Mba Aqp Xxi - PEA - Grupo 6

PROGRAMA:
MBA GERENCIAL INTERNACIONAL AREQUIPA XXI
DIRECCION ESTRATEGICA
PROFESOR: TOMAS RICHARD CEDAMANOS RODRIGUEZ
GRUPO N° 06
“TRABAJO APLICATIVO FINAL”
DIRECCION ESTRATEGICA DAMPER
GRUPO N° 6
ALUMNOS:
 EDWIN E. LIPA MERCADO
 HUAJARDO PAREDES GIANELA CAROL
 WALTER P. SANTILLAN MARCHAN
 JORGE YNFANTE GUEVARRA
Diciembre 2016
DANPER PERU • 1
Dirección Estratégica
Índice
Capítulo I: Situación General de la Organización ................................................................... 5
1.1 Situación General: ............................................................................................................... 5
1.2 Conclusiones: ....................................................................................................................... 5
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética .......................................................... 7
2.1 Antecedentes: ......................................................................................................................... 7
2.2 Visión ...................................................................................................................................... 7
2.3 Misión ..................................................................................................................................... 7
2.4 Valores.................................................................................................................................... 7
2.5 Código de Ética .................................................................................................................... 8
2.6 Conclusiones: ....................................................................................................................... 8
Capítulo III: Evaluación Externa .............................................................................................. 9
3.1 Análisis Tridimensional de la Naciones ............................................................................. 9
3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN).................................... 10
3.1.2 Potencial nacional: ........................................................................................................ 11
3.1.3 Principios cardinales: ................................................................................................... 17
3.1.4 Influencia del análisis en la Organización: ................................................................ 20
3.2 Análisis Competitivo del País: .......................................................................................... 21
3.2.1 Condiciones de los factores: ........................................................................................ 21
3.2.2 Condiciones de la demanda ......................................................................................... 24
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas .................................................. 27
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo: ............................................................................... 28
3.2.5 Influencia del análisis en la Organización: ................................................................ 28
3.3 Análisis del Entorno PESTE: ........................................................................................... 29
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P): .................................................... 30
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E): ....................................................................... 31
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S):....................................................... 34
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T): ........................................................................ 37
3.3.5 Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E): ...................................................................... 38
3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ......................................................... 39
3.5 La Organización y sus Competidores: ............................................................................. 40
3.5.1 Poder de negociación de los compradores: ................................................................ 40
3.5.2 Poder de negociación de los proveedores: .................................................................. 41
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3.5.3 Amenaza de los sustitutos: ........................................................................................... 41

3.5.4 Amenaza de los entrantes: ........................................................................................... 42
3.5.5 Rivalidad de los competidores: ................................................................................... 42
3.6 La Organización y sus Referentes .................................................................................... 43
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)......................... 43
3.8 Conclusiones: ....................................................................................................................... 45
Capítulo IV: Evaluación Interna ............................................................................................. 46
4.1 Análisis Interno AMOFHIT ............................................................................................... 46
4.1.1 Administración y gerencia (A) .................................................................................... 46
4.1.2 Marketing y ventas (M) ............................................................................................... 47
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O) ............................................................. 49
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ......................................................................................... 50
4.1.5 Recursos humanos (H) ................................................................................................. 52
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) .......................................................... 53
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) ................................................................ 53
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ............................................................. 54
4.3 Conclusiones ........................................................................................................................ 55
Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo ................................ 56
5.1 Intereses de la Organización .............................................................................................. 56
5.2 Potencial de la Organización .............................................................................................. 56
5.3 Principios Cardinales de la Organización ......................................................................... 57
5.4 Matriz de Intereses de la Organización (MIO)................................................................. 59
5.5 Objetivos de Largo Plazo .................................................................................................... 60
5.6 Conclusiones ........................................................................................................................ 60
Capítulo VI: El Proceso Estratégico ........................................................................................ 61
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)................................... 61
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) .................................. 64
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ........................................................................... 66
6.4 Matriz Interna Externa (MIE) ............................................................................................... 68
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) .............................................................................................. 69
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ................................................................................. 71
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ................................................... 72
6.1 Matriz de Rumelt (MR) .................................................................................................... 72
6.5 Estrategias Retenidas y de Contingencia .......................................................................... 76
7.5 Medio Ambiente y Ecología y Responsabilidad Social ....................................................... 87
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Capítulo VIII: Evaluación Estratégica .................................................................................... 93

8.1 Perspectivas de Control .................................................................................................... 93
8.1.4 Financiera ......................................................................................................................... 93
8.1.3 Clientes y Mercado ........................................................................................................... 94
8.1.2 Procesos ............................................................................................................................. 94
8.1.1 Aprendizaje y Crecimiento .............................................................................................. 95
8.2 Conclusiones....................................................................................................................... 95
Capítulo IX: Competitividad de la Alcachofa ........................................................................ 96
9.1 Análisis Competitivo de la Alcachofa .............................................................................. 96
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de la Alcachofa ............................................ 100
9.3 Identificación y Análisis de los Principales Clústeres de la Alcachofa ....................... 101
9.4 Identificación de Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres ......................... 102
9.5 Conclusiones: ................................................................................................................... 103
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones ..................................................................... 104
10.2 Conclusiones Finales ....................................................................................................... 104
11.1 Futuro de la Alcachofa ...................................................................................................... 110
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Capítulo I: Situación General de la Organización
1.1 Situación General:
Danper es una corporación integrada por cuatro empresas con actividad
agroindustrial y exportadora, cuya empresa matriz inició operaciones en 1994 en la
ciudad de Trujillo. Están conformadas por una asociación de capitales daneses y
peruanos. Es a ello que se debe el origen de su nombre: “Dan” por Dinamarca
(Danmark en danés) y “Per” por Perú.
La empresa está orientada a desarrollar sus capacidades productivas con excelencia para
satisfacer a nuestros clientes en todo el mundo quienes aprecian la comprobada calidad
de nuestros productos. Somos una Joint Venture de capitales peruanos y daneses con
más de 20 años de experiencia exitosa en la agroindustria, con más de 6,500
colaboradores y 7,000 hectáreas cultivadas tanto en la costa norte y sur, como en la
sierra central y sur del Perú. El desarrollo de nuestro Capital Humano es la única fuente
sostenible de la productividad y competitividad de nuestra empresa.
En la región Arequipa la empresa Danper Arequipa empezó sus operaciones en el año
2014 construyendo una planta procesadora alcachofas en conservas, los campos de
cultivo se encuentran en la Irrigación Majes, Valle de Camana e irrigación Sta. Rita, en
la actualidad se cultivan aproximadamente 1200 has de alcachofas en campos propios,
alquilados y de campos de socios proveedores.
1.2 Conclusiones:
La actividad económica principal de Danper es la industrialización,
comercialización y exportación de un portafolio diversificado de hortalizas, frutas finas
y granos andinos. Durante todo el año se cosechan espárragos blancos y verdes, así
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como la alcachofa. Se cultivan también pimientos, uvas, paltas, mangos, arándanos,
quinua, entre otros.
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Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética
2.1 Antecedentes:
Danper es una empresa líder en el sector agroindustrial del Perú y el mundo.
Produce y comercializa en el mundo frutas y hortalizas en conserva, frescos,
congelados, ready to eat y granos secos, siempre con los más altos estándares de calidad
que el mercado exige. La empresa se ha convertido en una de las principales
productoras y exportadoras de alcachofa a nivel internacional y la segunda en
producción de espárragos en el país.
Mediante una estrategia de diversificación de productos, Danper también produce
pimientos, mango, papaya, palta, uva, granada, tomate, berenjena, arándano, quinua,
kiwicha, chía, salsas y productos gourmet.
2.2 Visión
Al 2025 ser la primera empresa agroindustrial líder en competitividad,
sostenibilidad e innovación, llegando a alcanzar el 40% de participación en el mercado.
2.3 Misión
Proveer a la humanidad con alimentos naturales y nutritivos producidos con los
más altos estándares de calidad, eficiencia y sostenibilidad.
Valoramos y potenciamos las capacidades de nuestro capital humano promoviendo así
el desarrollo continuo de nuestra sociedad y generamos valor para nuestros
colaboradores, clientes proveedores y accionistas.
2.4 Valores
 Respeto
 Honestidad
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 Responsabilidad
 Trabajo en equipo
 Innovación
 Responsabilidad social
 Equidad y perspectiva de genero
2.5 Código de Ética
 Actuar con honestidad e integridad con todos sus grupos de interés como,
accionistas, colaboradores, clientes, proveedores. comunidades y otros con los
que Danper mantiene una relación.
 Mantener la imparcialidad, igualdad y el respeto en todas sus acciones.
 Cumplir con todas las leyes y regulaciones aplicables.
 Ejecutar sanciones ante cualquier violación o falta a este código.
2.6 Conclusiones:
Danper asegura la producción y exportación de sus productos bajo principios de
calidad e inocuidad. Esto se realiza de manera exhaustiva a través de un análisis del
ciclo de vida de todos los productos con el propósito de identificar, en cada una de sus
etapas, los potenciales impactos en la salud y seguridad de sus consumidores.
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Capítulo III: Evaluación Externa
El objetivo del presente capítulo es realizar el análisis de aquellos factores externos
que no están bajo el control de las organizaciones. En tal sentido, se revisarán los
principales acontecimientos y tendencias mundiales que escapan de la gestión gerencial
y que afectan a la industria de la alcachofa en el Perú, especialmente en la región de
Arequipa. Para tal efecto, y siguiendo el modelo secuencial del proceso estratégico, se
analizará las relaciones internacionales del país siguiendo el modelo de la teoría
tridimensional de Hartmann; luego se evaluará la competitividad del país con un
enfoque en la industria de la alcachofa; posteriormente se efectuará el análisis PESTE
(fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas); el capítulo se
complementa con el análisis de la competencia basándose en el modelo de las cinco
fuerzas competitivas de Porter (D’Alessio, 2016). Finalmente, como resultado de estos
análisis, se obtendrá la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) que revelará
las oportunidades y amenazas claves de la industria de la Alcachofa, la Matriz Perfil
Competitivo (MPC), y la Matriz Perfil Referencial (MPR).
3.1 Análisis Tridimensional de la Naciones
El análisis de cómo se relaciona el Perú con los demás países del mundo es un factor
muy importante para llevar a cabo el planeamiento estratégico de una organización. En
el modelo de Hartman se revisan cuáles son los intereses del país (intereses nacionales),
cuáles son las ventajas comparativas (principios cardinales) del Perú y por último con
qué países se tienen objetivos comunes u opuestos (potencial nacional). Para el caso de
la industria de la alcachofa, se evaluará cómo impactan estas variables en su desarrollo
en la región Arequipa.
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3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)
En la MIN se resumen los principales objetivos del Perú en base a los siguientes
documentos o disertaciones: (a) el mensaje presidencial en el cual se anunció la visión
del gobierno y sus metas para los próximos cinco años (Kuczynski, 2016); (b) el Plan
Bicentenario: El Perú hacia el 2021, que resume las políticas nacionales alineadas en
seis ejes estratégicos (Centro Nacional de Planeamiento Estratégico [CEPLAN], 2011);
(c) el Plan Estratégico Sectorial Multinacional 2015-2021 (MINAGRI, 2015b), que
tiene como objetivos el gestionar los recursos naturales y la diversidad biológica de una
manera sostenible, así como el incrementar la productividad agraria y la inserción en los
mercados; (d) el Plan Nacional de Diversificación Productiva 2014 que busca hacer
sostenible el crecimiento económico, incrementar la formalidad en el empleo, reducir la
dependencia de la economía con el precio de los commodities, acentuar la
transformación productiva para incrementar el PBI, y generar una visión a largo plazo
en la población (Ministerio de la Producción, 2014); (e) la Agenda de Competitividad
2014-2018: Rumbo al bicentenario, el cual tiene como objetivo incrementar la
competitividad del país y como consecuencia también el empleo formal y bienestar de
la población (Ministerio de Economía y Finanzas [MEF], 2014); y (f) el Plan
Estratégico Nacional Exportador al 2025, PENX 2025, que tiene como meta final
fortalecer la presencia de empresas exportadoras peruanas en el exterior (Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo [MINCETUR], 2015).
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3.1.2 Potencial nacional:
Según lo indicó D’Alessio (2015), el potencial nacional constituye las fortalezas
y debilidades de un país para alcanzar sus intereses nacionales. En este sentido, y
continuando con el modelo de Hartmann, se evaluará el potencial nacional del Perú en
los siguientes dominios: (a) demográfico, (b) geográfico, (c) económico, (d)
tecnológico, (e) histórico, (f) psicológico y sociológico, (g) organizacional y
administrativo, y (h) militar.
Dominio demográfico. El Perú es el octavo país más poblado de América y ocupa el
puesto 42 a nivel mundial. La densidad poblacional del Perú es de 24.5 hab./km2 (según
población proyectada al 2016), pero esta relación no es homogénea a lo largo de todo el
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territorio; es así que los departamentos ubicados en la costa tienen mayor densidad
poblacional que los departamentos de la selva.
Dominio geográfico. El Perú es el decimonoveno país con mayor extensión territorial
en el mundo. Tiene una superficie de 1,285’215,600 km2, de los cuales la costa posee
150’872,840 km2, la sierra, 358’988,940 km2, y la selva, 775’353,840 km2, según el
INEI (2016). Por su parte, la región La Libertad tiene una extensión de 25,500 km2,
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ocupando el puesto 16 entre las regiones del país, el 15% de esta superficie es costa, el
80% sierra y el 5% selva.
Dominio económico. Con respecto a las variables económicas, el PBI nacional, en el
año 2015 alcanzó los S/ 482,808.97 millones (Banco Central de Reserva del Perú
[BCRP], 2017), los mismos que se distribuyen según sus actividades, donde resaltan los
servicios, la minería, la manufactura, y el comercio, conformando el 86.2% del total;
mientras que lejos se encuentran la construcción y el sector agropecuario, que con el
resto conforman el 13.8% restante.
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Dominio tecnológico. Con respecto a la variable tecnológica, la realidad peruana es
poco alentadora. Por una parte, en cuanto a investigaciones, de acuerdo al Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología (CONCYTEC, 2016), las publicaciones científicas
del Perú son muy bajas respecto de otros países de Latinoamérica, como Colombia y
Chile. Por otra parte, respecto al capital humano generador de investigación y
tecnología, su cantidad es muy reducida en comparación a la necesidad del país, lo cual
se puede apreciar en que el Perú ocupó el puesto 113 de 148 países en cuanto a
disponibilidad de científicos e ingenieros dentro del Ranking Global de Competitividad
2016-2017.
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Dominio histórico/psicológico/sociológico. Con respecto a la variable histórica, la
evolución socioeconómica peruana posee una riqueza sustentada en la variedad de
épocas y acontecimientos, que bien se recogen y exponen en las publicaciones de
historia económica del Banco Central de Reserva del Perú, realizadas en conjunción con
el Instituto de Estudios Peruanos. En las mismas, se expone en primer lugar al Perú
antiguo, donde la organización económica respondía a la “autonomía” o aislamiento
comercial y la sola organización de la especialización e intercambio de producción
agrícola y ganadera a través del estado militar y la ingeniería de transporte e
infraestructura.
Dominio psicológico y sociológico. Con respecto a la psicología y sociedad peruanas, la
primera representa el perfil del comportamiento de la segunda, siendo esta última
étnicamente múltiple, lo que la hace compleja en cuanto a ángulos tomados para la parte
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organizacional, así como social propiamente dicha. Con respecto a la parte
organizacional, de acuerdo a León (2013), las instituciones públicas, privadas y
empresas aplican un liderazgo de origen estadounidense individualista y pro gran
empresa.
Dominio organizacional y administrativo. Con respecto a la administración, se puede
apreciar el elemento Estado y Gobierno, tal como lo indica la Contraloría General de la
República (2014) en su informe denominado Estudio del proceso de descentralización
en el Perú. El Estado peruano es unitario y descentralizado, en un punto intermedio
entre el modelo central y el modelo federal. En ese sentido, existen niveles de Estado
con autonomía política, administrativa y económica. Asimismo, cabe destacar que esta
forma de Estado tiene una vigencia relativamente reciente, pues los niveles de
autonomía mencionados se establecieron en 2003, como parte del proyecto de
descentralización del gobierno de turno. Por otra parte, y en referencia al segundo
elemento, el gobierno peruano es presidencial pero sujeto al control parlamentario,
siendo ambos, presidente y cámara parlamentaria, elegidos democráticamente
(Contraloría General de la República, 2014).
En resumen, el Perú como Estado descentralizado y con un gobierno presidencial
democrático posee una ventaja al facilitar el acercamiento de las políticas a la realidad
de cada jurisdicción autónoma, de modo que todas tengan oportunidades para su
crecimiento.
Dominio militar. Con respecto a la variable militar, cabe mencionar los aciertos y los
puntos a mejorar recientemente. En este respecto, el gobierno alcanzó una positiva
eficacia del 96% de ejecución del presupuesto asignado al sector en 2015, dentro del
cual las compras alcanzaron el 98.1% del presupuesto, logro significativo frente a
periodos anteriores. Con respecto a las compras, destacan las inversiones de la marina
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de guerra en proveedores de Holanda y Canadá; así como la fuerza aérea, con
inversiones en proveedores de Rusia, Canadá y la Unión Europea. Sin embargo, la
agenda pendiente se centra en la adquisición de helicópteros, así como mantenimiento
de aviones.
En resumen, puede decirse que el poder militar peruano posee recursos para la defensa
en la mayor parte del territorio nacional, vía tierra, mar y aire, aunque asimismo la
cobertura de los mismos es aún limitada en cuanto a mantenimiento y adquisiciones y
en cuanto a nivel de inversión pública; un inconveniente que representa una seria
deficiencia para el país.
3.1.3 Principios cardinales:
Influencia de terceras partes. El Perú se encuentra relacionado con una variedad de
países, ya sea en forma directa, a través de convenios individuales o grupales, e
indirecta, a través de la influencia que terceras partes tienen sobre los países miembros
de los acuerdos que existen. En ese sentido, la relación geográfica, gubernamental y
económica aparece como factor fundamental, siendo que la mayor parte de acuerdos se
centran en Latinoamérica, Estados Unidos, la Unión Europea, China, Japón y las
naciones del bloque asiático, que como lo indicaron Bouzas y Zelicovich (2014), inició
con el bloque norteamericano en su interés de acercamiento vía acuerdos comerciales
con Chile, Australia, Nueva Zelanda, República Dominicana, Colombia y finalmente
Perú.
Lazos pasados y presentes. Con respecto a las conexiones tradicionales y actuales, Perú
se encuadra dentro del escenario Latinoamericano, particularmente el Sudamericano,
con cuyas naciones comparte geografía, historia, cultura, política y realidad social y
económica. En relación a la variable histórica, el Perú, al igual que los países latinos, ha
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pasado por el desarrollo de las culturas precolombinas, donde posteriormente la
integración se gesta en la colonización española a través del establecimiento de
virreinatos orientados a la exportación e importación monopólicas de minerales,
materias primas y de productos terminados, en ese orden, hasta su debilitamiento
aprovechado por Inglaterra y por la sociedad criolla, situación que lleva a la
independencia financiada por la banca británica y liderada por los intereses criollos, y
que a su vez denota el nacimiento de las repúblicas abiertas a las relaciones con otros
países como Inglaterra, Francia y Estados Unidos, siendo este último protagonista de la
expansión hacia abajo vía conflictos con México y Centroamérica para luego crear
proteccionismo acorde a sus intereses frente a Gran Bretaña y Europa hasta consolidarse
como centro económico, financiero, comercial, y político del mundo a partir de la
segunda mitad del siglo XX hasta el presente.
Contrabalancee de intereses. Con respecto a los lazos Contrabalancee, se puede
resaltar la corriente de proteccionismo en Estados Unidos y Europa versus la expansión
de China y Asia a nivel económico-financiero y político; así como el debilitamiento del
bloque Mercosur liderado por Brasil versus el fortalecimiento de la CAN y la Alianza
del Pacífico, liderados por Perú, Colombia, en el primer caso y por Chile, en el segundo.
Lo mencionado anteriormente se evidencia en la política exterior estadounidense de
Donald Trump centrada en proteger la industria local y limitar el comercio externo,
como se ve en la anulación del TPP, así como en la salida del Reino Unido de la Unión
Europea, lo cual es nocivo para la balanza británica y representa una corriente política
que ya existe en países europeos como Francia y Alemania; de tal modo que ambos
eventos, el británico y el americano, constituyen un punto negativo para las economías
latinoamericanas y especialmente para Perú, que tiene a ambos bloques entre sus
principales compradores e inversionistas. Por otra parte, en cuanto al bloque asiático,
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China, al contrario de Estados Unidos y la Unión Europea, ha llevado a cabo una serie
de acuerdos que fomentan sus relaciones comerciales a nivel global, el cual funge de
ente financiador de proyectos de desarrollo en países en desarrollo, ambos dentro de una
estrategia de posicionamiento transcontinental, lo cual es positivo para Perú,
considerando que ya existen inversiones chinas en minería y otros rubros, así como un
TLC precedente que ha llevado a China a ser nuestro primer socio comercial. Por lo que
respecta al MERCOSUR, el liderazgo del bloque vía Brasil se ha ralentizado a
consecuencia de la recesión económica, la inestabilidad socio política y la crisis de
corrupción reciente en esta nación, lo que ha afectado a Latinoamérica por la presencia
de sus grandes corporaciones en muchos países, y como comprador en reducida
capacidad de gasto. Por otro lado, la CAN y la Alianza del Pacífico hacen un contrapeso
a la situación del MERCOSUR, dada la existencia de un Acuerdo UE-CAN (Colombia
y Perú) que ha facilitado la suscripción de dos TLC de la Unión Europea con Perú y
Colombia, individualmente; así como la Alianza del Pacífico, que, por la presencia de
Chile en la OCDE, y por pertenecer Perú y el resto de miembros al APEC, ofrece un
impacto positivo para el Perú de cara a la expansión de Asia liderada por China.
Conservación de los enemigos. Los enemigos en Latinoamérica son Chile y Ecuador.
En el caso de Chile, con quienes se ha librado un conflicto en la Guerra del Pacífico,
ganado por Chile, y recientemente se han experimentado tensiones por la resolución del
diferendo marítimo con el país del Sur en la Haya que fue favorable a Perú, así como
por la carrera armamentista de Chile. Esto incrementó los riesgos bélicos en la región
sudamericana, dada la posible intervención de otros países (BBC, 2014). Sin embargo,
Chile mantiene inversiones en Perú equivalentes al 10% de la inversión extranjera total
(Proinversión, 2017).
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3.1.4 Influencia del análisis en la Organización:
El Perú es influenciado fuerte y positivamente por la sociedad comercial y de
cooperación con el bloque asiático, principalmente China y Japón, y de la cuenca del
Pacífico, principalmente la Alianza del Pacífico. Por otro lado, con los Estados Unidos y
la Unión Europea, con una realidad de cierre político comercial, las perspectivas
comerciales son menores, situación solventada con la preponderancia de sus pares
orientales de modo que estos últimos representan un mayor potencial agroexportador
para la alcachofa y para la región Arequipa.
Asimismo, las desigualdades socioculturales y étnicas, la inseguridad ciudadana, la
inestabilidad política vía el colonialismo, caudillismo militar y/o dictatorial, y los lazos
de corrupción en Latinoamérica y Perú constituyen una amenaza para la sostenibilidad
del desarrollo socioeconómico del país, y por ende, para el impulso del sector agrícola,
en particular la alcachofa en la región Arequipa. Por otra parte, los intereses peruanos se
encuentran alineados con los del gigante regional Asia Pacífico, orientados hacia la
competitividad y apertura socioeconómica y comercial; en contraste con los intereses
estadounidenses y europeos, direccionados hacia el proteccionismo en sus relaciones
multilaterales; de modo que el gran mercado oriental y del Pacífico, excepto Estados
Unidos, es sin duda una oportunidad fundamental para aumentar las exportaciones e
inversiones en la economía y la agricultura nacional, y local Arequipeña, especialmente
en la alcachofa.
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3.2 Análisis Competitivo del País:
Por medio de este esquema presentado por Porter (2009), se puede definir con
claridad las cuatro fortalezas del poder nacional, los cuatro ases del póker, que generan
o crean ventajas para competir. El modelo del diamante está relacionado con el análisis
del continente, el país, la región, o el Estado. Estas fortalezas son las que siguen: (a)
condiciones de los factores, (b) condiciones de la demanda, (c) sectores afines y
auxiliares, y (d) sectores relacionados y de apoyo. Aparte de los cuatro ases del póker,
se encuentran el azar y el gobierno, que también tienen relación con la competitividad
de las naciones.
3.2.1 Condiciones de los factores:
Se refiere a la situación actual del país, región o estado, en cuanto a los “factores
de producción”, como recursos (naturales, la ubicación geográfica y la tierra, la mano de
obra y el conocimiento, y el capital), infraestructura (material, administrativa, científica
y tecnológica, etc.) y demás bienes y servicios necesarios para competir en un
determinado sector (medidos en cantidad y costos, calidad, y especialización)
Según el Global Competitiveness Report 2017-2018 del Foro Económico Mundial
(Schwab, 2017), que evalúa los factores que impulsan la productividad y crecimiento en
137 países, Suiza se ubica como la economía más competitiva seguida por Estados
Unidos. En tercer lugar, está Singapur, seguido por Holanda, que ha mejorado su
posición por delante de Alemania, seguidos por Hong Kong. Las otras economías que
tienen posiciones competitivas privilegiadas son Suecia, Reino Unido Japón, y
Finlandia. Dentro de este ranking, el Perú se ubicó en el puesto 72 retrocediendo 5
posiciones, respecto al informe del año anterior. Este año nos superan en el ranking 5
paises que el año anterior se encontraban detrás de nosotros : Hungria, Chipre, Iran,
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Jamaica y Marruecos, los retrocesos de nuestro país corresponden a los pilares :
instituciones(106 a 116), entorno Macroeconómico (33 a37) , Educación superior y
capacitación, (80 a 81),Eficiencia del mercado de bienes (65 a 75) ,eficiencia del
mercado laboral (61 a64), Desarrollo mercado financiero (26 a 35) sofisticación
empresarial (78 a 80 )
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Uno de los aspectos importantes dentro del factor de producción tierra está asociado a
los recursos naturales disponibles y entre ellos el más directamente relacionado a la
Industria de la Alcachofa es la disponibilidad del recurso hídrico y su respectivo
aprovechamiento; en el Perú en los últimos años se ha concretado proyectos de
irrigación de gran importancia como: Majes I y II en Arequipa, Chavimochic I y II en
La Libertad, y Olmos I en Lamabayeque, en la tabla siguiente se muestra el alcance de
estos proyectos y las hectáreas actualmente en producción.
A pesar de este avance el Perú aún está lejos de aprovechar de la mejora manera sus
recursos hídricos, ya que si nos comparamos con otros países de interés también
productores y exportadores de Alcachofa se ve que en el caso de España y Francia se
cultiva el 35% de las áreas cultivables mientras que en el caso del Perú sólo se
aprovecha el 4% a pesar de tener mayor potencial de áreas de cultivo.
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Proyectos de Irrigación en el Perú
Fecha de
Proyecto Alcance Estado Hectáreas en producción
desarrollo
15 mil 12 mil has forrajeras (alfalfa y maíz
Majes I - Arequipa Ejecutado 1983
Has. forrajero)
Nuevas 1,5 mil has quinua
600 has papa
300 has vid
300 has cebolla
300 has páprika, palta, alcachofa y
otros
Majes II 38,5 has nuevas Pendiente 2015 9,2 mil has espárrago
4,3 mil has palto
2,8 mil has caña de azúcar
Chavimochic I y II - 18,2 mil Ejecutado 2002-2010 563 has maracuyá

