Gestão de Pessoas

PÓS-GRADUAÇÃO MBA ExECUTIVO
INTERNACIONAL
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
GESTÃO COM PESSOAS

Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração: Wilson de Matos Silva Filho
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação
a distância:
C397 Gestão com pessoas / Dante Marciano Girardi. Maringá -
PR, 2010.
76 p.
“Curso de Pós-Graduação MBA Executivo Internacional

- EaD”.
Conteúdo: Gestão com pessoas.
1. Gestão de pessoas. 2. Administração de pessoal. 3.Recursos

humanos. 4. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 658.3

CIP - NBR 12899 - AACR/2

“As imagens utilizadas nesta apostila foram obtidas a partir dos sites contratados através da empresa LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ.
Animation Factory; Purestockx; Photoobjects; Clipart e Ablestock”.
GESTÃO COM PESSOAS
Professor Dr. Dante Marciano Girardi
SUMÁRIO
UNIDADE I
EVOLUÇÃO HISTÓRICA E OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
TÍTULO DO FILME: TEMPOS MODERNOS (Modern Times, EUA 1936).
DIREÇÃO: Charles Chaplin.................................................................................................................................... 10
DE 1900 A 1930......................................................................................................................................................11
DE 1930 A 1950......................................................................................................................................................12
DE 1950 A 1964......................................................................................................................................................13
DE 1964 A 1978..................................................................................................................................................... 15
DE 1978 ATÉ OS DIAS ATUAIS............................................................................................................................. 16
OS MODELOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: DA ADMINISTRAÇÃO DE
PESSOAL À GESTÃO DE PESSOAS.................................................................................................................... 24
OS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS: A PERSPECTIVA HISTÓRICA DOS
ESTUDIOSOS ORGANIZACIONAIS..................................................................................................................... 26
O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS.......................................................... 26
UNIDADE II
AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
TENDÊNCIAS GLOBAIS DA GESTÃO DE PESSOAS.......................................................................................... 36
TENDÊNCIAS TÉCNICAS DA GESTÃO DE PESSOAS.........................................................................................41
GESTÃO VOLTADA AO CLIENTE INTERNO E EXTERNO.................................................................................. 42
TERCEIRIZAÇÃO DE RH E PERCEPÇÃO DA ÁREA COMO UMA FUNÇÃO
ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA..................................................................................................................... 42
ARH COMO COORDENADORA DAS NOVAS RELAÇÕES E FORMAS DE TRABALHO.................................. 43
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO MODELO DE GESTÃO........................................................................ 44

UNIDADE III
CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS.............................................................................51
CONSULTORIA INTERNA DE RH - CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÕES...................................................... 59
CARACTERÍSTICAS DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS.............................................. 62
INTERVENÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS .................................................... 64
REFERÊNCIAS...................................................................................................................................................... 71
6 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

UNIDADE I
EVOLUÇÃO HISTÓRICA E OS PROCESSOS DE

GESTÃO DE PESSOAS
Objetivos de Aprendizagem
• Estudar como se deu a evolução histórica da área de Gestão de Pessoas no Brasil e no mundo.
• Proporcionar ao aluno o entendimento da origem do que está acontecendo nessa área atualmente.
• Proporcionar aos alunos uma visão ampla dos processos que compõe a Gestão de Pessoas.
Plano de Estudo
A seguir apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Evolução do RH no Brasil:
• DE 1900 A 1930
• DE 1930 A 1950
• DE 1950 A 1964
• DE 1964 A 1978
• DE 1978 ATÉ OS DIAS ATUAIS
• Os modelos da Administração de Recursos Humanos: da Administração de Pessoal à Gestão
de Pessoas
• Os processos da Gestão de Pessoas: a perspectiva histórica dos estudiosos organizacionais
• O desenvolvimento dos processos de Gestão de Pessoas
INTRODUÇÃO
Caro estudante,
É com grande satisfação que iniciamos nossa primeira Unidade. Será um prazer interagir com você aqui.
A história da Gestão de Pessoas ou RH – Recursos Humanos, como a área ainda é muito conhecida, começa junto
com a história da Administração. Se fizermos uma viagem no tempo e voltarmos à época da Revolução Industrial,
vamos começar a compreender esse processo.
Como podemos perceber pelas

imagens, nessa época, nem
mesmo o vínculo empregatício
existia. As pessoas faziam filas
em frente às fábricas e entravam
aquelas que eram necessárias
para dar conta da produção
daquele dia. Vocês devem ter
notado a forte presença de
mulheres e crianças nas filas.
Isso ocorria pelo fato de que
os homens, em função das
frequentes guerras, estavam
cumprindo seu dever militar. O
pagamento era por dia de trabalho e não havia preocupação em registrar quem trabalhava naquele dia.
Essa situação se dava porque eram os empresários que detinham os meios de trabalho, ou seja, para produzir
tecido, por exemplo, era necessário possuir um tear. Utilizando os teares artesanais, caseiros, não era mais
possível competir com os profissionais em termos de preço, custos e volume de produção. Sendo assim, os
trabalhadores (lembrando que eram principalmente mulheres) precisavam das fábricas para prover a renda familiar,
antes derivada da produção artesanal.
Com o passar do tempo, essas pessoas foram percebendo que a forma como esse processo era conduzido
não estava sendo justo para as duas partes (trabalhador e empresa) e iniciou-se um movimento por melhores
condições de trabalho.
Devido a esses fatos e também ao início dos estudos organizacionais sobre o comportamento dos trabalhadores,
o RH foi também evoluindo.
Uma boa ilustração dessa época é o filme Tempos Modernos do Charles Chaplin. Você já assistiu?
GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 9

TÍTULO DO FILME: TEMPOS MODERNOS (Modern Times, EUA 1936).
DIREÇÃO: Charles Chaplin
ELENCO: Charles Chaplin, Paulette Goddard, 87 min. preto e branco,

Continental
Como observamos no filme, de uma maneira muito mais divertida do

que deveria ser de fato, enquanto o Chaplin desempenha funções
altamente rotineiras e repetitivas, seu supervisor controla de perto,
literalmente, sua produtividade, seu desempenho.
Esse era o papel do RH, essencialmente controlar as pessoas

e sua produtividade, que era medida pelo quanto conseguiam
produzir e transformar isso em pagamento de salário. É o famoso
DEPARTAMENTO DE PESSOAL.
À medida que os empresários descobriram que um funcionário

motivado, com um ambiente de trabalho adequado, produziria mais, foi tomando forma o conceito de administrar
as pessoas como RECURSOS HUMANOS, o que exigia alguma flexibilidade e cuidados para que não faltassem,
como recursos que eram.
Ainda assim, o funcionário era pago para fazer e não para pensar, como vocês já devem ter ouvido.
Hoje, se fala muito em GESTÃO DE PESSOAS. Isso nada mais é que a inversão dessa frase. As empresas
passaram a perceber, depois de todo um longo e mesmo sofrido processo de automatização e informatização das
fábricas, que as pessoas são capazes de fazer muito mais que operar máquinas.
Em funções rotineiras, as máquinas são muito mais rápidas, eficientes e eficazes que nós, humanos. Sem falar
que em médio e longo prazo, os custos são menores, já que máquina não tem hora de almoço, não fica doente,
não cansa.
Portanto, as empresas passaram a aplicar as pessoas de forma mais inteligente, percebendo que a empresa
ganha muito mais quando o funcionário pensa.
A Administração de Recursos Humanos acompanha a história da Administração no Brasil e evolui de acordo com
os fatos políticos, econômicos e sociais de cada época. Surgiu em decorrência do crescimento das organizações
e do maior nível de complexidade do mercado e do trabalho, que exigem o aperfeiçoamento dos processos de
Gestão de Pessoal.
Para a melhor compreensão do seu desenvolvimento ao longo do Século XX, é fundamental observar alguns
acontecimentos que exerceram influência notável no seu processo de evolução. Tais acontecimentos estão ligados
a momentos políticos, econômicos e, também, aos grandes precursores da Administração, como Taylor, Fayol e
Ford.

Como você sabe, as organizações brasileiras sofreram forte influência dos países de primeiro mundo como os
Estados Unidos e toda a Europa. Além dos imigrantes e das empresas estrangeiras que aqui se instalaram, o fator
cultural contribui para a atuação da Administração de Recursos Humanos no Brasil.
As várias formas de percepção do trabalhador por parte das empresas tiveram início com as Teorias Clássicas
da Administração. Os autores dessa Teoria abordavam a “mão de obra” com metas de melhorar a produção e,
somente mais tarde, surge a real preocupação com os trabalhadores.
Além dos fatos já citados, há muitos outros imprescindíveis a serem analisados na História do Brasil, os quais
datam do início ao fim do Século XX. A seguir, você conhecerá os principais acontecimentos que contribuíram para
traçar o perfil da Administração de Recursos Humanos em nossas organizações.
Nesta unidade, você identificará também os processos de Recursos Humanos, ressaltando questões referentes às
denominações, aos conceitos e aos aspectos básicos, conforme as proposições teóricas de alguns dos principais
autores da literatura pertinente ao tema nas três últimas décadas.
Veremos na primeira Unidade que diversos fatos ocorridos no âmbito das organizações exigiram o processo
evolutivo da Administração de Recursos Humanos para a adaptação às novas exigências do contexto.
Vejamos quais são esses fatos!
DE 1900 A 1930
No início dessa época, a representatividade do trabalhador industrial era restrita, tendo em vista que a grande
maioria da população, cerca de 80%, habitava o campo. Essa foi, conforme descreve Toffler (1995), “a primeira
onda”, fase caracterizada por uma economia essencialmente agrícola.
Contudo, no início do Século XX, o movimento trabalhista era intenso e isso se devia, em parte, à influência
dos imigrantes europeus, principalmente os alemães, os italianos e os poloneses que se instalaram, em sua
maioria, em São Paulo e nos estados do Sul do País. Esses imigrantes exerceram influência notável nas relações
trabalhistas brasileiras dessa fase, em virtude do seu elevado nível cultural, grau de instrução e de politização.
Trouxeram também sua experiência no campo sindical, que foi incorporada ao ambiente de trabalho e refletiu na
mentalidade e na conduta do trabalhador brasileiro (AQUINO, 1980).
Outro fator determinante da efervescência trabalhista foi a ausência da intervenção estatal nesse processo. Além
disso, as empresas tinham estruturas pequenas, o que permitia certa proximidade entre o patrão e os empregados,
sem os obstáculos das estruturas formais.
Assim, o clima era favorável para o trabalhador lutar pelos seus direitos de participação e de melhores condições
de trabalho. Gil (2001) destaca a ocorrência de 28 greves em São Paulo nesse período, duas delas gerais: em 1907
e 1917. Esta última, vista como uma das mais importantes, alertou os dirigentes das empresas e o Poder Público

para a urgência da aplicação de medidas de proteção ao trabalhador, o que resultou
numa campanha para a criação de cooperativas, visando baratear os gêneros básicos
de consumo.
As atividades de Recursos Humanos restringiam-se aos cálculos para a retribuição

aos trabalhadores do serviço prestado. O encarregado de Recursos Humanos tinha
valor semelhante ao de um “guarda-livros” e sua única função era “contar cabeças”
(TEIXEIRA; MESSEDER, 1990).
Serson (1990, p. 31) observa que esse foi o primeiro passo das empresas em direção
à Administração de Recursos Humanos, e destaca que, “desde quando se encontra
no Brasil trabalho livre, desde quando há empresas e empregados, encontra-se
administração de pessoal”.
O autor comenta, ainda, que o trabalhador era admitido pela empresa, que o pagava
enquanto ele era útil e o dispensava de forma simples. Não havia nenhuma espécie
de seleção e treinamento, somente o Livro de Escrita de Pessoal ou as “Fichas de
Pessoal”, para a contabilidade dos salários devidos. A Administração de Recursos
Humanos apresenta, nesse período, caráter meramente contábil.
DE 1930 A 1950
Com a Revolução de 1930, Getúlio Vargas assume o Governo e o Estado passando

a interferir rigidamente na relação capital e trabalho. Durante o seu governo foi criada
a legislação trabalhista.
De acordo com Serson (1990), a partir de 1930, as empresas sofrem o impacto da

Legislação Trabalhista, que institui:
• Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio.
• Departamento Nacional do Trabalho.

Getúlio Vargas • Sindicalização.
• Concessão de férias, aposentadoria e pensões.
• Carteira Profissional.
• Horário de Trabalho na indústria e no comércio.
• Condições de trabalho da mulher e do menor.
• Salário Mínimo.
• Fim de Semana Remunerado.
• Aviso Prévio e
• Horas-Extras, entre outros.

Vargas incentivou, também, a formação de dois grandes partidos políticos: o PSD e o PTB (AQUINO, 1980).
Após a instalação do Estado Novo, em 1937, ocorreram os eventos mais importantes desse período:
• a nova Constituição, que atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves;
• o imposto sindical, criado em 1940, e
• a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) em 1943 (GIL, 2001).
Todas essas medidas legais foram postas em execução, não só em consonância com o estágio econômico-social
vigente no Brasil, como também com a Legislação Trabalhista dos países desenvolvidos, em que o trabalhador
era mais beneficiado.
Diante dessa “parafernália” de obrigações a cumprir, surgiu, na estrutura das empresas, como unidade
administrativa, a Seção de Pessoal e a figura do Chefe de Pessoal, o qual tinha a incumbência de interpretar as
novas leis e orientar a relação dos empregados com o Estado, que detinha o poder dos sindicatos. O profissional
que ocupava esse cargo, obviamente, precisava entender de leis, para poder cuidar das rotinas trabalhistas, dos
direitos e deveres do trabalhador e, acima de tudo, da parte disciplinar. Ele deveria ser, portanto, um advogado, um
contador ou uma pessoa com experiência na prática da burocracia trabalhista. Esse período é classificado como
“defensivo ou legal” (AQUINO, 1980).
A Seção de Pessoal foi criada também com a finalidade de transferir do “patrão” para o encarregado todas as
atividades rotineiras e maçantes da relação empregado/empregador.
Teixeira e Messeder (1990) denominam essa fase da Administração de Recursos Humanos de “administração
burocrático-cartorial”, considerando até 1930, a gestão “pré-cartorial”. No período de 1930 a 1950, o empresariado
brasileiro, preocupado com a legislação recém-criada e inserido no contexto de desenvolvimento de uma sociedade
industrial, adotou os princípios da administração clássica, instaurando o “mecanicismo” nas práticas de pessoal.
Portanto, a Administração de Recursos Humanos no Brasil, tem início, oficialmente, nessa etapa, com o
aparecimento do primeiro órgão de pessoal, embora extremamente burocrático, punitivo e paternalista.
Em 1945, com a queda do Estado Novo, o movimento operário ressurgiu. A Constituição de 1946 assegurou o
direito de greve. Embora continuassem atrelados ao Ministério do Trabalho, passaram a ter maior participação das
suas lideranças no fim dessa década (GIL, 2001).
O Getulismo tornou-se um marco na História do trabalho do País, não só pela política instaurada, mas pelo incentivo
à mudança do eixo da economia brasileira de base agroexportadora para uma sociedade industrial.
DE 1950 A 1964
A partir de 1956, Juscelino Kubitschek (JK) assumiu o poder. A situação trabalhista sofreu mudanças significativas
e tornou-se mais complexa. O Brasil deu um salto no seu desenvolvimento; JK aproveitou a infra-estrutura
econômica montada por Getúlio e planejou o parque industrial do Brasil. Nessa época, iniciou-se a “segunda
onda”, caracterizada pela economia industrial (TOFFLER, 1995).

Com o slogan memorável do seu governo, “50 anos em 5”, Juscelino ofereceu ao País todos os incentivos
necessários à expansão da indústria. Devido ao capitalismo brasileiro pouco consolidado, ele trouxe vários grupos
do exterior os quais forneceram maior tecnologia e complexidade organizacional (AQUINO, 1980).
Nessa fase, desenvolveu-se a indústria automobilística, siderúrgica, petrolífera, química e farmacêutica (GIL, 2001).
Com as exigências da nova tecnologia, o trabalhador brasileiro precisou se adaptar rapidamente ao contexto, o
que agravou ainda mais as questões da Administração de Pessoal. Os empresários brasileiros então, importaram
dos Estados Unidos a unidade de recursos humanos que estava vigente lá na época, criando o Departamento de
Relações Industriais. Porém, para assumir o seu posto, promoveram os antigos Chefes de Pessoal. Essa figura
transformou-se no Administrador de Pessoal (AQUINO, 1980).
É claro que essa adaptação foi problemática porque, evidentemente, não era possível comparar, em momento
algum, um país ainda em desenvolvimento como o Brasil com os EUA; são dois contextos incomparáveis. Além
disso, nos EUA, o trabalhador era mais beneficiado e os sindicatos eram extremamente ativos, o que não era o
caso do Brasil, que reprimia tal movimento.
Em relação aos Chefes de Pessoal, mesmo sabendo da necessidade de um novo perfil, os empresários optaram
pelo seu reaproveitamento, já que não tinham muitas opções. Havia carência de especialistas na área administrativa,
pois eram poucas as boas escolas de formação.
O enfoque do novo Departamento nada acrescentou às práticas de Administração de Recursos Humanos, além
da nomenclatura e dos ares de modernidade que esse departamento aparentava. Seus dirigentes trouxeram os
“vícios” da antiga Seção de Pessoal e, apesar de desfrutarem de elevada posição na empresa, permaneceu a
rotina burocrática na gestão das relações de trabalho.
Mais uma vez, ocorria o desprezo pelas reivindicações dos trabalhadores, agora fortalecidas pelo crescimento das
empresas e das oportunidades de emprego. O País como um todo tomava uma nova configuração. No entanto, a
real preocupação com a formação do profissional de Recursos Humanos, dotado de competência para gerir esse
conflito, lamentavelmente, só ocorreu mais tarde. A abundância de mão-de-obra da época, ocasionada pela rápida
urbanização, tranquilizou os empresários de que não haveria problemas nesse sentido.
Porém, na década de 1960, a classe operária volta a se agitar, carregando muitas frustrações acumuladas desde
1930. Os sindicatos agruparam-se e, em 1962, surgiu o Comando Geral dos Trabalhadores. Esses, porém, tiveram
o apoio de falsos líderes, que apenas os usaram para fins eleitorais e pessoais (GIL, 2001).
Os movimentos populares só cessaram em 1964, com o golpe militar.
É importante destacar que, nesse período, o trabalhador brasileiro conquistou mais dois direitos trabalhistas:
• 13o Salário, instituído em 1962, e
• Salário-Família, instituído em 1963 (VALENTIN, 1998).

