses fatores, o desequilíbrio imposto pela globalização


leva as empresas a buscarem soluções constantes para manter e conquistar

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clientes-alvo e conservar a organização competitiva no mercado. Para que isto seja


possível, elas precisam interagir com diversos agentes financeiros por meio da
coordenação e cooperação entre organizações.

Segundo Porter (2001 apud Aligleri, Aligleri e Câmara, 2002), a habilidade


de compartilhar atividades na cadeia de valor é a base para a competitividade
empresarial, porque a partilha realça a vantagem competitiva por aumentar a
diferenciação. Nesse sentido, os mesmos autores dizem que a produtividade, a
qualidade e a redução de custos, embora não devam ser ignorados pelos gestores,
não são mais geradores de vantagem competitiva, pois tornaram-se o mínimo
requerido para a sobrevivência da empresa.

O que isso tem a ver com responsabilidade social?

As novas exigências para a manutenção da competitividade das


empresas vêm trazendo para a gestão, implicações de cunho mais amplo e
sistêmico, de forma que as oportunidades de negócio oferecidas pelas atuais
condições econômicas geram consigo uma forte demanda por um “novo contrato
social global” (KREITLON e QUINTELLA, 2001 apud ALIGLERI, ALIGLERI e
CÂMARA, 2002).

A imagem da organização se torna tão mais positiva quanto mais ela


busca participação e interação com a comunidade, através do desenvolvimento de
projetos. Assim, ser responsável socialmente é um caminho que traduz em sucesso
para a imagem da organização.

Entretanto, a incorporação da questão social no âmbito empresarial não é


tarefa simples, pois os problemas não se limitam a reações de causa e efeito,
envolvendo a participação apenas da empresa. No entanto, quando associada à
estratégia global de negócio, políticas e diretrizes de responsabilidade social são
capazes de desencadear inovações que reduzem os custos totais de produção e
aumentam o valor agregado perante o mercado.

A redução dos custos de produção ocorre na medida em que as


ineficiências diretas dos recursos utilizados e as falhas no processo produtivo
começam a ser identificadas e corrigidas devido a um posicionamento mais
socialmente responsável, como, por exemplo, a redução no consumo de energia,
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papéis e água, a diminuição do absenteísmo no trabalho devido a acidente


ocasionado pela melhoria da segurança no trabalho e o reaproveitamento e
reciclagem de materiais e embalagens anteriormente descartados, entre outros
(ALIGLERI, ALIGLERI e CÂMARA, 2002).

Os mesmos autores inferem que o desempenho social inadequado e a


falta de políticas bem elaboradas de cunho social podem ter sérias implicações
organizacionais, acarretando prejuízos materiais e morais de modo a aumentar os
custos e perder oportunidades de mercado.

Enfim, não há como ignorar a responsabilidade social na gestão da


empresa, pois a questão não é parte apenas de uma sensibilização social e ética,
mas, principalmente, de uma sensibilização econômica, institucional e
mercadológica (LAYRARGUES, 2000 apud ALIGLERI, ALIGLERI e CÂMARA,
2002).

Esperamos que essas colocações os levem a refletir sobre três questões


consideradas fundamentais: primeiro, é preciso desenvolver habilidades e
competências para uma gestão moderna; segundo, tem que estar aberto e ser
flexível às mudanças impostas pela globalização e, terceiro, é preciso ter uma visão
holística, ou seja, a organização faz parte de um todo complexo e a lucratividade
desejada passa pela responsabilidade social, afinal, a empresa não está fechada em
um mundo particular, ela precisa interagir, apresentar uma imagem positiva.

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UNIDADE 3 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Adquirir conhecimentos e habilidades, e levá-los a compreender a


Logística Empresarial como parte das estratégias corporativas para atuar no
ambiente de gerenciamento da cadeia de produção, é um dos objetivos deste
módulo.

Quanto às habilidades, estas foram colocadas de maneira bem clara logo


no início da segunda unidade. Analisaremos agora algumas informações que
esperamos que se transformem em conhecimento e proporcionem a vocês o
desenvolvimento de capacidades para atuarem na área de gestão e logística
empresarial.

Partiremos da definição de logística empresarial, passando pela origem e


conceitos da palavra logística, a sua evolução ou “revolução” que tem colocado
como responsável pelo sucesso ou insucesso da organização e, na sequência,
discutiremos os caminhos principais que envolvem toda a atividade logística.

Segundo Pozo (2002), a logística empresarial estuda como a


administração pode prover melhor o nível de rentabilidade nos serviços de
distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e
controles efetivos para atividades de movimentação e armazenagem que visam
facilitar o fluxo de produtos. Ela trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de
serviços adequados aos clientes a um custo razoável. Para Bowersox e Closs (2001,
p. 23) ,

A logística de uma empresa é um esforço integrado com o objetivo de


ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo total possível. A logística
existe para satisfazer as necessidades do cliente, facilitando as operações
relevantes de produção e marketing. Do ponto de vista estratégico, os
executivos de logística procuram atingir uma qualidade predefinida de
serviço ao cliente por meio de uma competência operacional que represente
o estado-da-arte.

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O principal conceito de logística é proporcionado por Ballou (2006) que a


concebe como o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição,
movimentação e a armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os
fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de
marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura, através
do atendimento dos pedidos a baixo custo.

Um dos objetivos da logística é melhorar o nível de serviço oferecido ao


cliente, onde o nível de serviço logístico é a qualidade do fluxo de produtos e
serviços e gerenciado. A logística, portanto, é um fator que pode ser utilizado como
estratégia para uma organização. Sua aplicação se dá da escolha adequada de
fornecedores, passando pela organização e chegando ao cliente (BALLOU, 2006).

Com relação às atividades Logísticas, Ballou (2006) divide em dois


grupos: as essenciais e as de apoio. As atividades essenciais para a função
Logística, também chamadas de atividades primárias são divididas em: gestão de
estoques, processamento de pedidos e transporte. As atividades que dão o apoio às
atividades primárias, denominadas de atividades secundárias, incluem a
armazenagem, manuseio de materiais, embalagens de proteção, programação de
produtos e manutenção de informação.

O escopo da logística empresarial, segundo Ballou (1993 apud VIANA,


2002 p. 3), pode ser observado na figura 2 abaixo:

Figura 2: Escopo da Logística empresarial

Fonte: Adaptado de Ballou (1993 apud VIANA, 2002).

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Observa-se que as atividades inerentes às duas grandes etapas do


processo logístico são praticamente as mesmas, diferindo pelo fato de o suprimento
físico tratar com matérias-primas, e a distribuição física tratar com produtos
acabados. Vale ressaltar que, nem todos os sistemas produtivos e seus respectivos
produtos e matérias-primas requerem todas as atividades enumeradas (VIANA,
2002, p. 3).

Bowersox e Closs (2001) identificam como os principais papéis da


Logística: a informação; o transporte; a armazenagem; o manuseio de materiais; e
as embalagens.

Bezerra e Monteiro (2003) sintetizam que a logística é tudo aquilo que


envolve o transporte de produtos (entre clientes, fornecedores e fabricantes),
estoque (em armazéns, galpões, lojas pequenas ou grandes) e a localização de
cada participante da cadeia logística ou cadeia de suprimentos.

Atualmente a Logística Empresarial está associada diretamente ao fato de


uma organização relacionar-se com o cliente interagindo de forma eficiente com a
cadeia produtiva para conquistar o objetivo final – estar competitivamente atuando
no mercado (BEZERRA e MONTEIRO, 2003).

2.1 Origem, conceito e importância da logística

Etimologicamente, a palavra “Logística” originou da palavra grega


“Logistikos” que significa ‘especialista em cálculo’.

O termo logística foi desenvolvido pelos militares para designar


estratégias de abastecimento de seus exércitos nos "fronts" de guerra, com o intuito
de que nada lhes faltasse (GALLO, 2008). O mesmo autor afirma que não poderia
faltar aos soldados num "front" de guerra armamentos, munições, medicamentos,
alimentos, vestuários adequados nas quantidades certas e ao tempo certo, pois não
adiantaria absolutamente nada os soldados receberem tudo aquilo que
necessitavam depois de debelados pelos inimigos.