La Libertad has 330 has maíz amarillo duro
nuevas 584 has ají piquillo
162 has mandarinas
179 has otros frutales
20 mil
Pendiente
has
Chavimochic III con 2015-2019 Plantaciones para agroexportación
nuevas
avance al
50 mil has con
2015
riego
mejorado
11,1 mil has. Caña de azúcar
38 mil 4,5 mil has ganadería lechera
Olmos 1 - Lambayeque Ejecutado 2014 4,2 mil has uva,, plata,
has
nuevas espárrago, páprika, cebolla
3,5 mil has palta
2,0 mil has uva, espárrago, berries
1,0 mil has quinua
11,7 otros
Nota. “Tomado de Determinantes del Crecimiento Agroexportador en el Perú,” por Vásquez, 2015
(http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Revista-Moneda/moneda-161/moneda-161-05.pdf)
3.2.2 Condiciones de la demanda
En este punto se analiza cómo es la naturaleza de los clientes de acuerdo con el
producto del sector en el mercado (si están informados, son exigentes, si existen
segmentos especializados, si tiene otros requerimientos) (D’Alessio, 2015). En relación
a la demanda de la alcachofa en la región Arequipa, el estudio debe realizarse a nivel
macroeconómico, de modo que se toma como base a la demanda agregada, en sus
componentes: (a) interno y (b) externo. En cuanto a la demanda interna sus elementos
son: (a) consumo, (b) inversión, (c) gasto público, y (d) importaciones.
DANPER PERU • 24
Cuadros históricos anuales,” por el Banco Central de Reserva (BCRP), 2017
DANPER PERU • 25
DANPER PERU • 26
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas
Este punto se refiere a las condiciones del país que rigen, la creación,
organización y gestión de las empresas. Asimismo, integran las condiciones o
competencia que ofrece el país con respecto a competencia fuerte, fomento de la
inversión, mejora continua, legislación, entre otros (D’Alessio, 2015).
Según el ranking de Doing Business 2017, publicado por World Bank Group (2017), el
Perú se ubica en la posición 54 de 190 países registrados con 70.25 puntos porcentuales.
En el último período bajó un escalón respecto al año 2016. Perú se ubica por debajo de
México (72.29) y Colombia (70.92) y supera en su facilidad para hacer negocios a Chile
(69.56), Panamá (66.19), Ecuador (57.97), Argentina (57.45) y Brasil (56.53).
Uno de los factores de debilidad competitiva en el Perú es el relacionado a apertura de
negocios donde el país se encuentra en la posición 103, perdiendo posiciones desde el
puesto 94 que se tenía en el período anterior. Esto se dio como consecuencia de
requerirse 26 días para poder registrar una empresa, lo que genera un costo de 9.9% del
ingreso per cápita (ver tabla) debido a que se tienen indicadores como: número de días
para que una persona pueda inscribir a una empresa de 26 días, donde el costo se
registra en 9.9 % del ingreso per cápita.
DANPER PERU • 27
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo:
Indican la presencia o ausencia de proveedores y/o afines en el país (si son
competitivos internacionalmente, si están capacitados, si tiene presencia local, si
brindan los requerimientos necesarios, entre otros) (D’Alessio, 2015). A su vez,
revisando los aspectos particulares, se encuentra que el país dispone ampliamente de
recursos hídricos, cuyo acceso, sin embargo, requiere mejoras.
3.2.5 Influencia del análisis en la Organización:
En cuanto a la oferta, el Perú tiene a los recursos naturales y la fuerza laboral
como fortalezas para el desarrollo local y de la alcachofa, mientras que encuentra en el
capital, la tecnología e infraestructura como sus debilidades y puntos de mejora, de cara
al aumento de competitividad versus sus pares latinos y para atender sus mercados de
exportación. En relación a la demanda, se encuentra que la demanda agregada peruana
es favorable a la oferta en general y la alcachofa en cuanto al consumo, exportaciones e
importaciones; mientras que se muestra desfavorable en relación a la inversión y el
gasto del gobierno.
DANPER PERU • 28
Con respecto a la competitividad, el Perú encuentra factores favorables y desfavorables
para la producción general y para el pimiento. En relación a los puntos favorables,
tenemos nuestros grandes recursos hídricos, la diversidad geográfica y de recursos
naturales, y la fuerza laboral joven en el país. En relación a los puntos no favorables,
tenemos el bajo nivel de investigación y desarrollo, la baja cobertura de infraestructura,
la inseguridad interna, el limitado desarrollo de la educación, la baja atención de salud,
la limitada productividad empresarial, y la corrupción generalizada.
En resumen, en aras del desarrollo general y de la alcachofa, el Perú posee una oferta
formidable en recursos naturales y población, pero requiere mejorar el capital,
tecnología e infraestructura para ser consistente con la demanda, que es bastante
favorable en el sector externo, pero no los es tanto a nivel interno, particularmente en
inversión y gasto de gobierno. Asimismo, el país es competitivo en recursos naturales y
fuerza laboral, más necesita impulso en salud, educación, investigación, infraestructura,
seguridad interna y transparencia política; mismos que se reflejan en los sectores de
apoyo, suficientes en el recurso hídrico, fuerza laboral, telecomunicaciones, electricidad
y finanzas; e insuficientes en salud, educación, investigación y seguridad interna.
3.3 Análisis del Entorno PESTE:
Según lo indicado por D’Alessio (2015), la auditoria externa considera siete
categorías de factores externos clave que afectan directamente a los productos,
mercados y organizaciones que compiten en el sector estudiado a través del análisis de
las siguientes fuerzas: (a) políticas, gubernamentales y legales; (b) económicas y
financieras, (c) sociales, culturales y demográficas; (d) tecnológicas y científicas, (e)
ecológicas y ambientales, (f) competitivas y (g) factores claves de éxito para el sector
industrial.
DANPER PERU • 29
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P):
La exportación de alcachofa peruana en un contexto mundial fue logrando
posicionamiento a partir del 2004 experimentando un crecimiento considerable en los
últimos diez años, siendo Perú el cuarto país con mayor producción (127,500toneladas)
y rendimiento de alcachofas del mundo, de un total de 29 países que la producen, según
información de la Organización de las Naciones Unidas para
la Alimentación y la Agricultura (FAO) solo superado por Italia (480,112), Egipto(215,
500) y España (166,700). Esta tendencia de Perú de ser uno de los principales
abastecedores de alcachofa del mundo se observa desde el año2006 a raíz de
la demanda de mercados como Estados Unidos y en la Unión Europea países como
España. Francia, Italia, Bélgica, Luxemburgo, Holanda y
Arabia Saudita, Alemania, Países Bajos, Brasil, Canadá y Bélgica. Los nuevosmercados
fueron Ucrania, Guatemala, Uruguay y Emiratos Árabes Unidos.
En un contexto regional la producción de alcachofas se encuentra en el tercer lugar a
nivel nacional después de Ica y Lambayeque. Teniendo el potencial comparativo en la
calidad de tierras y un clima apto, la producción regional de cualquier cultivo.
La producción de alcachofa en la región de Arequipa es para consumo dedemanda extra
njera en su mayoría. La gran parte de productores de alcachofano cuentan con el apoyo
del estado para el proceso de producción de laalcachofa y mucho menos para su exporta
ción por lo cual se encuentrancondicionado a trabaja con empresas las cuales
les imponen precios de chacra muy bajos estas empresas le facilitan materiales e
insumos necesarios para su producción .Es necesario conocer los factores tanto
positivos y negativos que afectan la producción de alcachofa en la región ya que
es estos nos darán la situación en la cual se encuentra la producción de alcachofa y
DANPER PERU • 30
así poder proponer opciones para que los productores alcancen una eficiente producción
y mayores niveles de ingresos.
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E):
Con respecto a las variables económicas, el PBI nacional, en el año 2015 alcanzó
los S/ 482,808.97 millones (BCRP, 2017), los mismos que se distribuyen según sus
actividades, donde resaltan los servicios, la minería, la manufactura, y el comercio,
conformando el 85.9% del total; mientras que lejos se encuentran la construcción y el
sector agropecuario, que con el resto conforman el 14.1% restante.
De acuerdo al Marco Macroeconómico Multianual 2017-2019, la economía peruana
crecerá 4.6% (ver Figura 6), el mayor nivel desde el 2013, explicado por la mejora en el
entorno internacional, una mayor producción minera, una continua ejecución de los
megaproyectos de infraestructura y una normalización de las expectativas de los agentes
económicos post ciclo electoral (MEF, 2016). En este contexto, la economía alcanzará
su nivel potencial de producción. El sector minero crecerá 7.5%, contribuyendo con
0.7% al crecimiento del PBI, debido a que proyectos de cobre como Toromocho,
Constancia, Las Bambas y Ampliación de Cerro Verde alcanzarán sus niveles máximos
de producción en este año (MEF, 2016).
DANPER PERU • 31
En resumen, las cifras a 2017 muestran una necesaria atención a sectores como la
infraestructura, minería y la agricultura, por su potencial en consumo, y exportaciones
netas. Este esfuerzo debe sustentarse en el fomento de la inversión privada, y el
incremento del gasto público orientado a la actividad económica nacional. Asimismo,
existe un favorable espectro desde el 2017, dado el liderazgo regional peruano y la
tendencia a mantener su posicionamiento en los años subsiguientes.
DANPER PERU • 32
En relación al Producto Bruto Interno (PBI) de la región Arequipa, para el año 2015,
este fue de S/ 23.6 millones, Esto evidencia una desaceleración con respecto a las tasas
de años anteriores, porque en el 2012 se había obtenido un incremento del 7.7%. Las
principales actividades económicas de Arequipa son la extracción de minerales que
representó el 15.80% del PBI en el 2015, y la manufactura con el 14%. Le sigue la
construcción 12.3% y el comercio con 11% (BCRP, 2016b). En la Tabla se aprecia la
evolución de estas actividades, donde se visualiza cómo la agricultura ha aumentado su
relevancia a través de los años, ya que en el 2011 aportaba el 15.2%.
Dada la importancia que tiene la actividad económica para región Arequipa, se ha
revisado el uso agrícola del suelo. De acuerdo al último Censo agropecuario 2012, el
30.1% de superficie está dedicado a la actividad agropecuaria; siendo los departamentos
de Puno, Loreto, Cusco, Junín y Ucayali, quienes concentran el 39% de la superficie
DANPER PERU • 33
nacional (INEI, 2012). En la Tabla se aprecia como de esta superficie, una extensión de
774,882 has no están explotadas como superficie agrícola debido a la falta de acceso a
agua, al crédito, entre otras razones, cabe notar que 301,000 has están ubicadas en la
costa peruana.
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S):
Según el INEI (2017b), al 30 de junio 2015, en el Perú habitan 31’151,643
personas, con una densidad poblacional de 24.2 personas por km²; siendo mayor en los
departamentos ubicados en la costa: (a) Provincia Constitucional del Callao (6,949 hab./
km²), (b) seguido del departamento de Lima (282.4 hab./km²), (c) Lambayeque, (87.1
hab./km²), (d) La Libertad, (72.9 hab./km²), (e) Piura (51.7 hab./km²), y (f) Tumbes
(50.9 hab./km²). Por el contrario, son los departamentos de la selva los que presentan la
menor densidad poblacional: Madre de Dios, (1.6 hab. /km²), Loreto (2.8 hab./km²),
Ucayali (4.8 hab./km²) y Amazonas, (10.8 hab./km²).
A mitad del año 2015, la población del país alcanzó los 31’151,643 habitantes,
de los cuales 15’605,814 son hombres y 15’545,829 son mujeres. Se estima que durante
el presente año nacerán 578,130 personas y fallecerán 175,589, lo cual equivale a una
tasa de crecimiento natural o vegetativo de 13 personas por mil habitantes. El saldo neto
migratorio internacional (inmigrantes menos emigrantes) arroja una pérdida de 64,546
personas, por lo que el crecimiento total en el año 2015 asciende a 337,995 personas,
correspondiendo a una tasa de crecimiento total de 11 personas por cada mil habitantes.
El estancamiento en el crecimiento de la población peruana es indicativo de que el
proceso de cambios en la mortalidad y la fecundidad han afectado el volumen y la
estructura por edad de la población. La evolución de esta estructura en el tiempo da
cuenta de las modificaciones experimentadas por el comportamiento social y económico
DANPER PERU • 34
de la población. Estos elementos determinan el escenario demográfico que es dinámico
y cambiante.
En cuanto a la población, de acuerdo al Instituto Nacional de Estadística e Informática
(INEI, 2017) para el año 2015 en el departamento de Arequipa había 1’287,205
personas (ver Tabla), con una densidad poblacional es de 20.32 habitantes/km2. La
población en edad de trabajar era del 73.9% y la población económicamente activa
(PEA) ascendía al 69.3% lo que equivalía a 952,575 personas. De estos, el 22.2% poseía
un empleo formal, el 74.3% tenía empleo informal y el 3.5% estaba desocupado. Por
sectores, la PEA en Arequipa tenía en la agricultura con la pesca la mayor tasa de
ocupación con el 25.2%, le seguía el comercio con el 19.8%, y con el 8.7% cada uno,
manufactura y hoteles con restaurantes, entre las actividades más relevantes (BCRP,
2016a).
Población, superficie total y Agropecuaria según Región, año 2015
DANPER PERU • 35
En el año 2017, el MINAGRI (Andina, 2017b) lanzó la semana de las frutas y verduras
con el fin de promover el consumo de estos productos entre los peruanos. La meta es
alcanzar una ingesta de 400 gramos diarios por persona, en función de lo que establece
la Organización Mundial de la Salud. Con esto se reducirá la presencia de enfermedades
crónicas y se reducirán las carencias nutricionales. En la actualidad, el consumo de
frutas y verduras se da solamente tres o cuatro días a la semana, por lo que se estima
que asciende a la mitad de la cantidad recomendada (“Lanzan semana,” 2017). En el
contexto mundial, Perú es uno de los principales proveedores de frutas y verduras, y
esto se debe aprovechar para estimular el consumo interno, pero también se tiene que
reforzar la producción nacional para abastecer (Andina, 2017b). A los productos
frescos, se suma la demanda externa por conservas y secos, donde los pimientos
DANPER PERU • 36
destacan y fue por ello que su exportación se elevó en 18% y 10% respectivamente,
durante el año 2015 (De la Quintana, 2016).
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T):
En aspectos tecnológicos, el Perú muestra una incipiente inversión, lo cual se
relaciona con ser una economía altamente dependiente de la explotación de bienes
primarios, como la minería, la agricultura y la pesca. Si bien, estos sectores han
aportado significativamente al crecimiento económico nacional, elevando los ingresos
de las familias, los recursos no han sido invertidos para generar otras actividades
económicas más complejas.
Por su parte, la investigación y desarrollo mantienen una oferta limitada. Los institutos
públicos de investigación realizan trabajos de baja calidad, tienen poco personal
calificado, con solo 0.22 investigadores por cada mil personas en la PEA, y no se
dedican a apoyar la transferencia de tecnología a las empresas. En el ámbito
empresarial, las transnacionales son la fuente base de transferencia de tecnología, pero
la transfieren a sus filiales internamente; y las empresas locales compran los bienes de
capital del exterior, pues no existen muchas distribuidoras de bienes tecnológicos
reconocidas en el país. Más allá de la transferencia tecnológica, donde superamos a
varios países de la región, Perú alcanza los últimos escaños en innovación y start ups
DANPER PERU • 37
(Orbegoso & Ulloa, 2016). En ese sentido, el país posee insuficiente investigación y
desarrollo.
La tecnología más moderna que existe para la producción de Alcachofas son los campos
abiertos incrementando el rendimiento hasta casi 18,000 kilogramos por hectáreas.
Además, mediante un buen manejo agronómico se puede llegar a reducir totalmente la
incidencia de plagas, permitiendo la disminución en el uso de insecticidas.
3.3.5 Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E):
En el periodo 2006-2010 el Perú ha tenido un crecimiento sostenido promedio
de 7.2% anual, principalmente en los sectores agrario (agroexportación), minero y de
servicios. La proyección de la inversión privada entre el 2011 y 2013 muestra que esta
se concentraría en los sectores minería e hidrocarburos, infraestructura e industria, lo
cual posibilitará un mayor desarrollo que promoverá la creación de fuentes de empleo,
con el consecuente incremento de los ingresos y la mejora en la calidad de vida de la
población. Las inversiones requerirán la garantía del Estado, no solo en calidad de
información técnica que las sustente, sino en los recaudos ambientales y sociales que
son necesarios adoptar, los cuales no deben calificarse como limitaciones a la economía
o a la inversión; por el contrario, deben ser considerados como fuerzas que promueven
DANPER PERU • 38
la competitividad para el desarrollo de oportunidades económicas, sostenibles y
amigables con el ambiente. La creación del Ministerio del Ambiente (MINAM), en
mayo de 2008, marcó un hito en la institucionalidad ambiental del país, pues se adecuó
la estructura del Estado para responder a los desafíos nacionales e internacionales para
lograr el desarrollo sostenible. En este contexto, el MINAM conduce la formulación de
la Política Nacional del Ambiente, del Plan Nacional de Acción Ambiental - PLANAA
Perú: 2011-2021 y de la Agenda Nacional de Acción Ambiental, supervisando su
cumplimiento (MINAM, 2011).
3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
El propósito de la auditoria externa es crear una lista definida de las oportunidades
que podrían beneficiar a una organización, así como las amenazas que deberían de evitarse
(D’Alessio, 2015).
Resultado
Factores determinantes de exito Pond. Clas.
Pond.
Oportunidades
O1 Tratados de libre comercio, Marco legal, Proyectos de irrigacion. 0.20 3 0.60
O2 Impulso de exportaciones de productos No tradicionales 0.06 3 0.18
O3 Señales de mejora en economía USA y zona Euro 0.06 2 0.12
O4 Situación macroeconómica favorable para el Perú, crecimiento por 0.08 4 0.32
encima del promedio de la region.
Demanda de productos alimenticios con propiedades medicinales y
O5 0.06 2 0.12
saludables.
Estrategias y campañas de la OMS para promover el consume
O6 de alimentos y bebidas saludables. 0.05 1 0.05
Condiciones favorables de clima y geografía para el cultivo de

