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1.- INTRODUCCIÓN
.-1ª y2ª Sección.- Conceptos Clave. (Relación entre: portafolio, dirección: proyecto…)
.-3º Sección.- Grupo Procesos, interacción procesos dentro de 10 área conocimiento.
.-4º a 13º.- Guía fundamentos Dirección Proyecto.
Descripción de entradas y salidas, herramientas y técnicas.
.-AnexoA.1.( pág.361-391).-Estándar Dirección Proyecto. (Procesos, entrada, salida, buenas
prácticas).
.-Términos y Siglas (pág.392-428)
1.2.-¿QUÉ ES UN PROYECTO?
.-Esfuerzo Temporal Crear: 1producto, servicio ó resultado único.
Principio y final, bien definido.
Final se alcanza, cuando: se alcanza objetivo proyecto.
.-no existe necesidad: origen proyecto.
.- Lider, Patrocinador ó Cliente, lo desea.
Temporal.- No significa duración sea corta. (Compromiso proyecto longevidad,
Ej: monumento nacional, perdure tiempo).
Impacto: social, económico y ambiental, puede perdurar “Puede perdurar>Proyecto”
.- Diferente cada proyecto construcción. Distinta: localización, diseño, interesado, circunstancia.
(actividad nueva +planificación que actividad rutinaria)
.-Esfuerzo trabajo permanente: proceso repetitivo que sigue procedimientos existentes
organización.
.-Involucra: >1 persona, >1unidad de una organización, >1organización
.-¿Proyecto puede generar?:
a) Un producto , mejora ó componente elemento.
b) Servicio (una función negocio/apoyo a: producción ó distribución)
c) Mejora: línea productos ó servicios existente.
d) Rtdo: conclusión, documento.
.-Entre Ejemplos proyectos:
-Desarrollo Nuevo: Producto, Servicio, Resultado.
-Implementación cambio: estructura, proceso, personal, estilo organización.
- Desarrollo ó Adquisición Sistema Información Nuevo ó Modificado.(Hardware,
software).
- Realización trabajo investigación Rtdo Ok.
-Construcción: edificio, planta, industria ó infraestructura.
- Implementación, mejora… Procedimiento, negociar existente.
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Tenemos lo siguiente del resumen del Pmbok 4, y que se refiere a tabla 1.1 del Pmbok5
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Plan Estratégico.-
Definición.-Principal factor que guía inversiones proyectos.
.-Es la base de la gestión Portafolio.
Objetivos.- Maximizar el valor portafolio mediante examen de sus componentes (no incluye los
de contribución mínima): programa, proyectos.
Pasos.- 1º) Proyecto es alimentación de: programa, portafolio.
Cómo Mediante informe de estado, lecciones aprendidas como solicitudes de
cambio.
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PMO DP
Gestión cambio significado alcance programa Objetivos específicos proyecto.
(oportunidad potencial alcanzar mejor los
objetivos)
Optimiza el uso de recursos, organización Control recursos asignados al proyecto a fin
compartida entre todos proyectos. cumplir objeto del mismo.
Gestiona Metodología, estándares, riesgos, Gestiona restricciones
oportunidades globales métricas, ( (Alcance, cronograma, coste, calidad ) desde
interdependencia este proyecto a nivel Proyecto Individual.
empresa)
Operaciones.- Dan soporte al negocio día a día para alcanzar objetivos estratégicos y tácticos.
Proyecto.- Naturaleza Temporal.
.-Puede contribuir al logro de objetivo de la organización cuando están alineados con
su estrategia.
.-Modifican a veces operaciones, productos ó sistemas mediante generación iniciativa
estratégica negocio.
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.-Se interrelaciona Estándar Dirección Proyectos con: Estándar para Dirección Programas.
Estándar Gestión Portafolio.
(OPM3)
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*Cierre
.-Guía ó requisitos de cierre proyecto (lecciones aprendidas, auditoria, evaluación...)
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GOBERNABILIDAD
Definición.-Alineación: (Proyecto) + (necesidades u objetivos de los interesados).
Uso.- Gestión Exitosa de: participación de los Interesados, objetivos de la organización.
.-Coherente dirección proyecto, maximizar valor resultados, alinearlos con la estrategia negocio.
.-Director Proyecto y Patrocinadores pueden tomar decisiones para satisfacer: interesados y
estratégica de la organización”negocio”.
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[Función: Director Proyecto+ Equipo].- Determinar método más adecuado para llevar proyecto.
.- Teniendo en cuenta: restricciones anteriores, limitaciones
tiempo, presupuesto, función Director Proyecto,
Equipo Proyecto.
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*Ciclo de Vida Iterativo.- una visión de alto nivel para el emprendimiento global.
Alcance.-Elaborará una iteración a la vez.
Planificación siguiente iteración Mientras iteración en curso.
