Actividad de Aprendizaje 4 

 
Elaborar manual de selección

Elaborar manual
de 1selección
1
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Elaborar manual de selección

Elaborar manual de selección

Estructura de contenido

Contextualización

1. Proceso de selección

2. Pruebas psicotécnicas

3. Entrevista de trabajo

4. Verificación de antecedentes

5. Decisión de la selección

6. Visita domiciliaria

7. Actividad de Afianzamiento

Conclusiones

Referencias

2 2
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Elaborar manual de selección

Estructura de contenido

3 3
Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Contextualización

Para ser eficaces, los sistemas de selección deben tener ciertas características. Lo
primero y lo más importante es identificar adecuadamente quién se adapta más al
puesto y ofrece la capacidad de desempeño que la organización necesita. Esto se
debe lograr sin incurrir en sesgos por características como género, raza o defectos
físicos. En segundo lugar, el sistema de selección debe tener una buena relación costo
- eficiencia, de modo que el tiempo y el dinero que se dedican en su diseño y puesta
en marcha queden justificados por los resultados de las personas que se contraten.

Estas características se conseguirán fácilmente, mediante el cuidadoso diseño

e implementación de un sistema de selección y contratación que se base en
competencias. Lo primero que se investigará son las competencias necesarias para
conseguir un desempeño superior en el puesto que se va a cubrir, de esta forma
se garantizará que, después, los nuevos ocupantes del puesto conseguir buenos
resultados.

4 4
Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

El proceso de selección basado en competencias, permite conseguir evidencias del

perfil actual de competencias del candidato. Este enfoque cuenta con diferentes
métodos para diferenciar a las personas con un desempeño sobresaliente, de aquellas
con un desempeño promedio. Se ha comprobado que este enfoque es altamente
efectivo.
Al finalizar usted, Aprendiz- Consultor, estará en capacidad de:

• Comparar varios candidatos.

• Seleccionar el mejor de los candidatos.

• Seleccionar aquellos que puedan tener un desempeño sobresaliente en el futuro,

maximizando el valor del sistema de selección

5 5
Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

1. Proceso de selección

Entre los elementos esenciales del Modelo de Selección por Competencias se destacan:
La descripción de puesto: contemplada en el Manual de Funciones Por Competencias (MFPC), aporta información sobre responsabilidades del
puesto de acuerdo con su ubicación en la estructura organizativa de la compañía, así como en cuanto a formación complementaria, conocimientos,
habilidades y experiencia requeridas.

• La evaluación del puesto: permite darle un peso relativo a las responsabilidades y por lo tanto, enfatiza en el nivel de exigencia para la persona
que ejercerá el cargo y todo lo que debe saber para un mejor desempeño del mismo.

• El currículo: también es un instrumento básico para obtener información del candidato.

• El Assessment Center: es una metodología que permite predecir el desempeño del futuro empleado.

• La entrevista de eventos conductuales y su codificación, son las técnicas básicas del Modelo de Selección por Competencias.

6 6
Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Ventajas de un modelo de selección basado en competencias:

• Las decisiones de selección están basadas en la medición objetiva de indicadores

conductuales que determinan un alto desempeño en el puesto o rol por el que
se está optando.

• La Entrevista de Eventos Conductuales (EEC), disminuye los prejuicios del

entrevistador.

• Las competencias proporcionan un común denominador para los entrevistadores,

al estandarizar los criterios con los que se evalúan los candidatos.

• La EEC identifica competencias que se encuentran por debajo de la superficie

como: rol social, imagen de sí mismo, rasgos y motivos.

• El modelo de competencias permite identificar las necesidades de capacitación

y desarrollo del candidato, desde el momento es que es contratado y puede ser
utilizado a futuro, como parte del instrumento de evaluación de desempeño.

7 7
Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Beneficios de un proceso de selección basado en

competencias:

Mejorar el sistema de selección de la organización.

Mejorar la adecuación persona - puesto.

Reducir la rotación.

Bajar los costos de selección.

Reducir el periodo de adaptación para alcanzar un nivel de selección

excelente.

Incrementar los niveles de productividaddesarrollar planes de

compensación adecuados para cada tipo de empresa, sus estrategias,
políticas y necesidades.

relacionados de manera proporcional con los resultados obtenidos

durante el período.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Niveles de Sueldos y Salarios

L as pequeñas empresas deben ser más o menos competitivas en niveles

de sueldos y salarios para poder atraer personal bien calificado. El
pago a los empleados se basa en incrementos medidos en unidades de
tiempo, como una hora, un día, un mes, o bien en la productividad. “La
compensación que se basa en el tiempo es más adecuada cuando se trata
de puestos en los que el desempeño no se puede medir con facilidad.
Este tipo de compensación también es más fácil de entender y se usa
con mayor amplitud que los sistemas de incentivos.” (Longenecker-
Moore- Petty- Palich, 2007, p. 466).

Para entender los sistemas de compensación y poder desarrollar un

plan de carácter monetario, que permita resultados que beneficien a los
empleados y a las empresas, se estudiarán diferentes conceptos que le
permitan tener un mejor panorama y más alternativas para desarrollar
planes de compensación adecuados para cada tipo de empresa, sus
estrategias, políticas y necesidades.