DE 1964 A 1978
O Presidente João Goulart foi deposto e os militares assumiram o poder, com as metas de combate à inflação
(consequência do rápido crescimento do País), segurança e desenvolvimento.
Uma das primeiras medidas desse Governo foi a dissolução do movimento trabalhista. Os sindicatos, mais do
que em qualquer outro período, permaneceram sob a tutela do Ministério do Trabalho. Com um autoritarismo
implacável, João Goulart assumiu nesse período, o quase absoluto controle político e econômico da classe
trabalhadora, facilitando as negociações das empresas com os seus empregados (GIL, 2001).
No início dessa fase, a unidade de Recursos Humanos não se alterou e o responsável pelos seus processos não
encontrou nenhum desafio. Com o propósito de tornar legítima a sua função, fugiu de qualquer postura a favor do
trabalhador, assumindo “ares” de patrão, para não afrontar a ordem vigente. Desconhecia, ainda, que a relação
harmônica entre o capital e o trabalho é uma das tônicas da produtividade. Enquanto isso, uma ebulição do
processo social formava-se progressivamente.
Gil (2001) observa, ainda, que além de abafar o movimento populista, outra medida drástica do Governo, que levou
a classe trabalhadora ao desespero, foi o controle salarial, realizado em decorrência da política de combate à
inflação. Nessa época, o salário mínimo começou a tomar distância do custo de vida. Tal situação foi extravasada
somente mais tarde, com o processo de abertura política do País.
No período de 1968 a 1973, o Brasil passou por um notável surto de crescimento econômico que ficou conhecido
como “milagre brasileiro”. Houve a modernização e o crescimento das empresas e, como consequência, um valor
cada vez maior passou a ser atribuído à planificação, à tecnologia e aos profissionais especializados (GIL, 2001).
A indústria estrangeira instalada no País também estimulou fortemente o aumento da complexidade nas áreas de
gestão e produção.
A partir de tais acontecimentos, o Brasil passou a ter urgência de um novo trabalhador, com maiores aspirações,
conscientização e qualificação, já que o nível de competitividade elevava-se de forma acelerada entre as empresas
e, principalmente, de um verdadeiro profissional de Recursos Humanos.
Em 1973, no Governo do General Médici, o milagre econômico brasileiro deu lugar à “crise do petróleo”, que
trouxe uma série de consequências ao País (AQUINO, 1980). Se antes da crise os investimentos das empresas
“esquentaram” o movimento da classe trabalhadora, depois dela a recessão e a nova alta da inflação tornaram a
situação ainda mais tensa.
Com o advento da crise do petróleo, o Brasil finalmente acordou para a sua realidade desde o início da
industrialização: a dependência dos recursos externos. Então, pela primeira vez, surgiu a preocupação com uma
melhor gestão dos seus recursos, principalmente os recursos humanos. A formação da força de trabalho é um
exemplo em função das novas necessidades de qualificação.
É fundamental ressaltar, também, fatos como a massificação do ensino que resultou em sua queda de qualidade,
a maior fixação do trabalhador em seus estados de origem e a descentralização industrial, que completaram o

cenário da década de 1970 (AQUINO, 1980).
Diante de tal contexto, os empresários brasileiros começaram a ter uma nova visão sobre as questões de pessoal.
Era preciso encontrar soluções satisfatórias a todos, considerando que o movimento operário, abafado por toda
uma década, voltara a se manifestar.
Assim, o administrador de empresas (então conhecido como Técnico de Administração) passou a ser valorizado
como profissional de Recursos Humanos. Tendo sua profissão regulamentada pela Lei nº 4.760, de 8 de setembro
de 1965, tornou-se o profissional mais requerido para gerir racionalmente o sistema administrativo (GIL, 2001).
Entender apenas a legislação trabalhista nesse estágio socioeconômico do País já não bastava. Tanto o
empregador quanto o empregado adquiriram uma nova concepção do valor do trabalho e da importância do
entendimento entre ambos, isso para que haja benefícios mútuos. Reconhecendo a função social do trabalho,
as empresas buscaram obter a lealdade e a máxima eficiência dos seus empregados. Para alcançar tais metas,
o novo profissional de Recursos Humanos precisava conhecer “[...] um conjunto extensivo de processos, de
conteúdo variado (administrativo, comportamental, sociológico, estatístico, pedagógico, cultural, etc.)” (SERSON,
1990, p.30).
Nessa fase, os órgãos de Recursos Humanos das empresas passaram a dar atenção maior a certas áreas que
até então eram pouco ou nada consideradas: o treinamento e o desenvolvimento de pessoal, plano de cargos e
salários e benefícios (GIL, 2001).
Iniciou-se a transição da Administração de Pessoal para a Administração de Recursos Humanos. Foi criado, nas
empresas, o Departamento de Recursos Humanos, transformando-se em um número significativo, já em nível de
diretoria.
DE 1978 ATÉ OS DIAS ATUAIS
A partir de 1978, as relações de

Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ
trabalho no Brasil tornaram-se

bastante tensas. O processo
de abertura política do País,
iniciado pelo Presidente Geisel
em 1974, embora lento e gradual,
naturalmente, estimulou a
classe trabalhadora a reivindicar
melhores condições de trabalho
e maiores salários. Assim, os
movimentos grevistas tornaram
a eclodir em todos os estados
industrializados. Os sindicatos se

fortaleceram, tendo a sua frente lideranças cada vez mais lúcidas e bem assessoradas (GIL, 2001).
Diante de tal situação, o Governo e os empresários sentiram a necessidade de negociar com os trabalhadores.
Ainda assim, foram registradas algumas formas violentas de repressão.
Só em São Paulo, no segundo semestre de 1978, ocorreu uma média de seis paralisações diárias, sendo que
várias organizações se utilizaram de cartas de advertência e demissão na tentativa de resolverem os conflitos.
Eram ainda consequências da visão ditadora da década de 1930 que se baseava na CLT da mesma época,
já obsoleta. O processo social em andamento não foi considerado pelos “solucionadores” do conflito, que, ao
enfatizarem a legislação, trataram o trabalhador como um caso isolado e não inserido dentro de um conjunto de
circunstâncias (AQUINO, 1980).
O autor observa, ainda, outros dois fatos significativos: o movimento teve início em São Paulo, a região mais
industrializada e detentora da maior concentração de renda do País; a classe dos metalúrgicos foi quem levantou a
bandeira de luta pela reposição salarial, apesar de ser a mais bem paga da indústria, o que torna evidente que tais
greves não visavam somente o fator salário. Havia algo mais profundo por trás. O trabalhador brasileiro buscava
maior valorização, reconhecimento e atenção dos empresários quanto aos seus direitos e quanto ao ambiente de
trabalho. O clima organizacional “ansioso” da época era incapaz de gerar funcionários motivados e produtivos.
Portanto, as reais causas desses movimentos grevistas foram: falta de condições de trabalho, desejo de participação
política e maior autonomia sindical. Porém, a maioria das empresas dedicou-se à concessão do salário – embora
fosse prioritário – para a solução do problema, ignorando quaisquer outros fatores.
Os problemas internos das empresas em relação às questões trabalhistas entre empregado e empregador
atingiram a dimensão de problema social. A rápida urbanização dos grandes centros industriais, pela busca de
oportunidades de emprego, e o baixo salário mínimo, abriram as portas para as classes menos favorecidas, que
acabaram por formar as grandes favelas encontradas hoje, lamentavelmente, em número cada vez maior.
Além dos metalúrgicos, outras duas categorias profissionais aderiram ao movimento: os médicos e os professores,
todos por razões semelhantes. Essas duas classes buscavam melhor utilização, já que eram subutilizadas e,
especialmente, com maior satisfação no trabalho (AQUINO, 1980).
O ano de 1978 proporcionou uma das lições mais importantes para a Administração de Recursos Humanos. Essa
especialidade sofreu uma ampla reformulação ao despertar para uma série de questões que estavam adormecidas.
No entanto, o valor maior da crise de 1978 foi, sem dúvida, o reconhecimento das reivindicações da classe
trabalhadora por parte do Governo e dos empresários.
Na década de 1980, os trabalhadores se empenharam fortemente na unificação do seu movimento. Criaram

duas centrais sindicais: a CUT (Central Única dos Trabalhadores), em 1983, e a CGT (Confederação Geral dos
Trabalhadores), em 1986, que obtiveram relativo sucesso em relação à atenção do Governo e dos empresários
(GIL, 2001).

No final do Governo Geisel, falou-se até mesmo na criação do Partido dos Trabalhadores, um indicador da
posição política do proletariado. O próprio Governo incentivou o surgimento do novo trabalhismo brasileiro, e
transferiu, gradativamente, a responsabilidade pelas relações trabalhistas aos trabalhadores e às empresas. Após
15 anos de Revolução, as negociações entre o “patrão” e o empregado passaram a ser diretas. Com a progressiva
democratização do País, a presença dos trabalhadores na vida política e econômica também passou a ser um
fato inquestionável (AQUINO, 1980). Esses trabalhadores, aos poucos, começaram a ser vistos como “recursos
diferenciais”, ao invés de mais um “insumo de produção”, no processo de desenvolvimento das organizações e do
País.
Diante do novo processo social brasileiro, complexo, dinâmico e desafiador, os empresários tornaram-se ansiosos
pelo verdadeiro profissional de Recursos Humanos, habilitado para assessorá-los na interpretação e na busca de
melhores soluções para tal contexto. Paralelo à crença do Departamento de Recursos Humanos nas empresas,
começaram a florescer os cursos de Administração de Recursos Humanos, de graduação e pós-graduação em
Administração, para preencher o vácuo da demanda por gerentes competentes. “O clima organizacional deveria
estar adequado para impedir, por meio de processos motivacionais e comportamentais, a queda da produtividade
[...]” (MAGALHÃES, 1990, p. 25). O empresariado brasileiro finalmente começou a absorver a noção de que os
resultados empresariais são obtidos mediante o respeito aos valores humanos e às necessidades básicas de
sobrevivência e desenvolvimento dos seus empregados.
Com a nova realidade do País, o sistema de ensino se ampliou, aumentou o número de estudantes universitários,
novas empresas surgiram e, com elas, maior competitividade e inovações tecnológicas, dando ao Brasil “ares” de
potência emergente. As novas tecnologias de produção passaram a exigir maior especialização dos trabalhadores,
que também tinham agora como colega o robô. Os escritórios tradicionais transformaram-se em ambientes
informatizados, que ofereciam maior eficiência e economia. A tudo isso, ainda há de se acrescentar as novas
teorias e técnicas gerenciais, tais como a Gestão Participativa, o Planejamento Estratégico, os Círculos de Controle
de Qualidade, os Programas de Qualidade Total, o Just-in-time, entre outros (GIL, 2001).
O profissional de Recursos Humanos passou a enfrentar muitos desafios, os quais exigiram dele novas habilidades,
como a de negociador, conhecedor das novas tecnologias de Recursos Humanos, visão generalista, macrovisão do
ecossistema da empresa, e qualidades pessoais de liderança, comunicação, postura política, tática e estratégica.
Enfim, requisitos que o tornassem respeitado pela Diretoria, com direito à intensa participação na formulação
dos destinos da organização, e capaz de realizar sua função de “consultor interno” a todas as áreas, fazendo-as
produzir mais e melhor, com múltiplos fatores positivos para o empregador e o empregado.
A partir do momento em que tomou essa postura, a Administração de Recursos Humanos passou a contribuir
para a redução do conflito Capital e Trabalho. Aquino (1980) observa que, até a década de 1970, essa unidade
administrativa teve participação mínima nas questões de pessoal, pois, ela concentrava-se apenas nos aspectos
burocráticos de um sistema “fechado” às influências externas. Aqui, surgiu a diferença crucial entre a antiga
Administração de Pessoal e a Administração de Recursos Humanos, como demonstrado no quadro 1 a seguir e
que será trabalhado em vários momentos desse texto.

QUADRO 1: Diferença entre Administração de Pessoal e Administração de Recursos Humanos.
Fonte: adaptado de Aquino (1980).
Vale ressaltar que, contrariamente à realidade do novo milênio, as antigas práticas de Gestão de Recursos
Humanos ainda prevalecem em algumas empresas. O Brasil carrega as “raízes” da Administração de Recursos
Humanos – ARH. Certas organizações até mesmo continuam vislumbrando os processos “estrangeiros”, que
nada têm em comum com sua cultura e seus objetivos. Acreditamos que, aos poucos, apliquem procedimentos
racionais e realmente eficazes à realidade de um País em desenvolvimento e amadurecimento, oferecendo aos
seus colaboradores novas formas de trabalho e de realização profissional.
Essas práticas de ARH demonstram de modo genérico o pensamento dos empresários a respeito dos seus
Recursos Humanos. A sua gestão vai se aperfeiçoando com o passar do tempo, de acordo com as influências e
exigências do contexto atual.
A Administração de Recursos Humanos avançou consideravelmente, pois os trabalhadores obtiveram novas

conquistas na década de 1990. Apesar disso, foi uma década marcada pela recessão, consequência da totalidade
de medidas negativas acumuladas do Governo e das empresas. O índice de desemprego elevou-se e o salário foi
reduzido proporcionalmente.
O início da década de 1990 trouxe muito otimismo para os brasileiros, sobretudo em função das eleições diretas para
presidente. Fernando Collor de Melo foi eleito e assumiu o governo com propostas de modernidade. Porém, adotou
medidas econômicas que, além de fazerem a população passar por grandes sacrifícios, foram completamente
ineficazes. Novamente voltou o desemprego e a sensível baixa dos salários. O número de falências e concordatas
foi espantoso; muitas empresas não tiveram outra opção senão fecharem suas portas. Além disso, com o passar
do tempo, a corrupção no Governo tornou-se tão evidente, que levou o povo brasileiro a pedir o Impeachment do
Presidente. Ele foi afastado pelo Congresso em 1992 (GIL, 2001).
Por uma simples questão de sobrevivência ou adaptação à crise, as empresas buscaram novas estratégias.
Obviamente, optaram pela dispensa de pessoal. Também decidiram enxugar os seus organogramas, reduzindo a
quantidade de níveis hierárquicos, e atribuir as suas atividades “meio” a terceiros. Nesse momento, iniciaram-se,
de forma intensa, os processos de Downsizing e Terceirização.
Sob um enfoque bastante otimista, podemos extrair um aspecto positivo dessa crise econômica: a reflexão dos
empresários acerca do seu papel, num país cuja situação permanece, ainda hoje, extremamente delicada, e a
certeza de que somente suas atitudes, profundamente “pensadas”, poderão reerguer o Brasil, pois o Estado não

pode mais socorrê-los como no passado.
Nesse período, o sindicalismo brasileiro enfraqueceu, apresentando um decréscimo no número de filiados. O

movimento sindical tende mesmo a enfraquecer em períodos de recessão econômica, pois o trabalhador teme
perder seu emprego. Em 1992, foram registradas menos de 600 greves, em contraste com mais de duas mil em
1989. Porém, isso não significa também uma crise no poder dos trabalhadores. O Governo e as empresas realizam
“pactos sociais” e os trabalhadores, com maior consciência, reveem suas posições e procuram negociar com seus
chefes, dentro da empresa. Diante da percepção da nova realidade, o empresariado também já não espera mais
a solução desse conflito por parte do Governo e modifica gradativamente sua maneira de enfocar as relações de
trabalho. Um bom exemplo de tal atitude é a Constituição de 1990, que traz o “Pensamento Nacional das Bases
Empresariais”, entidade constituída por um conjunto de empresários que enfatizam a importância do diálogo na
solução dos conflitos de trabalho (GIL, 2001).
Hoje, a participação dos empregados na escolha de suas chefias, a discussão das questões salariais e a maior
democracia nos momentos de corte de pessoal, tornam-se fatos cada vez mais comuns.
As empresas vêm sentindo, também, a necessidade de se ajustarem ao novo contexto do sistema econômico,
no que diz respeito à qualidade dos seus produtos e serviços e às formas de sua comercialização. Isso conduz,
ainda, algumas delas a investirem mais nos setores de finanças e marketing. Somente as empresas mais “atuais”
visualizam a relevância do fator humano. Na moderna Administração, a área de Recursos Humanos é tratada
de maneira não setorializada, já que todos os gerentes são gestores de RH. No perfil desses profissionais deve
estar incluída, além da parte técnica específica, habilidade para a gestão dos seus subordinados. Nesse cenário,
o profissional de Recursos Humanos atua de forma ampla, dando orientações às demais áreas sobre critérios de
seleção, planejamento de treinamento, entre outras de suas funções.
O decorrer da década de 1990 não apresentou muitas alterações político-econômicas. Nos governos que se
seguiram, a crise econômica permaneceu. O Presidente Fernando Henrique Cardoso, no seu primeiro mandato,
instaurou o Plano Real, que renovou a esperança da Nação, porém, favoreceu as classes mais elevadas e
marginalizou ainda mais os menos favorecidos. No início do Plano, houve indícios de melhora geral no País e
satisfação do povo, pois, com a inflação “zero”, tinham a oportunidade de elevarem o seu nível de consumo.
Mas, logo depois, ressurgiu a recessão econômica, a inflação, o desemprego e as falências e concordatas. Uma
crise política e um grande descontentamento tomaram conta do país que, mais uma vez, tornou-se vítima da
dependência externa. Em decorrência dos empréstimos e das dívidas gigantescas, os países de primeiro mundo
têm forte influência nas ações do Governo.
As atividades de Recursos Humanos e as relações de trabalho são marcadas por uma série de transformações
que ocorrem nas “organizações visionárias”, organizações que pressentem oportunidades, ou seja, veem aquilo
que os outros não percebem, à medida que os novos fatos vão surgindo.
Além disso, há a Globalização da Economia, que força as empresas a adotarem uma postura agressiva para
sobreviverem à atual competitividade. A globalização, facilitada pela descoberta de novas tecnologias de
comunicação, como a microeletrônica, passou a ser muito mais praticada, inclusive com a abertura dos mercados.