Entregable Varia: duración, esfuerzo y equipo.
Cambio Alcance Una vez que comienza el trabajo.
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Proceso.- Qué es.- Conjunto de Acciones y Actividades, relacionadas entre sí, para crear un resultado
predefinido.
.- Por qué se caracteriza.- Entradas,(herramientas y técnicas) y salidas.
.- Tener en cuenta en cada proceso.- Activos de los procesos de la organización “son guías y
criterios de las necesidades específicas proyecto”
.-Factores ambientales “restringir las opciones D.P.”.
.- Ejecutados por: equipo proyecto con Interacción por parte de los interesados.
.-En las siguientes categorías:
a) PROCESO de la DIRECCIÓN de PROYECTOS.- Aseguran que avanza de manera eficaz a lo largo
ciclo de vida. (Sección 4-13)
.-Técnicas…
b) PROCESOS ORIENTADOS al PRODUCTO.- Generan el producto del proyecto.
.-Definidos por el ciclo de vida del proyecto.
.-Varía según el área de aplicación y fase del ciclo del
producto.
.-( Sección de: 2, 4 “Fuera alcance Pmbok”.)
.- El alcance proyecto Ok Comprensión básica cómo
generar el producto especificado
“Ej: Conocimiento construcción casa”
.- Los “A.-procesos de la dirección de proyectos” y los “B.-procesos orientados al producto” se
superponen.
.- Se aplican de manera global “a toda la industria”.
.- Repetir varias veces, alcanzar el resultado requerido.
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D.P ”Director del Proyecto “ y Equipo Responsabilidad de proceso: tipo adecuado y grado rigor.
Entrada, salida.
Guía Pmbok:
.-a) Proceso Dirección de Proyectos.
.-b) Procesos orientados al producto fuera del alcance de este documento.
.- Recursos y Metodología para dirigir un proyecto. “Adaptación”.
.- Describe de los procesos: naturaleza, integración, de sus interacciones y propósitos.
Proyectos:
.- Ámbito Organización No funcionan como un Sistema Cerrado.
.-Requieren Datos de entrada: organización y exterior.
.-Producen Capacidades para la Organización.
.- Pueden Generar Información mejorar Gestión Futuros Proyectos y Activos de los Procesos.
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.- Integradora Dirección Proyectos Grupo Procesos Monitoreo y Control = Grupo P”de fondo”
con el resto.
.- Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos,
.-Se vinculan entre sí a través salidas que producen. Actividades superpuestas. La salida
de un proceso se convierte en entrada para otro.
.-ITERACIÓN
- Iteración= Ciclo Repetido / Reutilizar procesos de cualquier grupo a lo largo del ciclo
vida proyecto.
Ej: Proceso se sitúa en el grupo procesos planificación, luego se actualiza en el
proceso de ejecución. Seguirá perteneciendo al grupo de procesos de
situación inicial
- El grupo de procesos de Planificación El de mayor.
-Cada proyecto, elevado grado interacción entre sí.
- Individuales.- grupo de procesos.
.-procesos -------------Se repiten antes de concluir proyecto.
- Dentro y Entre: Grupos Proceso
-Grupo de procesos e interesados.
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c)( registros)
Registro impactos de la adaptación a un proceso.
Documenten Lecciones aprendidas.
Archiven documentos relevantes “datos históricos”.
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Notas Varias:
-Surge necesidad de interacción entre procesos individuales.
- Sirve cómo: Actividades necesarias gestión documentos, coherencia plan y
entregables.
-En cada fase, D.P. y equipo estudiar Nivel implementación cada proceso.
- Conceptos Varios: Alcance requisitos.//
Información se ha recopilado en un plan (mediante guía Pmbok).
Actividad producen entregables.
Medir avance del Proyecto Para cumplir Objetivos.
- Vínculos entre procesos es: Iterativa.
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4.1.1.3.-ACUERDOS
.-Definición.- Intenciones iniciales de un proyecto.
.-Ejemplo: contratos, memorandos de entendimiento (MOUs), Acuerdos de nivel
de Servicio(SLAs), cartas de acuerdo, declaraciones de intenciones,
acuerdos verbales, correos electrónicos u otros acuerdos escritos.
.-Caso. Proyecto para cliente externo Acuerdo es Contrato.
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4.1.2.2.-TÉCNICAS de FACILITACIÓN
Aplicación.- Ámbito de: procesos D.P. y guían desarrollo del Acta Constitución Proyecto.
Ejemplos.- Tormentas de Ideas, Resolución de Conflictos, Solución de problema y
Gestión de reuniones.
Clave.- Ayudar a equipos a llevar a cabo actividades del proyecto.
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Labor D.P.:
- Actividades: A.- Planificadas Proyecto, B.-Organización, C.- Actividad No Planificada proyecto.