O7 0.08 4 0.32
alcachofa, amplia variedad de alcachofas cultivadas en Arequipa.
O8 Iniciativas académicas para el desarrollo de la agricultura en el Perú. 0.05 1 0.05
Subtotal 0.64 1.76
Amenazas
A1 Iniciativas
27360.
para derogar Ley de Promoción del Sector Agrario Ley 0.09 2 0.18
A2 Inestabilidad del tipo de cambio 0.05 2 0.10
Impacto en la economía peruana debido a la desaceleración de la
A3 0.08 2 0.16
economia de China
A4 Baja tasa de crecimiento de poblacional en países europeos. 0.07 2 0.14
DANPER PERU • 39
A5 Impacto del fenómeno de El Niño. 0.07 3 0.21

Subtotal 0.36 0.79
Total 1.00 2.55
Valores: 4=fortaleza mayor, 3=fortaleza menor, 2=debilidad menor, 1=debilidad mayor
Según esta matriz realizada podemos identificas el resultado ponderado de la
organización es de 2.55, lo cual nos indica que estamos por encima de promedio.
3.5 La Organización y sus Competidores:
La empresa Danper en la Región Arequipa y sus Competidores
El análisis de la industria de la alcachofa en la región Arequipa y sus competidores, que
constituye el micro entorno, se desarrolla cubriendo: (a) poder de negociación de los
proveedores, (b) poder de negociación de los compradores, (c) amenaza de nuevos
entrantes, (d) amenaza de los sustitutos, y (e) rivalidad entre los competidores.
3.5.1 Poder de negociación de los compradores:
A nivel mundial, los principales compradores son los Estados Unidos y España.
En estos mercados hay mayoristas especializados en alimentos, que tienen alto poder de
negociación, en función del elevado volumen que adquieren. Para ingresar a estos
mercados se requiere diferenciarse a través de alta calidad, que se refleja en el sabor del
producto y en su presentación. Se observa que el porcentaje de producto destinado a
cada mercado varía, dependiendo si se trata de pimientos frescos o de conservas. Si
bien, Estados Unidos es un mercado importante, en ambos casos, Italia absorbe el 55%
de los pimientos frescos que se exportan.
Paises compradores de alcachofas:
DANPER PERU • 40
3.5.2 Poder de negociación de los proveedores:
Los proveedores de esta industria son principalmente los que comercializan las
semillas certificadas, y que tienen como sustituto el uso de semillas que se recolectan
durante la cosecha. Sin embargo, es probable que las semillas certificadas permitan
obtener mayor rendimiento, lo que le otorga a sus vendedores un alto poder de
negociación. En la medida en que los productores se asocien el poder de negociación de
los proveedores disminuirá.
3.5.3 Amenaza de los sustitutos:
Los sustitutos son cualquier vegetal que se pueda consumir en lugar de
alcachofa, tanto de forma fresca como en conserva. Entre estos vegetales se encuentran
los champiñones, los palmitos, las berenjenas y los zapallitos italianos, entre otros. La
sustitución se da o es limitada por dos factores, sabor y precio; entonces si el precio de
la alcachofa se coloca por encima de los sustitutos entonces habrá un segmento de
consumidores que preferirá estos productos. Por ende, la demanda de los sustitutos es
media.
DANPER PERU • 41
3.5.4 Amenaza de los entrantes:
Sí existe la amenaza de que países o regiones en el Perú, que actualmente no
producen alcachofa, incursionen en este cultivo. En estos deben darse las condiciones
climáticas, de suelo y de hidrografía similares a las de la región Arequipa, por lo que la
cantidad de posibles nuevos entrantes es limitada.
3.5.5 Rivalidad de los competidores:
En cuanto al posicionamiento nacional, es conveniente revisar la situación
específica de la alcachofa en el mercado internacional, y los elementos de
competitividad provistos por el país. En cuanto al posicionamiento y el mercado, las
principales empresas exportadoras de alcachofa se detallan en el siguiente gráfico. El
primer lugar lo ocupa Danper Arequipa representando el 22% de participación, seguido
de Danper Trujillo S.A.C con 21% de participación en exportación y en tercer lugar
Sociedad Agricola Viru con 18%. Cabe indicar que Savsa y Danper Trujillo S.A.C. se
encuentran ubicadas en la región La Libertad e Ica. (Asociación de Exportadores
[ADEX], 2017).
DANPER PERU • 42
3.6 La Organización y sus Referentes
A nivel mundial, Italia se ha convertido en el primer exportador de Alcachofas,
seguido de Egipto, luego España y como cuarto productor se tiene a Perú.
Las empresas exportadoras de la región Arequipa se tiene a Danper Arequipa como
primer lugar luego a la empresa Alsur y como tercer lugar a la empresa Open World
Export, la empresa Savsa tenía operaciones hasta el año 2015.
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
En la siguiente tabla se compara la industria de la alcachofa en la región Arequipa
(Danper Arequipa) con la misma industria de la región nacional y de Arequipa.
DANPER PERU • 43
Matriz principales competidores DANPER
CONS.
Soc. Agr. ALSUR AGR.
Org. ALSUR CERRO
Factores claves de éxito Po VIRU CUZCO AIB VERDE
Cla Po Cla Po Cla Po Cla Po Cla Po Cla Po
Investivación &
Desarrollo 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45 4 0.60
Infraestructura
tecnologica 0.10 2 0.20 3 0.30 4 0.40 2 0.20 3 0.30 3 0.30
Know-how y experiencia 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30 2 0.20 2 0.20 2 0.20
Fuente de financiamiento 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45 2 0.30 4 0.60
Participación en el
mercado 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 3 0.30 2 0.20 3 0.30
Servicio al cliente 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Marketing 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05 2 0.10
Comercio electrónico 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30 2 0.20 3 0.30
Calidad de producto 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Lealtad de clientes 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10
Precio 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10
Total 1.0 2.9 3.1 3.5 2.8 2.4 3.1
Matriz referencial del Sector industrial de la Alcachofa en el Perú
Factores clave de éxito Perú España Francia Egipto

Peso Valor Ponder. Valor Ponder. Valor Ponder. Valor
1 Cantidad de hectáreas
cultivadas 0.08 1 0.08 3 0.24 3 0.24 3 24
2 Rendimiento por hectárea
cultivada 0.07 4 0.28 3 0.21 2 0.14 4 0.28
3 Experiencia agro-exportadora
en el Sector 0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33 3 0.33
4 Participación del Mercado de
EEUU Y UE 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 2 0.20
5 Acuerdos comerciales con
EEUU Y UE preferencias
arancelarias 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 4 0.36
6 Nivel de inversión empresa
privada 0.09 2 0.18 3 0.27 4 0.36 3 0.27
7 Variedad de cultivos por
estacionalidad 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21 1 0.07
8 Cantidad de meses de
producción 0.07 4 0.28 2 0.14 2 0.14 2 0.14
9 Disponibilidad de tierras 0.09 3 0.27 3 0.27 1 0.09 4 0.36
DANPER PERU • 44
10 Disponibilidad de agua 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 2 0.20

11 Acceso a infraestructura
agroexportadora 0.08 2 0.16 4 0.32 4 0.32 2 0.16
12 Costo relacionado a la mano de
obra 0.05 3 0.15 2 0.10 1 0.05 4 0.20
Total 1.00 2.98 3.07 2.74 2.81
Valor: 1= Debilidad mayor, 2=Debilidad menor, 3=Fortaleza menor, 4=Fortaleza mayor.
La matriz de perfil competitivo de la agroindustria mueve tiene 11 factores clave de
éxito. El valor de 2.9 coloca a Danper en segundo lugar entre los cinco competidores
analizados. Los factores valorados con 1 y 2 deben ser analizados para desarrollar
estrategias creativas y mejorar su posición dentro del sector.
3.8 Conclusiones:
El sector agroindustrial de la Alcachofa aprovecha las oportunidades externas
referentes a la favorable situación macroeconómica del Perú. El gobierno está impulsando
proyecto de irrigación Majes, que destaca en la región y que se ha sabido aprovechar. Sin
embargo se han identificado oportunidades de la industria que no están siendo explotadas,
como son; apoyo de organismos internaciones para mejorar el nivel tecnológico del
sector, asi como las iniciativas académicas y campañas de la organización mundial de la
salud. A pesar de que Perú es un país de menor riesgo, no ha sido capaz de captar suficiente
inversión externa en el sector.
DANPER PERU • 45
Capítulo IV: Evaluación Interna
4.1 Análisis Interno AMOFHIT
El análisis de los factores internos se inicia haciendo una auditoría de todas las
áreas funcionales que forman parte del ciclo operativo de la organización analizada.
(DÁlessio, 2014). Lo más importante de este análisis no son temas operacionales, sino
los aspectos estratégicos que se obtienen a consecuencia del propio trabajo realizado, un
correcto diagnóstico del Sector Productivo e Industrial de la Alcachofa en el Perú
depende directamente de un correcto análisis a realizarse en diferentes áreas que
detallaremos a continuación. Todas estas áreas funcionales forman el AMOFHIT.
4.1.1 Administración y gerencia (A)
El objetivo de toda administración es aumentar la productividad como vehículo
para incrementar las opciones de competir exitosamente en este caso Danper. A su vez
la gerencia tiene un espectro más amplio, ya que no solo tiene injerencia sobre aspectos
operacionales, sino que mayormente está enfocado en aspectos estratégicos y el rumbo a
seguir de la organización (DÁlessio, 2014).
Siendo la Alcachofa un cultivo exportable dentro de la categoría de productos no
tradicionales, los organismos del Estado y privados que actúan como alta dirección y
gerencia, son: (a) Ministerio de Agricultura [MINAGRI], (b) Ministerio de Comercio
Exterior, (c) Instituto Nacional de Investigación Agraria [INIA], y (d) Asociación de
Exportadores [ADEX]. El Ministerio de Agricultura, cuya política es promover el
desarrollo de familias campesinas a través de los planes y programas desarrollados para
el sector agrario, que tienen como objetivo central elevar la competitividad del agro,
tecnificación de los cultivos, fomentar un mayor acceso a los mercados, y como
consecuencia de todo el lograr elevar la calidad de vida de las familias. (MINAGRI,
DANPER PERU • 46
2016). El MINAGRI, además se encarga de distribuir el presupuesto agrario a lo largo
del año, promueve las inversiones, programas de irrigación, etc.
La gestión de redes de contactos a nivel de instituciones se ha desarrollado
siguiendo la ruta del plan Exportador, la apertura de oficinas comerciales, y trazado de
acuerdos de libre comercio, se han hecho pensando en el desarrollo de nuevos
mercados, oportunidades para productos peruanos y transferencia de tecnología, a la
fecha la imagen de los productos peruanos en el exterior es valorada y reconocida, lo
que genera un efecto positivo en la generación de acuerdos comerciales.
4.1.2 Marketing y ventas (M)
Es importante considerar adicionalmente que el Perú se encuentra en el top 3 de
los países con mayor rendimiento productivo por hectárea, sin embargo, los países que
superan a Perú en rendimiento son nuevamente Argentina y Egipto, por lo tanto, su
presencia es doblemente amenazadora para los intereses económicos de la producción
de alcachofa peruana (SIICEX, 2016).
La mayor cantidad de exportación de Alcachofa peruana se da en forma de
preparado, en el 2015 la exportación de Alcachofa representó el cuarto producto no
tradicional exportado, y también la alcachofa se puede exportar hasta en tres
presentaciones: frescas, en conservas o congeladas. La producción peruana en donde se
encuentra Danper se exporta principalmente a Estados Unidos, el 74% de las
exportaciones de alcachofa en conserva fueron destinadas a ese país en el 2015,
mientras que 13% se destinó a España y un 7% a Francia.
Es preciso mencionar que casi el 100% de las exportaciones de alcachofa
durante los últimos años, se produjeron bajo la modalidad de envasados, sin embargo, se
DANPER PERU • 47
nota un ligero incremento de la exportación de alcachofas frescas desde el año 2011.
Durante el año 2014 a 2015 el volumen exportado fue muy similar, en los últimos meses
del año EUA comenzó a colocar mayor cantidad de pedido, lo mismo que en España y
Francia, por lo tanto, esto beneficio el balance general del año para las agro-
exportadoras. En cuanto a producción de alcachofas, a inicios del año 2013 Ica se
mantuvo como la principal región productora de alcachofa con una participación de
32.9% (37.1 mil TM) a pesar de tener 27% menos de superficie sembrada, Danper es
uno de las principales empresas exportadoras.
Una de las pocas regiones que evidenció mejora fue Junín que incrementó un 32% su
participación respecto del 2012, básicamente gracias a la contribución de los contratos
de Agroindustrias el Mantaro
Departamento 2011 2012 2013 2012/11 2013/12 % Part 2013

Ica 59.57 50.86 37.1 -14.62% -27.05% 32.87%
Arequipa 33.48 31.33 26.18 -6.42% -16.44% 23.19%
La Libertad 30.7 35.68 23.21 16.22% -34.95% 20.56%
Junín 9.24 9.83 12.95 6.39% 31.74% 11.47%
Lima 6.45 8.59 9.67 33.18% 12.57% 8.57%
Ancash 10.43 3.82 3.22 -63.37% -15.71% 2.85%
Cusco 0.175 0.744 0.309 325.14% -58.47% 0.27%
Apurímac 0.135 0.13 0.09 -3.70% -30.77% 0.08%
Huancavelica 0.187 0.074 0.074 -60.43% 0.00% 0.07%
Otros 0.031 0.036 0.067 16.13% 86.11% 0.06%
Total 150.398 141.657 112.87 -5.81% -20.32% 100.00%
DANPER PERU • 48
Respecto a los principales mercados a los que la Alcachofa peruana en conserva
ha penetrado, se detalla en la Tabla los resultados al cierre del 2014. Se observa que
Estados Unidos ocupa el primer lugar como destino de las alcachofas peruanas, del total
producido en el 2014, el 66% fue enviado a dicho país. Es preciso mencionar también
que ha habido un incremento del 24% a los envíos de los Estados Unidos con respecto
al año anterior.
Mercado % Var % Part. FOB-14

2014/2013 2014 (miles US$)
Estados Unidos 24% 66% 60,936.50
España -25% 16% 14,822.06
Francia -37% 8% 7,069.49
Alemania 24% 3% 2,538.74
Países Bajos -7% 2% 2,251.29
Brasil 22% 1% 877.50
Canadá 105% 1% 819.03
Chile 24% 1% 777.37
Bélgica 18% 1% 531.33
Otros Paises (17) -- 2% 1,414.84
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)
Los costos de producción de este cultivo son variables de acuerdo al suelo, clima
y tipo de esparrago ya que la empresa DANPER cuenta con instalaciones en varias
regiones de nuestro país. Haciendo uso de tecnología media estos son de
aproximadamente de US$ 3.012,6 tanto en la instalación y la elaboración de los
productos. Los gastos en insumos son los más elevados representando cerca del 50 % de
los costos totales
DANPER PERU • 49
Este costo aproximado al finalizar la producción nos permite fijar el precio del producto
para su comercialización en los países que lo demandan.
Cuenta con tres plantas de procesamiento de conservas: de espárragos, de alcachofa y de
pimiento, y una planta de procesamiento de esparrago fresco, todas ellas ubicadas en el
departamento de la Libertad, cuenta además con una planta de procesamiento de
conserva de alcachofa en el departamento de Arequipa. En ellas se tiene tecnologías de
punta de última generación especialmente diseñadas para el procesamiento de cada
producto.
Las empresas que se encargan de distribuir los productos de la empresa DANPER son
AGRICOLA ZARATTINI, AGRIDEX Y ALCEDA.
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
El desempeño financiero de DANPER se gestiona en equilibrio con sus valores,
políticas del sistema integrado de gestión (SIG), así como en cumplimiento del código
conducta de la empresa.
Los objetivos de desempeño económico de las empresas son los siguientes:
a. Generar un EBITDA que permita a la empresa seguir reinvirtiendo en ella.
DANPER PERU • 50
b. Cumplir con sus colaboradores con un buen ambiente de trabajo y con una
remuneración justa acorde con sus competencias, que le permita desarrollarse
como persona y sustentar adecuadamente sus gastos.
c. Generar desarrollo en sus zonas de influencia al dinamizar la actividad
económica y social a través de proveedores y trabajadores de la zona.
d. Incrementar la productividad mediante procesos de mejora continua y de
automatización en los campos agrícolas y plantas de procesamiento para lograr
un mayor margen bruto.
e. Crecer de manera sostenible y saludable al cumplir con las obligaciones hacia
todos los grupos de interés.
En la Tabla mostramos el valor económico generado y distribuido en el 2015
DANPER PERU • 51
4.1.5 Recursos humanos (H)
El desarrollo integral del Capital Humano es esencial para lograr la innovación y
productividad que son necesarias para enfrentar las exigencias del dinámico mundo de
los negocios. DANPER ha consolidado una cultura organizacional basada en valores y
principios que preservan la integridad y dignidad de las personas, procuran su desarrollo
personal continuo y aseguran la creación de valor permanente. Mantiene como eje
principal en sus operaciones, el respeto irrestricto por los derechos humanos
y derechos laborales de cada uno de sus colaboradores, establecido dentro de la Política
del Sistema Integrado de Gestión (SIG). En el 2015, DANPER contó con 8,571
colaboradores en promedio, según los datos de la Tabla
DANPER PERU • 52
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)
Los sistemas de información son esenciales para toda gerencia, dado que la
mayoría de organizaciones necesita la información para poder subsistir y crecer,
ayudándolos a ampliar sus alcances hasta sitios muy retirados, ofreciendo toda una
gama de nuevos productos y servicios. DANPER ha implementado el sistema ERP SAP
que le permite centralizar y mantener actualiza toda su información e interconecta a
todas sus áreas productivas, ventas, marketing y finanzas.
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
DANPER cuenta con tres plantas de procesamiento de conservas: de espárragos,
de alcachofa y de pimiento, y una planta de procesamiento de esparrago fresco, todas
ellas ubicadas en el departamento de la Libertad, cuenta además con una planta de
procesamiento de conservas de alcachofa en el departamento de Arequipa. En ellas se
tiene tecnologías de punta y de última generación especialmente diseñadas para el
procesamiento de cada producto siendo unos de sus fortalezas como organización.
Es una corporación innovadora, líder mundial en la identificación y satisfacción de las
necesidades de los más exigentes clientes. Desarrolla y apalanca sus capacidades para
proveer, procesar y comercializar alimentos con los más altos estándares de calidad.
Además, se anticipa y adapta a las cambiantes condiciones competitivas del mercado.
Cuenta con avanzados sistemas de irrigación y técnicas de cultivo y con modernas
plantas de procesamiento industrial, ubicadas los departamentos de La Libertad y
Arequipa, en las cuales se aplica tecnología de punta. Tomando como fuente concreta
las necesidades del mercado mundial de alimentos y las tendencias del consumidor, la
corporación desarrolla de manera programada productos con alto valor añadido que son
ofertados a precios competitivos.
DANPER PERU • 53
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
La Matriz de Evaluación de Factores internos describe las fortalezas y
debilidades más importantes identificadas de cada punto del análisis interno, como son:
administración y gerencia, marketing y ventas, operaciones y logística, finanzas y
contabilidad, recursos humanos, sistema de información y comunicaciones y por último
tecnología de información y comunicaciones, a las cuales se les asigna un peso según su
nivel de importancia, así como un valor, según cuanto impacto tenga en el presente
estudio. Luego de hacer la evaluación respectiva tenemos como resultado la siguiente
matriz, la que da un promedio ponderado de 2.81
RESULTAD
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO POND. CLAS.
O POND.
FORTALEZAS
F1 Alto potencial de expansión agrícola de la Alcachofa 0.26 4 1.04
Principales importadores de alcachofa son socios comerciales del
F2 0.05 3 0.15
Perú
F3 Espacios de publicidad apropiados fomentados por PromPerú. 0.03 3 0.09
F4 Programas internos implementados para el desarrollo de la 0.08 3 0.24
Agricultura
Zonas de cultivo con accesos adecuados y cercanos a los principales
F5 0.05 3 0.15
puertos de importación.
Margen bruto atractivo para agricultores, productores y
F6 exportadores de alcachofa en conserva. 0.09 4 0.36
Creación del Comité multisectorial del estudio nacional del
F7 0.03 3 0.09
fenómeno de El Niño
F8 Costo competitivo de mano de obra en el sector agrario 0.06 4 0.24
SUBTOTAL 0.65 2.36
DEBILIDADES
D1 Bajo consumo interno de alcachofa 0.02 2 0.04
Elevados niveles de burocracia que limita la inversión privada y
D2 0.04 1 0.04
desarrollo de la industria.
D3 Bajo margen bruto para exportadores de alcachofa fresca. 0.02 2 0.04
D4 Alto grado de parcelación de las tierras de cultivo 0.12 1 0.12
D5 Medio a bajo nivel de técnicas de cultivo. 0.06 1 0.06
D6 Existencia de cultivos de hortalizas más rentables como el espárrago. 0.04 2 0.08
D7 Escasa infraestructura agro-exportadora 0.03 1 0.03
Deficiencia en flujo adecuado de información relacionado a la
D8 0.02 2 0.04
industria
SUBTOTAL 0.35 0.45
DANPER PERU • 54
TOTAL 1.00 2.81