Depois dos processos de Terceirização, Downsizing e Reengenharia, destacam-se nas empresas a Quarteirização,
a Remuneração Variável e o incentivo à criatividade dos funcionários por meio de novas formas de trabalho.
Felizmente, algumas organizações já estão sintonizadas com os novos tempos, com a era da Informação e da
Comunicação. Mantêm uma relação de confiança com os seus “colaboradores”, e vêm adotando até mesmo a
prática da “supervisão à distância” – de onde surge uma das maiores tendências do próximo milênio, o Trabalho à
Distância (Home-Office) – com ótimos resultados na produtividade e na realização profissional dos seus executivos
e colaboradores.
A inovação tornou-se, claramente, o imperativo para o crescimento das empresas. E essa não envolve somente o
domínio da tecnologia, inclui uma relação de lealdade com o trabalhador, pois os resultados finais são provenientes
da “troca de favores” entre empregador e empregado. É através da satisfação das necessidades e expectativas
cada vez mais elevadas dos funcionários, que se obtém um desempenho individual eficaz e bons níveis de
produtividade.
Nesse sentido, Aquino (1980) reforça que a atual situação trabalhista não tem como base somente a história, o
governo e as empresas. Os processos de industrialização e urbanização e a evolução dos sistemas de ensino e
comunicação, que mostraram o estilo de vida de outros povos e geraram efeitos comparativos, influenciaram a
conduta dos trabalhadores brasileiros, principalmente os nascidos a partir de 1950, início da industrialização. Tais
fatores originaram um “novo” trabalhador, com aspirações ascendentes, já que nasceram em uma sociedade de
consumo.
Assim, o trabalhador, pouco a pouco, passa a ser visto como um investimento, um potencial a ser desenvolvido
pela organização, em detrimento de mais um “custo” do processo produtivo. Naturalmente, essas novas tendências
de trabalho e gestão exigem dele um novo perfil: maior dinamismo, flexibilidade, responsabilidade, disciplina e
especialização. Por isso, a “mão de obra” do futuro, concentrada nas universidades, precisa possuir a melhor
qualificação possível, caso contrário, tem poucas possibilidades de colocar-se profissionalmente, obrigando-se a
aceitar o subemprego.
Quanto ao profissional de Recursos Humanos, ele é, hoje, visto como um “facilitador” dos processos de gestão e
desenvolvimento, um agente interno de mudanças, um prestador de serviços na empresa.
Portanto, ações ultrapassadas e

limitadas à lucratividade chocam-se

frontalmente com a nova realidade
mundial. As empresas precisam agilizar
o processo de inovação e absorverem a
ideia de que integram e interagem com
a macroestrutura social. É seu dever
contribuir para a melhoria da sociedade.
E isso tem início, quando oferecem boas
oportunidades de crescimento individual
e profissional aos seus colaboradores.

Todas as empresas têm condições de se transformar num “caso de sucesso”. A área de Recursos Humanos
precisa repensar as suas práticas para que possa promover a excelência das relações de trabalho. Não pode mais
perder tempo com as técnicas ou preocupar-se com as “formas”. Deve discutir caminhos maduros de aprendizado
e acima de tudo, qual o destino a ser dado aos funcionários.
O papel fundamental da ARH é entender intelectualmente o conflito Capital/Trabalho, dentro de uma dimensão
ampla e qualitativa, e dar respostas a esse conflito, administrá-lo, a fim de dotar a organização de uma força de
trabalho competente, motivada e integrada com a filosofia e cultura da empresa. Esse processo de “aprendizado”
rumo à nova realidade requer o maior envolvimento do empresariado com RH, iniciando por uma profunda alteração
nos valores, ideologias, crenças, convicções e práticas que perfilam as atividades de Recursos Humanos no
Brasil. Essa atividade deve ser hoje muito menos metodológica e burocrática. As empresas de sucesso não a
consideram de importância secundária como outrora; possuem políticas de RH sadias e avançadas. A fórmula do
seu êxito se resume na compatibilização e integração das políticas de Recursos Humanos, nas suas culturas e no
forte envolvimento dos seus donos com as questões de RH (AQUINO, 1986).
Os empresários não podem reprimir a incerteza organizacional, mas afrontá-la. E o papel do gerente de RH
deve ser o de formular valores em direção ao bem social das organizações, dar ênfase na pesquisa, promover
maior flexibilidade, ter uma mudança de abordagem, novos parâmetros de avaliação, concepção do sistema social
aberto e de um novo gestor são as principais orientações necessárias à excelência da Administração de Recursos
Humanos nesse novo contexto (TEIXEIRA; MESSEDER, 1990).
Atualmente, a área de RH vem se adequando à “terceira onda”, a sociedade de serviços e informações (TOFFLER,
1995). Atua como agente de mudança da estratégia organizacional. Para o próximo milênio, o grande desafio dessa
área é gerar um ambiente empresarial que permita o surgimento de novos líderes, com visão e comprometimento
com as mudanças, deixando-os livres para criar junto às suas equipes, dentro de uma referência mínima de
valores e de diretrizes estratégicas. Certamente, é uma tarefa difícil livrar-se dos antigos condicionamentos, mas o
desafio está lançado para os profissionais de Recursos Humanos. Talvez, até possa surgir uma quarta onda, onde
um “executivo-administrador de gente” tome o seu lugar (MAGALHÃES, 1990).
No intuito de sobreviver e crescer na nova era empresarial, social, econômica e política, a empresa brasileira tem
dois caminhos a seguir:
• organizar-se, antecipando-se às mudanças, prevendo futuras crises, tornando o trabalho mais humano e con-
siderando as aspirações dos seus funcionários, ou
• sofrer com as consequências da competitividade de organizações melhor estruturadas e com força de trabalho
restrita.
Não é mais possível administrar com improvisação, pois, para ocupar uma posição na atual conjuntura, os
profissionais de Recursos Humanos terão que alterar o seu perfil no conteúdo dos conhecimentos e na formação
especialista. Sabendo atuar política, tática e estrategicamente, conquistarão autonomia e respeito dignos junto
aos empregadores, empresários e às demais entidades ligadas à organização. Essa organização, por sua vez, se
convencerá de que necessita da assessoria de Recursos Humanos para bem posicionar seus colaboradores e

decidir com qualidade (AQUINO, 1980). E o trabalhador brasileiro, como sabemos, hoje, apesar do desemprego,
prioriza uma condição mínima de bem-estar profissional.
Portanto, a ruptura com a estrutura de RH do passado é a alavanca para que o Brasil recupere o tempo perdido;
caso contrário, sua Gestão de Recursos Humanos não terá propósito.
A seguir, apresentamos um quadro para demonstrar os três principais estágios da Gestão de Pessoas e a visão
de RH em cada momento.
QUADRO 2: Os modelos de RH até a Consultoria Interna de Recursos Humanos
Fonte: ORLICKAS (1999)
As transformações nas relações de trabalho, no atual perfil dos profissionais, o qual envolve maior qualificação e
novos valores e expectativas com relação à carreira e às novas alternativas de trabalho, podem ser considerados
como alguns dos fatores organizacionais internos responsáveis pela evolução do papel da ARH.
As mudanças do ambiente externo, como a globalização da economia, a revolução da tecnologia, da política e da

sociedade, são as variáveis mais amplas que exigiram uma redefinição da administração de recursos humanos.

Essa área passa da visão tecnicista a uma abordagem mais voltada para o indivíduo, suas necessidades,
expectativas e potenciais. Ele é considerado atualmente o “cliente” em nível interno da organização, para o qual são
necessários novos processos de recrutamento e seleção, contratação, treinamento, manutenção, desenvolvimento
e controle.
As pessoas dependem das organizações que trabalham para atingir os seus objetivos individuais e as organizações
necessitam das pessoas também para alcançar seus objetivos e cumprir suas missões. Embora a tecnologia
ofereça grande contribuição para a competitividade de uma organização no mercado, as pessoas são o diferencial,
por possuírem ampla gama de competências e talentos a serem desenvolvidos e utilizados como alavancas para
o sucesso organizacional.
Por isso, a construção de uma relação duradoura de simbiose entre as organizações e as pessoas é fundamental.
Atualmente, os indivíduos são percebidos como seres humanos, dotados de personalidade própria e conhecimentos
variados, como ativadores inteligentes dos recursos organizacionais, elementos impulsionadores que dotam a
organização de inteligência, talento e aprendizado, para a sua constante renovação e adaptação ao contexto
e como parceiros dela, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. O valor atual da administração de
recursos humanos se concentra na captação, manutenção, desenvolvimento e valorização dos talentos humanos
(CHIAVENATO, 1999).
Assim, consideramos importante o conhecimento a respeito do perfil evolutivo da área de recursos humanos para
a maior eficácia organizacional com relação às suas funções primordiais.
OS MODELOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: DA ADMINISTRAÇÃO DE

PESSOAL À GESTÃO DE PESSOAS
Toda organização depende,

em maior ou menor grau, do

desempenho das pessoas para
o seu sucesso. A partir dessa
relação de dependência, são
desenvolvidas formas de atuação
no comportamento humano. Os
modelos de gestão de pessoas,
determinados por fatores internos
e externos das organizações,
pelo contexto histórico e pela sua
atividade, com o intuito de interferir
na vida organizacional, dão às
organizações uma identidade e
tornam-nas competitivas no mercado, contribuindo para a fixação das suas imagens. Entretanto, os modelos de
gestão de pessoas, em sua evolução histórica, desenvolvem-se em torno de conceitos-chave determinantes da sua

forma de atuação e direcionamento de uma organização, os quais, quando analisados, permitem a compreensão
das suas especificidades e complementaridades ao longo da história (FLEURY, 2002a).
A autora estabelece como fatores condicionantes dos modelos de gestão de pessoas a tecnologia adotada pela
organização, as estratégias e processos de trabalho, a cultura e a estrutura organizacionais e os fatores externos,
ocorridos no ambiente em que a organização atua.
Sua análise, no âmbito histórico da administração de recursos humanos, classifica os modelos de gestão de
pessoas em quatro perspectivas:
• gestão de pessoas articulada pelo departamento de pessoal;
• gestão do comportamento humano;
• gestão estratégica e
• gestão por competências.
O modelo de gestão de pessoas como Departamento de Pessoal baseava-se na premissa de que os empregados
eram um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados de forma semelhante aos custos dos demais
fatores de produção.
Os estudos de Mayo e seus seguidores, nas décadas de 20, 30 e 40 do Século XX, promoveram uma maior
proximidade no contato entre a administração e a psicologia, o que resultou em uma abordagem mais humana na
gestão das pessoas. Surgiu então, o modelo de gestão de pessoas como gestão do Comportamento Humano,
dentro do qual, a concentração exclusiva na tarefa, nos custos e na produtividade cedeu lugar à atuação sobre
o comportamento das pessoas. Tal estudo destacou a preocupação em distinguir a administração de pessoal –
marcada pelo caráter processual e burocrático – da gestão de recursos humanos – voltada para a integração, o
comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade.
Nas décadas de 1970 e 1980, o critério estratégico foi introduzido na gestão de pessoas, originando a gestão
estratégica de pessoas. Esse modelo buscava vincular a gestão de pessoas às estratégias, às políticas e às práticas
organizacionais; adaptar as necessidades da empresa e promover as pessoas como elementos de diferenciação.
Em seguida, na década de 1980, surgiu o modelo de gestão de pessoas baseado nas Competências. Impulsionado
pela competitividade crescente no mercado, esse modelo tencionava estreitar ainda mais a relação entre o
desempenho humano e os resultados organizacionais, exigindo a reformulação do papel da ARH. Nesse contexto,
alguns temas passaram a predominar: estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reconstrução,
competências essenciais e reinvenção do setor. Segundo essa abordagem, as competências é que definem a
competitividade das empresas, pois determinadas oportunidades somente podem ser aproveitadas por meio
da busca, da internalização e do desenvolvimento das diferentes competências das pessoas, em um processo
integrativo orientado para os benefícios do cliente externo (FLEURY, 2002a).
As diversas concepções da administração de recursos humanos desencadeiam novos valores, preocupações e

processos, a partir dos quais as organizações se adaptam à condição de mutabilidade do ambiente e constroem

as perspectivas atuais, transcendendo a administração de pessoal e consolidando a gestão das pessoas como
elementos diferenciais nas organizações.
OS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS: A PERSPECTIVA HISTÓRICA DOS

ESTUDIOSOS ORGANIZACIONAIS
Seguindo uma linha evolutiva e adaptativa, os processos da área de recursos humanos se modificaram, envolvendo
diferentes denominações e uma ampliação conceitual dentro da literatura. Na medida em que a área foi sendo
percebida como estratégica potencial, por meio da qual uma organização pode apresentar um diferencial com
relação aos seus profissionais, os seus processos evoluíram na busca da otimização desses indivíduos, desde o
recrutamento até o monitoramento (controle, feedback). Nesse contexto, é possível diferenciar o desenvolvimento
desses processos de acordo com a perspectiva de alguns autores da área.
O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Podemos resumir as funções (processos) de Recursos Humanos como sendo as relatadas a seguir, com base nos
processos propostos por Chiavenato (1999). Esses processos são:
• agregar pessoas: processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa;
• aplicar pessoas: processos utilizados para desenhar as atividades que serão desempenhadas pelas pessoas
na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho;
• recompensar pessoas: processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individ-
uais mais elevadas;
• desenvolver pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pes-
soal;
• manter pessoas: processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as
atividades das pessoas; e
• monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar
resultados.
Antes de apresentar a situação atual do processo de Gestão de Pessoas, é interessante conhecer um pouco
da evolução desse processo ao longo dos anos, na visão de vários autores. Para sintetizar essas informações,
organizamos o Quadro 3, com um resumo:

QUADRO 3: Resumo da evolução dos Processos de Recursos Humanos
FLIPPO Funções Operativas de Pessoal

(1978; - Procura (Levantamento das necessidades de pessoal,
1979)
- Recrutamento e Seleção e Integração de pessoal)
- Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento)
- Remuneração (Salário e Benefícios)

- Integração (Trabalhador/empresa)
- Manutenção (Saúde, Segurança e Satisfação no trabalho)
LOBOS Subsistemas de Administração de Recursos Humanos
(1979)
- Planejamento (Análise de cargos, Salários e Benefícios e
Condições de trabalho)
- Execução (Recrutamento e Seleção, Comunicação e Relações
trabalhistas)
- Controle (Avaliação de desempenho, Pesquisa de mercado e
Documentação e registros de pessoal)

- Correção (Treinamento e Desenvolvimento do pessoal e da
organização)
AQUINO Funções Básicas de Pessoal
(1980) - Procura (Recrutamento e Seleção)
- Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento)
- Manutenção (Fixação do pessoal qualificado)

- Pesquisa (Avaliação de desempenho)
- Utilização (Coordenação de cargos)
WERTHER; Subsistemas de Administração de Pessoal
DAVIS - Fundamentos e desafios (Mercado, Governo e fatores internos)
(1983)
- Preparação e seleção (Recrutamento e Seleção)
- Desenvolvimento e avaliação (Treinamento e Desenvolvimento e
Avaliação de desempenho)
- Desempenho, remuneração e proteção (Motivação e satisfação do
empregado, Remuneração e Benefícios)
- Administração de relações trabalhistas (Legislação)

- Administração de pessoal em perspectiva (Pesquisa de pessoal,
Avaliação e correção dos procedimentos da empresa e
Administração voltada para o futuro).

Fonte: elaborado pelo autor.
Observando atentamente o Quadro 2, podemos concordar com Aquino (1980), quando diz que as diferentes
abordagens dos processos de Recursos humanos foram baseadas nas concepções que as empresas tinham do
trabalhador. No entanto, seu caráter evolutivo é consequente da percepção das necessidades do trabalhador e
da ampliação dos valores humanitários, os quais promoveram a valorização do Ser Humano como diferencial nas
organizações.
Uma síntese dos processos de Gestão de Pessoas e a sua relação de interdependência são mostradas na figura
X, a seguir:
Figura 2: Os seis processos de gestão de pessoas
Fonte: Chiavenato (1999, p. 12).
Percebe-se pela figura que a gestão de pessoas deve atuar de modo sistêmico, equilibrado e interdependente nos
seus processos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta Unidade você pôde compreender a evolução histórica da Gestão de Recursos Humanos nas organizações,
principalmente nas organizações brasileiras; identificou que essa compreensão exige o conhecimento retrospectivo
de algumas fases marcantes. Assim, de forma resumida, você conheceu os aspectos mais importantes. Outro fator
relevante que você viu aqui no seu aprendizado é que a gestão do ser humano é altamente contingencial, ou seja,
depende muito do contexto, do ambiente em que a empresa atua: da quantidade e qualidade da força de trabalho,
da influência do sindicato, do governo, da cultura, etc. Por falar em contextualização do RH, analise na instituição
onde você trabalha ou já trabalhou, em que fase está e quais os avanços e as perspectivas da sua empresa, enfim
o que ainda pode ser feito, inclusive por você e sua equipe de trabalho.

Você também pôde perceber que a gestão de pessoas é uma das áreas que mais têm sofrido transformações nos
últimos anos. A visão atual da área é bastante diferente da sua configuração tradicional, quando era denominada de
Administração de Recursos Humanos. A gestão de pessoas tem sido responsável pela excelência organizacional,
pois investe atualmente no capital intelectual, que simboliza a importância do fator humano no século da informação.
A globalização, o desenvolvimento tecnológico e a busca intensa de maior qualidade e competitividade evidenciam
ainda mais o valor das pessoas como diferenciais nas organizações. São os indivíduos que produzem, pensam,
se relacionam com o cliente externo e levam a imagem da empresa ao ambiente. Na década de 1950 falava-se
em Relações Industriais, uma visão burocratizada da área de RH. Depois, até 1990, predominou a Administração
de Recursos Humanos, uma abordagem mais dinâmica. A Administração de Pessoas personalizou e visualizou
as pessoas como seres humanos, dotados de habilidades e capacidades intelectuais e emocionais. A tendência
atual é a administração feita com as pessoas, um foco na organização sistêmica e integrada aos indivíduos que
nela trabalham. A expressão “Gestão de Pessoas”, porém, representa a contextualização dos novos processos de
recursos humanos (CHIAVENATO, 1999).
Em termos de processos, a área de Recursos Humanos passou por uma renovação no seu conceito. A visão de
administrar recursos humanos cedeu lugar ao ato de gerir pessoas, ou seja, as pessoas passaram a ser o foco
de atenção das organizações, dotadas de características mais especificamente humanas como conhecimento,
criatividade e intuição. O novo papel do Homem no trabalho deu nova dimensão e abrangência à área de RH,
sendo uma preocupação de toda a organização, para a maximização dos talentos humanos (FLEURY, 2002a).
Os estudiosos reavaliaram os processos e os aperfeiçoaram, na medida em que reconheceram a importância da
área de RH em uma organização. O quadro evolutivo é marcado por dois extremos: a visão tecnicista, no início
dos estudos sobre a área, e a atual abordagem processual, envolvendo atividades mais profundas e complexas,
que buscam a eficácia e o desenvolvimento organizacionais por meio das pessoas, não mais consideradas como
“Recursos Humanos”.
LEITURA COMPLEMENTAR
GIRARDI, Dante. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos
humanos. Florianópolis: Pandion, 2008.
TOFFLER, Alvin. A terceira onda: a morte do industrialismo e o nascimento de uma nova civilização. Rio
de Janeiro: Record, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
Janeiro: Campus, 2008.

SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO:
Acesse os links:
Para saber mais sobre a Terceira Onda: <http://www.webartigos.com/articles/13297/1/o-que-e-a-terceira-onda/pagina1.
html>.
Sobre a história do RH no Brasil:
http://www.rhinfo.com.br/historia.htm
http://tatimolini.wordpress.com/2008/11/07/evolucao-da-area-de-recursos-humanos-no-brasil/
Sobre os processos de RH:
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=gtuucluck
http://www2.videolivraria.com.br/pdfs/6103.pdf
http://www.pdf-search-engine.com/subsistemas-gest%C3%A3o-recursos-humanos-pdf.html
Acesso em: 04/03/2010
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
ESTUDO DE TEXTO: observe a figura a seguir e responda o que for solicitado
31
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~cadcn/files/Empreendimentos/Eliti/Processos%20de%20RH.htm
GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância
1) Como essa figura se relaciona com os processos expostos no decorrer da unidade?
2) Por que a empresa deve procurar acertar, desde o início, no processo de provisão de talentos?
3) Os processos de provisão e desenvolvimento, se forem processos bem conduzidos, não contribuem para a
manutenção? Reflita.
REFLITA:
A seguinte declaração:
“O RH deixou de ser simples burocracia para tratar de gente”.
Qual o significado para você?
Não existe precisamente um processo de RH pelo qual se deve começar ou terminar. Eles são interdependentes
e interrelacionados.
Você concorda?

UNIDADE II
AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES
Objetivo de Aprendizagem
• Compreender as principais tendências e técnicas globais nas organizações modernas.
Plano de Estudo
A seguir apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Tendências Globais da Gestão de Pessoas.

• Tendências Técnicas da Gestão de Pessoas.
• Gestão voltada ao cliente interno e externo.
• Terceirização de RH e percepção da área como uma função organizacional estratégica.
• ARH como coordenadora das novas relações e formas de trabalho.
INTRODUÇÃO
Na nova consciência do mundo e das pessoas, novos valores e expectativas, novos paradigmas, novas tendências.
Um processo natural de renovação e de adaptação das organizações a esse ambiente. A economia globalizada
e competitiva exige uma busca incessante de qualidade por parte das empresas. Nesse contexto, uma das áreas
que mais tem sofrido mudanças é a da Administração de Recursos Humanos. Mudanças de configuração e de
postura.
Há algumas décadas, sob a denominação de Departamento de Pessoal, gerir pessoas consistia em “tratar
burocraticamente” os processos de admissão, pagamento de salários, demissão e as obrigações legais das
empresas; era o RH fiscalizador e regulador. A partir da Escola de Relações Humanas e do aperfeiçoamento das
teorias sobre comportamento organizacional, a área evoluiu gradativamente até chegar às tendências atuais.
Os processos de Downsizing, Reengenharia, Terceirização, Controle Qualidade Total – TQC, entre outros
adotados pelas organizações nos últimos anos, demonstram a ruptura com as práticas tradicionais de RH e uma
visão mais aberta dos empresários, orientada para a Gestão de Pessoas. A Administração de Recursos Humanos
hoje tem uma nova concepção, um conceito mais maduro. Tornou-se Gestão de Pessoas centrada nas pessoas
e uma unidade de negócio das organizações, ferramenta essencial para o planejamento e a tomada de decisões
estratégicas e eficazes.
O desafio atual das organizações é agregar valor às suas atividades e transformar as pessoas no seu diferencial
competitivo. Trata-se de uma gestão com as pessoas e não das pessoas, percebidas como seres humanos dotados
de habilidades e competências diversas. Assim, o fator humano tem sido o ponto básico para as transformações
das empresas.
Os novos desafios diferem da administração da folha de pagamento, dos cartões ponto, das férias e dos benefícios.
A Administração de Recursos Humanos – ARH, hoje, é responsável pelo desenvolvimento de talentos e pelo
compartilhamento da gestão da organização, cuidando do que ela tem de mais importante: as pessoas. Os antigos
profissionais burocratas são responsáveis pela promoção de um ambiente criativo entre as pessoas, tornando-as
parceiras do negócio e proporcionando a união da identidade da empresa com a essência do ser humano (REGIS,
2000).

TENDÊNCIAS GLOBAIS DA GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas apresenta nova visão e novos

paradigmas. Nesse sentido, Caraciki (1991) ressalta as forças

de pressão responsáveis pelas mudanças da sua postura.
• Incremento na competitividade organizacional, centrada na
qualidade total dos bens e serviços oferecidos ao cliente:
tendência relacionada à globalização. Necessidade de de-
senvolver “contratos de gerenciamento”, por meio dos quais
os dirigentes organizacionais atuam de forma integrada para
a maximização dos resultados. O trabalho em equipe e a
cooperação substituem a singularidade de poder e a gestão
centralizada.
• Crescente necessidade de atualização, riqueza de rep-

ertório e facilidade de acesso dos sistemas informacionais,
desafiando a transmissão clássica de conhecimento e for-
çando a reformulação do seu papel: a atual tecnologia da
informação disponibiliza elementos em qualquer campo e
local. Na área de Recursos Humanos, os profissionais têm
perfil multidisciplinar, uma visão do contexto organizacional
global. A gestão é voltada para a gestão do conhecimento.
Há novas formas de trabalho. As decisões são orientadas
para a qualidade e a produtividade. Os profissionais são se-
lecionados pelas suas habilidades, conhecimentos e capaci-
dade de autonomia e decisão em qualquer nível. A avaliação de desempenho também segue essa linha e a
remuneração contém adicionais relacionados ao conhecimento e ao potencial, sendo efetivada por meio da
gestão participativa.
• Anseio participativo das pessoas no trabalho: trata-se de uma aspiração motivacional que derruba a gestão
centralizada. A atual competitividade leva as organizações a formarem alianças e a atuarem conjuntamente
com os seus colaboradores. O próprio tempo tornou-se fator vital à produção, o que exige economias rápidas
na tomada de decisões, criação de novas ideias e a sua colocação no mercado para acelerar o fluxo de capital.
Os fatores tradicionais de produção (matéria-prima e mão de obra) dão lugar às novas tecnologias e a novos
profissionais; a regra é acrescentar valor à remuneração, recompensando os resultados. A autonomia e a cria-
tividade individuais reajustam os processos de seleção e treinamento. O desenvolvimento de carreiras ocorre
também de forma horizontal. O anseio participativo das pessoas exige atenção da área de recursos humanos,
a qual deve atuar em prol da convergência de objetivos e interesses individuais dos profissionais com os da
organização.
• Revitalização da ética do trabalho como forma de realização humana e veículo para o atendimento de neces-
sidades: a nova consciência das pessoas faz com que elas busquem o equilíbrio no âmbito ético dentro do
seu trabalho. Ao serem providas e atendidas certas formas de sua organização, as empresas repõem a ética
do trabalho. As necessidades atuais dos profissionais estão relacionadas à socialização, participação, estima,
reconhecimento e realização no trabalho. O valor das pessoas nas organizações hoje é indiscutível, em virtude
da sua maior qualificação e dos benefícios que proporcionam. Portanto, a atual forma de Gestão de Pessoas é
primordial para a sua performance e competitividade no mercado. As organizações passaram então a perceber
as pessoas de forma mais profunda. Chiavenato (1999) destaca os três aspectos fundamentais da visão atual
das organizações:
• As pessoas como seres humanos: cada qual com personalidade própria, diferenças individuais, habilidades,

conhecimentos e potencial fundamentais à organização. As pessoas devem ser geridas como pessoas e não
como meros recursos da organização.
• As pessoas como alavancas da organização: o ativo inteligente, os elementos do conhecimento, que impulsio-
nam e dinamizam a organização por meio do talento individual e do aprendizado constante. As pessoas são o
diferencial competitivo das organizações e não agentes passivos e estáticos.
• As pessoas como parceiras da organização: toda relação de parceria requer reciprocidade de benefícios. As
pessoas investem tempo, esforço, dedicação, responsabilidade e comprometimento na empresa. E esperam
salário, reconhecimento, atividade, autonomia e crescimento profissional como retorno. Na medida em que
obtêm esse retorno, investem mais na organização e a conduzem para a excelência.
As pessoas também mudaram no contexto da informação e do conhecimento. Hoje, os profissionais vêm

redescobrindo seus valores e possuem maior autoconhecimento e qualificação, exigências do mercado de trabalho.
Nesse sentido, Valenti e Silva (1995) ressaltam a atual predominância dos valores pragmáticos e subjetivos, dentro
dos quais as pessoas se sentem livres para irem em busca dos seus próprios interesses no mercado, inclusive
do seu bem-estar no trabalho. O pós-capitalismo leva os profissionais a se preocuparem com o desenvolvimento
das suas competências/habilidades e com a gestão da sua própria carreira. É a cultura do individualismo, como
destaca Malvezzi (1996). O menor nível de controle das organizações com relação ao trabalho das pessoas e
a sua maior autonomia e responsabilidade sobre os resultados indicam a era do “cuidado de si mesmo”. Nesse
sentido, outras transformações ocorreram:
• A maior preocupação das pessoas com a sua empregabilidade: os profissionais buscam a condição de serem
empregáveis e investem no seu conhecimento, nas habilidades e nas atitudes, seguindo as exigências do
mercado (BUENO, 1996).
• O investimento no Capital Intelectual: o conhecimento é o ativo mais valioso das pessoas e o diferencial das
organizações. Estimulá-lo, desenvolvê-lo e compartilhá-lo é a tarefa mais importante dos profissionais no con-
texto atual. A propriedade intelectual, baseada na informação, atualização e experiência, gera riqueza, trabalho
e reconhecimento. A atual tecnologia da informação possibilita o desenvolvimento do capital intelectual (STEW-
ART, 1998).
• O uso da Inteligência Emocional no trabalho como meio facilitador e integrador: desenvolver aspectos psi-
cológicos/emocionais (sentimentos e emoções) contribui para a melhoria das relações de trabalho, para a
gestão de conflitos, para a flexibilidade, enfim. É importante ser provido de equilíbrio emocional no trato com a
equipe, os clientes, fornecedores e a sociedade em geral. O quociente emocional também é um fator decisivo
no aprimoramento das carreiras individuais e da efetividade das organizações (STEWART, 1998).
• A preocupação dos profissionais com o desenvolvimento de um perfil de liderança no trabalho: Liderar é as-
sumir e gerar compromissos em direção a um objetivo, ter e conduzir ideias, saber se comunicar com o mer-
cado e com as pessoas, negociar, ser motivado e motivador, propor e enfrentar desafios, inovar, usar a cria-
tividade para mudar para melhor. As organizações buscam e valorizam os profissionais com capacidade de
liderança para a otimização do trabalho individual e para a eficácia dos resultados das equipes (CHIAVENATO,
1996). Em vista disso, algumas das tendências globais da Gestão de Pessoas, resultantes do amadurecimento
da área de RH, são destacadas por Chiavenato (1999):
• Nova filosofia de ação, intensa ligação com o negócio da organização e cultura democrática e participativa: na
atual Gestão de Pessoas os indivíduos são considerados e respeitados de acordo com as suas características
e diferenças, habilidades e potencialidades, necessidades e expectativas. Hoje, falamos em administrar com as
pessoas, parceiras do negócio e condutoras das organizações. As pessoas são o principal cliente das empre-
sas e o processo do Endomarketing atua como integrador dos profissionais com os objetivos da sua organiza-

ção. A gestão holística, que concebe o profissional como fator humano na organização, é a nova mentalidade
empresarial.
O planejamento de RH é vinculado ao
planejamento estratégico da organização,

para que a área atue como apoiadora e
incentivadora das metas organizacionais
(produtividade, qualidade, lucratividade,
crescimento, inovação, flexibilidade e
competitividade) por meio das pessoas.
A Gestão de Pessoas busca ações
proativas, focaliza os resultados e impõe
o comprometimento dos indivíduos, obtido
por meio da educação e da comunicação.
A filosofia de RH é amplamente difundida
e praticada pela organização e o impacto desse processo nas pessoas é constantemente avaliado para propiciar
os ajustes necessários às mudanças do ambiente interno e externo. A área de RH tem uma postura de apoio e
suporte às pessoas, impulsionando a sua participação na tomada de decisões, o diálogo contínuo, as sugestões,
a liberdade na escolha das tarefas e dos meios para executá-las, o trabalho em equipe, a flexibilidade de horários,
a disposição de todas as informações necessárias para a obtenção de bons resultados e a qualidade de vida no
trabalho. Há a preocupação com o clima organizacional, a satisfação das pessoas, os salários, os benefícios,
as recompensas pelo bom desempenho, a liderança, o desenho de cargos, a motivação, o feedback contínuo
e a comunicação. A estrutura organizacional está mais enxuta, para facilitar a comunicação e aproximar a base
operacional do topo da organização. Costa (2000) reforça a atuação da área de RH na atualidade: responsabilidades
com o desenvolvimento organizacional, o clima de aprendizagem, o capital intelectual, a retenção de talentos e a
orientação para resultados.
• Preparação contínua da organização e das pessoas para o futuro e utilização do Benchmarking, para a con-
stante melhoria dos processos: a visão do ambiente dinâmico tornou comum na Gestão de Pessoas para a
busca por melhores soluções organizacionais por meio do Benchmarking. Buscar e avaliar as operações e
processos de RH das organizações bem sucedidas e compará-los aos utilizados pela organização possibilitam
o aperfeiçoamento da Gestão de Pessoas e a aprendizagem organizacional. Esse processo gera melhores
práticas de gestão, maior capacidade de conquistar, manter e desenvolver talentos e a melhoria da perfor-
mance organizacional.
Outras tendências globais da área de RH são ressaltadas por Penha e Vianna (2002), no Quadro 4:
QUADRO 4: Tendências globais da área de Recursos Humanos.

• ambiguidade, incerteza e caos
• visão cada vez mais de longo prazo
• estruturas organizacionais em rede, para facilitar a gestão dos negócios e das pessoas
• mulheres presentes em todas as atividades de trabalho, o que altera significativamente as relações corporati-

vas
• busca crescente do equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal
• aumento do nível de estresse das pessoas, exigindo estratégias de gestão mais sensíveis
• sinergia/network
Fonte: Adaptado de Penha e Viana (2002).
A Gestão de Pessoas deve conduzir a organização ao sucesso dentro de metas variadas. De acordo com
Chiavenato (1999), os objetivos globais da Gestão de Pessoas de hoje são:
• Auxiliar a organização no alcance dos objetivos globais e na realização da sua missão: a função atual de RH
não consiste mais em impor regras e métodos para que as coisas funcionem corretamente, mas em conhecer
os negócios da organização e ignorar as técnicas na busca conjunta do sucesso.
• Tornar a organização competitiva, oferecendo empregados treinados e motivados: desenvolver as habilidades

e a capacidade das pessoas; dar reconhecimento e ênfase às suas necessidades, propiciando o sentimento
de identidade pessoal com o trabalho, esses são os fatores básicos da motivação. Deixar claro os objetivos da
organização, o modo e o tempo em que as pessoas são avaliadas e criar uma relação transparente de comu-
nicação também são fatores essenciais para a otimização da produtividade, que beneficia os clientes internos,
externos, a organização como um todo e o contexto em que ela atua.
• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho: criar um ambiente agradável, conceder liberdade e
autonomia, tarefas significativas, horas adequadas de trabalho, segurança no trabalho, enfim, estruturá-lo para
que satisfaça às necessidades e expectativas individuais e gere confiança nas pessoas da organização. Esses
são pontos fundamentais para a fixação e o comprometimento das pessoas.
• Manter a ética e o comportamento responsável: a Gestão de Pessoas deve ser aberta, confiável, ética e as-
segurar os direitos básicos das pessoas. A sua responsabilidade social para com as pessoas da organização é
calcada no respeito, na comunicação e na flexibilidade.
• Administrar as mudanças: mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas, por meio de no-
vas estratégias, programas, procedimentos e soluções. A Gestão de Pessoas deve tornar-se mais flexível e ágil
para garantir a sobrevivência das organizações.
A mudança organizacional era vista como um “mal

necessário”, e refletia uma visão de mundo para

o qual o controle era a função mais importante,
o sucesso era assegurado pela capacidade de
reproduzir rotinas e procedimentos, e a inovação
deveria ser temida e afastada porque trazia consigo
a fragmentação da ordem vigente (FISCHER, 2002).
Essa visão imperou durante vários anos nas

organizações. O quadro 1 apresenta algumas das
características dessa evolução, onde a tendência declinante corresponde aos aspectos que caracterizavam a
era industrial, e a tendência ascendente, à era do conhecimento, aos dias atuais, conforme melhor visualização a
seguir:

QUADRO 5: Tendências declinantes e ascendentes
Fonte: Coopers e Lybrand (1996, p. 29)
As tarefas rotineiras e a especialização em uma única tarefa estão cedendo espaço para a flexibilidade e
multifuncionalidade. As organizações estão dando maior autonomia para as pessoas, com formação e capacidade
para assumir responsabilidades e focando em seu negócio. Para isso, o qualitativo vem superando o quantitativo, o
foco está em desenvolver competências organizacionais para desenvolver as pessoas e aumentar sua identificação
com o negócio. Essas mudanças são necessárias para que a empresa sobreviva no ambiente onde está inserida.
Ferreira, Reis e Pereira (2002) afirmam que independentemente do grau de transformações envolvidas, dois
elementos são constantes: contextualização e mudanças. A contextualização está relacionada ao conceito de que
um paradigma de gestão perde seu sentido se considerado fora da realidade em que surgiu. Outra constante é a
necessidade de mudanças, sejam elas inovadoras ou adaptativas. Diante das pressões provocadas por mudanças,
os autores afirmam que as empresas podem reagir de maneira construtiva ou resistir às mudanças. Para resolver
essa situação, o primeiro passo é encontrar meios de motivar uma mudança radical na atitude das pessoas,
incentivá-las a encarar a mudança como um desafio.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003), em qualquer tipo de atividade humana, as pessoas tendem a fazer aquilo
que sabem e não o que seria preciso que elas fizessem. Os autores afirmam ainda que para mudar é preciso ousar
e correr riscos e que a criatividade e as mudanças podem ser incentivadas por meio de atitudes da alta direção da
organização, no sentido de desenvolver aceitação às mudanças, encorajar novas ideias, permitir interação, tolerar

o fracasso, mostrar reconhecimento, entre outras.
O fundamental é considerar a organização como um todo formado por sistemas interdependentes e interagentes
onde as pessoas são os executores de mudanças. Neste contexto a administração de recursos humanos teve
de mudar seu foco de atuação para adaptar-se aos novos paradigmas organizacionais. De acordo com Girardi
(2008a), a área de recursos humanos precisa repensar suas práticas, não perder mais tempo com as técnicas ou
formas. Deve discutir caminhos maduros de aprendizado, entender intelectualmente o conflito capital x trabalho,
dentro de uma dimensão ampla e qualitativa, e dar respostas a este conflito, a fim de dotar a empresa de uma força
de trabalho competente, motivada e integrada à filosofia e cultura da empresa.
Para Oliveira (2004), as relações capital x trabalho não podem mais se dar a despeito do atraso generalizado de
empresas que não conseguem sobreviver sem a exploração do trabalhador, nem depender de um movimento
sindical acuado no espaço de um medíocre radicalismo.
Girardi (2008a) afirma ainda que a adaptação implica uma profunda alteração nos valores, ideologias, crenças,
convicções e práticas, passando de metodológica e burocrática para ênfase na pesquisa, maior flexibilidade,
mudança de abordagem, novos parâmetros de avaliação, concepção do sistema social aberto e de um novo estilo
de gestão.
A evolução da administração de recursos humanos para uma efetiva gestão de pessoas depende muito da
maturidade da liderança dos gestores e da equipe. Lacombe e Heilborn (2003) colocam que cabe a cada gestor da
empresa a administração dos recursos humanos, e posicionam a equipe de recursos humanos como orientadores
e “educadores” desses gestores para que eles, por sua vez, atuem como educadores de suas respectivas equipes.
A administração de recursos humanos não se restringe aos limites do organograma. De acordo com Oliveira
(2004), é dever e parte integrante das funções gerenciais de toda a empresa, principalmente dos líderes.
TENDÊNCIAS TÉCNICAS DA GESTÃO DE PESSOAS
Na área de recursos humanos, em nível técnico, é possível identificar algumas tendências. Veja na sequência.
ARH como consultoria interna e transferência de ações e decisões de RH para a gerência de linha
A reestruturação da ARH, a descentralização das atividades-meio e as decisões para as demais áreas, o seu
enxugamento até o nível essencial, a redefinição do seu papel e das atribuições dos seus executivos, a sua
desburocratização (Terceirização) e evolução para unidade estratégica de negócios, atuando como Consultor
Interno na empresa, ou seja, dentro do seu negócio principal específico são alguns dos aspectos da atual Gestão
de Pessoas.
A ARH atua como unidade estratégica, gestora de processos e subsistemas, focalizada nos clientes internos. É um
órgão de consultoria interna, voltada aos resultados finais da organização, à busca da melhoria da relação custo-
benefício, por meio da transformação de custos fixos em custos variáveis. A Gestão de Pessoas é responsável pela

gestão estratégica de RH da organização, pela busca do compromisso e confiança da alta direção no processo,
capacitação e bom desempenho dos gerentes de linha, enfim, pela conquista da excelência na produtividade
a partir das pessoas, gerindo o capital intelectual da organização. As atividades de seleção, treinamento e
remuneração são de responsabilidade dos gerentes de cada uma das áreas da empresa, os quais são gestores de
pessoas, providos de autonomia para tomarem as decisões relacionadas aos seus colaboradores e multiplicadores
do processo de RH (CHIAVENATO, 1999).
Gestão voltada ao cliente interno e externo
A Gestão de Pessoas focaliza

a motivação e a satisfação dos

indivíduos para que satisfaçam
aos clientes externos. O trabalho
em equipe é um meio de interação
e o desenho de cargos e tarefas
busca a motivação para encantar o
cliente externo. Há a preocupação
de agregar valor ao cliente
interno, educá-lo e capacitá-lo
continuamente e recompensá-
lo pelo bom desempenho para
o seu comprometimento com os
resultados da organização. Assim, a organização incrementa o capital humano, a satisfação dos clientes, a riqueza
dos acionistas, o patrimônio e o negócio.
As pessoas são valorizadas e têm diversas oportunidades para a sua realização pessoal e profissional. Os
padrões das normas e procedimentos foram substituídos pelas práticas alternativas, planejadas de acordo com as
aspirações e necessidades individuais dos colaboradores. A gestão das pessoas é baseada nas suas sugestões,
na gestão participativa e no seu autodesenvolvimento e a avaliação de desempenho contempla o perfil atual dos
profissionais (CHIAVENATO, 1999).
Terceirização de RH e percepção da área como uma função organizacional estratégica
A área de RH não é mais vista como uma administradora de serviços. A tendência nesse sentido é a concentração
das funções relacionadas à tecnologia de informação, finanças e RH em um só indivíduo e o uso intenso de
profissionais especializados para preencher as funções mais complexas de RH. A tecnologia atual também
permite que os próprios colaboradores executem boa parte das funções de RH. A intranet surge como ferramenta
otimizadora desse fim (REGIS, 2000). A área de RH prepara os indivíduos e as demais unidades da organização
para esse novo tipo de trabalho, buscando reduzir a resistência e incrementando os programas de treinamento e
integração com o intuito de formar grupos especiais de trabalho e orientá-los para o futuro (REGIS, 1998).

ARH como coordenadora das novas relações e formas de trabalho
Atualmente muitos profissionais trabalham sem vínculo empregatício, desenvolvendo trabalhos por projetos.
O home-office e o teletrabalho estão se tornando meios cada vez mais comuns de trabalho para otimizar o
atendimento ao cliente. Nesse contexto, a área de RH vem se moldando para o tratamento de novas questões
como os contratos de parceria com profissionais temporários e a manutenção dos colaboradores remotos/virtuais,
bem como a legislação pertinente a essa modalidade de trabalho. A adaptação das novas tecnologias ao indivíduo,
do seu conhecimento atual e potencial e a busca de redes de talentos também é um papel da atual RH (REGIS,
2000).
Penha e Vianna (2002) indicam as seguintes tendências técnicas de RH:

• organizações cada vez mais desprovidas de cargos e providas de trabalhos contingenciais, o que exige das
empresas capacidade em contratar e descontratar rotineiramente;
• surgimento de nomenclaturas estranhas de cargos e desafios cada vez mais vinculados ao valor do cliente
externo;
• substituição do ser humano por máquinas, exigindo habilidades da área de RH para motivar os indivíduos, os
quais preveem a eliminação do seu próprio emprego;
• redução do grau de fidelidade dos profissionais com a empresa, dando lugar à fidelidade com a carreira e o
plano de vida;
• pessoas cada vez mais complexas como seres humanos, exigindo melhor preparo dos gestores de equipes; e
• remuneração cada vez mais variável, incluindo participação acionária.
A partir de tais tendências, Terzian (2002) indica as prioridades atuais dos profissionais de RH:
• manter o alinhamento dos processos de trabalho à cultura e às estratégias da organização;
• clarificar princípios, valores e estratégias;
• gerenciar processos de aquisições, fusões e parcerias;
• implementar políticas corporativas de RH;
• implementar o sistema de informações gerenciais em RH;
• coordenar o processo de planejamento estratégico;
• aprimorar o processo de comunicação organizacional, formal e informal;
• desenvolver o trabalho em equipe;
• desenvolver lideranças;
• otimizar os custos que envolvem as pessoas da organização;
• estruturar programas de responsabilidade social e ética;
• identificar talentos potenciais, por meio do recrutamento e seleção interna ou externa;
• aprimorar os programas de educação e treinamento;
• aprimorar os processos de gestão de desempenho; e

• revisar as políticas de remuneração.
Com relação ao recrutamento e seleção de profissionais, Limongi-França e Arellano (2002) ressaltam o papel
fundamental na renovação ou confirmação da estratégia adotada pela organização. A captação de pessoas, por
meio externo ou interno, deve ser orientada para as necessidades presentes e futuras da organização, bem como
para as necessidades e expectativas individuais, e deve ser realizada muito mais em termos qualitativos do que
quantitativos, pois contempla o potencial real de iniciativa, criatividade, independência, flexibilidade, liderança,
disposição de trabalhar em equipe, orientação para resultados globais, entre outros.
A avaliação de desempenho, segundo Hipólito e Reis (2002), envolve a autoavaliação de cada indivíduo e o
resgate de programas formais, que disponibilizem subsídios à decisão gerencial com base em critérios definidos
como legítimos, adequados e planejados conforme a cultura organizacional vigente. Dessa forma, é possível ter
uma visão mais ampla e apurada dos profissionais da organização, dos seus pontos fortes e de suas fragilidades
e, principalmente, é importante aprimorar os processos de treinamento e desenvolvimento profissional e
organizacional.
Hipólito (2002) aponta a questão da remuneração como um reforço à motivação e ao empowerment das pessoas
no trabalho e à imagem que a organização deseja transmitir ao ambiente em que atua. Cabe à área de RH a
necessidade de entender de maneira ampla a organização, seus valores e objetivos, de conhecer as formas de
compensação e o que são capazes de estimular, com o fim de viabilizar uma melhor atuação dos profissionais,
alavancando os objetivos e resultados estabelecidos pela organização.
Gestão por competências como modelo de gestão
De maneira mais generalizada, Zarifian (2001), apresenta diferentes interpretações para competências, mas que
evidenciam aspectos comuns, entre elas: “a competência é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidades do
indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”.
O autor afirma que o exercício da competência não existe sem uma base de conhecimentos que possa ser
mobilizada em uma determinada situação. Porém, o autor ressalta que mobilizar apenas os conhecimentos não
garante a competência, uma vez que é preciso que ocorra também um exercício reflexivo a fim de que o sujeito
utilize suas aprendizagens em favor das situações. Então não se trata de empregar um conhecimento prévio, mas
de saber mobilizá-lo em função da situação.
Ainda segundo Zarifian (2001), a dialética entre conhecimento e competência se estabelece à medida que os
conhecimentos se modificam no contato com os problemas e acontecimentos encontrados em situações concretas.
O conceito da competência está estritamente relacionado com o desenvolvimento do indivíduo, e com a formação
contínua, ou seja, a oportunidade para melhorar ou adaptar as competências. Para Zarifian (2003), competência é
uma inteligência prática das situações, que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma, à medida que
a diversidade das situações aumenta.
Para Xavier (2002), competência é a capacidade de um indivíduo ou grupo de atingir resultados pretendidos,

considerados adequados, por meio do esforço dirigido e racional. Para o autor, este conceito está atrelado ao
potencial para realização, existência de objetivos, intencionalidade e consciência do que se está fazendo.
Para Dutra (2001) há uma relação íntima entre as competências organizacionais e individuais, portanto,
as competências individuais devem ser estabelecidas de maneira vinculada à reflexão das competências
organizacionais, já que elas são influenciadas mutuamente.
Competências organizacionais são as competências que a empresa reconhecidamente possui e, portanto, depende
não somente das pessoas, mas também da gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta (RODRIGUEZ, 2002).
Na visão do autor, significa que a empresa só irá possuir determinada competência quando houver uma sintonia
das dimensões processos, tecnologia e pessoas, no sentido de formar e manter uma determinada competência
organizacional reconhecida pelos seus pares, quais sejam: clientes, fornecedores, acionistas, sociedade,
concorrentes e empregados. Logo, competências organizacionais são processos, funções, tecnologias e pessoas
que tornam possíveis a uma empresa entregar produtos e serviços com alta qualidade, com velocidade, eficiência
e um serviço ao cliente de elevado nível.
A competência individual, segundo Fleury (2002b), encontra limites, mas não a sua negação, no nível dos saberes
alcançados pela sociedade, ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada. A autora ressalta que as
competências sempre são contextualizadas.
Fleury (2002b) define competência como um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo.
Pode-se então definir uma pessoa competente como aquela capaz de mobilizar seus conhecimentos (saberes),
habilidades (saber-fazer) e atitudes (saber ser) no seu cotidiano. Ruzzarin, Amaral e Siminovschi (2002)
complementam que a competência é uma ferramenta para redefinir o processo de identificação das características
essenciais para o sucesso.
Para Rabaglio (2004), a competência é formada pelo CHA: conhecimento, habilidade e atitude. O conhecimento
é o saber, o que se sabe, mas não necessariamente se coloca em prática, a habilidade é o saber fazer, o que se
pratica, se tem experiência e domínio sobre, e a atitude é o querer fazer, as características pessoais que levam a
praticar ou não o que se conhece e se sabe, combinando assim a concepção da escola francesa e a observação
de Dutra (2001).
Assim, Leme (2005) define competência como a soma de competências técnicas e competências comportamentais,
como mostra o quadro 6 a seguir:

QUADRO 6: Desdobramento do CHA
Fonte: Leme (2005, p. 18)
Leme (2005) segue, então, a mesma linha de pensamento de Rabaglio (2004), porém agrupa conhecimento e
habilidade (o saber e o saber fazer) como um tipo de competência, que agregado à competência comportamental
(o querer fazer) vai transformar-se em competência, através do julgamento de valor.
Dutra (2001) corrobora com estas ideias, mas afirma que o fato das pessoas possuírem um determinado conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes, não garante que a organização se beneficiará diretamente. Segundo o
autor, o indivíduo é avaliado e analisado levando em consideração a sua capacidade de entregar-se à empresa, ou
seja, as decisões são tomadas em razão do que eles entregam para a organização.
Em relação ao desenvolvimento das competências, faz-se necessário ter em mente que este é um conceito mais
elástico e deverá ser formado ao longo da vida das pessoas, quer seja em cursos formais como em atividades
informais, na escola e no próprio mundo do trabalho, no qual se formam os chamados conhecimentos tácitos.
Tácitos porque são gerados a partir da prática dos profissionais no coletivo de seu trabalho.
Resende (2003) afirma que as empresas com mais visão de negócios e de mercado – que representam a menor
parte – é que mostram proatividade nas ações de evolução e modernidade organizacional. Para o autor, os princípios
e métodos da gestão por competências podem ser aplicados em qualquer situação em que a organização precise
melhorar sua performance e resultados.
Nesta Unidade você viu que as tendências atuais e futuras da área de recursos humanos refletem a nova visão
dos empresários, sinalizam o amadurecimento organizacional com relação à percepção do valor que as pessoas
proporcionam como parceiras dos seus negócios. A Gestão de Pessoas indica a concepção das pessoas como
apoio e suporte para o sucesso organizacional e como um investimento essencial com retorno garantido.
Na era da informação e do conhecimento, trabalhar com as pessoas se consolidou na verdadeira vantagem

competitiva das organizações. O ambiente dinâmico e turbulento exige das empresas e da ARH o investimento nas
pessoas e a sua integração à tecnologia atual, a ênfase à pesquisa para a busca de estratégias otimizadoras dos
seus objetivos, a divulgação efetiva de novas políticas, a habilidade de negociação e de criação de um ambiente
organizacional sinérgico, a integração das pessoas na gestão e nos lucros e o desenvolvimento de programas
que demonstrem a responsabilidade social das organizações à comunidade. A área de RH dispõe de um enorme

potencial de melhorias e de oportunidades significativas de realizar mudanças; mudanças internas da área para
que possam tornar-se o agente central de transformações das organizações.
A área de RH passa a atuar efetivamente como mantenedora dos talentos humanos no estado da arte e
coordenadora de mudanças, aproximando crescentemente as pessoas da organização do cliente externo, por
meio da ênfase ao bem-estar pessoal e profissional e das oportunidades de crescimento individual, promovendo a
imagem das organizações e tornando-as mais proativas e positivas (PENHA; VIANNA, 2002).
VIANNA, Marco Aurélio; VELASCO, Sérgio Duarte. Nas ondas do futuro. São Paulo: Gente, 2001.
CAVALCANTI, Marcos et al. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para ação. São
Paulo: Campus, 2001.
GIRARDI, Dante. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos
humanos. Florianópolis, Pandion, 2008.
SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO
Acesse os links que apresentam essas e outras tendências de RH:

http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/4364/as-tendencias-para-o-rh.html
http://www.janelanaweb.com/reinv/estudo_pwc.html
http://www.ead.fea.usp.br/Semead/6semead/RH/022RH%20-%20Tend%EAncias%20Atuais%20das%20Polit%20de%20
RH.doc
Acesso em: 04/03/2010
ESTUDO DE TEXTO: leia o texto a seguir e responda o que for solicitado
O que é “RH estratégico”?
Alice Ferruccio, Dra. COPPE-UFRJ
Disponível em: <http://aliceferruccio.blogspot.com/2007/03/o-que-rh-estratgico.html>
Qual será o futuro de RH em um mundo com tantas e intensas mudanças? A resposta é ser um RH estratégico?
Mas o que é “RH estratégico”? A participação na definição da estratégia e o desdobramento das estratégias da
organização em estratégias de RH faz com que os macro-processos de RH – provisão, alocação, manutenção,
treinamento e desenvolvimento, avaliação, controle e sistema de informação – estejam completamente alinhados

e gerando resultados para a empresa. O Rh deve desenhar suas estratégias para suportar a estratégia da
organização. Somente com este alinhamento ente as estratégias corporativas e os componentes básicos do sistema
de gerenciamento de recursos humanos que o RH poderá efetivamente ser definido como um RH estratégico.
Vale ressaltar a importância do planejamento, execução, controle e avaliação de todos os seus processos internos.
Para se ter uma noção concreta sobre esta afirmativa, basta verificar as atividades de um RH estratégico quando,
para criar novas linhas de negocio, irá utilizar as informações geradas no seu mapa de competência para recrutar
internamente pessoas e/ou contratar pessoas com as novas competências exigidas para o novo negócio e treinar
pessoas para eliminar os possíveis gaps de competência e consequentemente contribuir para materializar as
estratégias organizacionais.
Hoje o RH precisa ter concentração no core business; ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; gerenciar
vários processos relacionados à gestão com as pessoas, ser flexível (capaz de mudar) e dinâmico (rapidamente)
e também ser uma consultoria interna com visão estratégica.
O RH, por sua vez, precisa participar das decisões estratégicas da empresa, desde o planejamento estratégico,
acompanhar as mudanças tecnológicas e ser criativa e inovadora. Atuar na coleta de dados, gerar e processar
informações, gerar diagnósticos; compartilhar o conhecimento e tomar decisões sobre expansão de mercados
globais, aquisições, criação de novas linhas de negócio, etc. para alcançar, juntamente com as outras áreas
da empresa, a tão desejada vantagem competitiva. Os grandes desafios da área de Recursos Humanos são
muitos e entre eles pode-se destacar: a capacidade de fazer uma gestão participativa com as pessoas; modelar e
dimensionar as áreas com o objetivo principal voltado para o core business da empresa e criação de valor; ser uma
facilitadora interna dos projetos de mudança organizacional; atuar como consultoria interna de RH; descentralizar os
seus processos e capacitar os gestores de linha para que eles atuem como verdadeiros gestores com as pessoas;
desenvolver os valores para uma cultura organizacional democrática e participativa; ser uma desenvolvedora
de projetos motivacionais customizados e com foco nas diferenças individuais dos clientes internos; preparar
continuamente o profissional do futuro e manter uma visão sistêmica da área e da empresa dentro do mercado
onde ela atua.
1) Qual a relação entre o RH estratégico e as tendências apresentadas?
2) No seu ambiente de trabalho, quais tendências de RH você percebe ou vislumbra uma aplicação a médio prazo?
3) Reflita o impacto das novas tecnologias e das tendências de RH para a formação do perfil do novo funcionário
exigido pelas empresas.
REFLITA
“As pessoas são o maior ativo das organizações”
Você concorda? Por quê?