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4.3.2.3.- REUNIONES
- Definición.- Discutir y abordar asuntos proyecto, durante Dirección y Gestión trabajo.
- Quienes participan (tienen Rol establecido): Director Proyecto, Equipo Proyecto, Interesados.
- Tipos Reuniones: a) Intercambios de Información.
b) tormenta ideas, evaluación opciones ó diseño.
c) toma decisiones.
- Buena Prácticas: Tipos reuniones no deben mezclarse.
Agenda bien definida: objetivo, marco temporal.
Documentadas: Lista acciones en Acta Reunión Almacenada en Plan Dirección
Más eficaz “cara a cara” que “virtual” (preparación adicional para = eficacia)
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4.3.3.3.-SOLICITUDES de CAMBIO
.-Definición.-Propuesta formal para modificar: documento, entregable ó línea base.
.- Actualización Plan.
.-Problemas ejecución, modificar: políticas, procedimientos, alcance, costo,
presupuesto, cronograma, calidad.
.-Otros Tipos: Preventivas ó correctivas (impedir impacto negativo),
Directas ó indirectas,
Interna ó externamente,
Opcionales u obligatorias (ley ó contrato).
.-Mismo cuadro que 4.3, implementa con Actualizaciones:
Tipo Actividad Intencionada….
Acción CORRECTIVA REALINEAR Desempeño trabajo proyecto con Plan D. P.
Acción PREVENTIVA ASEGURA desempeño FUTURO trabajo proyecto con Plan D.P.
Reparación DEFECTOS PARA MODIFICAR UN PRODUCTO.
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4.4.2.2.-TÉCNICAS ANALÍTICAS
Uso.-Pronosticar resultados potenciales sobre base variaciones en variables: proyecto ó
ambientales…
Algunos ejemplos.
Análisis: Regresión ”ó a la media, tendencia 1 medición extrema a presentarse más cercana a media en una 2ª
medición” , causal, causa raíz, de modo de fallo y efectos(FMEA), de árbol de
fallos(FTA), de reservas, de tendencias, de variación.
Métodos: clasificación, de pronóstico.
Gestión de Valor Ganado.
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4.5.1.3.-SOLICITUDES de CAMBIO.
-Salida de los Procesos: Monitoreo y Control // Ejecución.
-Pueden Incluir Acciones: (Correctiva, Preventivas “ Afecta a desempeño” ),
(Reparaciones de defectos “afecta a línea base” ).
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4.5.2.2.-REUNIONES
-Caso Particular, se denominan Reuniones de Control de cambios.
-(CCB, comité de control de cambios)
.-si proyecto lo requiere.
.- Revisar: solicitudes de cambios, actividades de gestión configuración.
.-Roles, responsabilidades, decisiones, documentados en Plan Gestión Cambios.
4.5.3.2.-REGISTRO de CAMBIOS
.-Documentar: Cambios.
Impacto: tiempo, costos y riesgos.
Solicitudes de Cambio rechazadas.
Comunicados a los interesados.
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Cómo puede ser Plan Gestión Alcance, “según necesidades proyecto”.- formal e informal.
.-detallado ó general
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.5.2.-RECOPILAR REQUISITOS
Definición.- Determinar, documentar y gestionar las necesidades de los interesados
para cumplir objetivos proyecto.
Beneficio este Proceso.- Base para definir y gestionar alcance proyecto y producto.
Éxito Proyecto.-Participación activa interesados Descomposición (Requisitos=Necesidades
interesados)
.-+ Requisitos Producto ó Rtdo.
Requisitos incluyen: a) Condiciones y capacidades deben cumplir Proyecto.
b) “ “ presentes en el Producto.
c) Necesidades: patrocinador, cliente y otros interesados.
Sirven de Base de: Estructura de Desglose de Trabajo.
.- Planificación, cronograma, calidad, adquisiciones.
Comienzo Requisitos: .-Análisis Información en Acta Constitución Proyecto (sección 4.1.3.1)
.-Registro Interesados.( sección 13.13.1)
.-Plan Administración Interesados ( sección 13.2.3.1)
Clasificación Requisitos: a) Negocio Necesidades Alto Nivel Organización.
b) Técnicas Modo que se implementarán dichas necesidades.
Categorías “refinamiento”.-Negocio.-Necesidades alto nivel organización: problemas u
oportunidades negocio.
.-Razones se emprende negocio.
.- Interesados.- Necesidades Interesados.
.- Soluciones.- Funciones y resultado que cumplen: requisitos
negocio y producto.
.-Tipos: a)funcional.- comportamiento rtdo ( Ej: datos,
procesos, interacciones)
b) No funcionales.- Condiciones ambientales y
cualidades necesarias para que
el producto sea eficaz.
(Ej. Fiabilidad, seguridad desempeño, nivel servicio,
capacidad soporte, retención/ depuración).