Pela definição no dicionário Aurélio (1986, p.1045):

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Logística, do francês Logistique: “Parte da arte da guerra que trata do


Planejamento e da realização de”: a) Projeto e desenvolvimento, obtenção,
armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e
evacuação de material (para fins operativos e administrativos); b)
Recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação,
transporte, bem-estar, evacuação, hospitalização e desligamento de
pessoal; c) Aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de
instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qualquer
função militar; d) Contrato ou prestação de serviços.

Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do


fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, materiais em processo,
produtos acabados e informações relacionadas com essas atividades, desde o ponto
de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender às exigências dos
clientes (BARBIERI e MACHLINE, 2006).

Ferraes Neto e Kuehne (2002) definem como sendo a junção de quatro


atividades básicas: aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos.
Para que essas atividades funcionem, é imperativo que as atividades de
planejamento logístico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam
intimamente relacionadas com as funções de manufatura e marketing. Conforme
COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT:

Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que


planeja, implementa e controla o fluxo de armazenamento eficiente e
econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos
acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências
dos clientes.

Essa definição de Logística é a mais amplamente conhecida, deixa claro


que a logística atua em todo o fluxo, desde fornecedores até sua entrega ao cliente,
passando inclusive pela prestação de serviço pós-venda e pós-entrega que são a
assistência técnica e a prestação de serviços de garantia.

A logística assumiu importância relevante após o fim da II Guerra Mundial


e constitui-se como ferramenta estratégica rapidamente aproveitada pelos gestores
e organizações civis. Hoje, aceita-se sem reservas que o contributo das cadeias
logísticas foi um fator crítico de sucesso diferenciador e que permitiu a constituição
de empresas de dimensão global.

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No que diz respeito aos limites e relações, as atividades da Gestão


Logística incluem dentre outras áreas:

 Transportes;

 Gestão de frotas;

 Gestão de armazéns;

 Manuseamento de materiais;

 Preparação de pedidos;

 Desenho da rede Logística;

 Gestão de Inventário;

 Planejamento de procura e de fornecimento;

 Gestão de atividades de terceiros, etc.(RIBEIRO, 2005).

Assumindo ainda a função integradora das atividades logísticas com


outras funções, incluindo marketing, vendas, finanças e tecnologias de informação, a
logística vem se especializando a cada momento.

A sua multiplicidade e complexidade tende a aumentar, no passo das


mutações que o Mundo registra, muitas vezes numa perspectiva proativa à
operacionalização dessas mudanças. Termos como “Logística Militar”, “Logística
Just-in-Time”, “Logística Industrial”, “Logística da Distribuição”, “Logística Inversa”,
“Logística Hospitalar”, “Logística Farmacêutica” e “Logística do Documento”, são
apenas exemplos de uma crescente especialização para cada domínio específico de
atividade (RIBEIRO, 2005).

Adiante falaremos mais detalhadamente sobre as modalidades da


logística.

2.2 A evolução da logística empresarial

Até a década de 40, o mundo empresarial era caracterizado por:

 Alta produção;

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 Baixa capacidade de distribuição;

 Despreocupação com custos;

 Inexistência do conceito de logística empresarial.

Entre as décadas de 50 e 70, a Logística era vista com pouco interesse


pelas empresas, que tinham como as suas áreas de interesse a compra e venda do
produto. Porém, na década de 60, um fato primordial transformou este ponto de
vista, que foi o surgimento do conceito do custo total. Além desse conceito, algumas
condições econômicas e tecnológicas fizeram com que a Logística se
desenvolvesse (BALLOU, 2006; CHING, 2006):

 Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores.

 As migrações das áreas rurais para as urbanas e do centro da cidade para os


subúrbios fizeram com que os varejistas acompanhassem este mesmo
movimento da população.

Neste movimento, os varejistas começaram a adicionar pontos-de-venda


nos subúrbios, incrementando os seus custos de distribuição. Outra característica foi
a busca de uma maior variedade de produtos pelos consumidores, ocasionando um
maior custo de manutenção de estoque (BALLOU, 2006; CHING, 2006).

Por último, houve mudanças nos padrões de distribuição, tendo os


varejistas transferido a responsabilidade para os fornecedores e os centros de
distribuição:

 Pressão dos custos industriais – devido ao crescimento econômico


substancial, seguido de uma forte recessão após a Segunda Guerra Mundial.
Essa pressão sobre os custos fez com que as empresas buscassem novas
maneiras de melhorar a produtividade;

 Avanços na tecnologia de computadores e o incremento do uso da


modelagem matemática, como a programação linear, a teoria de controle de
estoques e da simulação;

 Experiência militar, transferida para as empresas (BALLOU, 2006; CHING,


2006).

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De 1970 a 1980:

 Consolidação de conceitos;

 Colaboração decisiva da logística no esforço para aumentar a produtividade


da energia, visando compensar o aumento dos fretes;

 Crise do petróleo;

 Crescimento dos custos da mão-de-obra;

 Crescimento dos juros internacionais.

A revolução real da logística no campo empresarial tem início a partir de


1980, com as demandas decorrentes da globalização, alteração estrutural da
economia mundial e desenvolvimento tecnológico, tendo como consequência a
segmentação da logística empresarial em três grandes áreas:

1. Administração de materiais – que é o conjunto de operações associadas ao


fluxo de materiais e informações, desde a fonte de matéria-prima até a
entrada na fábrica; em resumo, é “disponibilizar para produção”; sendo que
participam desta área os setores de: Suprimentos, Transportes,
Armazenagem e Planejamento e Controle de Estoques.

2. Movimentação de materiais – transporte eficiente de produtos acabados do


final de linha de produção até o consumidor; sendo que fazem parte o PCP
(Planejamento e Controle da Produção), Estocagem em processo e
Embalagem.

3. Distribuição física – que é o conjunto de operações associadas à


transferência dos bens objeto de uma transação desde o local de sua
produção até o local designado no destino e no fluxo de informação
associado, devendo garantir que os bens cheguem ao destino em boas
condições comerciais, oportunamente e a preços competitivos; em resumo, é
“tirar da produção e fazer chegar ao cliente”. Participam os setores de
Planejamento dos Recursos da Distribuição, Armazenagem, Transportes e
Processamento de Pedido.

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2.3 As modalidades da logística

Dentro da logística integrada é preciso fazer uma diferenciação entre as


suas variantes.
A logística de abastecimento é a atividade que administra o transporte de
materiais dos fornecedores para a empresa, o descarregamento no recebimento e
armazenamento das matérias-primas e concorrentes. Estruturação da modulação de
abastecimento, embalagem de materiais, administração do retorno das embalagens
e decisões sobre acordos no sistema de abastecimento da empresa (BALLOU,
2006).
A logística de distribuição é a administração do centro de distribuição,
localização de unidades de movimentação nos seus endereços, abastecimento da
área de separação de pedidos, controle da expedição, transporte de cargas entre
fábricas e centro de distribuição e coordenação dos roteiros de transportes urbanos
(BALLOU, 2006).
A logística de manufatura é a atividade que administra a movimentação
para abastecer os postos de conformação e montagem, segundo ordens e
cronogramas estabelecidos pela programação da produção. Desovas das peças
conformadas como semiacabados e componentes, armazenamento nos
almoxarifados de semiacabados. Deslocamento dos produtos acabados no final das
linhas de montagem para os armazéns de produtos acabados (BALLOU, 2006).
A logística organizacional é a logística dentro de um sistema
organizacional, em função da organização, planejamento, controle e execução do
fluxo de produtos, desde o desenvolvimento e aquisição até produção e distribuição
para o consumidor final, para atender às necessidades do mercado a custos
reduzidos e uso mínimo de capital (BALLOU, 2006).