Valores: 4=fortaleza mayor, 3=fortaleza menor, 2=debilidad menor, 1=debilidad mayor
4.3 Conclusiones
En este capítulo hemos ejecutado el análisis interno del producto alcachofa de
DANPER, viendo sus fortalezas y debilidades en todas las áreas operacionales, se
concluye que la industria agroindustria (alcachofa) tiene numerosas fortalezas, que, si
bien es cierto que no son numerosas, son de relevancia para la competitividad de la
industria. En cuanto a las fortalezas tenemos el alto potencial de expansión agrícola
debido a las hectáreas disponibles para cultivo y la disponibilidad de recurso hídrico a
través de la implementación de las nuevas etapas de proyectos de irrigación. El alto
rendimiento productivo es uno de los más altos a nivel mundial. Así mismo el margen
obtenido por los procesadores y exportadores de alcachofa hace atractiva la industria,
siendo un factor principal el costo competitivo de la mano de obra. La producción
contra estación permite abastecer cuando los competidores no pueden hacerlo.
DANPER PERU • 55
Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo
Los intereses de la organización son aquellos que a una organización le interesan
fundamentalmente e intentan alcanzarlos a cualquier costo (DÁlessio, 2014) los cuales,
junto con la visión, servirán para definir los objetivos de largo plazo de la planificación
estratégica. Los objetivos de largo representan los objetivos estratégicos de la
Organización los cuales llevarán a alcanzar la visión de la Organización, por medio de
resultados cuantitativos que se llevarán a cabo por medio de las estrategias elegidas
luego de un análisis del entorno y del intorno.
5.1 Intereses de la Organización
Los principales intereses de DANPER es sector industrial de Alcachofa, luego
del análisis externo, interno, de competitividad nacional y de competitividad del sector
serían los siguientes: (a) aumentar la competitividad y la calidad de la alcachofa, (b)
incrementar la rentabilidad, (c) incrementar el valor de toda la cadena productiva de la
alcachofa en el Perú, (d) incrementar los niveles de producción, exportación y
participación de mercado, (e) mejorar la calidad de vida de los participantes de la
cadena productiva, siendo un agente generador de valor compartido.
5.2 Potencial de la Organización
El principal destino de la Alcachofa en el Perú es Estados Unidos, por lo cual,
debido a la estabilidad económica de ese país y a la tendencia en el potencial
incremento en el consumo incidirían positivamente en el incremento que podría darse en
la producción en el Perú. Sin embargo, también hay que considerar que el costo de
producción por tonelada métrica en el país está por encima del costo de producción en
países productores, tales como Italia y Egipto (FAOSTAT, 2013). Otro potencial con el
que cuenta el Perú en la producción de Alcachofa es el incremento en el área sembrada
DANPER PERU • 56
de este producto, ya que se estima que solo para la campaña del 2016 se utilizarán 5,571
hectáreas, presentando un incremento del 74% en el área cultivada con respecto al
periodo anterior (MINAGRI, 2015).
Por lo anterior se podría resumir que DANPER tiene un alto potencial para convertirse
uno de los más importantes productores de alcachofa y en uno de los más importantes
exportadores de conservas de alcachofa del mundo teniendo como principales
competencias distintivas: (a) su capacidad de expansión del área de cultivo, en especial
aprovechando los terrenos costeros que hacen parte de los grandes proyectos de
irrigación, (b) la diversidad climática y la geografía, que permiten tener una baja
estacionalidad y una mayor diversidad de variedades del cultivo, (c) su ubicación
geográfica, la cual le permite el acceso a los grandes mercados internacionales
disminuyendo costos logísticos . Dentro de sus principales desventajas en comparación
a sus principales competidores se tienen: (a) la dependencia del precio internacional y
del mercado internacional por no tener un mercado interno importante, (b) exposición a
cambios climáticos, tales como el Fenómeno de El Niño, (c) poca inversión en ciencia y
tecnología agrícola y en particular en torno al cultivo y la industrialización de la
alcachofa
5.3 Principios Cardinales de la Organización
Estos principios permiten reconocer las oportunidades y amenazas de nuestra
organización en su entorno, según D’Alessio (2012) cita cuatro principios cardinales:
Influencia de terceras partes. No existe una relación puramente bilateral, ya que siempre
puede existir una tercera parte que se oponga o favorezca esta relación, por lo cual es
importante analizar el grado de influencia de los terceros (DÁlessio, 2014), en ese
sentido debido a la globalización y al intercambio comercial internacional, el impacto
DANPER PERU • 57
en una economía se puede trasladar negativamente o favorablemente a otra. Los
principales países importadores de alcachofa peruana son Estados Unidos, España,
Francia, Alemania, Países Bajos y Canadá; justamente estos países se vieron impactados
por la Crisis Económica Internacional ocurrida en el año 2008, y teniendo en cuenta que
la demanda de la alcachofa muestra una alta elasticidad al precio, cualquier impacto en
su economía como por ejemplo la desaceleración china podrá afectar la demanda de
estos principales importadores/consumidores.
Los lazos pasados y presentes, en este punto se debe analizar la rivalidad histórica de la
organización con sus competidores y ver de qué formas se han llevado las acciones de
competencia (DÁlessio, 2014). En ese sentido los lazos que tiene DANPER con sus
principales competidores son en general buenos, y aprovechar los acuerdos comerciales
que tiene Perú con el bloque de la Unión Europea lo que incluye a España e Italia, en el
caso particular de España.
El contrabalance de intereses. Según D’Alessio (2014) es importante conocer y evaluar
los intereses de los competidores para saber si se oponen o son comunes a los intereses
de la organización; en ese sentido cabe destacar que algunos de las empresas
competidores también son justamente algunos de los mayores importadores.
La conservación de los enemigos. Según D’Alessio (2014) el tener enemigos es un
motivante a buscar siempre la mejora continua ya que debido a la exigencia en la
competencia hace que se busque constantemente la mejora e innovación de los procesos
y aprovechamiento de nuevas oportunidades.
DANPER PERU • 58
5.4 Matriz de Intereses de la Organización (MIO)
Los intereses organizacionales son las metas que la organización necesita
alcanzar para lograr el éxito en la industria, mostrando cómo estos intereses pueden ser
comunes con los competidores u opuestos con otros stakeholders involucrados. Las
intensidades de los intereses se clasifican como: (a) vitales, en el caso que su logro sea
altamente prioritario y el no alcanzarlo sea peligroso para la organización; (b)
Importantes, si son de gran relevancia; y (c) Periféricos si no son muy importantes o
tienen consecuencias secundarias (D'Alessio, 2014). La Tabla muestra la matriz de
intereses de la industria de la alcachofa.
INTENSIDAD DEL INTERÉS

INTERÉS
ORGANIZACIONAL VITAL IMPORTANTE PERIFÉRICO
1 Aumento de la competitividad *Productores de *Gobierno del Perú

de la alcachofa Alcachofa y **Competitors
Empresas
Agroxportadora
s
2 Incrementar la rentabilidad de la *Productores de *Gobierno del Perú
industria peruana de la Alcachofa y
alcachofa Empresas
Agroxportadora
3 Incrementar los niveles de s*Productores de *Gobierno del Perú
producción, exportación y Alcachofa y **Competidores
participación de mercado. Empresas
Agroxportadora
4 Incrementar el valor de toda la s *Gobierno del Perú
cadena productiva de la * Productores de
alcachofa en el Perú alcachofa y
Empresas
Agroxportadoras
5 Mejorar la calidad de vida de *Gobierno del Perú
los participantes de la cadena *Comunidad
productiva, siendo un agente vinculada.
generador de valor compartido
Los intereses organizacionales son los fines que el sector industrial pretende alcanzar de
manera de lograr éxito y ser competitivo en su mercado, en otras palabras, son fines
DANPER PERU • 59
supremos que se aplican en la organización en curso, así como también en el largo plazo
y cambian de acuerdo al tipo de organización (D'Alessio, 2014).
5.5 Objetivos de Largo Plazo
Para el 2025, las exportaciones de alcachofa deben alcanzar los US$400
millones, estando actualmente en US$86 millones, lo que representa incrementar
anualmente en 15% el volumen de ventas.
Para el 2025, Incrementar la producción de alcachofa a 249,000 toneladas,
actualmente en el 2015 se encuentra en. 112,000 toneladas (se requerirían 5,000 Ha
nuevas considerando un rendimiento 25 TM/ha)
Para el 2025, Incrementar la rentabilidad del cultivo de la alcachofa a 35%, Al
2016 se encuentra en 26%.
Para el 2025, lograr que el consumo interno de la alcachofa represente el 5% del
valor FOB de exportaciones, actualmente en el 2015 el consumo interno no es
representativo.
5.6 Conclusiones
Los intereses que tiene DANPER para la industria de alcachofa, son bastante
comunes con los de sus principales competidores. Los objetivos de largo plazo están
alineados a la visión y misión de la empresa y envuelven los principales intereses como
organización de la industria de cultivo y procesamiento de alcachofa.
DANPER PERU • 60
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
El proceso estratégico de una compañía, combina múltiples actividades que
nos ayudan a mejorar el manejo de la incertidumbre, el proceso estratégico nos ayuda
en la planificación táctica y operativa , al fijar los objetivos tácticos para la acción ,los
cuales serán alcanzados sobre la base de un proceso planificado y administrado a través
de la coordinación y el control operativos dentro de la empresa
El presente capítulo corresponde a la fase del emparejamiento en la cual se encuentran
contempladas las siguientes matrices:
(a) la Matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA), (b)
Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA), (c) Matriz de
Boston Consulting Group (MBCG), (d) Matriz Interna – Externa (MIE) y (e) Matriz de
la Gran Estrategia (MGE). También se verá (a) la Matriz de Decisión Estratégica
(MDE), (b) la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE), (c) la Matriz
Rumelt (MR) y (d) la Matriz de Ética (ME), las cuales corresponden a la fase de salida,
estas matrices servirán de base para el cumplimiento de los Objetivos a largo plazo.
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
La matriz FODA constituye una de las matrices más importantes para realizar un
análisis de las fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, en este caso de la
macro región Arequipa (ver Tabla), para poder realizarla se copian las oportunidades y
amenazas registradas en la MEFE, y las fortalezas y debilidades registradas en la MEFI”
(p10.), de lo cual se generan los cuatro cuadrantes a ser analizados. Para D’Alessio
DANPER PERU • 61
(2015), la secuencia de agrupar y presentar las estrategias, en forma ordenada, es: FO,
FA, DO y DA, la razón: (a) se ven las fortalezas y se aprovechan las oportunidades
(FO), (b) se analizan las fortalezas y como con ellas se pueden contrarrestar las
amenazas (FA), (c) se ven las debilidades y como con ellas se pueden aprovechar las
oportunidades (DO), (d) se analizan cuáles son las estrategias para superar las
debilidades y así evitar en la medida de lo posible las amenazas (DA) (p.13).
DANPER PERU • 62
Matriz MFODA de la Alcachofa en el Perú
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Alto potencial de expansión agrícola D1 Bajo consumo interno de alcachofa
Principales importadores de alcachofa son socios Elevados niveles de burocracia que limita la inversión
F2 D2
comerciales del Perú privada y desarrollo de la industria.
Espacios de publicidad apropiados fomentados por Bajo margen bruto para exportadores de alcachofa
F3 D3
Promperu. fresca.
Programas internos implementados para el desarrollo

F4 D4 Alto grado de parcelación de las tierras de cultivo
de la Agricultura
Zonas de cultivo con accesos adecuados y cercanos a

F5 D5 Medio a bajo nivel de técnicas de cultivo.
los principales puertos de importación.
Margen bruto atractivo para agricultores, productores Existencia de cultivos de hortalizas más rentables como
F6 D6
y exportadores de alcachofa en conserva. el espárrago.
Creación del Cómite multisectorial del estudio

F7 D7 Escasa infraestructura agro-exportadora
nacional del fenómeno del Niño
Costo competitivo de mano de obra en el sector Deficiencia en flujo adecuado de información

F8 D8
agrario relacionado a la industria
OPORTUNIDADES FO. EXPLOTE DO. BUSQUE
Buscar alianzas con otros productores
Aumentar la producción en los meses de
Tratados de libre comercio que favorecen la (O1,O8, dealcachofa de la región (Chile y
O1 FO1 producción de contra-estación de los DO1 (O1, D5)
exportación F7) Argentina) para constituir una mejor
países de TLC
oferta
Invertir con capital extranjero, programas
Impulso de exportaciones de productos No (O2, O4, Sustituír los cultivos tradicionales con la (O2,O7,
O2 FO2 dedicados a la agricultura para su DO2
Tradicionales. F4) alcachofa D3, D3)
desarrollo
(O3, F3, Integrar a los pequeños y medianos
Incrementar la inversión privada como (O3,O6,
O3 Señales de mejora en economía USA y zona Euro FO3 O4, O9, DO3 agricultores, en asociaciones tipo
una alternativa de negocio rentable D4)
F7) cooperativas.
Mejorar de técnicas de cultivo y optimizar
Situación macroeconómica favorable para el Perú, Incorporar de la Alcachofa a la (O4,D5,
O4 FO4 (O2, F2) DO4 procesos de producción, con inversión
crecimiento por encima del promedio de la región. gastronomía peruana D7)
extrajera.
(O6,O7,
Incrementar las campañas de marketing
Demanda de productos alimenticios con propiedades (O3,O6, Desarrollar clúster de la hortaliza peruana D2,D4,
O5 FO5 en USA y Zona Euro impulsado por DO5
medicinales y saludables. F3, F6) para conseguir economía de Escala . D6,D9,
PromPerú
D8)
Incrementar la inversión pública en obras Incrementar las ventas de alcachofas
Estrategias y campañas de la OMS para promover el (O5, F1, (O5,O2,
O6 FO6 de infraestructura y tecnología asociada a DO6 frescas y envasadas aprovechando los
consumo de alimentos y bebidas saludables. F6 y F7) D1)
la agricultura canales distribución.
Condiciones favorables de clima y geografía para el

Desarrollar de nuevos productos con Mejorar rentabilidad de Alcachofa,
O7 cultivo de alcachofa, amplia variedad de alcachofas FO7 (O8, F8) DO7 (O6, D6)
valor agregado dándole valor agregado.
cultivadas en el Perú.
Iniciativas académicas para el desarrollo de la
O8
agricultura en el Perú.
AMENAZAS FA. CONFRONTE DA. EVITE
Iniciativas para derogar Ley de Promoción del Sector Búsqueda de nuevos métodos para la Desarrollar productos derivados de (A3,D3,
A1 FA1 (A1, F8) DA1
Agrario Ley 27360. optimización de la mano de obra rentabilidad más alta D6)
Incrementar las ventas en mercados Crear alianzas con universidades locales (A4,D5,
A2 Inestabilidad del tipo de cambio. FA2 (A2, F7) DA2
actuales, a través de TLC vigentes. para mejorar las técnicas de cultivo. D6)
Incrementar la participación de la
Impacto en la economía peruana debido a la exportación de Alcachofa en nuevos (A3, O1, Crear alianzas con universidades locales (A4,D5,
A3 FA3 DA2
desaceleración de la economía China. mercados como: Japón, Alemania y O2) para mejorar las técnicas de cultivo. D6)
Corea del Sur
Fortalecer el SRIS para orientar a los

Baja tasa de crecimiento de poblacional en países Crear escuelas técnicas especializadas en
A4 FA4 (A4, F4) DA3 agricultores sobre la época adecuada para (A5, D8)
europeos. agricultura
la siembra
Potenciar los programas de prevención