.- Transición.- Capacitaciones temporales, para pasar actual a futuro.
.-Proyecto.-Describen acciones, procesos, otras condiciones proyecto.
.- Calidad.- Condiciones ó criterios para finalización exitosa.
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5.2.2.2.-Grupos Focales
Reúnen interesados y expertos en la materia previamente seleccionados.
A fin conocer expectativas y actitudes de: producto, servicio ó rtdo.
5.2.2.3.-Talleres Facilitados
Definición.- Sesiones focalizadas reúnen a los interesados clave para definir los requisitos del
producto. (Diferencia: taller facilitado y grupo focal “previamente seleccionado”).
Uso técnica “Ppal Uso”.- Definir rápidamente diferencias entre interesados.
Ventaja Taller Facilitado.-Mejora comunicación con mayor consenso entre los interesados.
.-Problemas se identifican, resuelven antes que en sesiones individuales.
Ejemplo.- Sesiones Conjunta desarrollo/diseño aplicaciones JAD.
.- En el sector de fabricación, despliegue de función de calidad (QFD)
(Necesidades cliente; Ordenan por Prioridad; Objetivos permitan cumplir).
Historia Usuarios.- Breves descripciones funcionalidad.
.- Interesado [(Objetivo=necesita), (Motivación=beneficio)].
.-Se usan con métodos ágiles.
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5.2.2.6.-Cuestionarios y Encuestas
Definición.- Conjunto preguntas escritas para recoger información de un gran nº encuestados.
Uso.-En caso público variado, respuesta rápida a encuestados que están geográficamente
dispersos para realizar análisis estadísticos.
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5.2.2.8.- Prototipos
Definición.-Método realimentación rápida en relación con los requisitos,
modelo operativo del producto esperado antes de construirlo ó fase Diseño.
Ejemplo.- Guiones Gráficos.
5.2.2.9.-Estudios Comparativo
.- Cotejar prácticas: reales y planificadas.
.- Mejores prácticas a generar ideas mejora a base de medir el desempeño
.- “internas ó externas”.
5.2.2.10.-Diagramas Contexto
.- Qué es.- Ejemplo de modelo Alcance Producto.
Muestran: sistema negocio (proceso, equipamiento, sistema información) y iteraciones personas.
.- Representan el alcance del producto, sistema negocio
.- Qué muestran.- Entradas y salidas: sistema negocio, actor(es).
5.2.2.11.-Análisis de Documentos
.-Qué es.- Examen documentación existente para
identificación de la información relevante para requisitos.
.-Ejemplo.-Planes Negocio, literatura mercado, acuerdos, solicitudes propuesta, flujos procesos actuales, modelos lógicos datos,
repositorios de reglas de negocio, documentación software aplicación, documentación procesos negocio ó interfaces,
registro problemas/incidentes, políticas, procedimientos y documentación normativa como leyes , códigos y ordenanza
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.5.3-DEFINIR ALCANCES
*Qué es.- Proceso que desarrolla una descripción detallada: producto y proyecto.
Beneficio.- Límites: (proyecto), (servicio, producto ó resultado).
.- (Del proceso previo ”Recopilar Requisitos” serán excluidos ó incluidos).
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5.3.2.3.-Generación de Alternativas
.- Definición.- Opciones a fin identificar diferentes enfoques para llevar a cabo el trabajo del
proyecto.
.-Ejemplos.- Variedad de Técnicas de Gestión, Tormenta Ideas, Pensamiento Lateral, Análisis de
Alternativas…
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5.4.-CREAR la EDT/WBS
Qué es.- Subdividir los entregables “descomposición jerárquica”.
Beneficio.-Componentes más pequeños y fáciles de manejar.
Proporciona una visión estructurada de lo que se debe entregar.
Define.-Alcance total del proyecto.
Representa.- Trabajo del enunciado del alcance aprobado y vigente.
(Nivel + bajo EDT/WBS).-Paquete trabajo.- agrupar en actividades.
.-EL trabajo es programado, estimado, seguido y controlado.
.-El trabajo.- Se refiere a productos, entregables, resultado actividad.
”No a la actividad en sí mismo”.
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5.4.2.2.-Juicio de Expertos.
Uso.- Analizar la información para descomponer entregables en componentes más pequeños, a fin crear
EDT eficaz. Nota.-Aunque D.P y equipo descomposición final alcance.(Paquete trabajo, gestionar trabajo eficaz)
.-Diferencias a partir de los detalles técnicos de Alcance.
Enfoques para crear EDT: Enfoque descendente, uso de guías específicas, uso plantillas, enfoque
ascendente.
Maneras Representar EDT.-a) 2ºnivel: fases ciclo vida. // 3ºnivel: entragable proyecto y producto.
.-b)2ºnivel: Entregable principales.