9 9
Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

El proceso de selección consta de una serie de pasos a seguir para que la empresa
pueda decidir quién debe ser contratado. Se inicia en el momento en que los
aspirantes entregan la hoja de vida y termina cuando se elige a uno de ellos. La
adaptación adecuada de las personas a los puestos y a la cultura organizacional es
la meta de un buen proceso de selección.

Se debe tener en cuenta que si los candidatos están demasiado capacitados o poco
capacitados para el cargo, o por alguna razón no se adaptan al trabajo o a la cultura
de la empresa, serán empleados ineficaces y seguramente terminarán yéndose, por
voluntad propia o por despido.

Hay muchas formas de mejorar la productividad de un equipo humano, pero ninguna

es más poderosa que tomar una correcta decisión de contratación.

La empresa que selecciona empleados de alta calidad, cosechará beneficios que se

reflejarán en los resultados del empleado, alineados con sus planes estratégicos.
Por el contrario, una mala contratación puede perjudicar la moral del equipo.
Una selección incorrecta termina siendo muy costosa. Reemplazar un empleado
inadecuado, cuesta en promedio 2.5 veces el salario asignado para él. Hay que tener
en cuenta que si la rotación del cargo se da en el periodo de prueba, la falla estuvo
en el proceso de selección.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Pasos de un proceso de selección

Talena y Enrique explican cómo debe llevarse a cabo un proceso de selección de una organización.

Escuche atentamente y tenga en cuenta estos aspectos para su entorno laboral.

https://www.youtube.com/watch?v=ifGY-xxgViw

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Perfil de cargo:

U na vez a usted, como parte del área de Gestión Humana reciba la requisición del cargo, complete el perfil del cargo para determinar
todas las variables que se necesitan para iniciar el proceso de selección. Este perfil debe contemplar aspectos tales como:

Nombre e identificación del cargo.

Área a la que pertenece.

Cargo del superior inmediato

Área a la que pertenece

Nombre de los cargos que dependen directamente de este cargo.

Impacto: en cuanto a ventas, ingresos y manejo de presupuesto.

Ubicación gráfica del cargo en el organigrama.

Especificaciones del cargo, la especificación describe las competencias y

demandas que el cargo exige a quien lo ocupe.

Capacitación y experiencia requerida para el ejercicio del cargo.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Perfil de cargo:

Objetivo clave del cargo, propósito básico del cargo, razón de ser en términos de ¿Qué hace? y ¿Para qué lo hace?

Funciones y responsabilidades (Qué, Cómo y Para qué).

Informes de resultados y su frecuencia de presentación.

Relaciones de trabajo, contactos (Con quien y Para qué).

Frecuencia de dichas relaciones (permanente, semanal, ocasional).

Mediciones e indicadores de resultados del cargo.

Solución de problemas del cargo. Es importante establecer los problemas que comúnmente se deben resolver en éste
cargo para el logro de los resultados y cómo afrontarlos; asimismo se necesita estipular, también, las ayudas con que
se cuenta.

Autonomía

Activos a cargo.

Perfil de competencias (organizacionales, funcionales y específicas).

Aprobación del responsable del proceso en el área de Gestión Humana, igualmente se debe incluir el visto bueno del
superior y el nombre de quién valida la información contenida en esta revisión del perfil.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Entrevista preliminar de reconocimiento

La entrevista preliminar genera otros beneficios positivos para la
empresa, como tener en cuenta la posibilidad de que la vacante para la
que se esté presentando el candidato, no sea la única disponible para
su perfil. Un entrevistador bien informado, sabrá de otras vacantes que
existan y podrá dirigir al candidato a otra posición.

Hoy en día el teléfono es una herramienta valiosa al inicio del proceso

de selección, ya que permite al seleccionador reducir el número de
candidatos antes de tener una entrevista cara a cara. Sin embargo, no
se puede perder de vista que el teléfono elimina la información visual
y la percepción que necesitan los seres humanos para evaluar a un
individuo.

Para obviar esta falta de contacto visual, los entrevistadores están

usando herramientas virtuales como Skype o Hangout, que permiten
E n la etapa de Preselección ya se había abordado este tema de forma
sucinta, aquí se profundiza en su comprensión.
tener contacto visual con el candidato y así determinar su lenguaje no
verbal.
El proceso de selección a menudo empieza con una entrevista preliminar,
La entrevista personal se hace en el área de Gestión Humana y tiene
cuyo objetivo es eliminar a aquellos aspirantes que no reúnan los
como objetivos, además de los ya mencionados, corroborar los datos de
requisitos para el puesto. El entrevistador habrá de realizar algunas
la hoja de vida, observar la presentación personal y verificar los datos
preguntas directas para determinar si el
obtenidos en la entrevista telefónica. Con estos datos y teniendo en
candidato cumple con los requisitos mínimos. Si el entrevistador
cuenta el análisis previo de la hoja de vida y su ajuste al perfil, ya se
determina que el candidato no cumple con alguno, automáticamente
puede determinar si la persona continúa en el proceso.
cerrará el proceso para esta persona. Así evitará el desperdicio de
tiempo.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Revisión de solicitudes de empleo

E l empleador evalúa la solicitud de empleo o la hoja de vida para ver si

existe una correspondencia entre el candidato y el puesto a ocupar.
Una solicitud de empleo bien diseñada, será de gran utilidad, pues en
ella se incluye información esencial sobre los requisitos necesarios para
cubrir la vacante.