2.3.1 O custo logístico na economia brasileira

Segundo Bezerra e Monteiro (2003) e Lima (2006), a logística no Brasil é


um tema relativamente recente se compararmos ao surgimento de fábricas e
indústrias no país. Ela vem sendo falada e discutida com mais propriedade desde
meados da década de 90, com a conscientização política do “custo Brasil” e pela
percepção da vantagem competitiva percebida pelos empresários.

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A evolução, desde então, se deu pelo crescente interesse de obtenção de


lucro como consequência da redução de custos de transporte, localização e
estocagem de produtos (LIMA, 2006).

No caso dos transportes, existem basicamente cinco modalidades de


transporte de cargas mais convencionais e cada um tem sua característica definida:

 Dutoviário – têm pontos e rotas fixas, produtos específicos, poucas empresas


participando no mercado e são difíceis as implantações de novos pontos;

 Ferroviário – tem terminais e rotas fixas, poucas empresas atuam no mercado


e também existem poucas rotas (isso devido à falta de incentivos
governamentais);

 Aeroviário – tem terminais e rotas determinadas, poucas empresas atuando,


modalidade muito regulamentada sendo difícil a entrada de novos
concorrentes;

 Aquaviário – tem portos e rotas fixas, poucas empresas atuam neste ramo;

 Rodovias – muitos operadores, muitas rotas, muito utilizado para transporte


de cargas por ser o mais viável na situação em que estamos hoje (BEZERRA
e MONTEIRO, 2003).

O mercado existente dentre dessa cadeia de suprimento no Brasil


movimenta algo em torno de 50 milhões de dólares anuais no que diz respeito a
tecnologia de informação, segundo a International Data Corporation (IDC). O Brasil
representa, hoje, 45% do mercado de tecnologia da América Latina que movimenta
aproximadamente 125 milhões de dólares. Sendo um número pouco expressivo
perto do que os EUA representou no mesmo período – 3,5 bilhões de dólares.

Em uma pesquisa realizada pelo Centro de Estudos Logísticos, em 2005,


é interesse apresentar os resultados obtidos, proporcionando subsídios para
reflexões mais profundas e busca de novos caminhos para o nosso país.

Apesar de suas limitações, relacionadas principalmente à disponibilidade


de dados, a pesquisa chegou a importantes conclusões com relação ao custo
logístico nacional, entre as quais cabe destacar:

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 A redução de custo de transporte de 1996 a 2004 nos EUA e no Brasil em


relação ao PIB, apesar da elevação do preço do petróleo, provavelmente
devido a um aumento da eficiência desta operação;

 O elevado custo de estoque brasileiro, que é quase o dobro do americano


devido ao nosso elevadíssimo custo de capital;

 O expressivo aumento da receita do modal ferroviário no ano de 2004, que


pode dar fôlego a novos investimentos, permitindo aumento do volume de
cargas neste modal;

 O motivo do custo logístico no Brasil ser maior que o americano em termos


proporcionais ao PIB está ligado, principalmente, à menor participação de
serviços na nossa economia e ao menor valor agregado dos nossos produtos,
além do nosso maior custo de capital.

Para finalizar, vale destacar que os valores de frete rodoviário praticados


no Brasil são bastante baixos; no entanto, a falta de infraestrutura adequada, aliada
a problemas de capacidade e disponibilidade, muitas vezes inviabilizam o transporte
de cargas por outros modais, muitas vezes mais adequados à distância e ao tipo de
produto. Assim, o resultado acaba sendo um frete alto para quem paga, mas baixo
para quem recebe (LIMA, 2006, p. 69).

2.4 Logística reversa

Um outro fator importante que surgiu com a evolução da logística foi a


Logística Reversa, que é a área da logística empresarial associada a retornos de
produtos, reciclagem, substituição de materiais, reutilização de materiais, descarte
de resíduos e reformas, reparos e remanufatura.
Ao contrário da logística direta, a logística reversa, por enquanto, não
conta com uma estrutura suficiente para fazer fluir, de forma eficiente, todos os
resíduos, embalagens, produtos, entre outros, gerados pela cadeia de distribuição
direta.
Logística reversa é um tema pouco explorado, de pouca produção textual.
Foi nos anos 90, que segundo Chaves e Martins (2005 apud BEZERRA et al, 2008),

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surgiram novas abordagens sobre o assunto, destacando o aumento da


preocupação com questões ambientais, legislação nessa área, órgãos de
fiscalização e a preocupação com as perdas por parte das empresas, como
aspectos que contribuíram para a evolução do tema logística reversa.
Segundo Zikmund e Stanton (apud FELIZARDO E HATAKEYAMA, 2005,
p. 3), a conceituação mais antiga sobre logística reversa data do início dos anos 70.
Onde se aplica os conceitos de distribuição, porém voltados para o processo de
forma inversa, com o objetivo de se atender as necessidades de recolhimento de
materiais provenientes do pós-consumo e pós-venda (BEZERRA et al, 2008).
No final dos anos 70, Ginter e Starling (apud FELIZARDO E
HATAKEYAMA, 2005, p. 3), destacaram a logística reversa dando uma maior
atenção para os aspectos da reciclagem e suas vantagens para o meio ambiente, e
também seus benefícios econômicos, além da importância dos canais reversos
como forma de viabilizar o retorno dos efluentes.
Lambert e Stock (1981 apud FELIZARDO E HATAKEYAMA, 2005, p. 2),
destacaram a logística reversa como “[…] o produto seguindo na contramão de uma
rua de sentido único pela qual a grande maioria dos embarques de produtos flui em
uma direção”. Nesta conceituação percebe-se a logística reversa fazendo o sentido
contrário ao da logística direta (BEZERRA et al, 2008).
De forma mais abrangente, Leite (2003, p. 16-17 apud BEZERRA et al,
2008) conceitua logística reversa da seguinte forma:
[…] área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as
informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-vendas
e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos
canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas
naturezas: econômica, ecológica, legal, logístico, de imagem corporativa,
entre outros (BEZERRA et al, 2008).

A logística reversa é responsável por tornar possível o retorno de


materiais e produtos, após sua venda e consumo, aos centros produtivos e de
negócios, por meio dos canais reversos de distribuição agregando valor aos
mesmos.
A rapidez com que um produto é lançado no mercado, o rápido avanço da
tecnologia, juntamente com um grande fluxo de informações; a alta competitividade
das empresas e o crescimento da consciência ecológica quanto às consequências

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provocadas pelos produtos e seus descartes no meio ambiente, estão contribuindo


para a adoção de novos comportamentos por parte das organizações e da
sociedade de um modo geral, sinalizando assim para uma valorização maior dos
processos de retorno de produtos e materiais descartados no meio ambiente. Na
esteira da logística reversa surgem os canais de distribuição reversos ou CDRs, que
constituem todas as etapas ou meios necessários para o retorno de uma parcela dos
produtos comercializados, seja devido a defeitos de fabricação, prazo de validade
vencido, ciclo de vida útil encerrado ou reaproveitamento de embalagens, ao ciclo
produtivo da empresa (BEZERRA et al, 2008).
A utilização desses canais pode representar uma importante vantagem
competitiva para empresas, pois podem transmitir ou projetar na empresa a imagem
de preocupação com a conveniência de seus consumidores e com questões
ambientais, já que o retorno de embalagens, por exemplo, diminui o impacto dos
famosos ‘lixões’ no ambiente urbano. “A competição é um fator tão importante em
mercados externos quanto no mercado nacional” (BALLOU, 2006).

2.5 Sistema de produção e suporte logístico

Wanke (2005 apud BORGES, 2007) afirma que a necessidade de


processos comerciais mais ágeis requer maior flexibilidade, principalmente por parte
dos fornecedores, mas também, nos sistemas de produção (ou serviços) e de
distribuição.

Slack et al (1999 apud BORGES, 2007) conceitua sistema de produção


como a maneira pela qual a empresa organiza seus órgãos e realiza suas operações
de produção, adotando uma interdependência lógica entre todas as etapas do
processo produtivo.