.-c) Incorporando componentes de nivel Inferior: Trabajo contratado
“organizaciones externas al equipo”
Descomposición componentes nivel superior EDT/WBS.-Subdividir el trabajo entregables hasta el nivel
de (productos, servicios ó resultados) verificables.
Cómo se puede estructurar.- Desglose Jerárquico.
Ventaja Descomponer Trabajo.- Planificar, gestionar y controlar.
PROS Descomposición excesiva.- Esfuerzo de gestión improductivo, Uso Ineficiente recursos,
Disminución eficiencia en la realización Trabajo, Dificultad agregar datos
en diferentes niveles EDT.
Representa: Trabajo necesario para realizar producto y proyecto +
Trabajo Dirección Proyecto
Total trabajo Nivel Inferior = Acumulado para nivel superior (100%)
Ver Información: Practice Estándar for Work Breakdown Structure ”Plantillas específicas por Industria”
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5.6.-CONTROLAR el ALCANCE
Definición.-Monitorea el estado del Alcance: proyecto y producto.
Gestiona cambios a la línea base del alcance.
Beneficio.- Mantener línea base alcance a lo largo del proyecto.
Cambios solicitados a través del Proceso.-Realizar el Control Integrado de Cambios. (Sección 4.5)
Otro Uso.-Gestionar los cambios reales, se integra otros proceso de control.
Corrupción y deformación Alcance.-Expansión incontrolada alcance: producto, proyecto
Sin ajuste: tiempo, costo, recurso¡¡!!
Obligatorio todo proyecto contar Proceso de control de Cambios; porque cambios son inevitables.
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5.6.3.2.-Solicitudes de Cambio.
Origen solicitud cambio línea base alcance ó otros componentes Plan Dirección Proyecto.-Análisis
Desempeño del Alcance
Acciones incluye: solicitudes cambio, acciones preventivas y correctivas, reparación ó mejora.
Proceso: Realizar el Control Integrado de Cambios.
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.-Proceso y Significado.-(Estos procesos se relacionan: entre sí y otras Áreas Conocimiento “sección 3 y Anexo A1”)
Proceso Significado
Planificar Gestión Cronograma Establecen.-Políticas, procedimientos, documentación.
Para Cronograma: Planificar, Desarrollar, Gestionar,
Ejecutar y Controlar
Definir Actividades “Identificar, Documentar “Acciones Específicas” Generar
entregables Proyecto.
Secuenciar Actividades “Identificar, Documentar” Relaciones Existentes entre Actividades
Estimar Recursos Actividades Tipo y Cantidades: materiales, recursos humanos, equipos, suministros
Para ejecutar cada una actividades.
Estimar Duración Actividades Estimar cantidades de períodos de trabajo,
Para finalizar Actividades individuales con recursos estimados.
Desarrollar Cronograma
Controlar Cronograma Qué es.- Seguimiento estado actividades para actualizar el avance.
(Cambios “línea base =Cronograma” a fin cumplir plan)
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6.1.2.2.-Técnicas Analíticas.
Selección opciones estratégicas planificación: metodología, herramientas, técnicas, enfoques, software.
Acelerar ó comprimir Ej: trabajo en paralelo.
Cronograma afecta al Riesgo Proyecto.
Políticas y procedimientos pueden afectar a las técnicas.
Algunas técnicas: Planificación Gradual (sección 6.2.2.2)
Adelantos y Retrasos (sección 6.3.2.3)
Análisis Alternativas (sección 6.4.2.2)
Métodos Revisión Desempeño del cronograma (sección 6.7.2.1)
6.1.2.3.-Reuniones.
.-Entre ellos: Patrocinador, Director y
Determinados “responsables de planificación y cronograma” Equipo e interesados
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6.2.-DEFINIR ACTIVIDADES
Definición Proceso.- Identificar y documentar las acciones específicas.
Uso.- Generar Entregables Proyecto.
Beneficio Clave.-Base: estimación, planificación, ejecución, monitoreo y control del trabajo.
“Cumplir Objetivos Proyecto”.
EDT>Paquete Trabajo>Actividades
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6.2.2.2.-Planificación Gradual
Técnica Planificación Iterativa.-“corto plazo” +detalle.
.-“futuro” (a nivel + alto// menos detalle.)
6.2.2.3.-Juicio Expertos
Miembros Equipo Proyecto con experiencia en: enunciado alcance, EDT, cronograma.
6.2.3.3.-Lista de Hitos
.- Definición:.- Punto ó evento significativo.
.-Similares actividades normales cronograma” simil estructura y atributos”,
Excepto: duración nula, y representan punto concreto.
.-Carácter Responsabilidad: obligatorios, exigidos por contrato ú opcionales, información histórica.
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6.3.-SECUENCIAS ACTIVIDADES
.-Definición.-Identificar y documentar relaciones entre las actividades del proyecto.