Las personas encargadas del proceso, deberán comparar minuciosamente

la información de la solicitud de empleo con la descripción del puesto,
para determinar si existe concordancia entre los requisitos de la
empresa y las cualidades del candidato. Para ver un ejemplo de solicitud
de empleo, consulte el documento anexo a esta guía, denominada
‘Conductitlan, la solicitud de empleo’.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

2. Pruebas psicotécnicas

T ienen por objeto medir las habilidades y aptitudes de los candidatos evaluados;
por lo tanto harán parte importante del proceso de selección y serán excluyentes
dentro del mismo. Sin embargo, es fundamental tener en cuenta que las pruebas sean
psicológicas, de aptitudes o de inteligencia, no pueden por si solas, ser predictoras
del desempeño laboral del candidato. Deben estar acompañadas de todo un proceso
de recolección y análisis de información sobre la persona.

Se debe llevar a cabo un análisis exhaustivo del cargo para poder elaborar sus
descripciones y especificaciones. En este punto se especifican las características
y capacidades necesarias para un desempeño adecuado y de esta forma, se toma
la decisión sobre qué pruebas se van a aplicar en cada uno de los niveles de la
Organización.

Actualmente muchas empresas utilizan las pruebas de selección para evaluar factores
tales como aptitudes, competencias, personalidad, habilidades y motivación de los
candidatos, que permiten elegir candidatos de acuerdo con la manera en que estos
se ajusten a los puestos vacantes y la cultura corporativa.

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Actividad de Aprendizaje 4
Elaborar manual de selección
Ventajas de aplicar las pruebas de selección
• Las pruebas personalizadas constituyen un medio confiable y
exacto para predecir el desempeño en un puesto de trabajo.
• El costo de las pruebas de selección termina siendo insignificante en
comparación con los costos finales de una contratación inadecuada.
• Un apropiado sistema de evaluación se verá reflejado en el renglón
de utilidades de la organización.
• Las pruebas permiten identificar aquellas habilidades relacionadas
con el puesto que las entrevistas no logran reconocer.
• Por último, las pruebas aportan un alto grado de objetividad al
proceso de selección.
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  
Problemas potenciales de las pruebas de selección
El desempeño de un puesto de trabajo depende de la capacidad y
motivación de un individuo para desempeñarlo:
• Las pruebas de selección predicen con exactitud la capacidad
del candidato para hacer el trabajo, pero no indican su grado de
motivación, es decir, no identifican si realmente “lo hará”.
• La ansiedad que surge al presentar las pruebas también constituye un
problema. Con vfrecuencia los candidatos se ponen muy nerviosos
cuando tienen que enfrentarse a este tipo de evaluaciones, pues
saben que de sus respuestas acertadas, dependerá que no sean
eliminados del proceso.
Es muy importante que la persona que administra las pruebas tenga
una actitud que tranquilice a los candidatos, ya que de una aplicación
de pruebas bien organizada depende reducir las desventajas que estas
tienen al interior del proceso de selección.
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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Tipos de pruebas más utilizadas para un empleo:

L os individuos difieren en cuanto a las características relacionadas con su desempeño en un puesto. Estas diferencias son medibles utilizando
diversas pruebas relacionadas con sus habilidades cognitivas, psicomotrices, su conocimiento del puesto, intereses vocacionales y personalidad,
entre otras. Haga clic sobre la pirinola para ver los tipos de prueba para un empleo.

Pruebas de aptitudes cognitivas: son aquellas que determinan las habilidades generales del
candidato en cuanto a razonamiento, memorización, vocabulario y fluidez verbal. También
las habilidades numéricas. Este tipo de pruebas son útiles porque permiten identificar a los
candidatos que tienen mayores conocimientos y son un predictor de la capacidad de adaptación
que tendrán las personas frente a los cambios en el trabajo y a los avances tecnológicos.

Pruebas de habilidades psicomotrices: son aquellas en las que se miden la fuerza, la coordinación
y la destreza de los candidatos.

Pruebas de conocimiento del puesto: estas pruebas se diseñan entre la persona de Gestión
Humana y el jefe del área en que se encuentra la vacante, con base en los datos derivados
del análisis de puesto. Miden los conocimientos del candidato en relación con los deberes del
puesto que pretende ocupar.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Pruebas de muestras de trabajo: son aquellas en las que se requiere que el candidato ejecute una tarea o un
conjunto de tareas representativas del puesto por el cual está optando. La manera más acertada de conocer
el real desempeño del candidato, es llevarlo hasta el puesto de trabajo y darle la oportunidad de realizarlo
por unas horas.

Pruebas de interés vocacional: revelan la ocupación en la cual el candidato está más interesado y en la que
probablemente se sentirá más satisfecho. Este tipo de evaluación compara los intereses del candidato con
los de los empleados que han tenido éxito en un puesto específico. Aquí el supuesto es que si una persona
muestra un interés definido en cierta vocación será más productiva en ese trabajo.