Segundo Silva (2006, p.42 apud BORGES, 2007), todo sistema é


composto dos seguintes componentes: entradas, processador, saídas e retroação.
Que são definidos abaixo:

 Entradas (input) – Insumos que o sistema obtém do ambiente para poder


funcionar, isto é, constituem todo e qualquer recurso que alimenta o sistema,
exemplificando: energia, informação, matérias-primas e mão-de-obra;

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 Processador – Transformação que o sistema realiza sobre as entradas para


proporcionar as saídas;
 Saídas (output) – Produtos do sistema, resultado do processamento ou das
operações realizadas pela empresa, os quais são inseridos no ambiente. Os
principais exemplos de saídas são: os produtos acabados ou os serviços
prestados pela empresa ao ambiente.
 Retroação (feedback) ou realimentação – Mecanismo de equilíbrio do sistema
para que este possa funcionar dentro de certos limites, isto é, é a influência
que as saídas do sistema exercem sobre as entradas, no sentido de ajustá-
las ao funcionamento do sistema.
Na Figura 3 é apresentada a atuação das empresas como sistemas,
obtendo do ambiente os recursos necessários ao seu funcionamento, processando-
os através dos seus subsistemas e devolvendo ao ambiente os produtos ou serviços
para suas devidas finalidades.

Figura 3: Os principais componentes de um sistema Logístico


PROCESSAMENTO
ENTRADA SAÍDA

SISTEMA DE
FORNECEDOR FABRICANTE DISTRIBUIÇÃO CLIENTE

FORNECIMENTO PLANEJAMENTO
FÍSICO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

FLUXO DOMINANTE DE PRODUTOS E SERVIÇOS

FLUXO DOMINANTE DE DEMANDA E DE PROJETOS E INFORMAÇÕES

Fonte: Adaptado de Arnold (1999 apud BORGES, 2007.

Como explica Borges (2007), a partir do fabricante no fluxo, tem-se


representado um subsistema característico de distribuição física de produtos de
empresas em geral, incluído num sistema maior da cadeia de suprimentos.

Pode ser observado que através de todo o mecanismo há uma ligação


entre diversos sistemas, em que a empresa, como um sistema, depende de vários

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outros sistemas, como os fornecedores para garantir suas entradas, e de outros


sistemas, como os clientes e consumidores, para garantir suas saídas.

Para Tubino (2000 apud BORGES, 2007), os sistemas produtivos atingem


os seus objetivos através de uma série de funções operacionais, desempenhadas
por pessoas que atuam desde o projeto dos produtos, até o controle dos estoques.

E à medida que os sistemas produtivos crescem, as funções básicas


(produção, finanças e marketing) vão sendo desmembradas, gerando funções de
suporte (engenharia, compras, suprimentos, manutenção, distribuição e recursos
humanos), agrupadas em departamentos de suporte ou apoio, os quais passam a
ser subsistemas de um sistema maior (BORGES, 2007).

Dentro do fluxo do sistema aparecem os intermediários, os atacadistas


(aqueles que fazem a ponte entre os fabricantes e os varejistas sem atuar
diretamente com os clientes finais) e os varejistas (fornecedores de bens e serviços
para clientes finais) (BORGES, 2007).

Além do modelo tradicional, um segundo tipo de fluxo surge quando o


produtor vende diretamente para o consumidor final sendo capaz de oferecer um
produto de menor custo.

Independente do tipo de fluxo que a mercadoria a ser comercializada


adquire (venda direta ao consumidor final ou com a participação de intermediários),
é necessário um suporte logístico para que o ciclo de produção e entrega do produto
acabado ocorram no tempo certo e com um custo que possibilite um preço
competitivo, de forma a garantir a eficiência do processo (BORGES, 2007).

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UNIDADE 4 – O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS


SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

O gerenciamento da cadeia de suprimentos no Brasil é também


conhecido como supply chain management (SCM). O SCM é um sistema pelo qual
organizações e empresas entregam seus produtos e serviços aos seus
consumidores, numa rede de organizações interligadas, lidando com problemas de
planejamento e execução envolvidos no gerenciamento de uma cadeia de
suprimentos.

De acordo com a ideia de Ballou (2006), para que esta cadeia tenha êxito,
interagindo com os objetivos da empresa, ela precisa de três pilares básicos:
Estratégia de Estoque, Estratégia de Localização e Estratégia de Transportes,
conforme mostra a figura abaixo.

Figura 4: Gerenciamento da cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de Ballou (2006)

Os componentes de SCM são:

 Planejamento de demanda (previsão);

 Colaboração de demanda (processo de resolução colaborativa para


determinar consensos de previsão);

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 Promessa de pedidos (quando alguém promete um produto para um cliente,


levando em conta tempo de duração e restrições);

 Otimização de rede estratégica (quais produtos as plantas e centros de


distribuição devem servir ao mercado) - mensal ou anual;

 Produção e planejamento de distribuição (coordenar os planos reais de


produção e distribuição para todo o empreendimento) – diário;

 Calendário de produção – para uma locação única, criar um calendário de


produção viável (minuto a minuto);

 Planejamento de redução de custos e gerência de desempenho – diagnóstico


do potencial e de indicadores, estratégia e planificação da organização,
resolução de problemas em real time, avaliação e relatórios contábeis,
avaliação e relatórios de qualidade (BALLOU, 2006).

Segundo Ching (2006), Supply Chain é todo esforço envolvido nos


diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos
e serviços para o consumidor final. A gestão do supply chain é uma forma integrada
de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos, iniciando-se
na saída das matérias-primas dos fornecedores, passando pela produção,
montagem, até terminar na distribuição dos produtos acabados aos clientes finais.
Procura administrar as relações na cadeia logística para o benefício de todos os
envolvidos e com foco na agregação de valor ao cliente final.

É uma ferramenta de gestão de negócios que, usando a Tecnologia da


Informação (TI), possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior
eficácia e eficiência, Nestes tempos modernos em que a exigência de consumo
atingiu o limite extremo, o SCM permite às empresas alcançarem melhores padrões
de competitividade (CHING, 2006).

Sobre a TI, elegemos uma unidade à parte para tratar do assunto por
diversos motivos, dentre eles que realmente vivemos a Era da Informação e da
Comunicação e, portanto, é de suma importância conhecer alguns dos sistemas

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utilizados pela logística empresarial que tem promovido a diferença entre as


empresas.

Mas, voltando ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, em qualquer


sociedade industrializada ou não, produtos devem ser movimentados fisicamente
entre o local onde são produzidos e o local de consumo.

Exceto em culturas muito primitivas, na qual cada família satisfaz suas


próprias necessidades domésticas, o processo de troca se transforma em pedra
fundamental da atividade econômica. Trocas acontecem quando existe uma
discrepância entre quantidade, tipo e tempo dos produtos disponíveis e os produtos
necessários. Se um número de indivíduos ou organizações dentro de uma
sociedade tem um excedente de produtos que alguém precisa, tem-se a base para
as trocas e, assim, canais vão se desenvolvendo quando muitas trocas acontecem
entre produtores e consumidores (PORTAL DO ADMINISTRADOR, 2008).
Na figura 5 abaixo temos um modelo de cadeia de suprimentos segundo
Ballou (2006).
Figura 5: A cadeia de suprimentos

A r m a z e n a m e n to T r a n s p o r te

T r a n s p o r te

C o n s u m id o r
In fo r m a ç ã o
F á b r ic a

T r a n s p o r te
F o rn e c e d o r

A r m a z e n a m e n to T r a n s p o r te

Fonte: Adaptação do livro de Ballou (2006)

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3.1 Os desafios do gerenciamento da logística


Uma das mais importantes tendências comerciais do século XX foi, sem
dúvida, a emergência da Logística como conceito integrado que abrange toda a
cadeia de suprimentos, desde a matéria-prima até o ponto de consumo.