.-Beneficio Clave.-Secuencia lógica trabajo, máxima eficiencia, restricciones de proyecto
.-Idiosincrasia, cada actividad al menos se conecta (excepto1º y último):
Predecesor :.- Relación lógica de “final a inicio” ó “inicio a inicio.
Y Sucesor: “ “ “ “ final a final .
.-Diseñar relaciones lógicas (adelantos y retrasos) genere cronograma realista.
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6.3.2.2.-Determinación Dependencias.
.- Se caracterizan por los siguientes 4 atributos: obligatoria ó discrecional, interna ó externa.
.- Sólo se pueden aplicar dos simultáneamente: obligatorias externas, obligatorias internas,
discrecionales externas, discrecionales internas.
.-
Tipo Dependencias Definición
OBLIGATORIAS .-Def. En contrato ó inherente a la naturaleza del trabajo.
Ejemplos: limitaciones físicas, en proyecto construcción “no cimientos”.
.- Otras Denominaciones: “Lógica dura” “Dependencias duras”.
.-Nota.- Las dependencias tipo Técnico, no son necesariamente obligatorias.
.- No confundir la asignación restricciones de cronograma en herramienta de planificación.
DISCRECIONALES .-Otra denominación: “lógica preferida”, “lógica preferencial”, “lógica blanda”.
.- Definición: Mejores prácticas dentro área aplicación,
para establecer una secuencia específica aunque exista otras
secuencias aceptables.
.-Documentar Exhaustiva Pueden limitar opciones posteriores Planificación.
.-Técnica ejecución rápida.-Deben revisar Dependencias por posible
modificación ó eliminación.
EXTERNAS .-Def. Relación entre actividades proyecto y no pertenece ámbito mismo.
.- Equipo Proyecto Fuera control.
Determina qué dependencias son externas.
INTERNAS .- Def. Relación Precedencia entre actividades proyecto.
.-Equipo Proyecto Bajo control y quien determina.
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6.3.2.3.-Adelantos y Retrasos.
Tipo Definición Relación Representación
Cantidad tiempo que actividad sucesora ¿….? Lógica
con respecto a una actividad predecesora.
Adelanto Puede Participar Final a Inicio Valor Negativo Retraso
Retraso Se Retrasa Inicio a Inicio “ Positivo “
Equipo de proyecto.- Determina las dependencias “Adelanto, Retraso” Define Relación Lógica.
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6.4.2.4.-Estimación Ascendente
.-Definición.-Duración ó costo proyecto mediante suma de las estimaciones
para cada uno de los recursos de la actividad.
.-Características.-No se puede estimar con confianza una actividad, se descompone en un nivel de
mayor detalle.
.-Actividades pueden o no tener dependencias entre sí puede afectar recursos.
Si existen dependencias, se documentan requisitos estimados para actividad.
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6.5.2.2.-Estimación Análoga
Uso Frecuente: Duración ó Costo.
Definición.-Utiliza los datos históricos de proyectos con parámetros similares: duración, presupuestos,
tamaño, carga, complejidad
Características respecto otras técnicas: Menos costosa, menos tiempo,
Menos exacta,
Aplicar totalidad ó partes proyecto
Conjunto con otros métodos de estimación,
6.5.2.3.-Estimación Paramétrica
Definición.- Utiliza Algoritmo ó relación estadísticas entre: datos históricos y variables.
Para calcular los parámetros de una actividad: costo, presupuesto, duración.
Modo Determinar la Duración de trabajo = (Cantidad trabajo) x (nº Horas por Ud. Trabajo)
Características esta técnica.-Niveles superiores exactitud. (Depende: Sofisticación, Datos modelo).
Cómo aplicarse.-A) En la totalidad o partes del proyecto ó B)con otros métodos estimación.
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6.5.2.6.-Ánalisis de Reserva
*Uso.- Tener en cuenta la Incertidumbre del cronograma.
*Reserva Contingencias.- Def.-Dentro línea base, riesgos identificados y asumidos por la organización.
.-Pueden ser: a) % duración estimada actividad.
b) cantidad fija periodos trabajo.
c) métodos de análisis cuantitativos “simulación Monte Carlo”.
.-Pueden disponerse: I) Actividades individuales.
II) Agregarse en colchones.
.- Cuándo reducir: Se dispone información más precisa sobre el proyecto.
.-Identificada: En la documentación del cronograma.
*Reserva Gestión Proyecto.- Def:.- Trabajo no previsto “desconocido-desconocido” en ámbito proyecto.
.-No se incluye línea base cronograma (pueden requerir cambio línea).
Requisitos generales de duración proyecto.
6.6.-DESARROLLAR el CRONOGRAMA
Beneficio Proceso.- “Modelo Programación con fechas planificadas previstas
para completar actividades proyecto.