Pruebas de personalidad: Estas pruebas miden rasgos, temperamentos o disposiciones reportadas por el
mismo individuo. A diferencia de las pruebas de habilidades, no están restringidas por el tiempo y no miden
las habilidades específicas para la resolución de problemas. Generalmente exploran áreas como el liderazgo,
trabajo en equipo, la forma en que el candidato toma decisiones, el manejo que hace de los conflictos y la
asertividad, entre otras. Un perfil de personalidad adecuadamente diseñado, puede medir y acoplar las
dimensiones de personalidad apropiadas con los requisitos de un puesto.

Centros de evaluación o Assessment Center: un centro de evaluación es una técnica de selección que requiere
que los individuos ejecuten actividades similares a las que podrían encontrar en un puesto de trabajo real.
Esta es una herramienta tan poderosa que amerita un módulo especifico que se verá más adelante en el
transcurso de la especialización. Dentro de la especialización dedicaremos una actividad de aprendizaje a
trabajar en estos centros de evaluación o Assessment Center.

Otro tipo de pruebas utilizadas hoy en día son las pruebas en línea, Las organizaciones están utilizando Internet en forma creciente para someter
a prueba diversas habilidades requeridas en los candidatos. Las empresas pueden diseñar sus propias pruebas y hacer que estén en línea, o bien,
usar fuentes externas.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

3. Entrevista de trabajo

L a entrevista de trabajo es una conversación orientada hacia las metas,

en la cual un entrevistador y un candidato a un empleo, intercambian
información. La entrevista continúa siendo el principal método que
utilizan las compañías para evaluar a sus candidatos.

Es especialmente importante porque los candidatos que llegan a esta

etapa, son los que cumplen con todos los requisitos para ocupar la
vacante. Ya han pasado la entrevista preliminar, se han revisado sus
solicitudes de empleo y han alcanzado un puntaje satisfactorio en las
pruebas de selección. Hasta este punto los candidatos parecen estar
capacitados, al menos en el papel. Sin embargo, la persona que está
realizando el proceso de selección sabe que se requiere de información
adicional para determinar si un individuo está dispuesto a trabajar y si
se podrá adaptar a la organización.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Planeación de las entrevistas

Haga clic en el reproductor para escuchar la explicación de Talena y Enrique sobre la planeación de las entrevistas.

La planeación es esencial para el logro de una entrevista eficaz.

Recomendaciones a tener en cuenta:

Prepare con anterioridad la entrevista. Lea con anticipación la hoja de

vida y disponga del tiempo suficiente para realizarla, sin interrupciones
y sin la presión de otra actividad pendiente.

Sea puntual.

Tenga en cuenta que la información que va a obtener es confidencial; el

entrevistado merece respeto y discreción.

Sea empático. Trate de establecer un clima agradable antes de empezar

la entrevista y manténgalo en el transcurso de ésta, así lograra la
confianza del entrevistado.

Sea claro y directo. Siempre debe buscar conceptos objetivos que le

permitan seleccionar el mejor candidato.

Trate de lograr la confianza del entrevistado.

Trate de obtener toda la información necesaria antes de emitir un juicio.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Escuche al entrevistado. En cada entrevista usted puede obtener información valiosa. Si

adopta esa mentalidad, podrá escuchar mejor y hará sentir al entrevistado importante, al
darle la oportunidad de expresar sus ideas.

No tome en cuenta prejuicios o situaciones preconcebidas, recuerde que se debe evaluar al

candidato con relación al perfil del cargo y no contra sus propias creencias.

Diligencie el formato de evaluación de entrevista. Una vez se termine la entrevista y

aprovechando que los detalles están frescos en su memoria, debe comenzar la evaluación.

Tenga en cuenta que su concepto hace parte importante de la definición del proceso; si es
negativo debe especificar en qué aspectos. Si es positivo se debe definir si es la persona
deseada con relación a los demás candidatos y a su equipo de trabajo.

Reflexione sobre su decisión. Recuerde que es una decisión a largo plazo. Debe analizar al
candidato para el cargo actual y pensar en su proyección en la organización. Además está el
compromiso del jefe como formador de su gente, ayudándole al candidato seleccionado a
fortalecer sus debilidades y a proyectarse a futuros cargos.

No olvide que no es suficiente que el entrevistado tenga el grado de entrenamiento técnico,

la experiencia y los estudios exigidos. Debe poseer características como honestidad, mística
por el trabajo, capacidad para llevarse bien con los otros, estabilidad emocional, confianza
en sí mismo y un alto potencial creativo.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Contenido de la Entrevista

E ntrevistador y candidato tienen agenda para la entrevista. Después de ganar

la confianza del candidato, el entrevistador buscará información adicional
relacionada con el puesto de trabajo para complementar los datos recopilados
con otras herramientas de selección. La entrevista permite aclarar ciertos puntos,
encontrar información adicional y recopilar los datos necesarios para tomar una
decisión sólida.

El entrevistador debe dar información acerca de la compañía, del puesto de trabajo,

del nivel salarial, y debe dar respuesta ante las inquietudes y expectativas del
candidato. A continuación se mencionan otras áreas que deben ser incluidas, por
lo general, en una entrevista de trabajo. Cada uno de los factores presentados,
han sido definidos operacionalmente para lograr un acuerdo con relación a lo que
estamos midiendo. Recuerde que para el cargo deberá analizar cuáles de los factores
mencionados tienen más importancia y son relevantes para el óptimo desempeño
de sus funciones.