A filosofia fundamental, que está por trás deste conceito, é a do


planejamento e coordenação do fluxo de materiais da fonte até o usuário como um
sistema integrado, em vez de, como é o caso tão frequente, gerenciar o fluxo de
bens como uma série de atividades independentes.

Desta forma, sob o regime de gerenciamento logístico, o objetivo é ligar o


mercado, a rede de distribuição, o processo de fabricação e a atividade de
aquisição, de tal modo que os clientes sejam servidos com níveis cada vez mais
altos, ainda assim mantendo os custos baixos.

Devido o ciclo de vida dos produtos ficar cada vez menor, exige-se
informações mais velozes, precisas e oportunas, que faz com que qualquer falha na
qualidade, quantidade ou processamento da informação seja fatal para a empresa.
O que temos presenciado em muitos mercados é o efeito das mudanças de
tecnologia e da demanda do consumidor, que se combinam para produzir mercados
mais voláteis em que um produto pode ficar obsoleto quase tão logo seja lançado.

Esse encurtamento do ciclo de vida tem criado sérios problemas para o


gerenciamento logístico. De modo particular, os ciclos de vida curtos exigem prazos
menores. O prazo real que acaba sendo também o prazo estratégico, é o tempo
consumido desde a prancheta, passando pela aquisição de material, fabricação e
montagem, até a entrega do produto final e do gerenciamento desse tempo, dele,
decorre ou não, o sucesso da empresa.

Enfim, o maior desafio do gerenciamento da logística nos tempos atuais é


exatamente conseguir acelerar o movimento através da cadeia de suprimentos e
tornar todo o sistema logístico mais flexível e sensível a estes mercados em
mutação rápida.

Isto pode acontecer de três maneiras:

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1. Encurtando o fluxo logístico – adotando os princípios just-in-time3 na entrega,


e na fabricação, agilizando a colocação dos produtos no mercado.

2. Melhorando a visibilidade do fluxo logístico – para identificar os gargalos de


produção e redução dos estoques. Para isto, as barreiras departamentais
devem ser quebradas e as informações compartilhadas.

3. Gerenciar a logística como um sistema – combinar capacidade de produção


com as necessidades do mercado, que no final, é a satisfação do cliente.

3.2 Obtendo vantagens competitivas


Não há dúvida que a essência da logística está em obter vantagens
competitivas e o gerenciamento logístico deve exatamente proporcionar alguma
vantagem, do tipo, manter uma posição de superioridade duradoura sobre o
concorrente, principalmente, é claro, sobre a preferência do cliente.

Essa vantagem competitiva pode ser encontrada na capacidade da


organização em:

1º diferenciar-se do concorrente aos olhos do cliente;

2º operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior.

Segundo D'Alvia (2008, p. 8), das muitas mudanças que ocorreram no


pensamento gerencial nos últimos 10 anos, talvez a mais significativa tenha sido a
ênfase dada à procura de estratégias que proporcionassem um valor superior aos
olhos do cliente.

A vantagem competitiva não pode ser compreendida olhando-se para


uma empresa como um todo. Ela deriva das muitas atividades discretas que uma
organização desempenha projetando, produzindo, comercializando, entregando e
apoiando seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição
de custo relativo da empresa e criar a base para a diferenciação. A cadeia de valor

3
É entendida como a filosofia de manufatura baseada na eliminação de toda e qualquer perda e na
melhoria contínua da produtividade. Ter somente o estoque necessário, quando necessário, melhorar
a qualidade tendendo a zero defeito; redução de tempo e tamanhos de lotes da produção; revisar as
operações e realizar tudo isto a um custo mínimo.

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desdobra a empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, para


compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação existentes
ou potenciais. Uma organização ganha vantagem competitiva executando estas
atividades estrategicamente importantes de maneira mais barata ou melhor do que
seus concorrentes (D’ALVIA, 2008).

A vantagem competitiva surge da maneira como as empresas


desempenham estas atividades discretas dentro da cadeia de valor, mas já não se
pode afirmar que a qualidade do produto será o diferencial.

Assim, dentre as fontes atuais de diferencial competitivo temos a


vantagem do custo obtido pelo gerenciamento da logística, que racionaliza e reduz
os custos e aumenta a produtividade por diversos meios.

3.3 Diferenciando Logística de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos


Muitas pessoas usam o termo Supply Chain como um substituto ou
sinônimo para Logística. No entanto, a definição de Supply Chain Management é
mais ampla do que o de Logística.

Na verdade, existe ainda muita confusão nos termos logística e


gerenciamento da cadeia de suprimentos. O gerenciamento da cadeia de
suprimentos, segundo Wanke (2003 apud GUARNIERI et al, 2006), é uma tarefa
mais complexa que a gerência logística dos fluxos de produtos, serviços e
informações relacionadas do ponto de origem para o ponto de consumo, ou seja, a
estratégia logística é necessária no gerenciamento da cadeia de suprimentos, porém
este visa, além da gerência logística, uma maior integração das atividades das
organizações, além do estabelecimento de relacionamentos confiáveis e duradouros
com clientes e fornecedores.

O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução


natural do conceito de Logística. Enquanto a Logística representa uma integração
interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração
externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e informações aos
fornecedores e ao cliente final.

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Assim, de acordo com o International Center for Competitive Excellence –


University of North Caroline, 1994, SCM é a integração dos processos de negócios
do usuário final através de fornecedores (originais) que fornecem produtos, serviços
e informações e agregam valor para os consumidores.

Pode-se afirmar que o SCM é uma abordagem sistêmica, altamente


interativa e complexa, requerendo a consideração simultânea de muitos trade-offs
(representa uma troca compensatória entre alguns parâmetros como custos, tempo,
etc.), pois ele expande as fronteiras organizacionais e deve assim considerar, trade-
offs dentro e entre as organizações no que diz respeito, por exemplo, a estoques,
aonde inventários devem ser mantidos e onde atividades diversas devem ser
desenvolvidas.

A natureza dinâmica do meio ambiente de negócios requer


gerenciamento para avaliar e monitorar a performance da cadeia de suprimentos
regular e frequentemente. Quando as metas de performances não são alcançadas, o
gerenciamento deve avaliar alternativas possíveis para a cadeia de suprimentos e
implementar mudanças.

Para reforçar o entendimento do que é SCM e o que é Logística, pode-se


citar Bowersox e Closs (2001) que afirmam ser,

O “supply chain um termo que considera uma sequência de compradores ou


vendedores trabalhando em conjunto para levar o produto da origem até a
casa do consumidor”

“Logística é o movimento de produtos e, da informação relativa a eles de um


lugar a outro. Isto inclui transporte, armazenagem, movimentação de material,
estoques e a informação inerente a tudo isto”

Em síntese, Chain (2006) resume que “a Logística é a integração de


todas estas partes de uma maneira sequenciada, é algo que envolve a operação e o
Supply Chain (e, por conseguinte seu gerenciamento) é uma estratégia, uma parte
maior do negócio”.

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UNIDADE 5 – A IMPORTÂNCIA DAS TECNOLOGIAS DA


INFORMAÇÃO PARA A LOGÍSTICA

Em todos os tópicos desta apostila falamos na globalização como um dos


fatores responsáveis pelas constantes mudanças no mercado mundial e
consequentemente, a todo momento, as empresas precisam ajustar seus objetivos
às oportunidades que surgem.

Eis que para moldar os negócios, produtos e serviços, alcançar os


objetivos de crescimento e rentabilidade de forma sustentável, garantir
competitividade na concorrência surge e invade o espaço, a tecnologia da
informação (BESSA E CARVALHO, 2005).

A tecnologia da informação (TI) está presente em toda cadeia, desde


produção, distribuição, transporte, comunicação comércio e finanças, mas para as
empresas utilizarem-na em sua plenitude, muitas barreiras precisam ser quebradas
como, por exemplo, resistência de funcionários, os gestores deixarem de considerá-
la um gasto elevado, mudar toda uma cultura organizacional.