UNIDADE III
Consultoria Interna de Recursos Humanos

Objetivos de Aprendizagem
• Compreender os processos de Recursos Humanos sob a perspectiva descentralizada da Consultoria
Interna de RH.
• Perceber a Consultoria Interna como tendência para uma Gestão de Pessoas modernas.
Plano de Estudo
A seguir apresenta-se o tópico que você estudará nesta unidade:
• Evolução dos processos de Recursos Humanos.

INTRODUÇÃO
Ao identificar a evolução dos Processos de RH, percebe-se uma ampliação das suas ações nas organizações. É
relevante ressaltar que as atividades de apoio nas organizações gradativamente estão sendo terceirizadas, e o RH
não ficou fora disso.
A terceirização pressupõe, no mínimo, que se mantenha a qualidade, mas o ideal é adquirir, além desse ganho,
redução de custos, velocidade e inovação tecnológica (GIRARDI, 2008b, p. 33).
Sendo assim, essa evolução abre espaço para novas técnicas de Gestão de Pessoas, onde se considera que cada
Gestor da organização pode ser peça chave na gestão de sua equipe de trabalho e a área de Recursos Humanos
passa a ter um papel mais estratégico na estrutura organizacional.
A forma mais utilizada nas empresas bem sucedidas nessa área é a Consultoria Interna de Recursos Humanos,
que discutiremos nessa unidade.
Evolução dos processos de Recursos Humanos
Percebe-se como uma das

tendências do Planejamento de
RH o alinhamento à estratégia
organizacional. Esse passou então
a ser Planejamento Estratégico de
RH (MARRAS, 2000).
Já o Recrutamento e a Seleção
ganharam novos traços com
o advento da tecnologia da
informação e do foco efetivo nas
pessoas e no seu potencial global.
A tecnologia facilitou o Recrutamento e a Seleção com a internet em âmbito externo e a intranet no interno, pois a
empresa pode utilizar-se da internet para procurar assessoria de RH ou ofertar em seu site as oportunidades de
trabalho, fazendo o contato via rede. Já a intranet auxilia na Gestão de Carreira (ARAUJO, 2006).
O dimensionamento da Seleção vem sendo alterado para além dos requisitos do cargo, buscando a adequação
do profissional à organização em termos culturais, de perfil, de competências e de potencial futuro. Assim, novas
características surgem nos processos seletivos:
a) nas entrevistas, maior preocupação com questões ligadas às raízes do indivíduo, sua história, seus laços de
comprometimento com as coisas, seu convívio social;
b) avaliação dos aspectos relacionados à habilidade nata ou inata de liderança dos profissionais;
c) análise profunda do QI (Quociente Intelectual) e do QE (Quociente Emocional) dos indivíduos; e
d) destaque a traços específicos, como nível de agressividade, controle e resistência à pressão, flexibilidade,

iniciativa decisória, nível motivacional e ambição (MARRAS, 2000).
Com relação ao Treinamento e ao Desenvolvimento, há tendências diversas. Em termos gerais:
a) organização percebida como sistema social amplo;
b) foco nas relações interpessoais (equipes, grupos de trabalho, relações intergrupais);
c) desenvolvimento de habilidades intergrupais;
d)processo de aprendizagem cognitivo, racional, emocional e motivacional;
e) metas em todos os níveis, inicialmente com os gestores; e
f) objetivos de adaptação, mudança e conscientização (ARAUJO, 2006).
O Treinamento inclui o apoio da cúpula e de todos com poder decisório, para assegurar o preparo da organização
para alimentar os novos conhecimentos e comportamentos gerados; este deve estar integrado a um conjunto
sistemático de atividades de RH (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). O Treinamento deve vir acompanhado de
um sentimento claro de aprendizagem e prática continuadas, em um compromisso com a educação contínua
(KLEIN, 1998). Nessa análise do processo de Desenvolvimento de Pessoas, destacam-se o Coaching, a Gestão
de Carreira, a Gestão de Competências e a Universidade Corporativa, caracterizados individualmente a seguir.
A primeira é o Coaching, definido por Bohlander et al. (2003) como o processo de orientação dos indivíduos sobre
suas atividades atuais, seu desempenho, interesses pessoais e metas de carreira, habilidades pessoais e objetivos
adequados de desenvolvimento de carreira (BOHLANDER et al., 2003). Esses autores enfatizam no seu conceito
o aconselhamento de carreira.
Análise mais ampla é a de Di Stéfano (2005), que trata o Coaching como um modelo de aprendizado, um estilo de
liderança, que busca criar condições favoráveis para o aprendizado, o amadurecimento e o desenvolvimento dos
indivíduos na organização, aumentando sua capacidade de ação e desenvolvendo competências. E para Terra
(2005), Coaching se refere a relacionamentos entre líderes e colaboradores, marcados por esforços de transmissão
de experiência, incentivo e apoio ao alto desempenho, constituindo-se em uma forma de compartilhamento do
conhecimento.
O líder coach ensina os seus membros a pensar como líderes, a criar alternativas e soluções para o alcance
dos seus objetivos. Ele é parceiro estratégico, agente de mudanças e de desenvolvimento de pessoal. Trabalha
com o feedback efetivo, como ferramenta inerente ao aprendizado, intervindo em relação à ação do indivíduo e
fornecendo informações que favoreçam o trabalho (DI STÉFANO, 2005).
O coach é um facilitador e apoiador da equipe, capacitado e com tempo disponível para atuar no treinamento
comportamental (FRANÇA, 2007).
O Coaching gera à organização equipes de alta performance e alinhadas aos objetivos estratégicos; e aos
indivíduos e equipes, maior preparo para lidar com mudanças e adversidades e maior potencial de desenvolvimento
(DI STÉFANO, 2005).

Como a segunda tendência do Processo de Desenvolvimento, a Gestão de Carreira é o processo de planejar
o desenvolvimento profissional dos indivíduos de uma organização (DESSLER, 2003), visando a integração
das necessidades individuais (pessoais e profissionais) com as necessidades da organização (estratégicas e
operacionais) (BOHLANDER et al., 2003).
São instrumentos da Gestão de Carreira (DUTRA, 2002; BOHLANDER et al., 2003; DESSLER, 2003; FRANÇA,
2007):
a) identificação das oportunidades e dos requisitos de carreira;
b) políticas e práticas que ofereçam suporte a decisões individuais sobre carreira;
c) gerenciamento de carreira pela empresa;
d) medição do potencial dos profissionais;
e) comunicação transparente, regras claras e transmissão de segurança aos profissionais pela empresa;
f) gestão das promoções, transferências e demissões, utilizando critérios adequados e justos, bem como das
aposentadorias; e
g) promoção da carreira e de iniciativas de desenvolvimento.
Bohlander et al. (2003) relacionam o Coaching e a Avaliação de Desempenho como meios eficazes à Gestão de
Carreira. França (2007) enfatiza o sistema de carreira baseado na Gestão de Competências como tendência atual.
A Gestão de Competências é a terceira tendência do processo de Desenvolvimento. Em uma análise da origem
conceitual desta tendência, tem-se que os primeiros estudos relacionados ao uso do conceito de competências
nas práticas de Recursos Humanos foram de McClelland, em 1973, quando este publicou o resultado do seu
trabalho sobre mensuração de competências e inteligência (GRAMIGNA, 2002; FERNANDES, 2006).
“Competências são as características demonstráveis da pessoa, incluindo conhecimentos, habilidades e

comportamentos que permitem o desempenho” (DESSLER, 2003, p. 199). Competência organizacional é o
“conjunto de recursos tangíveis e intangíveis coordenados de forma tal a gerar um nível de desempenho particular”
(FERNANDES, 2006, p. 41). São algumas competências essenciais atualmente a criatividade, o relacionamento
interpessoal, a proatividade, a flexibilidade, a cultura da qualidade e a Gestão do Conhecimento (FERNANDES,
2006).
O mapeamento e o alinhamento das competências envolve:

a) a análise do negócio, intenção estratégica e fatores de sucesso;
b) a identificação de competências organizacionais e dos recursos que as constituem;
c) a identificação de competências humanas e o seu desenvolvimento (FERNANDES, 2006);
d) o investimento nas competências prioritárias ao desempenho e à competitividade organizacional; e
e) o resultado das performances individuais e das equipes (GRAMIGNA, 2002).
O mapeamento correto das competências organizacionais é fundamental para a educação corporativa, identificando
as áreas de conhecimento necessárias ao negócio e direcionando-as ao Planejamento Estratégico, agregando

valor ao negócio e contribuindo para a criação do diferencial competitivo (SANTOS, 2001).
A mensuração das competências e o aperfeiçoamento da Gestão de Competências são feitos com base:
a) em um modelo de mensuração corporativo;
b) em um modelo de mensuração para áreas e processos;
c) no alinhamento dos modelos de competências e desempenho (FERNANDES, 2006); e
d) na Avaliação 360 graus (GRAMIGNA, 2002).
Fazem parte desse contexto a Avaliação por Competências e a Remuneração por Competências (LACOMBE,
2005), contribuindo para a identificação e o estímulo ao desenvolvimento de competências e conhecimentos que
agregam valor à organização, abordadas posteriormente.
Ivancevich (2008) ressalta que as organizações vêm enfatizando, de modo progressivo, as competências humanas
e os profissionais do conhecimento. Gramigna (2002) justifica que, por meio das competências, a organização
mantém e desenvolve o capital intelectual, integra competências nas diversas áreas de trabalho, alavanca
processos de trabalho, forma sucessores, desenvolve novos comportamentos e assegura mudanças.
Como processo inerente ao desenvolvimento do capital humano, e à quarta tendência apontada, a Universidade
Corporativa (UC) é ferramenta que agrega conhecimento individual e organizacional, integrando o Treinamento e
Desenvolvimento - T&D competitivo, centrado na educação corporativa.
Significativa é a reflexão de Santos (2001) de que a educação corporativa é um componente importante da

Gestão do Conhecimento, fundamentado na estratégia do negócio, visando elevar o valor do capital intelectual da
organização de modo contínuo, no cumprimento do seu propósito de socializar o conhecimento.
O T&D competitivo tem como missão melhorar a cultura da organização e a organização, pelo aprendizado
constante e aplicado; e seus objetivos são a aplicação prática na realidade da empresa, visando a melhoria
contínua da sua performance. É visto como centro de lucros, utiliza tecnologias avançadas, é aberto, possui visão
exógena, busca aplicação em projetos, serve como indicador do desenvolvimento da carreira, tem a participação
de consultores externos e internos e é responsabilidade conjunta da organização e dos profissionais (BOOG, 2001;
EBOLI, 2004).
A Universidade Corporativa tem seus primeiros registros nos EUA. Foi utilizada em 1955 pela empresa General
Eletric, visando o aprimoramento de profissionais de alto nível, que pudessem conduzir seus negócios com
padrões elevados de excelência. Desde então, as organizações vêm desenvolvendo e ampliando esta prática
(BOOG, 2001; LOPES, 2004; ABREU, 2006). No Brasil, ela se desenvolveu nos anos 90, quando as organizações
perceberam o T&D de modo estratégico, como processo impulsionador da competitividade (EBOLI, 2004).
Na perspectiva de Meister (1999), a Universidade Corporativa foi impulsionada pela flexibilização das organizações,
pela ênfase no conhecimento, pela obsolescência rápida do conhecimento, pela empregabilidade e pela educação
para a estratégia global. A autora define a Universidade Corporativa como um “guarda-chuva” estratégico para
o desenvolvimento e a educação de colaboradores, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias

organizacionais. Para a autora, as organizações optam por chamar de Universidade Corporativa a sua função
de educação e estão usando este modelo para consolidar seus programas educacionais, materiais didáticos e
processos de aprendizagem.
A UC é consequência da consolidação da sociedade da informação, com a missão de oferecer mecanismos de

aprendizagem não convencionais voltados à realidade da empresa (GOMES, 2004).
“A UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela Gestão de Pessoas por Competências”

(EBOLI, 2004, p. 48), cumpre papel da educação orientada para a organização, integrando colaboradores em
geral às suas estratégias, gerindo o Conhecimento, mensurando-o, promovendo a sinergia e a cooperação entre
as áreas organizacionais, a unificação das perspectivas da organização e transformando-a em organização de
aprendizagem, com visão de longo prazo e de educação permanente (ABREU, 2006).
Tornando-se efetiva especialmente pela tecnologia da informação, a UC dispõe de recursos tecnológicos

sofisticados, como Internet, Intranet, TV corporativa e videoconferência (LOPES, 2004). A Internet potencializa
o Treinamento, estabelecendo uma forte ligação entre a informação e o Treinamento. Os incrementos nas
tecnologias interativas de Treinamento são caracterizados pelo WBT (Web Based Training ou E-learning) (BOOG,
2001), IBT (Treinamento baseado na Internet ou Intranet) e as OCU (Universidades Corporativas On-Line), entre
outros (COSTA, 2001).
Fato relevante é o exposto por Abreu (2006), de que há valorização da adoção da metodologia de ensino à
distância na UC quando o foco está no T&D de natureza técnica, e ênfase nas metodologias face a face quando o
T&D visa promover mudanças comportamentais.
A Universidade Corporativa enriquece o Treinamento de pessoas, transformando-o de processo singular em

processo com perspectiva sistêmica, estratégica e de valorização efetiva das pessoas, enfatizando o conhecimento,
o aprendizado e o desenvolvimento dos indivíduos, juntamente com o da organização. Lopes (2004) e Abreu
(2006) expõem que, comparada ao T&D tradicional, a UC proporciona:
a) visão compartilhada do negócio e alinhamento estratégico;
b) agilidade na multiplicação das informações;
c) sinergia entre metas e resultados;
d) orientação para o planejamento e o desenvolvimento de carreira dos indivíduos; e
e) perpetuação da inteligência organizacional.
Relacionado à manutenção e ao desenvolvimento da inteligência da organização está o processo de Avaliação de

Desempenho. No que tange à Avaliação de Desempenho, há hoje a influência da horizontalização, enfatizando o
trabalho em equipe e a maior autonomia das pessoas (ARAUJO, 2006). As organizações dispõem de várias formas
para avaliar a performance dos profissionais, utilizando-se desse processo conforme sua cultura, estratégias e
visão das pessoas. Entre os métodos de Avaliação de Desempenho recentes, estão:
a) a Avaliação por Competências - analisa o processo de aprendizado organizacional, baseado nas competências
humanas (DUTRA, 2002);

b) a Avaliação participativa por objetivos - é a avaliação da conectividade e da proatividade gerente x equipe. Am-
bos participam do estabelecimento e do controle das metas da unidade (BOHLANDER et al., 2003);
c) a Avaliação por medidas de produtividade - avaliação pelos níveis de venda, de produção, cooperação, adapta-
ção, iniciativa, relações interpessoais, lucros e taxas de crescimento da empresa (BOHLANDER et al., 2003);
d) a Avaliação 360 graus - consiste em pareceres de todos os ângulos: supervisores, colegas, subordinados, cli-
entes e fornecedores internos e externos, na busca por um feedback mais completo. Oferece aos profissionais
uma visão crítica constante em relação às adequações necessárias para a eficácia e a construção da carreira.
Gestores e equipes devem ser treinados por meio de seminários de sensibilização e orientação (BOHLANDER
et al., 2003; GRAMIGNA, 2002); e
e) a Autoavaliação - avaliação realizada pelo próprio indivíduo, com base nas características específicas da sua
atividade, nas metas e resultados propostos; inclui também a análise comportamental (ARAUJO, 2006).
A Avaliação de Desempenho contribui para a constituição do processo de Remuneração. Analisando as tendências

da Remuneração, observa-se que estas estão centradas na atenção à legislação e à tecnologia, estando o gestor
de pessoas estruturando Plano de Cargos e Salários, Remuneração Estratégica, considerando competências e
comportamentos de motivação para o trabalho (ARAUJO, 2006). A Remuneração pode ser considerada como
um dos fatores mais significativos para a produtividade humana no ambiente laboral e vem passando por uma
renovação no seu modo de constituição, por meio da busca de fatores agregadores referentes à carreira e
segurança, entre outros estímulos ao trabalho.
A Remuneração hoje inclui complementos, formando o “pacote” de Remuneração (DUTRA, 2002). Fazem parte
da Remuneração complementar os programas de Incentivos e os programas de Benefícios. Os Programas
de Incentivos podem ser individuais, grupais e de empreendimento (Remuneração Variável) (BOHLANDER et
al., 2003); os de Benefícios oferecem oportunidade ao profissional de escolher os benefícios que lhe são mais
convenientes ao longo da sua carreira na organização, com responsabilidade e custos compartilhados (BOOG;
BOOG, 2002).
A política de Benefícios tende a ter maior efetividade nas organizações, a ser desenvolvida dentro das exigências
legais, a ter visão ética, social e organizacional e transparência (ARAUJO, 2006). Os Benefícios contribuem
para a imagem da organização, sendo um dos fatores para a captação e retenção do capital humano e tendo
impacto direto sobre a qualidade de vida dos colaboradores, sua segurança atual e futura e sua condição de vida
(COOPERS; LYBRAND, 1996).
A Remuneração por Competências é uma modalidade da Remuneração Estratégica, baseada na Gestão de

Competências e na Avaliação por Competências. Remunerar por Competências é avaliar mais amplamente as
pessoas e todo o seu potencial de desempenho, nos âmbitos técnico e humano, dotando a organização e a ARH
de flexibilidade e sustentando novas estratégias organizacionais (DESSLER, 2003).
Dutra (2002) define-a como a remuneração em função da complexidade, determinada pela carreira e pelo cargo,
o qual muda com o tempo, em termos de tarefas e responsabilidades, sendo as competências mais estáveis que
os cargos. Nessa análise, o autor pontua alguns critérios para a Remuneração por Competências de um gestor
(DUTRA, 2002):

a) orientação ao negócio ou à estratégia organizacional;
b) comunicação eficaz;
c) atuação em equipe;
d) capacidade de inovação e desenvolvimento; e
e) gestão de recursos.
Outras tendências dos processos

de RH são a Segurança e a Saúde

no Trabalho, hoje vistas como
funções nobres que buscam a
ambientação, o desenvolvimento
social e a educação.
Transformaram-se em ação
social, em conformidade com a
legislação. A qualidade de vida é,
nesse contexto, um programa com
novos recursos para promover a
saúde no ambiente de trabalho
(ARAUJO, 2006).
A Qualidade de Vida no Trabalho foi enfatizada nos anos 90, por conta da gestão da qualidade, do direito à saúde
e da evolução da consciência social, além da necessidade de renovação do estilo de vida (FRANÇA, 2007).
Em uma análise das ciências que contribuíram para a origem da QVT, tem-se (FRANÇA, 2007):
a) Saúde - expectativa de vida.
b) Psicologia - afetos e valores pessoais.
c) Sociologia - compartilhamento social.
d) Administração - velocidade e mudanças.
e) Engenharia - ergonomia, tecnologia e produção enxuta.
f) Economia - desfronteirização e responsabilidade social; e
g) Ecologia – ecossistema e desenvolvimento sustentado.
QVT é o conjunto de aspectos positivos, referentes ao ambiente de trabalho (BITENCOURT, 2004). A gestão da
Qualidade de Vida no Trabalho é a capacidade de administrar o conjunto de ações no ambiente de trabalho, com
prioridade para o bem-estar das pessoas da organização (FRANÇA, 2007).
Um programa de QVT, em linhas gerais, é assim descrito por Bitencourt (2004):

a) Trabalho - deve ser experimentado como compensador, sendo o empenho proporcional ao grau de crença na
obtenção de resultados positivos.