Definición Proceso.- A las actividades incorporar: secuencias, restricciones, recursos y su disponibilidad,
duraciones y relaciones lógicas.
Para que se utiliza.- Determinar fechas inicio y fin actividad, hitos. “Exactitud datos entrada”.
Características generales.- Iterativo, revisión, duración y recursos.
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.-B) Equilibrio Recursos.- Ajusta actividades de modelo programación (Recursos no exceden sus límites)
.- Ruta crítica proyecto no se modifica, fecha finalización no se puede retrasar.
.-Conclusión.-Se puede retrasar holgura libre ”inicio temprana” y total “finalización” .
.-No sirve para optimizar la totalidad recursos.
6.6.2.5.-Técnicas Modelado
.-A).-Análisis Escenarios “¿Qué pasa si…?”.- Análisis red cronograma en…”situación”.
.-Uso- Valuar viabilidad cronograma proyecto bajo condiciones.
-Planes respuesta mitigar situación inesperada.
.-B).-Simulación.- Calcular múltiples duraciones de diferentes supuestos actividades.
.-Mediante: Uso distribuciones probabilidades “tres valores” ( sección 6.5.2.4).
Tiene en cuenta Incertidumbre.
.-Ej. Técnica: Monte Carlo “sección 11.4.2.2”. Distribución duraciones posibles para
cada actividad y a su vez el proyecto global.
6.6.2.8.-Herramienta de Planificación
Uso.- Automatizada de planificación, acelerar proceso planificación.
Cómo.- Generación fecha inicio y final.
.-Basada en: entradas actividades, diagrama red, recursos, duraciones.
Herramientas a combinar.- software, manuales.
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6.6.3.2.-Cronograma Proyecto.
.-Son: Representaciones del Cronograma = salida modelo Programación.
.- Presenta.-Actividades relacionadas unas con otras, fechas planificadas, duraciones, hitos, recursos.
.-Contener como mínimo.- fechas inicio y finalización planificada para cada actividad.
.- Cuando carácter preliminar.- Planificación recursos a edad temprana hasta confirmación.
.-Cuando a Cabo.-Antes conclusión plan Dirección Proyecto (sección 4.2.3.1).
.- Modelo programación objetivo.- Fecha inicio y finalización para cada actividad.
.- Se puede representar: a) Resumen Denominado ”cronograma Maestro ó de Hitos”
b) Detallado.
.-Adopta forma: I) Tabla “frecuente representarlo”.
II) Gráfica. II.a) Diagrama Barras.( Gantt)
II.b) Diagrama Hitos.
II.c) Diagramas de red del cronograma del proyecto.
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6.7.-CONTROLAR el CRONOGRAMA
Controlar
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6.7.2.5.-Adelantos y Retrasos
.-Uso Ajuste adelantos y retrasos.- Durante el análisis red,
Encontrar maneras volver alinear con plan, actividades retrasadas.
6.7.3.2-Prónostico Cronograma
Definición.- Estimaciones futuras,
basadas en la información disponible en el momento
Actualizan y emiten sobre: base información desempeño.
Información se basa.- Desempeño pasado , futuro, indicadores el valor ganado.
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.-Algunas Características.-
.-Interacciones entre sí y con otros procesos de Áreas de Conocimiento.
.-En proyectos pequeños se funde en un proceso Costos y Presupuestos.
.-Influir Costos Mayor 1ªetapa. “Tarea Crítica”.
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7.2.2.2.-Estimación Análoga.
.-Medir los valores de un proyecto actual (alcance, costo, presupuesto, duración)
Con los mismo valores de un proyecto anterior similar.
.-Utiliza: información histórica y juicio expertos.
.-Características: menos costosa tiempo, menos exacta, totalidad o partes,
Empleo con otros métodos de estimación, hechos similares, personal con experiencia.
7.2.2.3.-Estimación Paramétrica.
Relación estadística para “calcular la estimación del costo del trabajo del proyecto”.
Lograr niveles superiores de exactitud. (combinación otros métodos).
7.2.2.4.-Estimación Ascendente.
Método estimar un componente trabajo: paquete, actividad.
Costo individual de cada paquete con mayor nivel posible de detalle.
7.2.2.5.-Estimación de los Tres Valores. (Determinar costo esperado de la actividad “despeja el grado incertidumbre”).
*Exactitud de los costos. Teniendo en cuenta: incertidumbre, riesgo.
*Más probable (cM).- Evaluación realista del esfuerzo para el trabajo requerido y cualquier gasto
previsto.
Optimista (cO).-Base análisis del mejor escenario para esa actividad.
Pesimista (cP).- Base análisis del peor escenario para esa actividad.
7.2.2.6.-Análisis de Reserva.
*Reserva Contingencia
Definición.-Estimaciones de costos de provisiones para contingencias.
.-Dentro de la línea base de costos + Requisitos generales de financiamiento del proyecto.