A TI se tornou hoje um fator que diferencia a organização no mercado,


seja ela de pequeno, médio ou grande porte, tendo entre seus objetivos, apontar
possíveis causas e consequências em algum ponto da cadeia logística.

Segundo Bessa e Carvalho (2005), a TI surgiu devido a exigência do


mercado em obter respostas rápidas para seus problemas. Na busca pela
competitividade, as empresas passaram a utilizar ferramentas como:

 JIT - Just in Time que em sua abordagem mais simples significa estoque zero,
ou seja, só produz bens ou serviços quando tiver demanda (já mencionando
anteriormente);

 TQC - Gerenciamento Total da Qualidade; e,

 INFORMÁTICA – Gerenciamento dos Processos e Departamentos.

Evolutivamente temos:

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 Nos anos 70, o surgimento do MRP (Materials Requirement Planning)


(programa para resolver soluções de processamento das requisições de
materiais a partir da previsão e estrutura dos produtos) identificando quais
são os itens necessários, bem como quando e quanto deverão ser comprados
ou fabricados;

 Nos anos 80, o MRP II (Manufacturing Resources Planning) passando a ter o


planejamento dos recursos de manufatura, considerando-os recursos críticos,
equipamentos, ferramentas, necessidade de mão-de-obra, programação
consolidada e avaliação de capacidade infinita;

 Nos anos 90, o ERP (Enterprise Resource Planning), um dos programas mais
importantes para a gestão empresarial, o qual é uma arquitetura de software
que facilita o fluxo de informações integradas, geralmente dividido em
módulos que se comunicam e se atualizam em uma mesma base de dados.
Tem a finalidade de dar suporte a todas ou à maioria das operações de uma
empresa dentre elas aos departamentos: administrativo, o de manufatura, o
de distribuição, de recursos humanos e o de gestão da qualidade.

Atualmente não se podem mensurar por completo todos os softwares


existentes no mercado, pois a velocidade da informação é muito rápida. Alguns
programas estão sendo bastante utilizados por empresas de grande porte, os quais
serão expostos mais adiante.

Isso nos leva a constatar que a Tecnologia da Informação serve para


designar o conjunto de recursos tecnológicos e computacionais para a geração e
uso da informação e está fundamentada em componentes como hardware, software,
sistemas de telecomunicações e gestão de dados e informações. Enquanto a
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o
fluxo e a armazenagem de produtos, como os serviços e informações associados,
cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de
atender aos requisitos do consumidor. Portanto a tecnologia da informação deve ser
vista como suporte aos processos de logística e às decisões operacionais e de
negócios das empresas (NOVAES, 2001 apud BESSA E CARVALHO, 2005)

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Se relacionarmos comparativamente esses dois segmentos, verificaremos


que os mesmos são muito comuns, ou seja, apresentam características iguais ou
semelhantes, como pode-se verificar no quadro 3.

Quadro 3 – Diferença entre Tecnologia da Informação e Logística

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO LOGÍSTICA

- Única maneira de fazer determinado - Aumentar a produtividade e a


trabalho. competitividade.

- Melhorar processos internos. - Melhorar processos tecnológicos.

- Aplicar controles melhores. - Flexibilizar o sistema de produção.

- Reduzir custos. - Reduzir custos.

- Agregar valor aos serviços e produtos - Valorizar clientes.


ofertados por uma organização.

- Melhorar qualidade e disponibilidade - Expandir o comércio internacional


das informações importantes internas e com eliminação de barreiras
externamente à organização. comerciais.

Fonte: Bessa e Carvalho (2005).

O quadro acima nos leva a analisar que a tecnologia da informação é de


fundamental importância para o serviço logístico, fornecendo suporte necessário
para a logística, destacando-se:

 a qualidade da informação que se traduz em informações íntegras,


atualizadas, precisas e no tempo certo para a tomada de decisão correta;

 possui um menor tempo no processamento do pedido, ou seja, no ciclo do


pedido;

 tem uma maior consistência no prazo de entrega do pedido;

 tem maior flexibilidade podendo atender seus clientes em condições especiais


de entrega, como por exemplo: urgência, alterações, etc.;

 qualidade no atendimento, podendo dispor de facilidade de colocação do


pedido, agilidade na confirmação, cordialidade, preparo do atendente e
credibilidade; previsões de situações, sejam elas no ciclo produtivo ou no
ciclo da entrega (BESSA e CARVALHO, 2005).
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Ainda segundo os mesmos autores, o desafio para a Tecnologia da


Informação é identificar, encontrar, desenvolver e implementar tecnologias e
sistemas de informações que apóiem a comunicação empresarial e a troca de ideias
e grupos, e a se renovarem em redes informais.

A TI precisa dar meios para que se formem comunidades de trabalho, e


não apenas para que as pessoas se comuniquem burocraticamente. O papel a ser
desempenhado pela TI é estratégico, busca ajudar o desenvolvimento do
conhecimento coletivo dos funcionários e do aprendizado contínuo, tornando mais
fácil para as pessoas na organização compartilharem problemas, perspectivas,
ideias e soluções (BESSA e CARVALHO, 2205, p. 122).

Quando as ferramentas de TI são bem empregadas, as empresas


conseguem reduzir os estoques, consequentemente diminuindo a necessidade do
capital de giro. Esta é uma decorrência direta de melhor controle sobre a
armazenagem, mas a lista de ganhos de um projeto de SCM vai também além disso:

 redução de custos;

 maior velocidade;

 automação;

 capacidade de controle de qualidade;

 melhor relacionamento com os parceiros comerciais;

 capacidade de perceber mais rapidamente novas oportunidades e responder


a elas (BESSA e CARVALHO, 2205, p. 122).

Para as empresas menores, há também a vantagem de reforçar os laços


com grandes companhias.

Segundo Bowersox (2001, p.177), os sistemas de informações logísticas


são para interligar atividades em que se deseja criar um processo integrado e este
se baseia em quatro níveis de funcionalidade: sistema transacional, controle
gerencial, análise de decisão e planejamento estratégico, ou seja, a TI deve prover
soluções adequadas pelo menos a três níveis de gestão:

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1. Nível estratégico, onde a utilidade da informação está relacionada com


decisões de investimentos, volumes e localização de demanda para decisões
de localização de centros de distribuição, categorias de produtos a fabricar ou
comercializar, para que sejam desenvolvidos fornecedores, etc.

2. Nível do planejamento, onde as informações são utilizadas por gerentes e


supervisores para a alocação de recursos disponíveis para o atendimento das
demandas, níveis de estoque em cada ponto da cadeia, etc.

3. Nível operacional, onde temos as operações da empresa como a evolução


das ordens de produção no chão de fábrica, a entrada de pedidos de clientes,
o faturamento das vendas efetuadas, etc. (SUCUPIRA, 2008).

Apesar das grandes vantagens que a TI pode proporcionar a uma


empresa, como melhoria nos processos e controles internos, melhoria na qualidade
do produto, um funcionamento organizacional que ganhasse tempo e atendesse a
grandes distâncias, melhoria no relacionamento cliente/empresa e liderança na
competitividade, existem também as desvantagens, e, dentre elas, pode-se
encontrar: o medo dos empresários em mudar a cultura organizacional, os custos
que são elevadíssimos e a rápida mudança no ritmo de trabalho. Além, é claro, de
alguns entraves que devem ser considerados, como a internet. Destacam-se ainda:
a falta de confiança na segurança de sistemas pelos usuários, entender de que
forma a tecnologia da informação poderá contribuir para a melhoria dos processos e
tornar a empresa mais competitiva e qual o custo benefício ou diferencial competitivo
que a implantação desta ferramenta proporcionará à empresa.

Enfim, as empresas precisam entender que não basta investir em


Tecnologia de Informação. Tem que otimizar os processos e em toda cadeia de
suprimentos em que a empresa esteja inserida.