23 23
Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

1. Impresión inicial: apariencia personal, porte, auto expresión, modales y manera de vestir. Interprete la comunicación no verbal, el
tono de la voz, la postura corporal, el manejo de las manos.

2. Ambiente familiar: proporciona información sobre el ambiente en el que se desenvuelve el candidato. Pregunte a su candidato
¿Con quién vive? ¿Cuáles son las actividades de su grupo familiar?

3. Talento social: habilidad para relacionarse con otros y hacer frente, de forma constructiva, a situaciones de conflicto interpersonal.
Observe cortesía, atención, respeto y empatía.

4. Habilidad para comunicarse: aptitud para desenvolverse en forma oral, comunicación no verbal y riqueza en el lenguaje acorde con
el cargo. Observe si expresa sus opiniones con claridad o divagación, si se centra en el tema, si responde con la información necesaria
a sus preguntas y si tiene un manejo adecuado del idioma.

5. Capacidad de adaptación: capacidad de amoldarse a situaciones nuevas y manejar lo inesperado. Pregunte al candidato si ha vivido
situaciones de cambio, ¿Qué provecho le han dejado? ¿Qué papel ha jugado en la divulgación o adaptación de estas situaciones?
3
6. Motivación e intereses en el cargo: concordancia entre las aspiraciones del entrevistado con respecto a lo que el cargo puede
ofrecerle. Pregúntele al candidato ¿Por qué le llamo la atención concursar? ¿Qué le atrae del cargo? ¿Qué espera del cargo? ¿Cuáles
4.
son sus metas a mediano y largo plazo? ¿Cuáles son sus proyectos inmediatos? ¿Cuáles son sus áreas de interés? ¿Qué cree que
deberá hacer en su cargo? ¿Qué ideas o proyectos le gustaría proponer para el cargo? ¿Cómo piensa contribuir para que su labor sea
considerada exitosa? 5.

6.

7.

8.
24 24 F
Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

7. Expectativas con respecto a La Organización: expectativas del entrevistado con relación a lo que la organización pueda brindarle.
Pregúntele al entrevistado ¿Qué conoce del sector en el que está la organización? ¿Por qué eligió pasar una solicitud de empleo
a la Organización? ¿Por qué desea ingresar a la compañía?, ¿Cómo cree que la organización le va a ayudar a desarrollar sus planes
personales y profesionales?

8. Formación académica: grado y tipo de conocimientos adquiridos mediante educación formal, técnica o la propia experiencia.
Observe cual es el nivel educativo que tiene el candidato; sobre todo en aspirantes recién egresados o con poca experiencia o
en cargos para los que se requieran estudios especializados o características especiales como disciplina para el estudio, espíritu
investigativo, etc. Haga preguntas como: ¿Cómo fue su desempeño escolar y universitario? ¿Ha realizado estudios adicionales?
¿notas obtenidas?

9. Experiencia laboral: grado en que se han desarrollado los conocimientos y habilidades en determinada área. Se relaciona con el
dominio adquirido en la práctica laboral y con la calidad y complejidad de los cargos desempeñados. Observe si el candidato ha tenido
experiencia en cargos similares, si posee los conocimientos técnicos básicos requeridos para el cargo, y si se necesita experiencia para
desarrollar el cargo. Haga preguntas como: ¿Conoce el sector en el que está la organización? ¿Cuáles han sido las funciones que ha
ejercido en los cargos que ha ocupado? ¿Ha tenido personal a su cargo? ¿Qué dificultades ha tenido en los diferentes cargos que ha 2
desempeñado? ¿Qué satisfacción le ha proporcionado el desempeño de cada uno de estos cargos? ¿Cuáles han sido las razones de
cambio de puesto o retiros laborales? ¿Cuáles considera sus mayores logros? 3.

10. Cualidades personales: características propias de cada aspirante, que pueden ser de importancia para desempeñar exitosamente 4.
el cargo. Observe si le genero empatía, cómo lo ve con relación a su estilo y equipo de trabajo, si es recursivo y de iniciativa y si es
perseverante en alcanzar lo que se propone.
5.

6.

7.

25 25 8.
Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Tipos generales de entrevistas

Con frecuencia, las entrevistas se clasifican como estructuradas, no estructuradas y conductuales.

Entrevista no estructurada: es aquella en la que el entrevistador hace preguntas abiertas y de

sondeo. Esta entrevista es amplia y el entrevistador motiva al entrevistado para que se explaye en
su conversación. A continuación se presenta una batería de preguntas que se puede utilizar en este
tipo de entrevista (Ver documento anexo).

Entrevista estructurada: Es aquella en la que el entrevistador hace la misma serie de preguntas

relacionadas con el trabajo a todos los candidatos a todos los puestos en particular. El uso de este
tipo de entrevista aumenta la confiabilidad y exactitudal reducir la subjetividad y la consistencia de
las entrevistas no estructuradas. Una entrevista estructurada para un puesto de trabajo, contiene
por lo regular cuatro tipos de preguntas:

• Preguntas situacionales: son aquellas que plantean una situación típica de empleo para
determinar cómo actúo el candidato en una situación similar.