.-Riesgos identificados. Parte del presupuesto. “conocidos-desconocidos”.
Ej. Sabemos Necesidad pero desconocemos la envergadura.
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*Reserva Gestión
Definición.-Contemplar variables “conocidas-desconocidas” que afectan a un proyecto.
.-No se incluyen en la línea base de costos.
.-Forma parte presupuesto total y requisitos de financiamiento del proyecto.
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Diccionario de la EDT/ WBS.- (Sección 5.4.3.1). Enunciados detallados del trabajo del proyecto para
generar entregables para cada uno delos componentes de la EDT/WBS.
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7.3.1.7.-Registro de riesgos
Sección 11.2.3.1 Revisar para saber los costos las respuestas frente a riesgos.
Actualizaciones de los documentos del proyecto y describen sección 11.5.3.2.
7.3.1.8.-Acuerdos
Sección 12.2.3.2. Relativa: al contrato, costos asociados a productos, servicios.
Se incluyen en la elaboración de presupuesto.
7.3.2.3.-Juicios Expertos.
Experiencia en un área de aplicación. Ayuda en presupuesto.
Ejemplo: Unidades dentro de la organización ejecutante, Consultores, Asociaciones y técnicas,
Grupos de Industria.
7.3.2.4.-Relaciones históricas.
Estimaciones a base de parámetros y analogías para predecir los costos totales.
Ej.- Sencillo vivienda residencial €/m2. // Complejo Software, varios factores de ajuste.
Cuando + Fiables: información histórica “exacta”, parámetros fácilmente cuantificable,
modelos escalables( proyecto grande, pequeño// escalable)
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.-Costo Real.-(AC). Costo incurrido en una actividad durante un periodo de tiempo específico.
. AC no tiene límite superior Medirán los costos para obtener el EV.
Monitorean las variaciones o desviaciones respecto a la línea base Aprobada (indicadores eficiencia):
.-Variación del Cronograma (SV) .- Diferencia del Valor ganado y Valor planificado.
.- Qué medida está adelantado o retrasado en relación fecha.
.- EV (valor ganado “trabajo realizado”) –
PV (valor planificado “trabajo planificado”)
.- Variación cronograma =0,
Metodología Planificación Ruta Crítica (CMP)
.-Gestión de Riesgos SV = EV-PV
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.-Índice de Desempeño del Costo (CPI).- Eficiencia del costo de los recursos presupuestados.
.- CPI = EV “trabajo”/ AC “costo” <1
(costo superior al planificado respecto al trabajo completado).
>1
(costo inferior respecto al desempeño hasta la fecha).
7.4.2.2.-Pronósticos
1º) BAC.- Presupuesto hasta conclusión. “Deja de ser viable”.
2º) EAC.- Estimación hasta conclusión. (Sobre los datos de desempeño de trabajo,
conocimiento del pronóstico a causa impacto proyecto futuro).
.-Suelen emplear: CPI, SPI.
EAC = AC + ETC ascendente
AC.- Costo real completar trabajo.
ETC.- Estimación hasta la conclusión del trabajo restante.
3º) EVM (estimación valor ganado) Proporcionar numerosas EAC
Pronostico de la EAC “estimación hasta la conclusión” para trabajo de ETC “trabajo restante”
3.1.- A la Tasa presupuestada,
EAC= AC+ (BAC-EV)
El trabajo del futuro se llevará a cabo con la tasa presupuestada .
si desempeño real es desfavorable se aceptará únicamente avalado por un análisis de
riesgos del proyecto.
3.2.-con el CPI actual “desempeño costo “
EAC = BAC / CPI
Se espera lo que el proyecto ha experimentado continué en el futuro.
Nota.- Alerta si EAC (estimación hasta la conclusión) no está dentro de las aceptables.
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Análisis de Tendencias.- El desempeño del proyecto a lo largo del tiempo “mejora o empeora”.
.-Gráfico, BAC, EAC, fechas finalización.
Desempeño Valor Ganado.- Compara la línea base de la medición del desempeño (PMB)
Respecto medición del desempeño real del: cronograma, costo.
.- “Realizar comparaciones costo”
No usa la Gestión del valor ganado (EVM),
análisis línea base costos respecto costos reales trabajo realizado.
7.4.2.6.-Análisis de Reserva.
Durante: Control Costos.
Uso: Seguimiento estado de Reservas: contingencias y de administración por si necesitase
Reserva adicional.
7.4.3.2.-Pronósticos de costos
EAC (estimación hasta la conclusión “datos desempeño trabajo”).-
debe documentarse y comunicarse a los interesados.
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7.4.3.3.-Solicitudes de Cambio
El análisis del desempeño, origina cambio: línea base de costos… para la dirección del proyecto.
Pueden incluir: acciones preventivas o correctivas.
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