4.1 Modelos de Sistemas de Informações Logísticas

Conforme analisado acima e segundo estudos de Bezerra e Monteiro


(2003), as empresas utilizam algumas práticas ou os chamados “sistemas de
informações” com o objetivo de melhorar o seu desempenho, incluindo ter um custo

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operacional adequado, processos logísticos inteligentes e integração com


fornecedores e clientes.

Para Ballou (2006), um dos fatores mais relevantes ao desenvolvimento


dos processos administrativos é a aplicação de tecnologia de informação,
proporcionando um grande aumento de eficiência.

Na atualidade, teoricamente todos os processos de negócios internos já


estão integrados, faltando somente obter vantagem competitiva da integração da
cadeia de suprimentos (fornecedores, compradores, etc.) o que pode acontecer, por
exemplo, através da integração das unidades de um grupo empresarial por meio de
EDI, com compartilhamento da base de dados.

Como ferramentas de tecnologia da informação, determinando de forma


mais segura a informação na cadeia de suprimentos temos:

 EDI (Electronic Data Interchange);

 ECR (Efficient Consumer Response);

 ERPs (que integram todos os outros).

E para integrar as unidades de um grupo empresarial por meio de EDI,


com compartilhamento (parcial) da base de dados, as ferramentas integradas são:

 WMS – Warehouse Management System;

 RFID – Radio Frequency Identification;

 Rastreamento de Frotas com Tecnologia GPS – Global Positioning System;

 Código de Barras;

 VMI – Vendor Managed Inventory .

Abaixo essas ferramentas são comentadas, sendo que cada organização


utiliza a combinação que lhe é mais viável e necessário.

EDI (Electronic Data Interchange)

O EDI ou Intercâmbio Eletrônico de Dados é um sistema que auxilia


diretamente, principalmente, a rotina dos vendedores agilizando o processo de

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comunicação com a empresa na transmissão de dados. Todas as informações que


um vendedor precisa coletar e transferir para a empresa em um segundo momento,
ele faz de forma on line evitando assim a demora no in put do pedido e ele ainda tem
a possibilidade de consultar o estoque da empresa e informar ao cliente a
possibilidade de disponibilizar a mercadoria (BEZERRA e MONTEIRO, 2003).

Com a implantação desse sistema com sucesso podemos detectar


imensuráveis benefícios trazidos por ele à sua empresa. Consegue-se com ele
reduzir custos administrativos, reduzir o estoque (considerando que estoque parado
é capital improdutivo, então temos ainda uma economia significativa para
investimentos dependendo da área comercial da empresa), reduzir custos e
desgastes com o cliente com os itens faltantes, pois se a tecnologia permite
transmissão de dados on-line temos a informação acurada e instantânea da posição
de estoque. Outros benefícios é que o sistema ainda faz com que o índice de
divergências na entrega e no recebimento de mercadorias seja próximo de zero, e
permite o melhor gerenciamento de rotas de transporte (BEZERRA e MONTEIRO,
2003).

Toda essa tecnologia a disposição do profissional de vendas faz com que


ele se sinta mais valorizado e aumente sua produtividade se dedicando a área fim
da empresa – as vendas. E tão importante quanto aumentar as vendas para a
empresa é o fato de que, tanto pela tecnologia de software e hardware envolvida
quanto pelo corpo funcional há um ganho no valor agregado da empresa (BEZERRA
e MONTEIRO, 2003).

ECR (Efficient Consumer Response)

O ECR ou Resposta Eficiente ao Cliente, não é um sistema e nem é uma


técnica, é um conjunto de práticas desenvolvidas em conjunto com fabricantes,
distribuidores e varejistas com o objetivo de obter ganhos por eficiência nas
atividades comerciais e operacionais entre as empresas prestando assim um serviço
de qualidade ao consumidor final. As grandes redes varejistas como Wall Mart, por
exemplo, tem centenas de fornecedores, outra infinidade de produtos diferentes e
precisa de uma cadeia de suprimentos totalmente integrada para poder oferecer aos

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seus clientes o produto na prateleira. Para isso acontecer é necessário que a rede
adote algumas práticas de reengenharia de processos e Benchmarking, inclusive
utilizando-se da tecnologia de informação (BEZERRA e MONTEIRO, 2003).

Os requisitos para se por em prática a filosofia do ECR e fazer os check


outs nas saídas das mercadorias das lojas (Pontos de Vendas) e ter o controle do
estoque no fornecedor. Como o volume de produtos é muito grande, tanto o
fornecedor quanto o varejista, precisa utilizar uma coleta de informação que seja
acurada e rápida tendo a sua disposição o código de barras. E no controle do
estoque do ponto de venda feita pelo fornecedor é usada a ferramenta de VMI com
transmissão de dados via EDI, onde temos precisão e rapidez na operação
(BEZERRA e MONTEIRO, 2003).

ERP (Enterprise Resource Planning)

Os ERPs ou sistemas de gerenciamento empresarial são sistemas


complexos onde integram, de forma eficaz, todos os sistemas operacionais da
empresa. Por ser um sistema que abrange toda a parte gerencial da empresa, a sua
implantação não é simples, exigindo da empresa uma série de modificações prévias.

Podemos também defini-los em termos de “sistemas de informação


integrados, adquiridos na forma de pacotes de software comercial, com a finalidade
de dar suporte a maioria das operações de uma empresa” (SOUZA,1999 apud
Bezerra e Monteiro, 2003).

Considerando a definição acima, podemos dizer que um ERP consiste


basicamente na integração de todas as atividades do negócio, entre elas, finanças,
marketing, produção, recursos humanos, compras, logística, etc. Com o benefício
direto de facilitar, tornar mais rápido e preciso o fluxo de informação permitindo
assim o controle dos processos de negócios e, portanto, controle do processo de
tomada de decisão empresarial (BEZERRA e MONTEIRO, 2003).

Segundo Souza (1999 apud BEZERRA E MONTEIRO, 2003), existem


características dos sistemas integrados de gestão que os tornam diferentes de

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outros sistemas existentes, permitindo-nos fazer uma análise de custo-benefício de


suas aquisições. São elas:

 Os ERPs são pacotes comerciais;

 São desenvolvidos através de modelos padrões de processos;

 Integram sistemas de várias áreas das empresas;

 Utilizam um banco de dados centralizado;

 Possuem grande abrangência funcional.

Antes mesmo de a empresa fazer as pesquisas de fornecedores ERPs


para aquisição dos pacotes comerciais, é recomendável que a mesma faça o
levantamento da real necessidade da implantação do ERP, quais são as metas da
empresa e o que ela espera do sistema. O próximo passo é consultar fornecedores
que satisfaçam as necessidades previamente definidas.

Existem alguns fornecedores de sistemas que geram solução na área


logística e em outros segmentos que exigem tecnologia de informação (BEZERRA e
MONTEIRO, 2003).

WMS (Warehouse Management System)

O Sistema de Gerenciamento de Armazéns, chamado de WMS, é uma


tecnologia utilizada em armazéns onde ele integra e processa as informações de
localização de material, controle e utilização da capacidade produtiva de mão-de-
obra, além de emitir relatórios para os mais diversos tipos de acompanhamento e
gerenciamento.

O sistema prioriza uma determinada tarefa em função da disponibilidade


de um funcionário informando a sua localização no armazém. Com este recurso
ocorre um aumento na produtividade quando diferentes tipos de tarefas são
intercaladas. Este sistema tem capacidade de controlar o dispositivo de
movimentação de material feito por Veículos Guiados Automaticamente (AGVs) e
fazer interface com um Sistema de Controle Automatizado do Armazém (WACS) que

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tem a função de controlar equipamentos automatizados como as esteiras e os


sistemas de separação por luzes e carrosséis (BEZERRA e MONTEIRO, 2003).

Com uma ferramenta desse porte, a empresa passa a ter um ganho na


produtividade com a economia de tempo nas operações de embarque e
desembarque, transporte e estocagem de mercadoria e ainda controlar o estoque de
produtos no seu armazém. Podendo ainda permitir que o gerente de logística
controle, de longe, as operações de armazém, observando apenas se o
funcionamento do sistema está adequado às operações logísticas.