b) Autonomia - fundamental para sentir satisfação.
c) Feedback - oriundo do trabalho e das condições de trabalho, essencial para a satisfação das necessidades
psicológicas.
d) Condições físicas - preocupação com a saúde do indivíduo, atuando na redução de acidentes de trabalho, LER
(Lesões por Esforços Repetitivos), DORT (Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho) e cuidando
da ergonomia e da ginástica laboral; e
e) Condições psicológicas e sociais - humanização, estímulo, reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento

pessoal e profissional e socialização.
Quando a organização investe nesses aspectos, tende a obter alguns benefícios. Entre os resultados de um
programa de Qualidade de Vida no Trabalho estão custos reduzidos com saúde e segurança, capital humano
diferenciado, flexibilidade, inovação e desenvolvimento (BOHLANDER et al., 2003).
As questões referentes às Relações Trabalhistas enfatizadas na literatura são a relação da organização com os
sindicatos, os acordos coletivos, a administração dos dissídios, as negociações, a comunicação, a administração
de conflitos e o clima organizacional (MARRAS, 2000; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000; LACOMBE, 2005).
Também, na relação com os profissionais, é significativa a expansão das práticas de gestão participativa, qualidade
de vida (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000) e de Recolocação, o Outplacement, uma técnica por meio da qual
o profissional demitido é assistido por um especialista até a concretização dos seus objetivos profissionais É
o desligamento ético, uma ação social da Gestão de Pessoas no sentido de manter a relação positiva com o
profissional, sua autoestima e empregabilidade (MACEDO, 1994).
O Outplacement beneficia o empregado que sai e causa boa impressão aos que permanecem na empresa,
sustentando o clima interno e a lealdade dos indivíduos (LACOMBE, 2005).
Por fim, ressaltam-se as tendências provenientes da Tecnologia da Informação, que possibilitam a monitoração
dos processos de RH. Estas são o Sistema de Informações de Recursos Humanos e a Auditoria de Recursos
Humanos.
O Sistema de Informações de Recursos Humanos é um procedimento sistemático de coleta, armazenamento,

manutenção, recuperação e validação de dados relevantes à organização sobre os seus recursos humanos,
atividades relacionadas às pessoas e características da unidade da organização, apoiando decisões da área de
RH e auxiliando na comunicação e nos processos de mudança (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
A Auditoria de Recursos Humanos examina se as políticas e práticas de RH estão adequadas e sendo seguidas.
Basicamente, toda atividade pode ser auditada; avalia-se se ocorreu como planejada, seguiu as normas apropriadas,
envolveu as pessoas certas. A Auditoria relaciona-se com a gestão da qualidade, expondo lacunas e oportunidades
de melhoria dos processos de RH. Nesse contexto, a organização também pode utilizar a Abordagem Referencial,
para suprir possíveis limitações da Auditoria, por meio de equipes enviadas às organizações líderes para a
observação das melhores práticas, traçando um comparativo entre suas práticas atuais e buscando melhorá-las
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

Na visão de Boog e Boog (2002), a principal tendência na Auditoria de RH é a criação de indicadores de
desempenho. Enfatiza-se aqui o BSC.
O Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton, monitora o desempenho organizacional, tendo entre os
seus objetivos a inovação e o aprendizado, por meio da capacitação dos indivíduos, sistemas de informação
da capacitação, motivação, empowerment e alinhamento (KAPLAN; NORTON, 1997). Adaptado aos recursos
humanos, o BSC é uma ferramenta que avalia a performance da Gestão de Pessoas, acompanhando as
atividades da organização, utilizando indicadores como aprendizado, processos e clientes, acrescidos aos dados
do desempenho financeiro (BECKER, HUSELID; ULRICH, 2001). Esses autores propõem uma metodologia de
aplicação do BSC voltada à Gestão de Pessoas que pode ser resumida da seguinte forma:
a) compreensão do processo de criação de valor das práticas de Gestão de Pessoas para a organização;
b) definição dos sistemas amplos constitutivos de RH (Recrutamento, Seleção, Treinamento, Desenvolvimento e

Remuneração, entre outros);
c) identificação do impacto no comportamento dos indivíduos; e
d) influência desse comportamento na excelência da empresa no mercado.
Em síntese, a análise dos processos de Recursos Humanos e suas tendências demonstra a adaptação estratégica da
área de RH ao longo dos anos. Lacombe (2005) indica, como exigências pontuais e desafios à Gestão de Pessoas,
o aumento do valor dos recursos humanos, a liderança, a criatividade e inovação, equipes multidisciplinares e
autogerenciáveis e a prioridade no cliente.
Nesse contexto, a Consultoria Interna de Recursos Humanos, descrita na sequência, é ferramenta significativa à
performance organizacional, na manutenção do capital humano, do conhecimento e da competitividade.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos está entre as atribuições e os desafios da Gestão de Pessoas. É uma
tendência crescente nas organizações pautadas pelo modelo de organização flexível (MEISTER, 1999), marcada
por estrutura enxuta, flexibilidade e capacidade de dar respostas rápidas ao ambiente dinâmico.
Como Consultor Interno, o profissional de Recursos Humanos ajuda

a organização a manter-se competitiva, por meio do aumento do valor

das pessoas. Eboli (2004) pontua que o desenvolvimento do capital
intelectual da empresa, das competências humanas, viabiliza as
estratégias organizacionais e mantém a competitividade.
Consultoria Interna de RH - Contextualização e

definições
A competitividade organizacional é pautada por estratégias adequadas,

ênfase nas pessoas e em suas competências. Para melhorar a
performance, as organizações vêm consolidando o papel da Gestão
de Pessoas e ampliando a atuação dos profissionais de RH como
Consultores Internos, capazes de potencializar as mudanças, a energia

e o conhecimento das pessoas, melhorar a estruturação organizacional, a velocidade e a qualidade.
A Consultoria Interna teve origem na Europa e nos Estados Unidos na década de 1950, ganhando forças até
chegar a ser, nos anos 80, o segmento que mais crescia entre as modalidades da Consultoria. Consolidou-se
na década de 90, em virtude da demanda por mudanças culturais, estruturais e práticas para a competitividade
organizacional (JOHRI; COOPER; PROKOPENKO, 1998).
No Brasil, essa forma de atuar evoluiu a partir da década de 60, motivada pela expansão do parque empresarial,
necessidade de atualização das técnicas de gestão organizacional, evolução tecnológica, orientação das
organizações para o futuro, busca pela melhoria no conhecimento das pessoas e um questionamento progressivo
da relação organização-cliente, visando um processo de melhoria contínua e sustentada (OLIVEIRA, 1999). Entre
as formas de Consultoria, há ênfase crescente na Consultoria Interna.
A Consultoria Interna tem assumido papel importante nas organizações como atividade de cunho intelectual, de
apoio à gestão e à agilidade das ações da organização. Com uma visão sistêmica, atua em mudanças culturais,
estruturais, tecnológicas, comportamentais e de organização do trabalho. Há evidências de que a necessidade
de reestruturação e modernização das organizações tem aberto maior espaço para determinados especialistas,
como os profissionais da área de Recursos Humanos, caracterizados como Consultores Internos (MANCIA, 1997).
Como parte da Gestão de Pessoas, a Consultoria se desenvolveu no meio organizacional na medida em que a área
de Recursos Humanos passou de técnico-burocrática para humana e desenvolvimentista, atuando efetivamente
nos processos de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salários, entre outros.
A necessidade de mudança nos processos, nos sistemas organizacionais e na verdade conduzida pelos
colaboradores das organizações ampliou de forma significativa a importância da Consultoria. A evolução tecnológica
e a ênfase na qualidade também foram aspectos que contribuíram para que as atividades de Consultoria fossem
percebidas como ações estratégias, que possibilitam a melhoria da Gestão de Pessoas e o desenvolvimento
organizacional por meio de visões agregadoras ao negócio da organização (LEITE et al., 2005).
A missão da área de RH é, por exemplo, apoiar os gestores de linha para ter profissionais qualificados
(Recrutamento e Seleção), motivados e produtivos (Avaliação de Desempenho e Recompensa). Para isso, os
profissionais de RH precisam estar próximos de seus clientes internos, orientando e apoiando constantemente,
por meio de informações ou de ações, em uma relação de parceria. Dessa parceria, surge a função do RH de
prestar Consultoria, facilitando a manutenção da flexibilidade organizacional e pesquisando novos modelos que
otimizem a articulação dos recursos da empresa, preparando-a para mudar e se adaptar aos desafios do ambiente
(CÂMARA; GUERRA; RODRIGUES, 1997).
Milkovich e Boudreau (2000) apontam que algumas organizações atuam com um modelo de RH de alta flexibilidade,
com líderes dotados de ampla experiência e conhecimento sobre o negócio e suas unidades. Nesse modelo, a ação
fica por conta dos gestores ou representantes de RH, os quais atuam como Consultores Internos para as unidades
de negócio, criando políticas adequadas às necessidades de cada unidade e transformando a organização em
uma rede de alianças.

A conceituação da Consultoria é ampla na literatura, porém, observa-se uma relação entre os conceitos no que diz
respeito à sua concepção como atividade de parceria entre a organização e um profissional apto a orientar, a gerar
mudanças e a desenvolver soluções capazes de agregar valor à organização.
Partindo de uma definição geral de Consultoria, Orlickas (1999) define-a como o fornecimento de certa prestação de
serviço, por um profissional qualificado, provido de remuneração, efetuada por meio de diagnósticos e processos,
com o propósito de levantar as necessidades organizacionais, indicar soluções, recomendar ações, efetivamente
implantá-las e acompanhá-las. A autora pondera que, entre as diversas formas da Consultoria, figura a Consultoria
Interna de Recursos Humanos. Algumas definições sobre o tema são expostas no Quadro 7.
QUADRO 7: Definições de Consultoria Interna de Recursos Humanos
Fonte: Girardi, 2009.
Observa-se nas definições supracitadas, referências à consultoria Interna de RH como uma ação de apoio à
solução de problemas organizacionais. Outros dois pontos importantes ressaltados são o caráter de agente
facilitador do Consultor Interno de RH (ORLICKAS, 1999) e a questão da mudança organizacional que pode ser
gerada pela consultoria Interna de RH (LEITE et al., 2005).
Leite et al. (2005) argumentam que a Consultoria Interna de RH agrega valor à Gestão de Pessoas, pois focaliza
os meios pelos quais os resultados são atingidos, gerenciando as pessoas envolvidas de modo efetivo.
Wanderley (1992) observa que o Consultor Interno de RH representa a evolução da Auditoria de Recursos
Humanos, cumprindo papel de fiscalizador e mantenedor do desempenho organizacional.
Como processo de apoio à Gestão de Pessoas, a Consultoria contempla a valorização do trabalho do Consultor
Interno e a transformação da função de RH em função estratégica, ficando a Gestão de Pessoas a cargo dos
Gestores de Linha (LEITE et al., 2005). Eltz e Veit (1999, p. 34) argumentam que “a atividade de Consultoria requer
de seus profissionais e usuários uma complementaridade integrativa, na qual a efetividade do processo se dá na
medida em que existem ações que objetivam abolir os limites das posições individuais e propiciar a sinergia na
busca de soluções”.
O Consultor Interno de RH atua como orientador da organização, em um processo de responsabilidade

compartilhada e de desenvolvimento coletivo. A Consultoria Interna de RH é caracterizada a seguir.
Características da Consultoria Interna de Recursos Humanos
A Consultoria Interna de RH é resultante da atuação estratégica da área de Recursos Humanos, portanto, parte
do pensamento sistêmico para propor ações e inovações no ambiente organizacional. Entre a diversidade de
intenções na prática da Consultoria Interna de RH, Leite et al. (2005) ponderam a sensibilização da organização
para:
a) visão sistêmica;
b) liderança de pessoas e grupos;
c) conhecimento amplo;
d) transformação de potenciais em performance;
e) aplicação de processos adequados; e
f) viabilização dos objetivos desejados, estimulando a aprendizagem contínua da organização.
A Consultoria Interna é uma alternativa para o desenvolvimento organizacional, que visa responder com agilidade
e inteligência às demandas da organização (MANCIA, 1997). A Consultoria Interna agrega valor à organização,
pois se trata de um agente interno que conhece os problemas da empresa (ROFFEY PARK, 2003), um parceiro
estratégico que contribui de modo criativo para a produtividade e eficácia da organização (GREEN, 2002).
O objetivo final da Consultoria Interna é produzir “alguma espécie de mudança” (BLOCK, 2001, p. 3), seja de
estrutura, políticas, procedimentos ou relacionamento. Mais especificamente, há três tipos de objetivos: objetivos
de negócio, objetivos de aprendizagem e objetivos de desenvolvimento organizacional (BLOCK, 2001).
A Consultoria Interna proporciona mudanças na organização e soluciona problemas de seus setores sem a
necessidade de criação de assessorias permanentes ou de contratação de serviços externos (consultoria externa).
O Consultor Interno influencia, aconselha e persuade as pessoas a fazer as coisas de modo diferente (JOHRI;
COOPER; PROKOPENKO, 1998).
Orlickas (1999) e França (2007) apontam que a Consultoria Interna de RH visa monitorar rapidamente os focos de
insatisfação, atender à maioria das necessidades dos colaboradores e gerar proximidade entre cliente e consultor,
maior interação e criação de uma relação de confiança, menor custo fixo e maior facilidade na avaliação e controle
do trabalho efetuado. Ainda na visão de Orlickas (1999), a Consultoria Interna de RH busca melhor atender o
cliente interno, prover a organização de informações descentralizadas, facilitar a comunicação organizacional e
antecipar tendências, alinhada com as estratégias da organização.
A Consultoria Interna busca no profissional de RH o entendimento dos movimentos organizacionais provenientes

das mudanças internas ou externas e o suporte às áreas e gestores na busca dos resultados estabelecidos. Atua
na cultura, planejamento estratégico, gerenciamento e assessoria, em todos os níveis da organização, buscando
ligar as atividades de cada unidade com os objetivos estratégicos. As suas ações devem orientar as áreas no
alcance dos objetivos estratégicos, identificando as interações que podem e devem ser fortalecidas. Exigem da

estrutura de RH capacidade de comunicação, multifuncionalidade e visão sistêmica amplamente desenvolvidas
(AMORIM, 2003).
Para assegurar o alcance dos objetivos e as contribuições da Consultoria Interna de RH, a relação do profissional
com a organização é aspecto pontual. Oliveira (1999) argumenta que a interação do Consultor Interno de RH com
a organização deve ser sólida e bem planejada, sustentada pela confiança, otimização de informações, abertura
a mudanças e visão do Consultor como um facilitador, para que o trabalho seja desenvolvido com maior eficácia.
Este deve atuar como um agente de desenvolvimento organizacional, capaz de desenvolver comportamentos,
atitudes e processos que possibilitem uma mudança planejada, visando uma melhor adequação ao mercado, à
tecnologia e ao ritmo dinâmico de mudanças no ambiente organizacional global.
Hansen (1990) expõe sobre o grau de envolvimento do Consultor Interno no processo de mudança organizacional,
o qual varia de acordo com as necessidades e a Cultura Organizacional. A participação ativa envolve seu domínio
como especialista, buscando soluções e fazendo recomendações, baseado no seu conhecimento e experiência, e
a implementação das suas recomendações pela empresa. A participação passiva do Consultor Interno posiciona-o
como educador/orientador da organização, para que ela possa conduzir o processo ou resolver os problemas que
surgem, não centrando as soluções na figura do Consultor. Seja qual for o grau de envolvimento do Consultor, é
fonte de aprendizado, segurança e otimização de resultados.
Mesmo com todo cuidado na relação do Consultor com a organização, a resistência das pessoas a mudanças é
fator presente. Block (2001) pondera que o ponto central para a compreensão da resistência é vê-la como uma
parte previsível, natural e necessária da aprendizagem organizacional. Trata-se de uma reação emocional contra
o processo de estar recebendo auxílio ou de precisar encarar problemas organizacionais.
O autor cita que o Consultor deve apoiar a organização para que expresse a sua resistência e trabalhá-la. Leite
et al. (2005) avaliam-na como uma variável de cunho psicológico/comportamental a ser trabalhada de forma a
amenizar ou eliminar a instabilidade emocional, os medos e as expectativas experimentados pelos indivíduos.
Para atingir os objetivos propostos pela Consultoria Interna de RH, o Consultor deve considerar também a cultura
individual, a experiência profissional, a pressão social e o histórico organizacional como fatores determinantes do
tipo e do ritmo das mudanças organizacionais, agindo como um facilitador dos processos de mudança.
A Consultoria deve respeitar a realidade e a dinâmica organizacional, atuando da forma mais viável à realidade
da organização, concentrando-se na mudança gradual, permitindo a ampliação da visão da empresa, o
aprofundamento do seu conhecimento e a adaptação ao ambiente. Deve-se entender o contexto, definir o foco,
planejar a gestão (Consultoria), selecionar as ferramentas e processos e assegurar o seu controle (LEITE et al.,
2005). Esses aspectos são determinados no projeto da Consultoria Interna de RH.
Esse contexto determina que o profissional de Recursos Humanos, como Consultor Interno, apresente
características essenciais. Em termos gerais, Green (2002) indica que a Consultoria Interna de RH exige um
conjunto de conhecimentos definidos, mudança de atitudes e uma nova forma de pensar o RH.
Na visão de Block (2001), o Consultor Interno de RH precisa ter Habilidade Técnica, a qual envolve especialização
em determinada área, Habilidade Interpessoal, tratando da comunicação e relacionamento, e Habilidade de

Consultoria, situada na competência no cumprimento e na execução de todas as fases do projeto de Consultoria.
Vergara e Branco (1995) apontam um perfil que envolva competências gerenciais para gerir a competitividade, a
complexidade, a incerteza, a adaptabilidade e o aprendizado. Milkovich; Boudreau (2000) e Ulrich (2000) ressaltam
que, como parceiro de negócio e agente de mudanças, o Consultor deve conhecer profundamente o negócio da
empresa, em termos financeiros, estratégicos, tecnológicos e organizacionais, além das práticas específicas de
RH, tornar-se especialista administrativo, defensor dos colaboradores e desenvolver a liderança, a comunicação,
sistemas de incentivo e a responsabilidade coletiva.
Na perspectiva de Gil (2001), a atuação do gestor de pessoas é estratégica, consultiva, preventiva e de parceria.
Focado nas soluções e no cliente, busca a renovação cultural e tecnológica, por meio do planejamento de longo
prazo, benchmarking, gestão de talentos, liberdade das pessoas, qualidade de vida no trabalho, manutenção da
ética e responsabilidade social, como um agente de mudanças.
Em uma síntese, o perfil do Consultor Interno de RH, de acordo com diversos autores, é pautado pela visão
de administração e de mercado, visão generalista ou especialista conforme o foco e o nível de intervenção,
pelo pensamento estratégico, por habilidades de negociador, líder e educador, com ênfase nas pessoas, pela
racionalidade e isenção, disciplina, criatividade, perseverança, habilidade para assumir riscos e enfrentar
resistências, comprometimento com os resultados e comportamento ético (MOCSÁNYI, 1997; ELTZ e VEIT, 1999;
JUNQUEIRA, 1999; OLIVEIRA, 1999; ORLICKAS, 1999; LEITE et al., 2005).
Intervenção da Consultoria Interna de Recursos Humanos
O Consultor Interno de RH é um
intraempreendedor, capaz de
gerar conhecimento, qualidade,
flexibilidade e inovação à
organização, por meio de
processos de Recursos Humanos
alinhados às estratégias
organizacionais e de programas
voltados ao desenvolvimento
da empresa e das pessoas.
A Consultoria Interna de RH
é uma atividade atrelada ao
planejamento organizacional,
pois, para Orlickas (1999), o Consultor, possuindo o conhecimento de uma realidade mais ampla, ajuda os gestores
a produzir excelência.
Os estudiosos da área pontuam algumas das intervenções mais comuns do Consultor Interno de RH em uma
organização.