• Preguntas de conocimientos del puesto: son aquellas que sondean los conocimientos del
aspirante, relacionados con el trabajo. Estas preguntas pueden relacionarse con preguntas
profesionales básicas o con complejas, habilidades científicas o administrativas.

• Preguntas de simulación de una muestra del trabajo: estas se relacionan con situaciones donde
se requiere que el candidato responda preguntas relacionadas con la realización de una tarea
en particular.

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Elaborar manual de selección

Entrevistas de eventos conductuales (EEC)

E s una entrevista estructurada en la cual se pide a los candidatos que relaten

aquellos incidentes reales de su pasado que sean relevantes para el puesto en
cuestión. El objetivo es conseguir descripciones detalladas de cómo una persona se
comporta en su trabajo. El entrevistador hace preguntas que están diseñadas para que
la gente relate incidentes críticos (Historias pequeñas). El trabajo del entrevistador
es presionar para completar historias que describan comportamientos específicos,
pensamientos y acciones que el entrevistado ha mostrado en situaciones actuales.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Pasos de la EEC

Presentación y explicación: Preséntese usted mismo y explique el propósito y formato de la

entrevista. Opcional: pregunte acerca de la profesión del entrevistado y sus experiencias previas.

Responsabilidades laborales: consiga que el entrevistado describa sus más importantes tareas y
responsabilidades laborales.

Eventos de comportamiento: haga que el entrevistado describa en detalle 5 o 6 importantes

situaciones que ha experimentado en su trabajo. (2 o 3 relativas a éxitos y 2 o 3 a fallas claves).

Características necesarias para hacer el trabajo: pida al entrevistado que describa lo que para él
es necesario desarrollar en un trabajo efectivo.

Conclusiones y resumen: agradezca al entrevistado por su tiempo y resuma los incidentes claves
y hallazgos de la entrevista.

Haga énfasis en el Paso 3.

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Elaborar manual de selección

En el formato que utilizara para todo lo referente a los eventos generales

de desempeño, deje establecido el marco de trabajos estratégicos sobre
los que importa hacer el levantamiento de competencias requeridas.
El candidato deberá referir productos o resultados de los que se hace
responsable en el ejercicio del cargo que está describiendo, y que
marcan la diferencia (en cuanto a funciones) con los demás cargos de
la organización. Igualmente, es necesario registrar actuaciones tanto
exitosas como fallidas en el desempeño de los últimos meses cercanos
a la entrevista. Por otro lado, anote las respuestas que da el candidato
cuando se refiere al porqué considera o no exitosas las conductas
relatadas. Registre los eventos por cada una de las competencias a
valorar.

Por último, en el desarrollo de la EEC, al leer sus notas al entrevistado,

solicítele su confirmación frente a las notas que usted tomó y registre
los ajustes o cambios que el entrevistado considere pertinentes. Deje
un espacio para las observaciones generales.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Entrevista técnica: es una entrevista especializada en indagar las

habilidades del aspirante para desarrollar funciones determinadas del
cargo. Por medio de esta el entrevistador, que generalmente es el jefe
del área donde se encuentra la vacante, descubre las cualidades,
habilidades y conocimientos del entrevistado con respecto a una
materia concreta.

Este tipo de entrevista suele ser muy objetiva y puntual; se concentra

en el tema de interés, que es el tipo de trabajo que la empresa está
solicitando. Gracias a la entrevista técnica, el entrevistador puede
determinar si el candidato reúne las cualidades necesarias para
desempeñar una labor específica. Es la mejor oportunidad para poner a
prueba las capacidades del aspirante.

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Elaborar manual de selección

Recuerde que esta entrevista es la que realiza el jefe inmediato del área en la cual se encuentra la vacante. Por lo tanto
usted, como líder del proceso deberá, en primera instancia, presentarle un informe de los resultados que el candidato ha
obtenido en el proceso de selección hasta ese momento y suministrarle una estructura para que realice dicha entrevista
que debe contener aspectos como:

Nombre del candidato, cargo al que aspira, fecha de la entrevista, nombre del evaluador.

• Parámetros de calificación con su respectiva descripción.

• Factores a evaluar.

• Aspectos positivos que ve en el candidato: (Fortalezas Vs. Cargo).

• Aspectos por desarrollar que puede observar en el candidato (Debilidades Vs. Cargo).

• Pregunta puntual sobre si considera o no adecuado al candidato para ocupar el puesto.

• Suminístrele espacio para que deje plasmadas las conclusiones de la entrevista.

• También suministrar espacio para la firma del responsable de la entrevista.

• Igualmente, infórmele en qué momento debe concluir la entrevista.

La persona responsable del proceso de selección debe determinar entonces, después de reunir toda la información del
proceso, si el candidato es elindicado para el puesto y para la organización. Si la conclusión es positiva el proceso continúa;
si no parece haber acoplamiento, el candidato deja de ser considerado.

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Elaborar manual de selección

4. Verificación de antecedentes

P ara esta etapa del proceso de selección, el candidato ha diligenciado la solicitud

de empleo, ha entregado su hoja de vida, ha presentado las pruebas de selección
requeridas y ha tenido un resultado favorable en la entrevista. Aparentemente es el
candidato idóneo para cubrir la vacante. Este es el momento para determinar con
exactitud si la información presentada por él es veraz o si omitió alguna información
vital. La verificación de referencias es la validación proveniente de aquellos individuos
que conocen al candidato, y que proporcionan datos adicionales en relación con
la información suministrada por él. Son una valiosa fuente de información para
complementar los datos obtenidos hasta en el momento en el proceso.