Em paralelo ao WMS existe o WCS que é um Sistema de Controle de


Armazém e não um gerenciador se diferenciando assim do WMS em alguns
aspectos. O WCS não oferece uma variedade de relatórios para auxiliar no
gerenciamento das atividades; não tem flexibilidade de hardware; a customização é
limitada à mudança de campos e nomes, e a instalação deste sistema não pode ser
feita de forma modular, somente integral. A contrapartida de todos esses aspectos
negativos é que ele oferece um ótimo acompanhamento e controle das atividades
(se limitando a controle) e existe um custo reduzido de software e hardware
requerido para a implementação dessa solução (BEZERRA e MONTEIRO, 2003).

RFID (Radio Frequency Identification)

Identificação via Radio Frequência é, relativamente, uma das mais novas


tecnologias de coleta automática de dados. Inicialmente surgiu como solução para
sistemas de rastreamento e controle de acesso na década de 80. Uma das maiores
vantagens dos sistemas baseados em RFID é o fato de permitir a codificação em
ambientes não favoráveis e em produtos onde o uso de código de barras, por
exemplo, não é eficiente.

Este sistema funciona com uma antena, um transmissor e um


decodificador. Esses componentes interagem através de ondas eletromagnéticas
transformando-as em informações capazes de ser processadas por um computador.

A principal vantagem do uso de sistemas RFID é realizar a leitura sem o


contato como no código de barras. É possível, por exemplo, colocar o transmissor

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dentro de um produto e realizar a leitura sem ter que desempacotá-lo ou, por
exemplo, aplicá-lo em uma superfície que será posteriormente coberta de tinta ou
graxa. Esse sistema pode ser usado para controle de acesso, controle de tráfego de
veículos, controle de bagagens em aeroportos, controle de containers e ainda em
identificação de pallets. O tempo de resposta é baixíssimo, tornando-se uma boa
solução para processos produtivos onde se deseja capturar as informações com o
transmissor em movimento (BEZERRA e MONTEIRO, 2003).

Rastreamento de Frotas com Tecnologia GPS (Global Positioning System)

Rastreamento é o processo de monitorar um objeto enquanto ele se


move. Hoje em dia é possível monitorar a posição ou movimento de qualquer objeto,
utilizando-se de equipamentos de GPS aliados a links de comunicação. O
casamento GPS + comunicação é necessário, pois o receptor GPS localiza sua
própria posição; esta deve ser transmitida via canal de comunicação para uma
central que fará efetivamente o monitoramento. Esta tecnologia é comumente
conhecida como AVL (Automatic Vehicle Location).

GPS é um sistema de posicionamento mundial formado por uma


constelação de 24 satélites que apontam a localização de qualquer corpo sobre a
superfície terrestre. Um aparelho receptor GPS recebe sinais desses satélites
determinando sua posição exata na Terra, com precisão que pode chegar à casa
dos centímetros (BEZERRA e MONTEIRO, 2003).

A tecnologia GPS é bem conhecida hoje, e comercialmente viável, tendo


inclusive fornecedores de equipamentos consolidados e preços formados. As
variáveis que efetivamente determinam o custo e o modo de operação do
rastreamento de um veículo é o canal de comunicação entre o veículo e a central de
monitoramento e o pacote de serviços oferecidos por esta central.

A ligação feita entre a central de comunicação e o ponto rastreado pode


ser feita via telefonia celular que tem seus aparelhos baratos para a solução que
oferece, e tem restrições como qualquer outra solução que é estar acessível apenas
onde tem cobertura de telefonia celular e o custo da comunicação ainda é alto
(BEZERRA e MONTEIRO, 2003).
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Outra opção é a comunicação via rádio. Esta modalidade é muito simples


de implantar, tem um custo de implantação baixo, onde não há custo de
comunicação, tendo que fazer a regulamentação com a ANATEL (no Brasil).

Com a possibilidade de rastrear veículos, a empresa pode saber onde se


encontra o veículo que está fazendo determinada entrega e fazendo um link com o
sistema via web a empresa pode colocar a disposição do cliente a localização da
entrega (BEZERRA e MONTEIRO, 2003).

Código de Barras

O sistema surgiu da ideia de se criar um mecanismo de entrada de dados


mais rápida e eficiente, vendo que com o passar do tempo mais microcomputadores
estavam sendo fabricados com um grande potencial em armazenamento e
processamento de dados. A leitura de código de barras exige que sejam utilizados
alguns aparelhos específicos e que são adotados conforme a necessidade da
empresa. Alguns desses aparelhos são os leitores (caneta ótica, slot reader, leitor
CCD, pistola laser, scanner omnidirecional e o leitor automático de documentos), os
decodificadores (decodificador para teclado, decodificador para interface serial e
decodificador para joystick) e impressoras especiais (software para impressão e
impressoras profissionais). As impressoras matriciais não têm funcionalidade para
esse fim. As impressoras jato de tinta e laser não estão adaptadas para comportar
rolos de etiquetas e papel contínuo. Por isso é que foram desenvolvidas impressoras
profissionais para impressão de código de barras (BEZERRA e MONTEIRO, 2003).

Existe uma padronização mundial para a leitura de código de barras.


Para cada produto ou objetivo da identificação existe um tipo de código. Por
exemplo:

O EAN – 13 EAN – 8 e UPC são utilizados na unidade de consumo, ou seja, na


embalagem do produto que o consumidor final esta comprando. Exemplo: 1 litro de
leite em caixa;

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O EAN/DUN – 14 (SCC - 14) / UCC/EAN 128 são utilizados nas caixas que embalam
as várias unidades desses produtos unitários. Exemplo: um engradado contendo 12
litros de leite em caixa;

O UCC/EAN - 128 são usados nos pallets dentro dos galpões de supermercados ou
distribuidores. Estes levam no código de barras, Identificadores de Aplicação (AI).

O código de barras, comprovadamente, tem uma margem de erro menor


que a coleta de dados feita manualmente, sendo assim a maneira mais eficaz de
coletar dados em termos de velocidade da informação, facilidade de migração para o
sistema de controle de estoque e facilidade da adoção da prática do VMI (BEZERRA
e MONTEIRO, 2003).

VMI – Vendor Managed Inventory

O VMI ou Estoque Administrado pelo Fornecedor, é uma ferramenta muito


importante, principalmente, para a cadeia de suprimentos que pretende ou já
trabalha com o JIT (Just-in-Time). O principal objetivo desta técnica é fazer com que
o seu fornecedor, através de um sistema de EDI, verifique a sua real necessidade de
produto, no momento certo e na quantidade certa. Este recurso tem uma maior
funcionalidade para as empresas que trabalham com um grande número de
fornecedores e possui um amplo mix de produtos.

A integração permite que se faça, de acordo com o forecast, uma


mudança de planejamento de reabastecimento, pois a informação chega ao seu
fornecedor em tempo real. O nível de detalhamento é tanto que, detectada a
demanda de produto acabado, o software se encarrega de traçar planos para a
produção, planejamento de abastecimento e distribuição para os depósitos
(BEZERRA e MONTEIRO, 2003).

Enfim, os avanços da tecnologia de informação estão em todo lugar,


batendo a nossa porta e com novidades todos os dias. As funções são muitas e os
detalhamentos de precisão impressionam, mas cada organização deve escolher
aquele que melhor se adéqua às suas necessidades e condições.

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Reafirmamos que o assunto aqui exposto não se esgota, sugerimos


aprofundamento nos estudos para aqueles que queiram elevar suas organizações
ao mundo da logística, não esquecendo, entretanto, que precisam mirar na
satisfação do cliente e na redução dos custos sempre, pois estes são os dois focos
de qualquer organização que busca sobressair-se no mundo globalizado do século
XXI.

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REFERÊNCIAS

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