Em linhas gerais, o Consultor Interno de RH orienta os gestores na condução (ORLICKAS, 1999):
a) do Recrutamento e Seleção;
b) do Treinamento e Desenvolvimento;
c) da Avaliação de Desempenho; e
d) da Remuneração.
Ainda na visão de Orlickas (1999), no Recrutamento e na Seleção, o Consultor Interno de RH assessora os gestores
quanto à forma adequada e quanto ao perfil do profissional, apresenta as melhores ferramentas e acompanha o
processo. Michelman (2007) argumenta que os gestores devem enfatizar a Seleção, procurando pessoas cujo
talento redefine como o trabalho é feito.
O Consultor Interno de RH compartilha com os gestores as necessidades de Treinamento, participa da Avaliação

de Desempenho, acompanha as promoções e demissões, auxilia no planejamento de Carreira, avalia os programas
de Remuneração e trata dos Benefícios oferecidos pela organização, além de propor soluções para conflitos e
estabelecer metas de RH para as áreas, adaptando os processos de RH às necessidades dos clientes internos ao
desenvolver projetos junto ao RH Corporativo (ORLICKAS, 1999).
Michelman (2007) complementa que o Consultor Interno de RH atua no desenvolvimento da organização,

encaixando adequadamente os profissionais, avaliando seu desempenho, recompensando-os e assegurando seu
desenvolvimento, oferecendo desafios progressivos, compreendendo que cada pessoa é diferente e formulando
estratégias para melhorar as habilidades dos indivíduos e para trabalhar seus pontos fracos.
Entretanto, em meio aos processos de Recursos Humanos, pelos quais se consolida a Gestão de Pessoas, há
outros modos de intervenção do Consultor Interno de RH, apontados por Leite et al. (2005):
a) a Gestão da Mudança;
b) o Desenvolvimento de Equipes;
c) o Coaching; e
d) o BSC (Balanced Scorecard).
A Gestão da Mudança é “desafio para o Consultor, pois pressupõe a transformação da organização, de políticas,
processos ou comportamentos” (LEITE et al., p. 111). Ocorre, efetivamente, em três etapas: o envolvimento, o
desenvolvimento e a internalização. Nesse sentido, o Consultor tem como atribuições iniciais identificar o perfil
das pessoas da organização e trabalhar a sua resistência a mudanças, para que elas se envolvam e passem a
internalizar as mudanças (LEITE et al., 2005).
É preciso preparar as pessoas para a Consultoria Interna, para que não haja conflitos ou dificuldades no trabalho
do consultor (MANCIA, 1997). Outros fatores que otimizam a mudança são a transmissão de informações, o
desenvolvimento de novas competências, o feedback e a criação de novas necessidades (ORLICKAS, 1999).
A Gestão da Mudança favorece o comprometimento das pessoas, pois, criado o ambiente para mudanças, a
viabilidade para a aceitação de ações voltadas à integração, a comunicação e a melhoria da performance é

ampliada.
Como segunda forma de intervenção da Consultoria Interna de RH, o Desenvolvimento de Equipes é

fator fundamental para a organização, já que a sua estrutura é composta por diversas equipes articuladas e
interdependentes. O Consultor Interno de RH busca compreender essas equipes e definir seus padrões de
desempenho para alcançar um modelo de trabalho colaborativo, além de atuar para que objetivos e regras sejam
claros, estimular o compromisso pessoal mútuo e desenvolver níveis adequados de habilidades e competências
de Liderança, fatores essenciais a uma boa equipe.
As formas de ação em equipes variam de acordo com a necessidade de redefinição, podendo ser estruturais,
comportamentais ou focadas em objetivos mais específicos, sendo alguns processos relacionados aos grupos
focais, às simulações e à administração de conflitos. Os planos de ação e o feedback são aspectos importantes
no processo de Desenvolvimento de Equipes (LEITE et al., 2005). Uma equipe precisa ter a capacidade de
planejamento para traçar os passos necessários ao alcance de determinado objetivo; o feedback informa o
desempenho da equipe e renova atitudes e processos.
A terceira forma de intervenção do Consultor Interno de RH é o Coaching, um “processo de desenvolvimento

humano, de equipes, de comprometimento, de energização das pessoas e do seu envolvimento na organização”
(LEITE et al., p. 130), trabalhando gestores, trainees e equipes, no âmbito tecnológico e no aconselhamento de
carreira, associando os objetivos individuais e organizacionais. Como forma de Consultoria, as funções essenciais
do Coaching são a criação do hábito de conviver com incertezas, a busca da consciência da necessidade de
interação dos indivíduos, do seu envolvimento na mudança, de aprendizagem, atualização e novas relações de
trabalho, flexíveis e criativas, resultando em uma organização mais humana, estratégica e equilibrada, tendo o
Consultor como educador das pessoas, dos processos e dos resultados organizacionais (LEITE et al., 2005).
Finalizando as principais formas de intervenção da Consultoria Interna de RH, o BSC (Balanced Scorecard)
oferece ao Consultor Interno a possibilidade de monitorar as soluções por ele propostas à organização. O BSC
é um sistema de indicadores que verificam e impulsionam o desempenho organizacional, sendo os indicadores:
os recursos financeiros, os processos internos, o aprendizado e crescimento e os clientes (LEITE et al., 2005), os
quais, se analisados em conjunto, dentro de uma relação de causa e efeito, possibilitam melhorias no planejamento
e na comunicação da organização (LEITE et al., 2005, FRANÇA, 2007). A implementação do BSC como ferramenta
estratégica da Gestão de Pessoas requer clareza nas estratégias de negócio, inclusão das pessoas como ativo
estratégico, alinhamento da Gestão de Pessoas aos produtos organizacionais e formas de mensuração estratégica
(LEITE et al., 2005).
O Consultor Interno de Recursos Humanos irá agir na medida em que a organização necessita, seja para auxiliar
na solução de uma questão individual, seja para encontrar soluções estratégicas. Leite et al. (2005) apontam, nesse
sentido, as oportunidades de intervenção da Consultoria Interna de RH, podendo esta atender necessidades: a) de
indivíduos; b) de grupos; c) de setores isolados; e d) de toda organização.
Quando atua em prol dos indivíduos, a Consultoria permite o ajuste, a manutenção e o desenvolvimento das
pessoas na organização, por meio do Treinamento, da Avaliação de Desempenho, da prática do feedback e do

Coaching, entre outros. Atuando com grupos, as contribuições da Consultoria relacionam-se à Gestão de Equipes
e à Gestão de Conflitos, otimizando as relações interpessoais.
No âmbito de setores isolados e/ou conflitantes, a Consultoria viabiliza o entendimento e a parceria global na
organização, harmonizando as relações intergrupais, por meio da intervenção voltada à conectividade dos grupos,
fazendo prevalecer a visão e os interesses maiores da organização. E, quando a intervenção envolve a organização
na sua totalidade, a Consultoria atua estrategicamente, baseada no planejamento da organização para o futuro, na
Cultura Organizacional, nos sistemas e processos e no envolvimento das pessoas, aspectos centrais na mudança
organizacional.
A conexão das pessoas com seu contexto de trabalho requer a atuação do Consultor Interno em programas de
Treinamento, Avaliação de Desempenho, Sistemas de Informação de Recursos Humanos, Relações Trabalhistas,
Qualidade de Vida, Gestão do Conhecimento, Gestão de Carreira e outros (LEITE et al., 2005).
A prática da Consultoria Interna de Recursos Humanos focaliza no capital humano, pois, seja em qual nível for
agir, a transformação da organização está relacionada ao desempenho das pessoas. Orlickas (1999) ressalta,
nesse ponto, a Consultoria de Performance Humana, um modelo sistêmico, aplicável em diversas situações
organizacionais, uma forma sinérgica de solucionar problemas e de aumentar a produtividade, que permite a visão
do benefício global para a organização, envolvendo as pessoas na gestão da mudança.
Sua perspectiva é de que as pessoas têm o desempenho no trabalho diretamente vinculado à Cultura e estrutura
organizacional, aos objetivos, processos organizacionais, ao ambiente de trabalho, recursos, prioridades e normas
e práticas de gestão, portanto, o Consultor considera a organização em termos de negócio do cliente, performance,
aprendizagem e ambiente de trabalho, o que lhe possibilita definir as intervenções.
A intervenção da Consultoria Interna de RH não vincula-se somente à análise técnica da organização por parte do
Consultor para determinar os planos de ação; é pautada, sobretudo, por uma relação de parceria, confiança e ética
entre a organização e o Consultor. O Consultor Interno de RH deve zelar pela ética para assegurar a confiabilidade
da sua intervenção na organização. Mocsányi (2003) expõe na sua obra, oportunamente, o Código de Ética do
Consultor, instituído, em 1990, pelo Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO), sendo os itens
básicos, segundo este autor, relacionados a seguir:
a) respeito à cultura e às políticas da organização, sem imposição das suas próprias convicções;
b) estabelecimento dos objetivos do trabalho, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitações prováveis,
da estimativa de tempo e de custos possíveis;
c) sigilo com relação às informações às quais tem acesso;
d) uso exclusivo dessas informações para a Consultoria; e
e) relacionamento saudável com a empresa e todos os seus profissionais.
Nesse sentido, Guimarães (2005) e Leite et al. (2005) corroboram os aspectos éticos da Consultoria Interna de RH,
acrescentando na conduta ética do Consultor o compromisso em assumir e executar atividades para as quais tenha
competência, prestar assistência ao cliente na melhoria do seu desempenho e atuar como agente de mudanças

voltado à cidadania. Guimarães (2005) sintetiza que a aprendizagem e o desenvolvimento organizacional dependem
da ação e conduta éticas. O Consultor é responsável pela construção de certos paradigmas organizacionais, deve
ser um modelo de comportamento para a organização, então seu trabalho guia-se pelo profissionalismo, pela
confiabilidade e parceria.
A Consultoria Interna de RH promove o desenvolvimento da organização, eleva o conhecimento, o comprometimento

e a sinergia (GIRARDI, 2008a). Os benefícios trazidos à organização pela Consultoria Interna citados na literatura
são diversos. Orlickas (1999) ressalta o apoio ao Endomarketing, uma vez que a Consultoria atua na informação
e na integração constante de todos os profissionais da organização, fortalecendo seu comprometimento com os
objetivos. Leite et al. (2005) reforçam que, quando ajustada às expectativas da organização, a Consultoria em
Gestão de Pessoas é um processo que aumenta o comprometimento, a produtividade, a qualificação e a inovação,
promovendo satisfação e desenvolvimento profissional, além de otimização da performance organizacional por
meio da visão das pessoas como fatores diferenciais.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos é resultante da evolução da área de RH e atua como ferramenta
estratégica de mudança, agregando valor significativo às organizações por meio da valorização humana, gerando
conhecimento, desenvolvimento compartilhado e competitividade.
GIRARDI, Dante. Gestão do conhecimento e gestão de pessoas: Consultoria Interna de RH conceitos e

procedimentos. v. 1.Florianópolis: Pandion, 2009. 126 p.
SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO:
Acesse os links:
http://www.consultoriainternaderh.com/conteudo.asp?secao=Artigos&materia=55
http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/3687/o-que-uma-consultoria-interna-de-rh-pode-oferecer.html
http://www.wengamen.com/artigos/a-consultoria-interna-de-rh.php
Acesso em 20 de janeiro de 2010.

ESTUDO DE TEXTO: leia o texto a seguir e responda o que for solicitado
A ÁREA DE RH ESTÁ ACABANDO NAS EMPRESAS?
Elizenda Orlickas*
O aperfeiçoamento da estruturação do trabalho nas organizações modernas, incrementando pelos impactos da

tecnologia e da globalização, vem redimensionando a visão sobre o papel da Área de Recursos Humanos nas
empresas, onde a existência de estruturas organizacionais incompatíveis com a criação de quadros de trabalho
flexíveis dificulta a rapidez na tomada de decisão, o contato entre as pessoas, a troca de idéias e o desenvolvimento
do trabalho em equipe.
Com esse pensamento e com o objetivo de prover a organização de informações descentralizadas, as empresas
que pretendem destacar-se neste mercado tão competitivo têm adotado um novo modelo de gestão de pessoas:
a Consultoria Interna de Recursos Humanos, que consiste em um modelo em que cada profissional de RH, dentro
de uma estrutura organizacional, seja ela indústria, comércio ou serviços, atue de forma multidisciplinar, formando
um link entre o setor de Recursos Humanos Corporativo e as demais unidades de negócio.
Dentro deste processo, tenho presenciado nas empresas um Consultor Externo, assumindo a função de facilitador
desse processo de transição interna, além de uma forte atuação como um questionador dos porquês, no sentido
de reavaliar os processos, produtos e serviços de RH.
E seguido a isso, uma renovação da Área de RH, que tem que estar muito bem preparada para as mudanças
exigidas pelo mercado; precisa ter forte mobilidade e exposição dentro da organização; saber onde, quando e
como pode contribuir com seu cliente interno, agregando vantagens competitivas sustentadas no crescimento do
business, centrado na questão: no que posso colaborar para que meu cliente interno agregue valor ao business e
a empresa se torne mais competitiva no mercado?
Por consequência, esse modelo tem exigido um perfil diferente do profissional de RH, onde este deve estar mais
focado naquilo que sabe e é capaz de fazer, do que nos cargos ocupados anteriormente, e que são mais de
responsabilidade do indivíduo do que da empresa e que se expandem quando os profissionais assumem riscos e
tentam coisas novas. É o que chamamos de carreira em mosaico.
Sendo assim, a Consultoria Interna de Recursos Humanos mostra uma dimensão que afeta, basicamente, a
forma de trabalhar com os processos de gestão de recursos humanos, onde tenho visto uma forte tendência do
crescimento e valorização dos recursos estratégicos, em detrimento a operacionalização e controle.
Mas por que a área de RH está passando por essa revolução? Porque até agora ela vinha atuando de forma não
contributiva, portanto se mostrando não necessária ao business. E a Área de Recursos Humanos irá acabar nas
empresas? Aquele que continuar com essa visão passiva, dentro de uma mesmice, e sem agregar estratégicas
competitivas ao business, irá sim acabar.

Mas a empresa que pretende se destacar no mercado, inovar seus produtos, obter maior rentabilidade, buscar e
reter os melhores talentos, tende a buscar este modelo de gestão de pessoas.
Enumerei aqui pontos que considero merecedores de sua atenção ao estabelecer as diretrizes para a implantação
deste modelo de Consultoria Interna de RH: profundo comprometimento da alta direção com o modelo; executar
um benchmark; tornar a área de Recursos Humanos uma business unit; ter políticas de RH definidas e divulgadas;
conscientização de todos os funcionários; ter uma forte sustentação administrativa e funcional; obter capacitação
de cada profissional de RH; definição do papel do consultor interno; capacitar os gerentes de linha como gestores
de seus recursos humanos; acompanhar e efetuar mudanças constantes, aparando arestas e aplicando a técnica
do job rotation entre os Consultores Internos.
Administrar os dificultadores e coragem completam o check-list, pois muitos dos profissionais, que já estão
participando desse processo de transição interna nas empresas na qual trabalham, sabem que suas funções serão
extintas. É preciso muita coragem para executar esse trabalho com dignidade e profissionalismo.
*Administradora, especialista em Recursos Humanos. É autora do livro “Consultoria Interna de Recursos Humanos”,
editado pela Makron Books.
Disponível em: http://www.guiarh.com.br/PAGINA21D.htm
1) Qual o entendimento da autora quanto à aplicabilidade da Consultoria Interna?
2) Quais as experiências apresentadas por ela? De que forma elas contribuem para o seu entendimento do
conceito?
3) Que aspectos são importantes ao estabelecer diretrizes para a implantação dessa técnica?
REFLITA
“No futuro, o profissional de recursos humanos será um consultor dos gestores de linha, que, esses sim, gerem as suas
pessoas”.
Executive Digest, Portugal, março de 1998.
Você concorda? Por quê?

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PÓS-GRADUAÇÃO MBA ExECUTIVO

GESTÃO COM PESSOAS

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

“Curso de Pós-Graduação MBA Executivo Internacional

Conteúdo: Gestão com pessoas.

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CDD - 22 ed. 658.3

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12 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

• o imposto sindical, criado em 1940, e

• a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) em 1943 (GIL, 2001).

GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 13

Os movimentos populares só cessaram em 1964, com o golpe militar.

• Salário-Família, instituído em 1963 (VALENTIN, 1998).

14 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 15

DE 1978 ATÉ OS DIAS ATUAIS

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16 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

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