Con frecuencia se pide a los candidatos que den varios nombres de personas que
puedan brindar información adicional acerca de ellos, esta verificación se hace tanto
a nivel personal como laboral.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

En la verificación de referencias usted tendrá en cuenta indagar sobre aspectos tales como:

• Empresa en la que está llevando a cabo la referenciación.

• Cargo desempeñado por el candidato.

• Tiempo en ese cargo.

• Pregunte por aspectos como: calidad del trabajo en cuanto a precisión, organización y
presentación de sus trabajos para mayor efectividad.

• Iniciativa y creatividad: disposición para adecuar procedimientos.

• Puntualidad: preocupación por el cumplimiento del horario de trabajo y regularidad en la

asistencia y puntualidad a la hora de entregar resultados.

• Confiabilidad y honorabilidad: discreción, reserva, manejo de información y de valores en la

Organización.

• Capacidad para dirigir: habilidad para planear, delegar, organizar y controlar armónicamente
un grupo de trabajo.

• Relaciones interpersonales: habilidad para establecer y mantener relaciones armónicas con

sus compañeros.

• Motivo de retiro.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

5. Decisión de la selección

S e refiere a la decisión final entre aquellos candidatos que aún están en la

contienda después de que se verifican las referencias, las pruebas de selección, y
la información de las entrevistas. Los resultados del proceso deben darse a conocer
tanto a los candidatos aceptados, como a los rechazados lo antes posible. Una vez
se determina quién es la persona que ocupará la vacante, se procede a enviar al
examen médico de ingreso, que permite descartar a los individuos que tengan una
enfermedad contagiosa y determinar si un candidato es físicamente capaz de realizar
el trabajo. La información del examen médico se puede utilizar para determinar si
hay ciertas capacidades físicas que diferencien entre empleados exitosos y menos
exitosos.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

6. Visita domiciliaria

A lgunas organizaciones consideran importante conocer las

condiciones en las que vive el nuevo integrante de la empresa,
por lo cual realizan una visita domiciliaria. Psicólogos o trabajadores
sociales visitan el hogar del aspirante con el fin de seguir velando por
el mantenimiento de una adecuada cultura organizacional, la cual da
lineamientos sobre los valores y el ambiente interno de trabajo en el
que se involucrará el nuevo empleado.

Dentro de este propósito, la visita domiciliaria tiene como objetivo

verificar la composición del núcleo familiar, el nivel socioeconómico del
individuo, la distribución de espacios sociales, el análisis del entorno
familiar y social, la conducta personal y familiar; aspectos relevantes
a evaluar que terminan impactando directamente sobre la cultura
empresarial.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Para realizar una visita domiciliaria se debe tener en cuenta:

• Definición que hace el grupo de amigos del candidato.
• La visita debe ser concertada y aprobada por el candidato
informándole qué persona la va a realizar. • Qué concepto tiene la familia sobre el candidato.

• Es preferible que estén todos los integrantes de la familia. • Motivación hacia la empresa.

• También en ella se verifica el entorno de la vivienda, es decir, vías de • Conocimiento de la familia acerca de la organización.
acceso, nivel de seguridad, y estrato social.
• Comentarios del candidato sobre la forma como se sintió en su
En la visita domiciliaria se deben tener en cuenta aspectos tales como: proceso de selección.

• Datos generales del aspirante. • Qué esperan el candidato y su familia de la organización.

• Composición familiar. • Observaciones.

• Situación de la vivienda. • Firma del entrevistado.

• Comunidad en la que reside. • Firma del entrevistador.

• Situación económica de la familia en cuanto a ingresos, egresos y • Resultado de la visita.

procedencia.

• Relaciones familiares.

• Actividades del candidato en su tiempo libre.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Actividad de Afianzamiento

Lea atentamente las definiciones y complete el término correspondiente.

2. Conversación que tiene como

1. Herramienta valiosa en el proceso
objeto establecer una relación entre
de selección que permite hacer
dos individuos, que van a ejercer
una valoración de las habilidades y
un acción recíproca y que allega
potencialidades del individuo y de
información del solicitante. Es un
su capacidad para el puesto.
instrumento clave en el proceso de
selección.

P__U__ __A __S__C__ __É__N__ __ __ __ __T__ E__I__ __ A

37 37
Actividad de Aprendizaje 4
Elaborar manual de selección
3. Grupos de comportamientos
similares que pueden ser definidos,
observables y verificables que en
la medida que se desarrollan el
comportamiento se convierte en
superior, inimitable y exitoso
C__ __ P__ __E__C__A
38
  
4. Es la revisión que se hace para
determinar los requerimientos que
debe satisfacer la persona, para
ocupar el puesto eficientemente.
Además comunica a los especialistas
en selección que deberes y
responsabilidades se asocian a cada
puesto.
A__Á__ I__I__ D__ __U__S__O__
38
Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

6. Documento que señala los

5. Sistema de simulaciones diseñado
motivos de una vacante, la fecha
para generar comportamientos
en que deberá estar cubierto el
similares a aquellos requeridos
puesto, el tiempo por el cual se va
para ser exitosos en un trabajo o
a contratar la persona que lo va a
actividad determinada.
ejercer, el área a la que pertenece y
los horarios del cargo, entre otros.