A5 Impacto del fenómeno de El Niño. FA5 (A5, F4)
contra fenómeno de El Niño
DANPER PERU • 63
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
Esta matriz se utiliza para determinar cuál es el la posición estratégica y que esté acorde a
lo que necesita la región Arequipa, cuenta con un macro de cuatro cuadrantes con factores que
pueden ser agresivos ,conservadores defensivos o competitivos, los cuales son determinantes más
importantes de la posición estratégica de la región (ver Tabla). D’Alessio (2015) señaló que “la
matriz PEYEA tiene dos ejes que combinan los factores relativos de la industria (la fortaleza de la
industria y la estabilidad del entorno), y otros dos ejes que combinan los factores relativos a la
organización (la fortaleza financiera y la ventaja competitiva), en sus extremos alto y bajo” (p. 13).
El puntaje para los ejes X= FI+VC = -0.70, y Y= EE+FF = 0.70. Se puede apreciar que la
postura estratégica de la macro región Arequipa es conservadora (ver Figura 16), debido a que
cuenta con una fortaleza financiera en lo que respecta a la industria, baja ventaja competitiva
debido a que posee los recursos necesarios pero que no son canalizados de manera adecuada, y
para que logre tener una ventaja competitiva adecuada deberá desarrollar estrategias relacionadas
a: (a) Promover el cuidado y protección del medio ambiente, (b) Realizar campañas de
concientización con el Ministerio del Ambiente para la conservación de las áreas naturales en
Arequipa , (c) Aprovechar los TLC para la promoción del turismo ecológico a nivel internacional,
, (d) Incrementar el presupuesto en obras de infraestructura, (e) Implementar proyectos destinados
a la habilitación de servicios de luz , agua y desagüe de manera gradual; hasta coberturar el 100%
de los servicios en todas las provincias de la macro región, (g) Generación de puestos de trabajo
en el sector turismo para generar mayores ingresos a las familias de la macro región, (h) Promover
al turismo como una principal actividad económica , (i). Destinar fondos de los recursos obtenidos
del turismo para la investigación y desarrollo; (j) Fiscalizar la ejecución de las obras de la macro
región , (k) Establecer comunicaciones entre el Gobierno, las comunidades nativas.
DANPER PERU • 64
Factores que Constituyen las Variables de la Matriz PEYEA
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios tecnológicos 3 Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos
Tasa de inflación 5 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
Variabilidad de la demanda 4 Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
Rango de precios de productos competitivos 5 Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
Barreras de entrada al mercado 5 Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas
Rivalidad/presión competitiva 4 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
Elasticidad de precios de la demanda 3 Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica
Presión de los productos sustitutos 3 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
Promedio = 4.0 -2.0
Factores determinantes de Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de crecimiento 6 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Potencial de utilidades 4 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Estabilidad financiera 2 Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Conocimiento tecnológico 2 Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo
Utilización de recursos 2 Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente
Intensidad de capital 2 Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Facilidad de entrada al mercado 3 Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil
Productividad/ Utilización de la capacidad 2 Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Poder de negociación de los productores 2 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Promedio = 2.78
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno de inversión 3 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Apalancamiento 3 Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
Liquidez 2 Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Solida
Capital requerido versus capital disponible 3 Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
Flujo de caja 3 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Facilidad de salida del mercado 3 Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil
Riesgo involucrado en el negocio 3 Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
Rotación de Inventarios 2 Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido
Economía de escala y de experiencia 2 Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participación en el mercado 3 Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande
Calidad del producto 4 Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior
Ciclo de vida del producto 3 Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano
Ciclo de reemplazo del producto 3 Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo
Lealtad del consumidor 2 Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Utilización de la capacidad de los competidores 3 Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Conocimiento tecnológico 1 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Integración vertical 2 Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Velocidad de introducción de nuevos productos 2 Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida
Promedio = 2.56 -3.44
–Eje X = VC + FI = -0.7
–Eje Y = EA + FF = 0.7
DANPER PERU • 65
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Esta es una matriz de portafolio, con la cual se analiza la posicion de cada producto que
ofrece Damper en la industria de la alcachofa en la region de Arequipa, en términos de su
participación de mercado y del crecimiento que tiene el sector. Se aprecia en la Figura 16 que los
productos evaluados son interrogación o estrella, como es el caso del ají, y por ende se
recomienda la implementación de estrategias intensivas, de desinversión, de desarrollo de
productos o de diversificación concéntrica:
Figura:
DANPER PERU • 66
 Matriz BCG de la industria de la alcachofa en la región Arequipa.
 E1: Penetrar en el mercado de los Estados Unidos con productos conservas
 E2: Desarrollar las alcachofas en el mercado mexicano principalmente, al introducir y
comunicar su alto valor nutricional.
 E3: Penetrar en el mercado español con conservas en aceite de oliva y con aceitunas.
 E4: Desarrollar tecnología de procesos que permita crear nuevos productos con valor
agregado
 E6: Desarrollar productos en conservas de alta calidad y con sabores añadidos para
obtener un mayor promedio
DANPER PERU • 67
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)
La matriz interna y externa se caracteriza por ser una herramienta, en la cual se va evaluar
a la macro región Arequipa teniendo como base tanto los factores internos como los factores
externos ; es decir , de acuerdo a lo evaluado en las matrices EFI y EFE, se interrelacionan los
puntajes ponderados, y se representan de manera gráfica por cuadrantes. Según D’Alessio (2015)
la MIE está compuesta por dos ejes, con tres sectores cada uno, que forman las nueve celdas. El
eje x corresponde al rango total de puntajes ponderados de la MEFI, el cual está dividido en tres
sectores, que reflejan la posición interna de la división. Por otro lado, el eje y corresponde al rango
total de puntajes ponderados de la MEFE, el cual está dividido en tres sectores, que reflejan la
posición externa de la división (p. 32).
Los resultados obtenidos después de realizar la MIE vinculado entre la MEFE, el cual tiene un
puntaje ponderado de 1.85, junto con el de la MEFI, el cual es 2.57. Esto conlleva al resultado
siguiente: la macro región Arequipa se encuentra localizada en el 79 cuadrante VIII, y dentro de
la región 3, en la cual se sugiere una administración defensiva basada en las estrategias para el
mejor desarrollo de la macro región (ver Figura 17).
Las estrategias que se tendrían en cuenta para la región y lograr su desarrollo están enfocadas en
(a) Promover el cuidado y protección del medio ambiente, (b) Organizar a la macro región para el
incremento en la demanda eco turística mediante el establecimiento de alianzas con agencias de
viajes nacionales e internacionales, (c) Aprovechar los TLC para la promoción del turismo
ecológico a nivel internacional, (d) Desarrollar una ruta internacional directa a Arequipa, (e)
Crear infraestructura en vías de comunicación, portuaria y sector hotelero, (f) Capacitación del
capital humano en actividades relacionadas turismo, (g) Generación de puestos de trabajo en el
sector turismo para generar mayores ingresos a las familias de la macro región, (h) Establecer
DANPER PERU • 68
comunicaciones entre el Gobierno, las comunidades nativas, (i) Acreditar a los docentes y exigir
el cumplimiento de la curricula escolar; en los colegios de la macro región, (j) Promover y
fomentar la capacitación en las comunidades nativas orientadas a actividades en turismo a fin de
generarles una fuente de Ingreso económico.
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)
La MGE es otro instrumento que servirá para la adecuada elaboración de las estrategias que
se necesitan para que la macro región Arequipa pueda lograr alcanzar sus OLP. Está basada en la
apreciación de cómo se sitúa la región dentro de los cuatro cuadrantes que posee la matriz el cual
está representado en dos ejes. “El fundamento de esta matriz se soporta en que la situación de un
negocio es definida en términos de: (a) el crecimiento del mercado, rápido o lento, y (b) la posición
competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil” (D’Alessio, 2015, p.) (Ver Figura 18).
DANPER PERU • 69
Rápido Crecimiento del Mercado
Cuadrante I Cuadrante II
Posición Competitiva Fuerte

Posición Competitiva Débil
Alcachofas
Danper
Cuadrante III Cuadrante IV
Gran Estrategia para la macro región Arequipa.

Adaptado de El Proceso Estratégico: Un enfoque de gerencia, por F. A. D’Alessio, 2015.
1. Según el análisis resultante de la matriz de la gran estrategia, la alcachofa en el
Perú pertenece al cuadrante I (Figura 53), ya que se encuentra en un mercado con
un rápido crecimiento, posee una posición competitiva fuerte, por encontrarse en el
top 5 de producción, exportación y rendimiento de producto, por lo que se tienen
que elaborar estrategias que acerquen el producto al mercado, mediante desarrollo
de mercados, penetración en el mercado, desarrollo de productos, integración
vertical hacia adelante, integración vertical hacia atrás, diversificación concéntrica.
2. Incremento de la producción y por consecuencia la oferta de alcachofa.
Además, se proponen las siguientes estrategias de integración horizontal:
DANPER PERU • 70
1. Capacitaciones para mejorar la tecnología en toda la cadena
productiva de la alcachofa.
2. Estandarización de procesos productivos.
Las estrategias a considerar en esta matriz son las siguientes: (a) Promover el
cuidado y protección del medio ambiente, (b) Organizar a la macro región para el
incremento en la demanda eco turística mediante el establecimiento de alianzas con
agencias de viajes nacionales e internacionales, (c) Realizar campañas de concientización
con Ministerio del ambiente y agricultura en el uso de pesticidas. (d) Crear infraestructura
en vías de comunicación, portuaria y sector hotelero, (e) Capacitación del capital humano
en actividades relacionadas turismo, (f) Incrementar el presupuesto en obras de
infraestructura, (g) Implementar proyectos destinados a la habilitación de servicios de luz
, agua y desagüe de manera gradual ; hasta coberturar el 100% de los servicios en todas
las provincias de la macro región, (h) Generación de puestos de trabajo en el sector
turismo para generar mayores ingresos a las familias de la macro región, (i) Promover al
turismo como una principal actividad económica ; (j)Promover proyectos de
infraestructura en carreteras, saneamiento básico y sector hotelero para fomentar el
empleo , (k) Acreditar a los docentes y exigir el cumplimiento de la curricular escolar; en
los colegios de la macro región, (l) Promover y fomentar la capacitación en las
comunidades nativas orientadas a actividades en turismo a fin de generarles una fuente
de ingreso económico.
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
En esta matriz se agrupan las matrices FODA, PEYEA, IE y GE con las estrategias
externas específicas y las estrategias externas alternativas de las cuales al final se suma el
total de las repeticiones (ver Tabla). En esta matriz de D’Alessio (2015), la Matriz de
DANPER PERU • 71
Decisión Estratégica permite agrupar las estrategias y apreciar las repeticiones de cada
una de ellas. En esta matriz se suman las repeticiones y se retienen las estrategias con
mayor repetición, e incluso otras que se consideren pertinentes para el proceso.
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
La MCPE, la cual es parte de la fase tres del marco analítico de la formulación de
estrategias. Esta técnica indica objetivamente qué alternativas estratégicas, de todas las
presentadas, son las mejores, y permite evaluar y decidir de manera clara sobre las
posibles estrategias tomado en cuenta los factores críticos o claves de éxito tanto internos
como externos (D’Alessio, 2015). En este caso se pueden apreciar las 14 estrategias
retenidas, se toman en cuenta las que obtienen puntajes igual o superior a 3.00. Se realiza
la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (ver Tabla) que indica las alternativas
estratégicas posible en relación con la amenaza, fortaleza, oportunidad y debilidad.
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
La Matriz de Rumelt según D’Alessio (2012) permite hacer un filtro
adicional a las estrategias retenidas evaluando cada una con cuatro criterios de
consistencia, consonancia, ventaja, factibilidad; con lo cual se ha validad las
estrategias retenidas, tal como se muestra en la Tabla.
DANPER PERU • 72
Estrategias específicas FODA PEYEA BCG IE GE Total
E1 Aumentar la producción en los meses de producción de X X X X 4

contra-estación de los países de TLC
E2 Invertir con capital extranjero, programas dedicados a la X X X 3
agricultura para su desarrollo
E3 Incrementar la inversión privada como una alternativa de X X X X 4
negocio rentable
E4 Incorporar de la Alcachofa a la gastronomía peruana X X X X X 5
E5 Incrementar las campañas de marketing en USA y Zona X X X X X 5
Euro impulsado por PromPerú.
E6 Incrementar la inversión pública en obras de X X 2
infraestructura y tecnología asociada a la agricultura
E7 Crear una cadena productiva justa para el agricultor X X 2
E8 Desarrollar de nuevos productos con valor agregado X X X X X 5
E9 Búsqueda de nuevos métodos para la optimización de la X X 2
mano de obra
E10 Incrementar las ventas en mercados actuales, a través de X X X X X 5
TLC vigentes.
E11 Incrementar la participación de la exportación de X X X X X 5
Alcachofa en nuevos mercados como: Japón, Alemania y
Corea del Sur
E12 Crear escuelas técnicas especializadas en agricultura X X 2
E13 Potenciar los programas de prevención contra fenómeno X 1
de El Niño
E15 Buscar alianzas con otros productores de alcachofa de la X X 2
región (Chile y Argentina) para constituir una mejor
oferta
E16 Sustituir los cultivos tradicionales con la alcachofa X X X X X 5
E17 Integrar a los pequeños y medianos agricultores, en X X X 3
asociaciones tipo cooperativas.
E18 Mejorar de técnicas de cultivo y optimizar procesos de X X X 3
producción, con inversión extrajera.
E19 Desarrollar clúster de la hortaliza peruana para conseguir X X X 3
economía de Escala.
E20 Incrementar las ventas de alcachofas frescas y envasadas X X X X X 5
aprovechando los canales distribución.
E21 Mejorar rentabilidad de Alcachofa, dándole valor X X X X X 5
agregado.
E22 Desarrollar productos derivados de rentabilidad más alta X X X X X 5
E23 Crear alianzas con universidades locales para mejorar las X X 2
técnicas de cultivo.
E24 Fortalecer el SRIS para orientar a los agricultores sobre la X 1
época adecuada para la siembra
DANPER PERU • 73
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico de la Alcachofa.
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E10 E12 E13 E17 E18 E19 E20 E21 E22
Factores críticos para el éxito Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
O1 Tratados de libre comercio que favorecen la exportación 0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.80 3 0.60 3 0.60 3 0.60 4 0.80 4 0.80 4 0.80 1 0.20 1 0.20 3 0.60 2 0.40 3 0.60 1 0.20 2 0.40
O2 Impulso de exportaciones de productos No Tradicionales. 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 1 0.06 1 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24
O3 Señales de mejora en economía USA y zona Euro 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 3 0.18 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 1 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 2 0.12 4 0.24
Situación macroeconómica favorable para el Perú,
O4 0.08 3 0.24 2 0.16 1 0.08 4 0.32 4 0.32 2 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 4 0.32 2 0.16 4 0.32 2 0.16 4 0.32 4 0.32
crecimiento por encima del promedio de la región.
Demanda de productos alimenticios con propiedades
O5 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 2 0.12 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18
medicinales y saludables.
Estrategias y campañas de la OMS para promover el
O6 0.05 4 0.20 4 0.20 1 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 3 0.15
consumo de alimentos y bebidas saludables.
Condiciones favorables de clima y geografía para el
O7 cultivo de alcachofa, amplia variedad de alcachofas 0.08 2 0.16 4 0.32 1 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 3 0.24 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 2 0.16 3 0.24 4 0.32 4 0.32
cultivadas en el Perú.
Iniciativas académicas para el desarrollo de la agricultura
O8 0.05 3 0.15 1 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 1 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.20 1 0.05
en el Perú.
Amenazas
Iniciativas para derogar Ley de Promoción del Sector
A1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 3 0.27 3 0.27 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09
Agrario Ley 27360
A2 Inestabilidad del tipo de cambio. 0.05 4 0.20 1 0.05 3 0.15 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05
Impacto en la economía peruana debido a la
A3 0.08 2 0.16 4 0.32 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08 3 0.24 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
desaceleración de la economía China.
Baja tasa de crecimiento de poblacional en países
A4 0.07 2 0.14 2 0.14 4 0.28 1 0.07 1 0.07 1 0.07 3 0.21 1 0.07 3 0.21 3 0.21 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07
europeos.
A5 Impacto del fenómeno de El Niño. 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 3 0.21 4 0.28 1 0.07 3 0.21 4 0.28 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 4 0.28 4 0.28
Fortalezas
F1 Alto potencial de expansión agrícola 0.26 4 1.04 3 0.78 4 1.04 4 1.04 4 1.04 4 1.04 1 0.26 4 1.04 4 1.04 4 1.04 4 1.04 4 1.04 4 1.04 4 1.04 4 1.04 4 1.04
Principales importadores de alcachofa son socios
F2 0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 2 0.10 4 0.20 2 0.10 2 0.10 3 0.15
comerciales del Perú
Espacios de publicidad apropiados fomentados por
F3 0.03 3 0.09 4 0.12 2 0.06 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 3 0.09 2 0.06 1 0.03 2 0.06 3 0.09 2 0.06
PromPerú.
Programas internos implementados para el desarrollo de
F4 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08 1 0.08 3 0.24 3 0.24 1 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16
la Agricultura
Zonas de cultivo con accesos adecuados y cercanos a los
F5 0.05 2 0.10 1 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 1 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.20 1 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 1 0.05 1 0.05
principales puertos de importación.
Margen bruto atractivo para agricultores, productores y
F6 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 1 0.09 1 0.09 1 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27 4 0.36 4 0.36 1 0.09
exportadores de alcachofa en conserva.
Creación del Comité multisectorial del estudio nacional
F7 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06 2 0.06 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06 4 0.12 1 0.03
del fenómeno del Niño
F8 Costo competitivo de mano de obra en el sector agrario 0.06 3 0.18 1 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24 1 0.06 1 0.06 1 0.06 4 0.24 4 0.24 2 0.12 4 0.24 3 0.18 4 0.24 3 0.18 2 0.12
Debilidades
D1 Bajo consumo interno de alcachofa 0.02 2 0.04 1 0.02 1 0.02 1 0.02 4 0.08 4 0.08 1 0.02 1 0.02 2 0.04 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 2 0.04 1 0.02
Elevados niveles de burocracia que limita la inversión
D2 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 4 0.16 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04
privada y desarrollo de la industria.
D3 Bajo margen bruto para exportadores de alcachofa fresca. 0.02 2 0.04 1 0.02 3 0.06 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
D4 Alto grado de parcelación de las tierras de cultivo 0.12 1 0.12 1 0.12 3 0.36 1 0.12 1 0.12 2 0.24 1 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24 4 0.48 1 0.12 1 0.12
D5 Medio a bajo nivel de técnicas de cultivo. 0.06 1 0.06 3 0.18 3 0.18 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 2 0.12 4 0.24 3 0.18 3 0.18 2 0.12 1 0.06
Existencia de cultivos de hortalizas más rentables como el
D6 0.04 2 0.08 4 0.16 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12 3 0.12 2 0.08 1 0.04
espárrago.
D7 Escasa infraestructura agro-exportadora 0.03 2 0.06 3 0.09 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 3 0.09 4 0.12 3 0.09 2 0.06 2 0.06
Deficiencia en flujo adecuado de información relacionado
D8 0.02 1 0.02 3 0.06 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 2 0.04 3 0.06 3 0.06 3 0.06 2 0.04 1 0.02
a la industria
5.53 5.36 5.45 5.12 5.30 4.86 4.36 4.55 5.77 5.15 4.67 5.59 5.11 5.72 5.27 4.55
DANPER PERU • 74
6.9 Matriz de Ética (ME)
La matriz de Ética lo que finalmente busca es que las estrategias escogidos estén de
acuerdo con los derechos y que sean justos para los fines que persigue. Para lo cual se
someten a una auditoría ética cada estrategia elegida y en el caso de que viole derechos
humanos, sea de alguna manera injusta o perjudique los resultados estratégicos de la
organización, debe ser entonces descartada. La Tabla muestra la Matriz de Ética para la
Alcachofa en el Perú, donde se aprecia que no existe ninguna estrategia que viole
ningún derecho o sea injusto de alguna manera.
Matriz de Ética
E1 E2 E3 E4 E5 E12 E13 E18 E19 E20 E21 E23

Derechos
1 Impacto en el derecho a la vida P P P P P P P P P P P P
2 Impacto en el derecho a la P P P P P P P P P P P P
propiedad
3 Impacto en el derecho al libre P P P P P P P P P P P P
pensamiento
4 Impacto en el derecho a la P P P P P P P P P P P P
privacidad
5 Impacto en el derecho a la libertad P P P P P P P P P P P P
de conciencia
6 Impacto en el derecho a hablar P P P P P P P P P P P P
libremente
7 Impacto en el derecho al debido P P P P P P P P P P P P
proceso
Justicia
8 Impacto en la distribución J J J J J J J J J J J J
9 Equidad en la administración J J J J J J J J J J J J
10 Normas de compensación J J J J J J J J J J J J
Utilitarismo
11 Fines y resultados estratégicos E E E E E E E E E E E E
12 Medios estratégicos empleados E E E E E E E E E E E E
P: Promueve, J: Justo, E: Excelente
DANPER PERU • 75
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
Después del análisis realizado en las matrices anteriores, se tienen identificadas diez
estrategias retenidas en total, las cuales servirán para alcanzar los objetivos a largo plazo
(ver Tabla). Del análisis realizado, las seis estrategias que no fueron retenidas quedaron
identificadas como estrategias de contingencia (ver Tabla). Estas estrategias podrán
implementarse cuando surja la oportunidad de hacerlo.
Estrategias Retenidas
Estrategias Retenidas
E1 Aumentar la producción en los meses de producción de contra-estación de los países de TLC
E2 Invertir con capital extranjero, programas dedicados a la agricultura para su desarrollo
E3 Incrementar la inversión privada como una alternativa de negocio rentable
E9 Incrementar las ventas en mercados actuales, a través de TLC vigentes.
E10 Incrementar la participación de la exportación de Alcachofa en nuevos mercados como:

Japón, Alemania y Corea del Sur
E16 Mejorar de técnicas de cultivo y optimizar procesos de producción, con inversión extrajera.
E17 Desarrollar clúster de la hortaliza peruana para conseguir economía de Escala.
E18 Incrementar las ventas de alcachofas frescas y envasadas aprovechando los canales
distribución.
E20 Desarrollar productos derivados de rentabilidad más alta
Estrategias de Contingencia
Estrategias de Contingencia
E4 Incorporar de la Alcachofa a la gastronomía peruana.
Incrementar las campañas de marketing en USA y Zona Euro impulsado por

E5
PromPerú.
E7 Desarrollar de nuevos productos con valor agregado.
E14 Sustituir los cultivos tradicionales con la alcachofa.
E19 Mejorar rentabilidad de Alcachofa, dándole valor agregado.
DANPER PERU • 76
6.11 Matriz de Estrategias Versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)
Esta matriz nos permite analizar las estrategias retenidas contribuyen en la consecución
de los objetivos de largo plazo, el resultado es mostrado en la Tabla.
Estrategias Versus Matriz MEOLP

Visión
Al 2025 ser la primera empresa agroindustrial líder en competitividad, sostenibilidad e innovación, llegando a alcanzar el
40% de participación en el mercado.
Intereses Organizacionales OLP1 OLP2 OLP3 OLP4
1 Aumento de la competitividad de la alcachofa Para el 2025,
las Para el 2025,
exportaciones Incrementar
2. Incrementar la rentabilidad de la industria peruana de la de alcachofa la
Para el 2025,
alcachofa deben producción
Para el lograr que el
alcanzar los de alcachofa
2025, consumo
3. Incrementar los niveles de producción, exportación y US$400 a 249,000
Incrementar interno de la
participación de mercado millones, toneladas,
la alcachofa
estando actualmente
4. Incrementar el valor de toda la cadena productiva de la rentabilidad represente el
actualmente en el 2015 se
alcachofa en el Perú del cultivo 5% del valor
en US$86 encuentra en.
de la FOB de
millones, lo 112,000
5. Mejorar la calidad de vida de los participantes de la alcachofa a exportaciones,
que toneladas (se
cadena productiva, siendo un agente generador de valor 35%, Al actualmente
representa requerirían
compartido 2016 se en el 2015 el
incrementar 5,000 Ha
encuentra consumo
anualmente nuevas
en 26%. interno no es
en 15% el considerando
representativo.
volumen de un
ventas. rendimiento
25 TM/ha)
E1. Aumentar la producción en los meses de producción de X X
contra- estación de los países de TLC
E2. Invertir con capital extranjero, programas dedicados a la X X X X

agricultura para su desarrollo
E3. Incrementar la inversión privada como una alternativa X X

de negocio rentable.
E9. Incrementar las ventas en mercados actuales, a través de X X

TLC vigentes.
E10. Incrementar la participación de la exportación de X X

Alcachofa en nuevos mercados como: Japón, Alemania
y Corea del Sur.
E16. Mejorar de técnicas de cultivo y optimizar procesos de X X
producción, con inversión extrajera.
E17. Desarrollar clúster de la hortaliza peruana para X X X

conseguir economía de Escala.
E18. Incrementar las ventas de alcachofas frescas y X X

envasadas aprovechando los canales distribución.
DANPER PERU • 77
E20. Desarrollar productos derivados de rentabilidad más X

alta
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores (MEPCS)
Luego de un buen análisis de los actuales competidores, productos sustitutos y nuevos
entrantes, los cuales fueron analizados en los capítulos anteriores, se realizó la matriz de
estrategia versus las posibilidades de los competidores y sustitutos (ver Tabla), con el
fin de confrontar las estrategias que han sido retenidas para analizar si tienen
posibilidades de hacerles frente, ayudando también así a la implementación de las
estrategias en mención.
Matriz de Estrategia Versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos

Posibilidades de los competidores
Estrategias retenidas Italia España Francia Egipto
E1 Aumentar la producción en los Baja, ya que Baja dado Baja dado Alto, dado que le
meses de producción de contra- es el que también que también quita
estación de los países de TLC principal son son participación de
productor importadores importadores mercado
E2 Invertir con capital extranjero, Baja, dado Baja, dado Baja, dado Media, pueden
programas dedicados a la agricultura que ya tienen que ya tienen que ya tienen tener inversión
para su desarrollo inversión inversión inversión extranjera
extranjera extranjera extranjera
E3 Incrementar la inversión privada Alta, dado Alta, dado Alta, dado Bajo, dado el
como una alternativa de negocio que pueden que pueden que pueden nivel de
rentable diversificar diversificar diversificar inversión actual.
sus sus sus productos
productos productos
E9 Incrementar las ventas en mercados Baja, ya que Baja dado Baja dado Alto, dado que le
actuales, a través de TLC vigentes. es el que también que también quita
principal son son participación de
productor importadores importadores mercado
E10 Incrementar la participación de la Medio, Medio, Medio, Medio, porque
exportación de Alcachofa en nuevos porque son porque son porque son son sus
mercados como: Japón, Alemania y sus sus sus mercados mercados
Corea del Sur mercados mercados
E16 Mejorar de técnicas de cultivo y Baja, dado Baja, dado Baja, dado Medio, ya que se
optimizar procesos de producción, que no que no que no reducirían las
con inversión extrajera. afectan sus afectan sus afectan sus diferencias de
ventas ventas ventas precios
E17 Desarrollar clúster de la hortaliza Baja, dado Baja, dado Baja, dado Medio, ya que se
peruana para conseguir economía de que no que no que no reducirían las
Escala. afectan sus afectan sus afectan sus diferencias de
DANPER PERU • 78
E18 Incrementar las ventas de alcachofas Baja, dado Baja, dado Baja, dado Medio, ya que se
frescas y envasadas aprovechando que no que no que no reducirían las
los canales distribución. afectan sus afectan sus afectan sus diferencias de
E20 Desarrollar productos derivados de Baja, dado Baja, dado Baja, dado Baja, dado que
rentabilidad más alta que no es su que no es su que no es su no es su Core
Core Core Core Business
Business Business Business
6.13 Conclusiones
En este capítulo se ha desarrollado la fase dos y tres del planeamiento estratégico
usando las matrices MFODA, MPEYEA, MBCG, MIE, y MGE de las cuales se han
generado las estrategias respectivas, orientadas principalmente a estrategias del tipo
intensivas y de integración así como desarrollo de nuevos productos y mercados; luego
en la fase 3 se han desarrollado las matrices MDE, MCPE, MR, ME con las cuales se ha
ejecutado los filtros requeridos y se han retenido nueve estrategias a implementarse, las
cuales se abocan principalmente al incremento de la producción y rendimiento,
búsqueda de nuevos mercados y potenciar los existentes, mejora de los procesos
productivos y finalmente estrategias para el aprovechamiento de la economía de escala
que hagan más competitiva la industria . Luego las estrategias retenidas se han
contrapuesto con los objetivos a largo plazo de manera que se verifican que las
estrategias de ser bien implementadas, ayudarán al cumplimiento de dichos objetivos y
por ende de la visión e intereses de la industria de la alcachofa.
DANPER PERU • 79
Capítulo VII: Implementación Estratégica

El presente capítulo hace alusión a la implementación y ejecución de las estrategias y de
los objetivos a largo plazo que fueron presentados en el capítulo V. Los objetivos de
corto plazo que se desarrollan en este capítulo serán el camino para conseguir cada
objetivo de largo plazo y finalmente poder alcanzar la visión. De acuerdo con D’
Alessio (2015):
La implementación de la estrategia implica convertir los planes estratégicos en acciones
y después en resultados. Será exitosa en la medida que la compañía logre sus objetivos
estratégicos. Conseguir que la formulación estratégica se convierta en acciones es un
proceso que demanda compromiso y motivación e involucra a la totalidad de la
empresa. El proceso de implementación requiere de cuatro elementos clave: (a)
objetivos de corto plazo, (b) políticas, (c) recursos, y (d) estructura organizacional.” (p.
447)
7.1 Objetivos de Corto Plazo

Los Objetivos de Corto Plazo (OCP) son los hitos mediante los cuales se alcanza, con
cada estrategia, los OLP. “Los OCP deben ser claros y verificables, para facilitar la
gestión de la organización, permitir su medición, así como conseguir la eficiencia y la
eficacia del uso de los recursos por parte de la administración (D’ Alessio, 2014, p.
449). El rol de la gerencia es establecer un equilibrio entre la visión, misión, OLP, los
OCP y la estrategia, este es un esquema holístico y dinámico, por lo tanto, se deberá
asumir la responsabilidad necesaria para alcanzar el logro óptimo de los objetivos
específicos. En la Tablas se presentan los objetivos de corto plazo asociados a cada uno
de los objetivos de largo plazo.
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
DANPER PERU • 80
De acuerdo con DÁlessio (2014) “los recursos son los insumos que permitirán ejecutar
las estrategias seleccionadas” (p. 483). Cuando se realiza una correcta asignación de
estos recursos, se logrará la implementación de las estrategias necesarias para poder
llevar a cabo el cumplimiento de los OCP.
Objetivos a Corto Plazo del OLP1
OBJETIVO DE LARGO PLAZO

OLP1 Para el 2025, las exportaciones de alcachofa deben alcanzar los US$400 millones,
estando actualmente en US$86 millones, lo que representa incrementar anualmente
en 15% el volumen de ventas.
OCP1.1 Lograr que las exportaciones a Japón y Corea del Sur alcancen el 5% de
nuestras exportaciones, incrementando las relaciones y acciones de
organismos como ADEX, PromPerú y MINAGRI para dar a conocer la
alcachofa peruana a un mercado de alto consumo del periodo 2017 al
2018. Al 2016 es menor al 1%.
OCP1.2 Incrementar las exportaciones a Alemania, Canadá, Países Bajos 1.5%
anualmente a partir del 2019 hasta el 2020 y mantener este incremento al
2026. Al 2016, es menor al 6%.
OCP1.3 Incrementar las ventas en los mercados actuales como Estados Unidos,
España y Francia en 2.5% anual del total de las ventas en el periodo 2021
al 2022. A través de contratos de largo plazo, con presencia en ferias
agroexportadoras que amplíen el rango de acción y mantener este
incremento hasta el 2026. Actualmente estos mercados representan el
90% del total de exportaciones.
OCP1.4 Incrementar las ventas en por lo menos 12 millones de USD de alcachofa
procesada destinada a cocina gourmet iniciando en el mercado europeo
del periodo 2023 al año 2024. Al 2016 el total exportado a Europa es de
27MUS$.
OCP1.5 Incrementar las ventas en por lo menos 10 millones de USD de alcachofa
procesada destinada a cocina gourmet iniciando en el mercado Asia y
EEUU en el periodo 2024 al 2025. Al 2016 el volumen exportado es de 61
MUS$.

Objetivo de Largo Plazo
OLP2 Para el 2025, Incrementar la producción de alcachofa a 249,000 toneladas, actualmente en el
2015 se encuentra en. 112,000 toneladas (se requerirían 5,000 Ha nuevas considerando un
DANPER PERU • 81
rendimiento
25 TM/ha)
OCP2.1 Lograr que los agricultores migren 2,000 ha de sus cultivos tradicionales al cultivo de
Alcachofa en el periodo 2016 al 2018. Actualmente se tienen 5,200 ha.
OCP2.2 Expandir a 8,000 ha (3,000 ha adicionales) las áreas cultivadas de Alcachofa
aprovechando la ejecución del Proyecto Chavimochic III (20,000 ha nuevas) en
el periodo 2019 al 2020. Al 2016 se tiene 5,200 ha cultivadas.
OCP2.3 Lograr un incremento de la titulación de tierras de los agricultores en un 20%.
Trabajando con PETT (proyecto de titulación de tierras y catastro rural) del periodo
2021 al 2022. Al 2016 es de alrededor de 52%.
OCP2.4 Generar 10% adicional de puestos de trabajos a partir de la inclusión desde la etapa de
selección de productos en el periodo 2023 al 2024. En los últimos 10 años se ha crecido
alrededor de 6% anual.
OCP2.5 Destinar del presupuesto agrario (actualmente en 1,460 millones de soles) 30 millones
de soles para crédito agrícola a través de fondos concursables de Agrobanco; para
promover la capitalización del sector y financiamiento de campaña agrícola en el periodo
2025 al
2026.
OLP3 Para el 2025, Incrementar la rentabilidad del cultivo de la alcachofa a 35%, Al 2016 se
uentra en 26%.
OCP3.1 Reducir el 50% el porcentaje de pérdidas por enfermedades en los cultivos en el
periodo del 2016 al 2018, elaborando un plan de seguimiento y auditoría por
parte del MINAGRI que permita alertar a los productores ante la presencia de
enfermedades, generando una solicitud de inversión a ONG´s.
OCP3.2 Lograr tecnificar el sistema de riego de cultivo al 30% de los productores de
alcachofa, durante el periodo 2019 al 2020. Actualmente es del 12% entre
aspersión y goteo. Elaborar a través del apoyo del MINAGRI y el INIA un plan
anual de capacitaciones para tecnificación y mejora de parámetros productivos a
los pequeños y medianos campesinos en todas las zonas de cultivo, al 2026 se
tendrá al 60% en planes de capacitaciones.
OCP3.3 Incrementar el rendimiento de producción de Alcachofa de 19.5TM/ha. a
25TM/ha. en el periodo del 2021 al 2022.
OCP3.4 Incrementar el nivel de asociatividad de productores agrícolas de al menos el
40% del total de productores medianos y chicos; en el periodo 2023 al 2024;
estas asociaciones serán nominadas y monitoreadas por un organismo del
MINAG, apoyándose en el IPEH. con la finalidad de conseguir mejores
DANPER PERU • 82
condiciones para los agricultores. Al 2016 el grado de asociatividsad es

menor al 23%.
OCP3.5 Conseguir certificaciones de comercio justo que permitan tener un "premium"

en el precio de 10%, del 2025 al 2026.
OCP3.6 En el periodo 2019 al 2020 desarrollar subproductos de alcachofa sobre el 50%
de la merma que no puede ser exportable, como harina de alcachofa, rastrojo,
etc.

Objetivo de Largo Plazo
OLP4 Para el 2025, lograr que el consumo interno de la alcachofa represente el 5% del valor
FOB de exportaciones, actualmente en el 2015 el consumo interno no es representativo.
OCP4.1 Realizar al menos 3 estudios que certifiquen las propiedades para la salud
de la Alcachofa con el apoyo del MINAGRI y el INIA en el Periodo 2017
al 2018. Al 2016 no hay ningún estudio.
OCP4.2 Lograr que el consumo per cápita anual de la alcachofa sea 100gr en el
Perú en el Periodo 2019 al 2020 y mantener este valor hasta el 2026.
OCP4.3 Lograr que la Alcachofa se encuentre entre las 20 hortalizas más

consumidas en el Perú en el Periodo del 2021 al 2022 y mantener este
valor hasta el 2026. En el 2016 su consumo no es relevante.
Los recursos son asignados en tres grandes grupos como: (a) tangibles, (b) intangibles, y
(c) humanos. Los recursos tangibles engloban: (a) maquinarias, (b) activos financieros,
(c) materiales, y (d) procesos. Los intangibles: (a) tecnología, (b) reputación, y
(c) cultura organizacional. Los recursos humanos: (a) liderazgo, (b) conocimientos y
habilidades especializadas, (c) comunicaciones y habilidades interactivas, y (d)
motivación
7.3 Políticas de Cada Estrategia Desarrollada

Las políticas desarrolladas buscan limitar el accionar general de cada estrategia durante
su proceso de implementación, están enmarcadas dentro de los valores determinados
DANPER PERU • 83
para el desarrollo del plan estratégico de la Alcachofa (ver Tabla). Incluyen las
directrices, reglas, métodos, formas prácticas y procedimientos para apoyar el logro de
los objetivos, estableciendo las fronteras y límites del accionar correcto para la
organización (DÁlessio, 2014). Las políticas que se aplicarán para llevar a cabo las
estrategias son:
P1: Ser socialmente responsable, respetando las BPM, BPA, normas
HACCP, cumplir con los estándares mundiales del cuidado y protección del
medio ambiente.
P2: Fomentar la capacitación de productores a través de programas de
capacitación y fomentar la alianza estratégica entre el sector industrial y
educación, en universidades e institutos.
P3: Apoyar e incentivar los planes de exportación a través de un comercio
justo.
P4: Impulsar la cooperación tecnológica de países con industria desarrollada
como España, Francia, Italia, etc. Esta cooperación debe ser tanto a
productores, como a estudiantes por medio de las universidades.
7.4 Estructura de la Industria de Alcachofa

Como en toda industria productiva existen algunos actores involucrados e identificados
en la industria de alcachofa, cada uno de ellos tiene intereses y objetivos que son
determinados por las expectativas de lo que representa la alcachofa para el Perú. En este
punto se han identificado los siguientes actores: (a) los productores, que buscan obtener
rentabilidad de sus cultivos y buscan la aceptación en cuanto a volumen y precio, (b)
trabajadores, quienes buscan recibir un sueldo que les permita mejorar sus condiciones
de vida actuales, (c) el empresariado, empresas agro-exportadoras y/o comercializadoras

DANPER PERU • 84
que buscan mejorar sus ingresos y utilidades apoyados en una mejora productiva y
eficiencia de la productividad, (d) los proveedores, cuyo interés radica en el crecimiento
y estabilidad económica del sector para lograr colocar mayor volumen de sus productos,
y ( e) el gobierno, que se preocupa por el bienestar del pueblo y la economía, a través de
la generación de empleo justo, además del uso correcto de las tierras.
Hasta el momento la industria de la Alcachofa cuenta con apoyo de ADEX, en
cuanto a temas de exportación, y del Instituto de Hortalizas (que en realidad se
especializa mayormente en espárrago) para promover el cultivo de la Alcachofa. Es
necesario promover la creación dentro del Instituto de Hortalizas de la Comisión
especializada sólo en Alcachofa que, si bien pertenece al Instituto de Hortalizas, sea
autónoma y cuente con un presupuesto asignado y una administración que se encargue
de verificar el uso correcto del mismo.
Para eso se propone el nombramiento de la comisión de promoción, producción
y comercialización de Alcachofa en el Perú que se implementará con un pequeño
porcentaje del presupuesto agrario nacional, con los años y el crecimiento del sector esta
comisión debería convertirse en un instituto propiamente dicho con instalaciones
separadas del Instituto de Hortalizas, contando con un número de asociaciones a nivel
nacional inscritas en él, además de las agro-exportadoras e institutos educativos. La
finalidad de su existencia es promover y encaminar las acciones por separado que cada
participante de la cadena productiva venía efectuando hacia el cumplimiento de los
objetivos determinados para el sector en general. Este organismo debe velar por la
innovación en cuanto a producción, formas de comercialización, etc. de la Alcachofa,
además debe actuar siguiendo las políticas y valores determinados.
DANPER PERU • 85
La estructura planteada para la Comisión es la que se representa en la Figura 54,
y a continuación se describe sus órganos:
1. Directiva: conformada por representantes de las principales empresas agro-
exportadoras, los dirigentes de las asociaciones, representantes de organismos del
Estado (MINAG, MINCETUR), representantes de ADEX. La directiva deberá
formular los pilares de la comisión, nombrar a las secretarías encargadas de cada
punto específico, aprobar el planeamiento estratégico.
2. Organismos de Seguimiento: formado por representantes de organismos
certificados, representantes de educación. Su función principal es informar y
mantener sobre las tendencias de consumo, velar por la calidad de la producción y
de los productos exportados, promover por el cumplimiento de las normas
internacionales y del plan estratégico definido.
3. Gerencia de Exportación: conformada por representantes de ADEX, PROMPERÚ y
PROMPEX, función es promover la exportación e incentivar la participación de los
productores en las ferias gastronómicas y agrarias/orgánicas a nivel mundial.
4. Gerencia de Administración: encargado de administrar el presupuesto de todas las
actividades de la comisión. Integrado por profesionales en este rubro que no
5. formarán parte de ningún actor actual de la cadena productiva.
6. Gerencia de Innovación e Investigación: integrada por INIA, representantes de
uiversidades, representantes de empresas y asociaciones, cuyo fin será el de
actualizar constantemente sobre las nuevas tecnologías aplicadas en la producción
de Alcachofa a nivel mundial.
7. Gerencia de Ventas y Marketing: formada por profesionales de marketing,
publicistas, representantes de cada eslabón de la cadena, para realizar investigación
8. de mercado, inteligencia de mercado, tendencias de consumo, elaborar las

DANPER PERU • 86
campañas publicitarias.
7.5 Medio Ambiente y Ecología y Responsabilidad Social

Un planeamiento estratégico no puede ser concebido sin contemplar el aspecto de la
responsabilidad social y cuidado del medio ambiente. Como se ha descrito previamente
en los OCP y en las políticas que regirán para enmarcar la implementación de las
estrategias escogidas dentro del planeamiento estratégico, no se llevará a cabo ninguna
acción que atente contra el bienestar de la población y que repercuta en el medio
ambiente. En términos estratégicos, se puede decir que la responsabilidad social es la
labor que debe cumplir una organización o una persona, tanto en el corto como en el
largo plazo, en favor del equilibrio económico, social y ambiental (DÁlessio, 2014).
La responsabilidad será vista como el respeto y cuidado de los recursos del sector de
Alcachofa, además de contribuir con el desarrollo social y educativo de las personas
involucradas en la actividad ya sea de manera directa como los propios trabajadores o
de manera indirecta como la comunidad y las familias de los mismos trabajadores.
Actualmente se habla de la triple rentabilidad, el triple enfoque, el triple balance, las 3
P: económico (profit), social (people), y ambiental (planet) terminología inicialmente
atribuida a Elkington (1997) (DÁlessio, 2014).
DANPER PERU • 87
Al 2050 aún se tendrá agua suficiente para producir alimento para los 9 000 millones de
personas, pero si el consumo sigue en tendencia excesiva y sin cuidado, se continua con
la degradación de los recursos, el cambio climático reducirá la disponibilidad de agua en
muchos países, especialmente en zonas de desarrollo (FAO, 2015). En vista de esta
situación es necesario y obligatorio que se planteen y respeten las políticas
gubernamentales e inversiones de los sectores público y privado para asegurar la
producción agrícola, ganadera y pesquera, esta última debe salvaguardar el recurso
hídrico.
De acuerdo con Benedito Braga, actual presidente del Consejo Mundial del Agua,
durante el 7mo Foro Mundial del Agua, mencionó que la seguridad alimentaria e hídrica
está estrechamente unida. Desarrollando los enfoques locales y con las inversiones
adecuadas, los líderes mundiales pueden asegurar que habrá suficiente volumen, calidad
y acceso al agua para garantizar la seguridad alimentaria al 2050 y más allá (WWC,
2016). Como en la mayoría de los cultivos, en el caso de la Alcachofa el impacto por
contaminación de agua, es muy alto, ya que este cultivo necesita una gran cantidad de
agua para poder desarrollarse y generar fruto. Respecto al uso de los residuos generados
por la industria, dentro de los OCP se plantea el incentivar el consumo de harina de
alcachofa, uso de rastrojos por parte de la industria pecuaria, de esta manera se reduce la
contaminación y se genera un valor agregado al cultivo por medio de apoyo a otras
actividades pecuarias. Considerando que uno de los OCP es producir respetando la
normativa internacional, es necesario que esta normativa sea conocida e implementada a
todo nivel en la cadena productiva, sólo los productos que demuestren ser cultivados
con el máximo permitido de agroquímicos, fertilizantes, etc., y que demuestren el
comercio justo para agricultores, podrán incrementar su volumen de venta en mercados
DANPER PERU • 88
extranjeros, que son estrictos en cuanto al cumplimiento de estas normas de
conservación ambiental y responsabilidad social.
Es evidente que, con el crecimiento de la población, la demanda de alimentos y agua se
hace cada vez mayor, por lo tanto es necesario hacer uso eficiente de los recursos como
tierras, semillas, etc. que permitan obtener el máximo beneficio de una hectárea
cultivada respetando el medio ambiente y el entorno incluyendo a la población. La
mejora de la productividad en el cultivo de la alcachofa en el Perú de una manera
sostenida, permitirá el desarrollo de todos los actores que formen parte de la cadena,
este desarrollo cumplirá con las políticas descritas en el plan.
7.6 Recursos Humanos y Motivación