__S__E__M__ __ __ C__ __T__ R R__Q__ __S__C__Ó__

39 39
Actividad de Aprendizaje 4
Elaborar manual de selección
7. Elegir de un grupo de personas
aquellas cuyas competencias
coincidan con las requeridas,
asegurando una rápida adaptación
a la organización y un óptimo
desempeño.
R__C__ U__ __R
40
  
8. Establecer numerosos contactos
con el fin de crear una relación
sólida que prospere en el futuro en
una vinculación laboral.
A__R__ __ R
40
Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Conclusiones

P ara las organizaciones todos los cargos existentes son igualmente importantes,
ya que requieren de responsabilidad, toma de decisiones, manejo de personal,
atención a clientes, etc. Es preciso que quienes tienen la función de decidir el
cubrimiento de las vacantes, tengan un concepto claro sobre la forma de hacerlo,
ya que una buena selección exige un proceso estricto que permita la vinculación y
desarrollo del potencial humano.

Por tales razones se hace vital disponer de un proceso de selección objetivo, con el
ánimo de facilitar la tarea de quienes tienen bajo su responsabilidad la evaluación
y elección de las personas que harán parte de la organización. Este proceso le
suministrará las herramientas necesarias para llevar a cabo cada una de las fases del
mismo. Le trazará la ruta sobre los factores que debe evaluar, cómo evaluarlos y le
dará los elementos prácticos para la toma de decisiones asertivas sobre el Talento
Humano que se incorpore a la organización.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

¡Excelente Consultor-Aprendiz!

Ahora que ya conoce el proceso de

preselección, es hora de asesorar a L.A.P.
Distribuidora. Diríjase al archivador, allí
encontrará la misión de la Actividad de
Aprendizaje 4.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Referencias

Arthur, D. (1992). Selección efectiva de personal. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma.

Alles, M. (2007).Desarrollo del talento humano basado en competencias (3ª ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica.

Alles, M. (2009).Construyendo talentos. Editorial Garnica.

Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos. (5ª Ed.). Buenos Aires, Argentina: Mc Graw Hill.

Delgado, M., Gómez, L., Romero, A., & Vásquez, E. (2006). Gestión de recursos humanos: del análisis teórico a la solución práctica.
España: Pearson Educación.

Grados, J. (2013). Reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal (4ª. Ed.). México: Manual Moderno.

The Hay Group. (2004). Las competencias: Clave para una gestión integrada de los recursos humanos. Ediciones Deusto.

Herrera, A. (2009). Modelo aplicado de gestión humana basada en competencias. Manual didáctico. Bogotá, Colombia:
Pontificia Universidad Javeriana.

Mornell, P. (2004). ¡Seleccione ganadores! En ellos está el futuro de su empresa. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma.

Swan, W. (1991). Cómo escoger el personal adecuado: un programa para hacer la entrevista eficaz. Bogotá, Colombia:
Grupo Editorial Norma.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Glosario

Análisis de Puestos: Es la revisión que se hace para determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el puesto
eficientemente. En caso de no existir dicho análisis, la información sobre análisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas
en personal que deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto.

Entrevista de Selección: La entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que esto implica una interpelación de
dos individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer un acción reciproca; y aunque es uno de los medios más antiguos para allegar
información del solicitante, sigue representando un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas
técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivela que se está seleccionando.

Entrevista Inicial o Preliminar: Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más visibles del
candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse,
etc.; con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir.

Pruebas psicotécnicas: Estas pruebas son una herramienta valiosa en el proceso de selección, puesto que permiten hacer una valoración de las
habilidades y potencialidades del individuo, así como de su capacidad en relación con los requerimientos del puesto y las posibilidades del futuro
desarrollo. Existen diversos tipos de pruebas psicotécnicas que miden determinadas características del individuo.

Requisición: El reemplazo y la creación de un nuevo puesto, se notifican a través de una requisición al departamento de Gestión Humana o al
área encargada de estas funciones, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo
por el cual se va a contratar, departamento turno y horario.

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Actividad de Aprendizaje 4   
Elaborar manual de selección

Créditos
EQUIPO TÉCNICO PEDAGÓGICO

Luz Marina Maldonado Cifuentes

Anna Victoria Paipilla Paipilla
Hugo Alberto Torres Garzón
Martha Urquijo Puerto

LÍDERES LÍNEA DE PRODUCCIÓN

Jairo Antonio Castro Casas
Mónica Patricia Osorio Martínez

ASESORA PEDAGÓGICA
Johana Melina Montoya

GUIONISTAS
Gustavo Eduardo Reyes Ramirez
Fabio Andrés Tabla Rico

DISEÑADORES
David Leonardo Barrios Rodríguez
Cristian Camilo Castillo Castillo
Marióm Alejandra Cruz Casas
Óscar Iván Pineada
David Oswaldo Pinzón Rojas
John Milton Zárate Martinez

PROGRAMADORES
Diego Armando Monroy Barrera
Gisell Rodriguez Ortegón

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