El recurso humano, quizá el más importante factor clave para el éxito de la
implementación y cumplimiento de un plan estratégico. Son los miembros de una
corporación, los que ejecutan las tareas y estrategias para cumplir los objetivos
que les permitan alcanzar la visión establecida. Retomando la nueva estructura que
se plantea para velar por el cumplimiento del planeamiento estratégico, es
necesario contar con un líder que tenga claramente identificada la visión y la haga
suya, para que pueda transmitirla al resto del equipo. En este caso siendo que la
comisión está conformada por organismos del Estado, empresas agro-
exportadoras, asociaciones de productores, etc. Es necesario que todos estos
actores impulsen la capacitación del personal y en general de todos los
involucrados en la cadena productora de la Alcachofa. Siendo que las empresas
agro-exportadoras son las que mayor acceso a tecnificación hasta el momento
tienen, deben interiorizar los valores y políticas descritas en este planeamiento
estratégico y apoyar e incentivar la educación de la mano de obra y agricultores
que estén inmersos en la actividad, solamente la educación permitirá que se logren

DANPER PERU • 89
los niveles de excelencia y eficiencia que se piden para alcanzar los objetivos de
largo plazo.
Dentro de los objetivos de corto plazo y las estrategias que se necesitan
para poder cumplirlos se han descrito distintas formas para lograr capacitar,
educar y mejorar el nivel técnico de las personas que están envueltas en el sector
de la Alcachofa, para lograr el éxito de estas estrategias, se necesita desarrollar el
valor de la solidaridad y compromiso con los demás, mejorar la comunicación
para que los mensajes lleguen a todos de la forma en que se busca se hagan. La
formación de las asociaciones permitirá facilitar el proceso de capacitación
además de brindar empoderamiento a los agricultores para que se sientan
considerados y motivados a seguir invirtiendo y sembrando sus tierras con
semillas de Alcachofa, con este crecimiento en cuanto a tierra cultivada se logrará
alcanzar el crecimiento de volumen de exportación y con la capacitación constante
se mejorará el rendimiento económico de cada ha cultivada. Los actores de la
cadena productiva deben ser justos frente a cada eslabón de la misma, por eso es
importante rescatar el concepto de comercio y precio justo, que generará mayor
empleabilidad y disminuirá los niveles de pobreza de las comunidades que
dependen del cultivo de la alcachofa.
7.7 Gestión del Cambio
El proceso de implementación genera cambios estructurados, y algunas veces
culturales, lo que exige que el cambio se planee adecuadamente (DÁlessio,
2014). Para que el cambio se dé, el mensaje debe ser claro y contundente, por lo
tanto empezar por una visión con un lenguaje que todos comprendan es
importante, la visión debe ser concisa y clara, para que se recuerde fácilmente.
Ante una posible reacción negativa frente a proponer un cambio, el paso previo
DANPER PERU • 90
deberá ser que el MINAGRI, en conjunto con PromPerú y ADEX, establecerá la
necesidad de cambiar del modelo actual, y plantearán esta necesidad al resto de los
actores de la cadena productiva. La comunicación es primordial, se debe
comunicar y repetir el mensaje hasta que esté sea 100% asimilado por todos. A
continuación, se describen algunas acciones que la comisión de la Alcachofa
deberá seguir para lograr gestionar el cambio de la mejor manera:
 Planear la estrategia del cambio: este paso se ha hecho al presentar el
planeamiento estratégico, el mismo que debe ser revisado y alimentado por
todos los actores de la cadena, para que sea la representación de la
necesidad de todos.
 Establecer el sentido de urgencia: mostrar las estadísticas de las amenazas
que significan otros países que acuden al mismo mercado y el poco
crecimiento que muestra el país frente a esta situación, por lo cual el
modelo actual debe cambiar.
 Conformar un grupo director facultado: en este caso la comisión tendrá en
sus filas representantes de todos los involucrados, de esta forma asegurar la
participación de todos en la toma de decisiones.
 Crear una vision para el cambio y comunicarla.
 Usar tecnología de la información
 Facultar a otros para lograr la visión del cambio.
 Usar permanentemente el referenciación: identificar modelos y
experiencias en otros países para estudiarlas, adaptarlas y/o mejorarlas de
acuerdo a la realidad del sector Alcachofa en el Perú.
 Tercerizar cuando sea posible, disminuirá los costos de la operación.

DANPER PERU • 91
7.8 Conclusions
En este capítulo han quedado definidos los objetivos de corto plazo, sobre los
cuales se desarrollarán las estrategias, y que a su vez permitirán medir el avance
de la implementación del plan estratégico, para la consecución de objetivos de
largo plazo. Dichos objetivos de corto plazo, han sido definidos para que al 2026
se incremente el volumen de exportaciones que se tiene actualmente, así como el
rendimiento de producción por hectárea, reducir la participación de intermediarios
en la cadena productiva para mejorar el desarrollo de los integrantes de la cadena
productiva. Asimismo, han quedado definidos los recursos físicos, humanos,
tecnológicos y financieros que demandará cada uno de los objetivos de corto
plazo.
También se han establecido las políticas sobre las cuales se desarrollan las
estrategias, estas políticas el ser socialmente responsable, fomentar la capacitación
de los productores, apoyar e incentivar los planes de exportación, impulsar la
cooperación de tecnología de países con industria desarrollada como son los casos
de España, Francia e Italia, respetar y luchar por los derechos de los productores
propiciando condiciones óptimas de trabajo, actuar siempre con transparencia y
ética, manteniendo el objetivo de cumplir con la vision propuesta. Dentro de la
estructura de la Alcachofa, se propone la creación de la Comisión de promoción,
producción y comercialización de Alcachofa en el Perú que será un organismo
autónomo pero funcionalmente dentro del Instituto Nacional de Hortalizas,
teniendo el objetivo de promover, comunicar e incentivar el cumplimiento del
planeamiento estratégico.
DANPER PERU • 92
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
El desarrollo de este capítulo ayudará a poder elaborar un tablero de control
balanceado que se alinee correctamente, a través de la interacción de todas las
áreas de la industria, de esta forma se lograrán los objetivos trazados en el
planeamiento estratégico.
8.1 Perspectivas de Control
De acuerdo a D’Alessio (2012) los resultados estratégicos se evalúan
considerando cuatro perspectivas que permitirán realizar un control y constante
seguimiento de la visión integral del planeamiento estratégico, evaluando procesos
internos, financieros, del cliente y aprendizaje de la organización, con estas cuatro
perspectivas se podrá construir el Balanced Scorecard.
Según Kaplan y Norton (2001), para la ejecución del tablero de control
integrado, se debe utilizar cuatro medidas para evaluar la consecución de
objetivos, iniciando con: (a) la evaluación del aprendizaje de la alcachofa, es
decir, utilizar una perspectiva de aprendizaje y crecimiento a partir de la cual se
pueda evaluar a los empleados motivados, en otras palabras, lo que la industria
debe mejorar y aprender para alcanzar la visión; (b) la perspectiva de los procesos
internos, que hace referencia a cómo mejorar todos los procesos productivos,
orientados a elevar la calidad de los productos y la satisfacción de los clientes; (c)
perspectiva del cliente, orientada a identificar nuevos segmentos, nuevos
mercados, nuevos productos, además de clientes satisfechos; y (d) perspectiva
financiera, relacionada con los resultados, tangibles en beneficio de los accionistas
(Kaplan & Norton, 2001).
8.1.4 Financiera
En la perspectiva financiera se buscar medir los resultados tangibles de los dos

DANPER PERU • 93
objetivos de corto plazo relacionados a la misma. Estos indicadores mostrarán si la
aplicación de la estrategia está generando desarrollo a los integrantes de la cadena
de valor.
Estos indicadores son medibles a partir de la generación de nuevos puestos
de trabajo, así como mayor eficiencia en la producción y el uso de los créditos de
Agrobanco.
8.1.3 Clientes y Mercado
Esta perspectiva se controla, en el caso de la Alcachofa, con el nivel de
participación en los actuales mercados tanto nacional e internacional, y evaluando
oportunidades de ingresos en nuevos mercados. Se evaluarán las relaciones con
clientes actuales y las expectativas de los posibles clientes nuevos, tomando en
cuenta y equilibrando los elementos que generan valor a ambos. Este valor debe
satisfacer las necesidades de los compradores, englobando una oferta completa
que incluya: precio, calidad, tiempo de entrega, imagen, diversificación de
productos. La perspectiva de los clientes se satisface desarrollando estrategias de
mercado como desarrollo y penetración de los mismos y desarrollo de nuevos
productos.
8.1.2 Procesos
La perspectiva de procesos permite a la industria hacer el respectivo
seguimiento y potenciar las mejoras de los procesos, mediante la identificación de
los más relevantes relacionados con las operaciones, con el fin de obtener el
cumplimiento de los objetivos de corto plazo y posterior a ello los objetivos de
largo plazo. Dichos procesos deben tener mejoras en aplicación de tecnología, lo
que se reflejará en una mejora del rendimiento de producción, disminución de los
desperdicios de alcachofa, desarrollando subproductos y derivados.

DANPER PERU • 94
8.1.1 Aprendizaje y Crecimiento
En la perspectiva de aprendizaje interno dentro los productores de
alcachofa en el Perú, se busca incrementar el nivel de asociatividad de los
agricultores en organizaciones que les permita a cada uno de ellos actuar como
una microempresa, y a nivel macro a través de la organización se busca lograr el
desarrollo y crecimiento de las personas que forman parte de
El Tablero de Control Balanceado permitirá definir indicadores operativos para
monitorear los objetivos de corto plazo alienados a la visión, misión y valores de
la empresa dentro de cuatro perspectivas: financiera, mercado, procesos internos,
aprendizaje de la organización (ver Tabla).
8.2 Conclusiones
Para garantizar la consecución de los objetivos de largo plazo es necesario
hacer un seguimiento y control de la visión integral del plan estratégico, con la
finalidad de evaluar los procesos internos, procesos financieros, del cliente y el
propio aprendizaje de la organización; esto permitirá retroalimentar el
planeamiento estratégico continuamente. Es preciso mencionar que si bien cierto
el cuadro de mando integral nos permite un control sobre las perspectivas más
importante para el logro de los objetivos, es necesaria la toma de decisiones
efectivas ante los cambios del entorno y del intorno.
DANPER PERU • 95
Capítulo IX: Competitividad de la Alcachofa
Este capítulo se encarga de analizar la competitividad de la Alcachofa en el
Perú, para lo cual se consultaron fuentes primarias y secundarias con el fin de dar
sustento al análisis cuantitativo y cualitativo del sector. La evolución de la
competitividad de la alcachofa, así como sus principales características en cuanto
a la oferta y demanda son analizadas con las fuentes secundarias, tomando en
cuenta también su demanda mundial. Para el análisis de la demanda actual, se
toman como base los datos de Maximixe, referente a las demás hortalizas en
conservas que se mantuvo hasta el año 2013.
9.1 Análisis Competitivo de la Alcachofa
El Perú, por encontrarse muy cerca de la línea ecuatorial, posee
condiciones climáticas muy favorables para el cultivo de la Alcachofa, las tres
principales regiones que lo producen se encuentran en la costa cerca a los
principales puertos de exportación, poseyendo acceso a energía eléctrica y agua
con los grandes proyectos de irrigación, además de tener carreteras adecuadas para
el transporte tanto para su procesamiento como para su comercialización en el
exterior. La costa peruana posee gran potencial para la ampliación de la
producción de la Alcachofa lo cual puede generar una mayor oferta en el mercado.
Posee además de la disponibilidad de suelos, una adecuada mano de obra
requiriendo de este último mayormente la mano de obra femenina (MINCETUR,
2005). Con respecto a los suelos, si bien es cierto la Alcachofa requieren un suelo
especial y abundante agua, el Perú en general posee recursos hídricos suficientes y
adecuada extensión de terrenos para los cultivos a escala de agro exportación.
Referente al acceso al financiamiento, dado que la mayor cantidad de las
alcachofas que se exportan son envasadas, las Plantas procesadoras tienen acceso
DANPER PERU • 96
a créditos de las diferentes entidades debido a su solidez en el mercado. Por otro
lado, los pequeños agricultores, los cuales son los más numerosos y que poseen
pequeñas extensiones de terrenos, no tienen facilidades de crédito directo, sin
embargo, en gran parte reciben asistencia técnica por parte de las grandes
empresas de envasado y comercialización.
La mayoría de pequeños agricultores poseen bajo nivel sociocultural dependiendo
su canasta básica del cultivo de la Alcachofa en muchos de los casos, sin embargo,
existen casos como Pomalca, cuya empresa ha generado alianzas con pequeños
agricultores en Chiclayo, generando en poco tiempo el mejoramiento de la calidad
de vida no solo de los agricultores, sino también de sus familias y de su
comunidad (MINCETUR, 2009).
En la actualidad la Alcachofa en el Perú está estructurada mayormente por las
diversas empresas agro-exportadoras, que son las que se encargan mayormente del
acopio general, el procesamiento y la exportación. No existe en la actualidad en el
Perú ninguna cooperativa ni asociación, siendo la única registrada la Asociación
de Productores de Alcachofa y Hortalizas del Perú, dedicado al sector de
hortalizas y legumbres, sin embargo, actualmente su condición de contribuyente es
de baja de oficio (Superintendencia Nacional de Administración Tributaria
[SUNAT], 2016).
Las principales zonas de cultivo de la alcachofa están distribuidas a lo largo de la
región Junín, principalmente en el Valle del Mantaro, también en la Libertad, Ica,
Lima y Apurímac (ADEX, 2016). Si bien es cierto que existen productores que
tienen grandes extensiones de terreno agrícola, también existen pequeños
agricultores que no representan la mayoría referente a terrenos de cultivo. El Perú
posee alta producción a nivel mundial, alcanzando en el 2015 una producción
DANPER PERU • 97
alrededor de 100 mil toneladas y tiene uno de los mejores rendimientos de
producción, aunque con bastante dispersión entre las diversas regiones
productoras de Alcachofa.
A pesar de ser un producto cuya exportación va en aumento, todavía no aporta una
cantidad considerable al PBI del Perú, esto se debe a que las tierras de cultivo son
destinadas a otros productos como el arroz y el maíz. Sin embargo, el sector que
más aportó a la
economía durante los primeros meses del 2015 fue el sector de servicio con 83.3%
constituido principalmente por los rubros de transportes, actividades de
inmobiliaria, finanzas, educación entre otros; seguido después por los rubros de
minería y el comercio (Cámara de Comercio de Lima [CCL], 2015). Las empresas
actualmente compiten entre sí, no existe una visión compartida como país en
lograr una visión a largo plazo referente al cultivo y exportación de la Alcachofa y
se manifiesta una baja participación del gobierno nacional referente a tomar el
liderazgo en ese sentido.
La mayor parte de la producción de la alcachofa se destina para la exportación,
debido al bajo consumo interno. Sin embargo, es notorio el auge mundial por el
consumo de alimentos saludables, ya que los consumidores se preocupan cada vez
más por su bienestar y salud. Es preciso mencionar que si bien es cierto que
Estados Unidos es el principal destino a nivel mundial de las alcachofas peruanas
(67%), países como Canadá y Alemania han tenido un crecimiento considerable
en los últimos dos años, con 62% y 22% de crecimiento promedio
respectivamente (FAOSTAT, 2013).
Por otro lado, según datos de Maximixe, en el 2013 las importaciones de las
demás hortalizas han tenido un retroceso del 0.4% a causa de la caída de los
DANPER PERU • 98
precios de importación (Figura 56), sin embargo, los volúmenes comprados
subieron en 0.9% lo que muestra un sostenido aumento. El primer importador fue
Estados Unidos con un monto de US$ 398 millones mostrando una participación
del 16%, siguiendo Japón y Alemania conUS$388 yUS$268 millones
respectivamente. Es preciso mencionar que países como Corea, Reino Unido,
Australia y Rusia que si bien es cierto no muestran una representativa
participación, han aumentado su demanda.
Figura 55. Importación mundial de las demás hortalizas preparadas o conservadas. Tomado de
“Riesgos de Mercado Alcachofa,” por Club de análisis de riesgos-Maximixe, junio 2014.
Los servicios conexos y las industrias relacionadas son muy importantes en este
proceso, ya que toman participación a través de alianzas y asociaciones con el fin
de poner en práctica diversos programas de cooperación llevados a cabo por ONG
y los gobiernos nacionales y regionales. Los gobiernos regionales y las entidades
del Estado toman un papel fundamental en el desarrollo de la industria, ya que
estudios como el “Plan Operativo Piloto de la Alcachofa en la Libertad”
(MINCETUR, 2005), así como también el informe final de Mejora de Técnicas y

DANPER PERU • 99
Procesos en la Producción, cosecha y Acopio de la Alcachofa, Lambayeque
(MINCETUR, 2009), ambos del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo,
están permitiendo a los diversos agricultores mejorar sus técnicas de cultivo. El
proceso de exportación se lleva a cabo mayormente por grandes empresas agro-
exportadoras, siendo la sociedad agrícola Virú la más grande exportadora durante
el año 2015, seguido por Danper Perú, ambas de la región La Libertad.
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de la Alcachofa
A pesar de haber sufrido un retroceso en su crecimiento del 6% en el 2015 en
comparación al 2014, el Perú todavía tiene una significativa participación en el
mercado mundial, con tasas de crecimiento anteriores que promediaban el 10%
hasta el 2014 siendo mayor al crecimiento promedio anual del 5%. Debido a que
la alcachofa es un tipo de cultivo que se adapta a climas templados, el Perú posee
una ventaja comparativa referente a muchos otros países por su cercanía a la línea
ecuatorial, lo que da origen a un clima adecuado para este producto. También es
preciso considerar que, a diferencia de sus mayores competidores, la producción
en el Perú de la alcachofa es casi todo el año, sobre todo en el segundo semestre.
El rendimiento de la hectárea es otra ventaja que posee el Perú respecto a la
mayoría de sus competidores, teniendo uno de los más altos a nivel mundial,
ocupando el cuarto puesto con 19.5 TM/ha. es preciso mencionar también que este
rendimiento ha ido en aumento en los últimos años, ya que en el 2012 su
rendimiento fue de 18 TM/ha. Otro punto a considerar es el nivel de
industrialización que posee actualmente el Perú con respecto a la alcachofa, ya
que casi en su totalidad las exportaciones son en productos envasados, lo que
garantiza el cumplimiento de los estándares internacionales de calidad que poseen
los mayores consumidores como es el caso de los Estados Unidos.
DANPER PERU • 100

9.3 Identificación y Análisis de los Principales Clústeres de la Alcachofa
En el libro Ser Competitivo, Porter definió al clúster como concentraciones
de empresas que se encuentran geográficamente cerca e interconectadas de un
sector o sectores afines en particular con acceso a una adecuada infraestructura,
como por ejemplo un grupo de proveedores especializados o de servicio, empresas
afines, universidades, institutos de normalización y asociaciones comerciales que
además de competir entre sí, cooperan entre ellas, siendo los clúster una
característica de países avanzados en su economía (Porter, 2013).
La intensificación de la industrialización de la alcachofa, ha dado lugar un auge en
el modelo de integración vertical de la cadena productiva, sin embargo, las
empresas relacionadas con el sector de la alcachofa son comunes con otro tipo de
industrias, como son el espárrago y el pimiento. El Consejo Nacional de la
Competitividad realizó un estudio en el 2013 de los potenciales clústeres en el
Perú tomando los siguientes criterios: (a) la importancia a nivel de país o región,
tanto en su dimensión socioeconómica como en su importancia estratégica; (b) su
potencial de crecimiento, principalmente sus oportunidades de mercado y ventajas
competitivas; y (c) el nivel de esfuerzo y riesgos de la intervención, es decir, el
potencial de colaboración entre las empresas e institucionalidad previa. El objetivo
clave del estudio de búsqueda de clúster fue la identificación de aquellos que
maximicen el resultado (Consejo Nacional de la Competitividad, 2013). En ese
sentido se han identificado los siguientes clústeres posibles que pueden servir para
llevar a cabo un efecto multiplicador de manera que el beneficio en conjunto de
las empresas que lo conforman sea mayor al que se pueda obtener
individualmente.
DANPER PERU • 101

Identificación de Clústeres para la Industria de la Alcachofa
Concentración Eslabones de la Cadena de Nro. de

Clúster Negocio
Geográfica Valor Empresas
Identificación de pequeños
productores artesanales en La
Libertad y productores grandes
Especializadas en la con capacidad para el
Conservas y producción, procesamiento y procesamiento y la exportación.
Congelados comercialización de Carencia en industria auxiliar
La libertad
Hortalizas de conservas y congelados de (empaque e industria de 60
Lima 70%
La hortalizas, como esparrago, metalmecánica)
Libertad/Lima alcachofa y pimiento del Demanda local:US$253
piquillo. millones
Facturación:US$253 millones
Empresas es en la Identificación de pequeños

producción, procesamiento y productores artesanales,
comercialización de productores grandes con
conservas y congelados de capacidad para el
Conservas y hortalizas, principalmente procesamiento y la exportación.
Congelados esparrago, alcachofa y Ica y Lima Carencia en industria auxiliar
28
de Hortalizas pimiento del piquillo, en la 25% (empaque, industria de
en Ica/Lima región de Ica, sin prejuicio a metalmecánica y otra tipología
que muchas de ellas tengan de ind. Auxiliar como
su oficina comercial o, en logísticos o de otro tipo)
algunos casos incluso Demanda local:US$36 millones
oficinas centrales en Lima. Facturación:US$36 millones
Nota. Tomado de “Elaboración de un mapeo de clúster en el Perú” por Consejo Nacional de la

Competitividad, 2013.
(http://www.cnc.gob.pe/images/upload/paginaweb/archivo/25/Informe%20Final%20Mapeo%20Clu
sters.pdf)
9.4 Identificación de Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres
Es muy importante tomar en cuenta que de los clústeres identificados para la
producción de alcachofas se consideren los siguientes aspectos: (a)
industrialización del producto, ya que mayor parte de las alcachofas que se
exportan son envasadas; y (b) la exclusión de las empresas auxiliares como la de
empaque, metalmecánica y logístico; esto se debe a que los últimos servicios
conexos identificados no son especializados para la industria en mención, ya que
están enfocados a la industria en general. La calidad tanto del producto como de
DANPER PERU • 102

los procesos juega también un papel fundamental para el desarrollo de los
clústeres, tomando en cuenta que la mayor parte de la producción está enfocada
hacia el mercado externo, por lo que debe cumplir rigurosos estándares de calidad.
Debe considerarse también que existe un potencial desarrollo o inclusión en los
clústeres de empresas conexas referente a la logística de entrada, como por
ejemplo los fertilizantes y controles biológicos; ya que, incluyendo a las empresas
especializadas en estos campos, no solo se puede lograr una estandarización y
mejora continua de los procesos, sino también una mejora en los costos al poder
adquirir productos en lotes de mayor escala que los adquiridos a nivel individual.
Cabe resaltar, por último, que el nivel de conocimiento de los agricultores es un
punto fundamental que se debe estandarizar y controlar.
9.5 Conclusiones:
El Perú posee por un lado ventajas comparativas en relación a sus competidores,
debido a que se encuentra en una zona geográfica a nivel mundial propicia para la
producción de la Alcachofa. Los recursos hídricos que posee y la disponibilidad
de suelos facilitan su producción y rendimiento. La mayor parte de la producción
se encuentra industrializada siendo las regiones de La Libertad e Ica los que
concentran la mayor cantidad de empresas, por lo que son propicias para el
desarrollo de clústeres, conjuntamente con la agro- exportación de espárragos y
pimiento piquillo. Sin embargo, deben también desarrollarse empresas conexas,
como las de empaquetado, metalmecánica y logística que den un valor agregado al
clúster.
DANPER PERU • 103

Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones
10.1 Plan Estratégico Integral
Luego de haber desarrollado todas las etapas que se contemplan en un plan
estratégico, se hace necesario desarrollar una hoja resumen que permita resaltar lo
más relevante del planeamiento estratégico realizado. Esta hoja resumen recibe el
nombre de Plan Estratégico Integral (PEI) el mismo que “cumple varias funciones:
ayuda a visualizar y sirve para el control del proceso estratégico, facilita la
realización de los ajustes necesarios, y brinda un panorama holístico de todo el
proceso” (pg. 573. DÁlessio, 2014), en otras palabras, permite una visión global
de todo el plan estratégico y se presentan las conclusiones y recomendaciones
producto del mismo. El PEI será desarrollado en la tabla.
10.2 Conclusiones Finales
A continuación, se detallan las conclusiones finales del Plan Estratégico de
la Industria de la Alcachofa:
1. La industria de la Alcachofa en el Perú posee fortalezas que le permiten
capitalizar las oportunidades de los mercados internacionales; como: alto
rendimiento por hectárea, producción en contra-estación de los principales
competidores internacionales, bajo costo de mano de obra y margen bruto
atractivo para todos los participantes de la cadena productiva (agricultor-
productor-exportador). Sin embargo, la industria necesita superar debilidades
para enfrentar mejor las amenazas; como: alto grado de parcelación de tierras
de cultivo, medio a bajo nivel técnico, bajo número de hectáreas cultivadas en
comparación con competidores.
2. Existe un entorno propicio de cara a la industria de la Alcachofa en el Perú,
como la situación macroeconómica actual del país, las condiciones favorables

DANPER PERU • 104
de clina y geografía que posee el Perú y el impulso de los proyectos de
irrigación por parte del estado. Sin embargo, hay amenazas sobre las cuales la
industria ha iniciado acciones como el impacto del fenómeno de El Niño, el
intento de derogación de la Ley de Promoción del Sector Agrario y la
desaceleración de la economía de China.
3. Las estrategias definidas en la industria de la alcachofa están orientadas a
alcanzar los objetivos de largo plazo y la visión del planeamiento estratégico
como el incremento de las áreas de cultivo, aumento de la producción en los
meses de contra-estación; incremento de participación de alcachofa peruana
en nuevos mercados como Japón, Corea del Sur y Alemania. Mejorar las
técnicas de cultivo, incrementar la venta de la alcachofa fresca y desarrollar
productos derivados de rentabilidad más alta.
4. Existe un potencial de aumento de la competitividad de la industria de la
lcachofa en el Perú con la aplicación de diversas estrategias plasmadas en el
presente plan, que le permitirán mejorar sus niveles de producción y
rendimiento aprovechando las ventajas comparativas y competitivas.
5. Las condiciones favorables del Perú respecto a su clima y geografía, así como
también el impulso de las exportaciones de productos no tradicionales por
parte del gobierno y los tratados de libre comercio con Estados Unidos y
Europa. Representan las principales oportunidades del Perú para el cultivo e
industrialización de la Alcachofa. Sin embargo, la desaceleración de la
economía peruana y la baja tasa de crecimiento de países europeos
representan entre otros factores, grandes amenazas de la industria.
6. Una de las principales ventajas competitivas del Perú es el potencial de
expansión de tierras de cultivo de Alcachofa, el cual conjuntamente con
DANPER PERU • 105

proyectos de irrigación y tecnificación, hacen viables un incremento de la
producción y rentabilidad para el aumento de la competitividad a nivel
internacional. Con la implementación del Plan Estratégico, se aumentarán
5,000 ha adicionales de cultivos destinados a la producción de Alcachofa.
Además, El Perú posee mano de obra en agricultura de costos reducidos
respecto a otros países competidores; lo cual hace más rentable la producción
contrarrestando de alguna manera el bajo nivel de tecnificación; esto aunado a
las condiciones arancelarias y TLC firmados con los diferentes países brindan
un escenario ventajoso en cuanto a regulación de exportación.
7. Incrementar las campañas de marketing en Estados Unidos y Europa, el
desarrollo de nuevos productos con valor agregado, así como también el
aumento de la produccion en los meses de contra estacion de los paises con
los cuales el Perú posee TLC representan las principales estrategias a seguir
para el logro de la vision del actual Planeamiento Estrategico.
8. El alto potencial de expansion Agricola, ademas del alto rendimiento y
margen bruto atractivo para los agricultores, productores y exportadores, son
las principales fortalezas del Perú en la produccion e industria de la
Alcachofa.Sin embargo, el bajo consume interno, el alto grado de parcelacion
de tierras y la existencia de hortalizas más rentables, son debilidades que se
han tenido en cuenta en el presente plan.
9. La Industria de la Alcachofa en el Perú se encuentra altamente concentrada en
cinco empresas agroindustriales, por lo tanto, la producción y adelantos
tecnológicos están estrechamente relacionados a un sector reducido de
profesionales. Exceptuando a las grandes agro-exportadoras, los demás
agricultores no tienen un buen nivel técnico, considerando que el 64% de los
DANPER PERU • 106

agricultores residen en la sierra en situación de pobreza.
10. El presupuesto del Perú en materia de investigación es menor en comparación
a otros países, la inversión en desarrollo permitirá innovar productos y
mejorar la calidad de los ya ofrecidos.
11. El bajo grado de asociación de los agricultores de Alcachofa destruye valor en
la cadena productiva ya que sólo el 23% pertenece a una asociación o comité,
por lo tanto, no concentran el volumen requerido para poder negociar mejores
condiciones con los compradores, deben vender su producción a un
acopiador; al no comercializar directamente sus productos, no reciben un
pago justo por su producción, debido al bajo poder de negociación que tienen
frente los proveedores y compradores.
12. La cadena productive de la industria de la alcachofa tambien se ve afectada
por la ausencia de una adecuada infraestructura agro-exportadora como
carteras que comuniquen los principales puntos de exportacion, cadenas
almacenes de frio, etc.
13. Alrededor del 90 % de la exportacion de Alcachofas del Perú corresponde a
conservas y el 10% a frescas, esto debido que al darle un valor agregado al
product lo vuelve más rentable , lo que ha colocado al Perú en el top 3 del
ranking de exportadores y le ha permitido ser competitivo a pesar de los
grandes volumenes de exportacion de otros paises como Egipto, Italia y
España .
Dentro del plan de expansión de plazas para exportación, con el objetivo de
diversificar riesgos y disminuir la presión de los compradores, se han identificado
mercados que pueden, en algunos casos, ser trabajados para incrementar la
participación de la Alcachofa; y en otros casos introducirlos como nuevos destinos

DANPER PERU • 107
de exportación. Alemania, Canadá, Países Bajos y Brasil son mercados en los que
ya se realizan operaciones de comercio, pero en los cuales la participación del total
exportado es bajo, siendo Alemania el que tiene mayor participación con un 1.8%
del valor FOB exportado en lo que va del año 2016. Dentro de los nuevos
mercados se identificaron a Japón, Reino Unido y Corea del Sur, por su alto nivel
de importación de Alcachofa de otros países; cabe resaltar que estos mercados
también fueron elegidos por las facilidades para la comercialización, el estilo de
vida de los consumidores y la valoración que estos le dan a una nutrición
saludable.
1. El rendimiento actual de la Alcachofa cultivada en el Perú es de 19.5 TM/Ha,
el cual se encuentra dentro de los mejores promedios a nivel mundial. Sin
embargo, a nivel nacional se encuentra dispersión dentro de las regiones.
2. En el Perú se cultivan distintas variedades de Alcachofas, de las cuales más
del 90% son destinadas a la exportación, ya que el consumo interno no es
representativo, lo cual hace que la producción siga la evolución de los precios
internacionales.
3. A pesar del potencial que existe para el desarrollo de la industria, actualmente
no se han desarrollado conglomerados del cultivo de la Alcachofa.
4. La demanda de la Alcachofa tanto nacional como internacional a mediano y
largo plazo, se incrementará debido a sus propiedades que son beneficiosas
para la salud, siendo reconocida dentro de modelos de alimentación saludable.
Este incremento se manifiesta no solo en el ámbito local, sino también a nivel
mundial especialmente en países desarrollados.
Recomendaciones Finales
5. Implementar el presente Plan Estratégico del Sector Industrial de la
DANPER PERU • 108

Alcachofa, como instrumento que brinde el soporte necesario para el
desarrollo de la industria y poder mejorar la participación peruana en el
mercado internacional.
6. Adoptar la nueva organización propuesta, la cual estará establecida como la
Comisión de promoción, producción y comercialización de Alcachofa en el
Perú.
7. Respecto a la rentabilidad, se plantea mantener el producto peruano como un
“Premium” mediante certificaciones internacionales que otorgarán valor al
consumidor.
8. Incrementar ventas locales e internacionales con productos com harina de
Alcachofa , Pasta de Alcachofa,comida preparada y utilizar los desperdicios
de cosecha como fuente de fibra a travez de forraje para ganado.
9. Como nuevo negocio se plantea la incursión de la alcachofa en secyor
gourmet tanto en el mecado local como internacional. Esta acción se iniciara
en el mercado europeo , seguido de Usa y los países asiáticos.
10. Se debe aprovechar el impulso de la OMS para incrementar la demanda
internacionaly local, promoviendo el consumo de alcachofa debido a sus
características nutricionales que están de la mano con los estilos de vida
actuales, estas acciones lograran incrementar el consumo localdel producto.
11. El estado deberá fomentar el incremento del cultivo de Alcachofa entre los
agricuktores, aoyando por las acciones descritas en el presente plan.
12. Se recomienda la constitución de la Comisión de Alcachofa, que vigilará
constantemente las tendencias, nuevos competidores, oportunidades de
mercado, precios, etc, con el fin de adelantarse a las acciones que se puedan
dar en el mercado.
DANPER PERU • 109

13. El Estado debe continuar con la política de desarrollo y apoyo a las
exportaciones de los productos no tradicionales, que son los que mayor valor
agregado generan al país, por lo tanto, el desarrollo del PENX debe ser
alimentado anualmente con el objetivo de obtener a través de los Tratados de
Libre Comercio, mejores condiciones para los agro-exportadores peruanos.
Este debe ser un trabajo en conjunto de todos los organismos que conforman
la cadena agro-exportadora de la Alcachofa como el MINAG, PROMPERÚ,
MINCETUR, ADEX y Asociaciones de productores.
14. Se debe implementar el plan de capacitaciones y actualización tecnológica a
los agricultores, para mejorar rendimiento y aprovechamiento del total de la
Alcachofa, esto incluye desarrollo de productosnuevos, subproductos e
incremento del consumo local.
15. La Industria agroexportadora presenta las condiciones para el desarrollo del
conglomerado ( clusters) en espacial en las zonas de la libertad e Ica, su
implementación permitiría mejorar la competitividad actual de la industria de
la Alcachofa y otras hortalizas en toda la cadena productiva además del
desarrollo de nuevos productos derivados de la alcachofa e incrementar el
grad de aprovechamientos del cultivo creando sinergias con otras industrias.
10.3 Futuro de la Alcachofa
Al término del año 2026 y luego de implementar el Plan Estratégico del
Sector Industrial de la Alcachofa peruana, el Perú se ha convertido en un actor
principal en el mercado mundial de la Alcachofa en conserva. La industria
peruana evolucionó, innovó e implementó mejoras tecnológicas que lograron
posicionarla en el segundo lugar a nivel mundial como exportador y en tercer
lugar en ranking de productores globales , basandose sus ventajas comparativas y

DANPER PERU • 110
competitivas como la asociatividad de los productores, la transferencia
tecnológica, la creación y propagación de una variedad de alcachofa adaptada
completamente al entorno climatológico peruano, la obtención diferentes
certificaciones internacionales que confirman la calidad premium de este producto,
y su oferta de valor que le permite liderar el mercado con un precio diferenciado.
El papel de la Comisión de la Alcachofa, que hasta la fecha forma parte del
Instituto de Hortalizas ha sido fundamental para lograr un desarrollo sostenido de
la cadena productiva, impulsando la creación del cluster de la Alcachofa, único en
su categoría a nivel nacional, estas mejoras permitieron que la rentabilidad en toda
la cadena se incremente, hoy el Perú atiende el consumo mundial con una oferta
única que le han permitido conquistar nuevos mercados como Japon, Alemania.
El valor FOB de la alcachofa en conserva asciende alrededor de US$400 millones,
se producen 249,000 toneladas de las cuales no solo se obtiene la conserva de
exportacion si no subproductos que son destinados a diferentes sectores de
consume, las hectarias de cultivo pasaron a 1000 mil ha fines del 2026. La
inversion del sector privado, public y la cmision de la Alcachofa han logrado
incrementar el consumo interno, a la fecha la Alcachofa forma parte de la dieta
habitual de los peruanos, es impulsada a nivel nacional por El Estado resaltando
sus bondades y ofrecida dentro de la carta de diversos restaurantes.
El incremento de hectáreas cultivadas y la generación de presentaciones
industrializadas mejoraron el margen de contribución por unidad vendida. El
apoyo del Estado en la industrialización del sector, a través de inversiones en
plantas, infraestructura y capacitación, permitieron que el sector se convierta en
una opción atractiva de ingresos y empleos, logrando cumplir con el beneficio a la
comunidad y respetando el medio ambiente en el que se desarrolla la actividad.

DANPER PERU • 111
La realidad mundial de continuar con el consumo de alimentos saludables, entre
ellos la Alcachofa permite proyectarse hacia el crecimiento de la industria,
considerando que un planeamiento estratégico debe ser constantemente revisado y
actualizado es necesario trabajar en una versión del mismo, donde se debe en los
próximos diez años, promocionar los diferentes productos y subproductos del
Sector de Alcachofa a través de la creación del Instituto de la Alcachofa, que
además consolide la imagen de los productores peruanos en expertos, la misma
que prestará servicio a la Industria a nivel mundial.
DANPER PERU • 112

REFERENCIAS
Agromoquegua. (2011). Dirección de Información Agraria.
Recuperado de http://www.agromoquegua.gob.pe/?q=DIA
Banco Central de Reservas del Perú [BCRP]. (Junio de 2016). Reporte de Inflación
Junio 2016: Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 2016 - 2018.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2016/junio/reporte-de- inflacion-junio-2016.pdf
DANPER PERU • 113

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PROGRAMA:

MBA GERENCIAL INTERNACIONAL AREQUIPA XXI

“TRABAJO APLICATIVO FINAL”

DIRECCION ESTRATEGICA DAMPER

 EDWIN E. LIPA MERCADO

 HUAJARDO PAREDES GIANELA CAROL

 WALTER P. SANTILLAN MARCHAN

 JORGE YNFANTE GUEVARRA

3.5.3 Amenaza de los sustitutos: ........................................................................................... 41

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica .................................................................................... 93

Capítulo I: Situación General de la Organización

1.1 Situación General:

Danper es una corporación integrada por cuatro empresas con actividad

agroindustrial y exportadora, cuya empresa matriz inició operaciones en 1994 en la

ciudad de Trujillo. Están conformadas por una asociación de capitales daneses y

peruanos. Es a ello que se debe el origen de su nombre: “Dan” por Dinamarca

(Danmark en danés) y “Per” por Perú.

satisfacer a nuestros clientes en todo el mundo quienes aprecian la comprobada calidad

más de 20 años de experiencia exitosa en la agroindustria, con más de 6,500

colaboradores y 7,000 hectáreas cultivadas tanto en la costa norte y sur, como en la

sostenible de la productividad y competitividad de nuestra empresa.

En la región Arequipa la empresa Danper Arequipa empezó sus operaciones en el año

2014 construyendo una planta procesadora alcachofas en conservas, los campos de

cultivo se encuentran en la Irrigación Majes, Valle de Camana e irrigación Sta. Rita, en

la actualidad se cultivan aproximadamente 1200 has de alcachofas en campos propios,

alquilados y de campos de socios proveedores.

La actividad económica principal de Danper es la industrialización,

comercialización y exportación de un portafolio diversificado de hortalizas, frutas finas

como la alcachofa. Se cultivan también pimientos, uvas, paltas, mangos, arándanos,

quinua, entre otros.

Danper es una empresa líder en el sector agroindustrial del Perú y el mundo.

Produce y comercializa en el mundo frutas y hortalizas en conserva, frescos,

que el mercado exige. La empresa se ha convertido en una de las principales

productoras y exportadoras de alcachofa a nivel internacional y la segunda en

producción de espárragos en el país.

Mediante una estrategia de diversificación de productos, Danper también produce

kiwicha, chía, salsas y productos gourmet.

Al 2025 ser la primera empresa agroindustrial líder en competitividad,

sostenibilidad e innovación, llegando a alcanzar el 40% de participación en el mercado.

Proveer a la humanidad con alimentos naturales y nutritivos producidos con los

más altos estándares de calidad, eficiencia y sostenibilidad.

Valoramos y potenciamos las capacidades de nuestro capital humano promoviendo así

el desarrollo continuo de nuestra sociedad y generamos valor para nuestros

colaboradores, clientes proveedores y accionistas.

 Equidad y perspectiva de genero

2.5 Código de Ética

accionistas, colaboradores, clientes, proveedores. comunidades y otros con los

que Danper mantiene una relación.

 Mantener la imparcialidad, igualdad y el respeto en todas sus acciones.

 Cumplir con todas las leyes y regulaciones aplicables.

 Ejecutar sanciones ante cualquier violación o falta a este código.

Danper asegura la producción y exportación de sus productos bajo principios de

calidad e inocuidad. Esto se realiza de manera exhaustiva a través de un análisis del

etapas, los potenciales impactos en la salud y seguridad de sus consumidores.

El objetivo del presente capítulo es realizar el análisis de aquellos factores externos

principales acontecimientos y tendencias mundiales que escapan de la gestión gerencial

y que afectan a la industria de la alcachofa en el Perú, especialmente en la región de

analizará las relaciones internacionales del país siguiendo el modelo de la teoría

tridimensional de Hartmann; luego se evaluará la competitividad del país con un

enfoque en la industria de la alcachofa; posteriormente se efectuará el análisis PESTE

(fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas); el capítulo se

complementa con el análisis de la competencia basándose en el modelo de las cinco

fuerzas competitivas de Porter (D’Alessio, 2016). Finalmente, como resultado de estos

análisis, se obtendrá la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) que revelará