Que es la Administracion de Calidad Total (TQM)

Por Shujel
Administracion Calidad GestionNo hay comentarios
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y
desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado
integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compañía. TQM vigila
todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestión y desarrollo,
control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma
en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados.

Orígenes de la Administración de Calidad Total

La administración de calidad total ha evolucionado de los métodos de aseguramiento de la calidad que
fueron desarrollados durante la primera guerra mundial. El esfuerzo de guerra llevo a enormes esfuerzos
de fabricación que a menudo produjeron mala calidad. Para corregir esto, se usaron inspectores de
calidad en la línea de producción para asegurar de que el nivel de fallas debido a la calidad fuera
minimizado.

Después de la primera guerra mundial, la inspección de calidad se volvió más común en ambientes de
manufactura, lo que llevo a la introducción de control de calidad estadístico, una teoría desarrollada por
el Dr. W. Edwards Deming. Esto aporto un método estadístico de calidad basado en muestras. Cuando
no era posible examinar todos los ítems, se probaba la calidad de una muestra. La teoría del control de
calidad estadístico estaba basada en la noción de que una variación en el proceso de producción llevaría
a una variación en el producto final. Si la variación en el proceso podía ser quitada, se tendría un mayor
nivel de calidad en el producto final.

Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fábricas en Japón producían elementos de baja calidad. En
respuesta a esto, La Unión de Científicos e Ingenieros de Japón invito al Dr. Deming para entrenar
ingenieros en procesos de calidad. Para los años cincuenta, el control de calidad era una parte integral de
la manufactura japonesa y fue adoptado por todos los niveles de las organizaciones.

Para los años setenta, la noción de calidad total era discutida. Era vista como control de calidad de toda
la empresa, que involucraba a todos los empleados, trabajadores y ejecutivos. En la siguiente década,
más empresas introdujeron procedimientos de administración de la calidad basados en los resultados de
Japón. La nueva era del control de calidad se conoció como la Administración de Calidad Total, que se
usó para describir muchas estrategias y técnicas enfocadas en la calidad.

Principios de la Administración de Calidad

Total
TQM puede ser definido como la administración de iniciativas y procedimientos enfocados a lograr la
entrega de productos y servicios de calidad. Muchos principios pueden ser identificados, los que
incluyen:

o Executive Management: La administración principal debe actuar como el conductor principal de

TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.
o Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y conceptos de
calidad.
o Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción del cliente.
o Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones.
o Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no
cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos.
o Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los
procedimientos de calidad.
o Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en desarrollar la habilidad
de los empleados para trabajar juntos para así mejorar la calidad.
o Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y
ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.

El costo de la Administración de Calidad Total

Muchas empresas creen que los costos de la introducción de la TQM son mucho mayores que los
beneficios que producirá. Sin embargo, la investigación ha demostrado que los costos directos e
indirectos de los problemas de calidad son mucho mayores que los costos de implementarlo.

Los costos de prevención son asociados al diseño, implementación y mantenimiento del sistema de
calidad total. Son costos en los que se incurre antes de la operación, los que pueden incluir:

o Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales, procesos, productos/servicios

terminados.
o Planificación de la calidad: Creación de planes para la calidad, confiabilidad, operaciones,
producción e inspecciones.
o Aseguramiento de la calidad: La creación y mantenimiento del sistema de calidad.
o Entrenamiento: El desarrollo, preparación y mantenimiento de los procesos.
Los costos de evaluación están asociados a la evaluación de proveedores y clientes acerca de los
materiales y servicios comprados para asegurar de que se ajustan a las especificaciones:

o Verificación: Inspección de materiales que llegan contra las especificaciones.Auditorias de calidad:

Verificar que el sistema de calidad funciona correctamente.
o Evaluación de proveedores: Verificación y aprobación de proveedores.
Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y externos. Los fallos
internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los estándares de calidad y son detectados antes
de que los bienes o servicios sean entregados al cliente. Estos pueden incluir:

o Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores, organización pobre o mala
comunicación.
o Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados, usados o vendidos.
o Trabajo extra: Corrección de materiales defectuosos o errores.
o Análisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las fallas internas.
Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no alcanzan los estándares
de calidad, pero no son detectados hasta después de que el cliente los recibe. Estos pueden incluir:

o Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.

o Reclamos de garantía: Los ítems son reemplazados y los servicios son vueltos a llevar a cabo bajo
garantía.
o Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los clientes.
o Devoluciones: Transporte e investigación de los productos devueltos.
 Introducción

Administración Total de Calidad (TQM)[1] es la teoría

gerencial de mayor crecimiento en nuestros días.

La Administración Total de Calidad es una serie de

principios a seguir por toda la organización a priori de
conseguir calidad y productividad bajo la correcta
administración de la compañía. Algunos lo ven
como maximizar productividad mientras se
minimizan los costos aunque esta percepción a
evolucionado gracias a herramientas como los 14
puntos de Deming.

La Administración Total de Calidad hace énfasis en los objetivos del negocio

principalmente en calidad, varias políticas, prácticas y filosofías gerenciales que soporten
dichos objetivos y aumenten la calidad ya sea del producto o servicio, enfocándolo al cliente.
TQM se observa más que como un concepto una filosofía, la cual sirve de base para el
desarrollo de muchos otros conceptos., desarrollo de herramientas y demás.

Bajo la práctica se encontraran diversos autores que imparten sus enseñanzas siendo estos
líderes de calidad como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum,
Kaoru Ishikawa, y J. M. Juran.

La práctica de la calidad es común en las empresas de hoy día no importando el giro aunque
su nacimiento es en la industria manufacturera se puede encontrar diversas empresas de
servicio con la aplicación TQM, este como factor más de diferenciación y bajo una adecuada
implementación paso fundamental para reducir costos e incrementar utilidades.

Si quisiéramos ver a TQM como sencilla ecuación podríamos encontrar:

Calidad = Conforme a los Requerimientos.

Total = Calidad involucra a todos y a todas las actividades en una organización.
Administración = La Calidad puede ser administrada.

TQM = Un proceso para el manejo de la calidad; se traduce a un cambio de cultura en la

manera de afrontar la vida; siendo una filosofía de mejora continua en todo lo que hacemos.
TQM mantiene como eje la visión y misión definidos por una empresa ya que bajo este
concepto se fundamenta , siendo la correcta determinación de objetivos y metas el primer
paso para orientar a la empresa y su método de resolución de problemas.

Muchos expertos usan términos especiales para referirse a TQM, como lo puede ser QFD,
Administración multi funcional, y Planeación Hoshin entre otros. Estos términos son
confusos para mucha gente.

A tiempos recientes TQM tiene como contraparte entre las teorías administrativas el auge
de la alineación estratégica de Recursos Humanos mostrando como intersección el factor
humano de la empresa pero con la gran diferencia de que TQM incluye como parte de su
metodología un análisis a detalle de los procesos, métodos, herramientas y la constante
búsqueda de minimizar costos manteniendo el propósito de maximizar los beneficios.

Para ver esto existe otro modelo en donde se expresa.

DRH + DO = TQM

Desarrollo de Recursos Humanos + Desarrollo Organizacional = Administración de la

Calidad Total

En donde DRH se concentra en hacer mensurable el desarrollo del capital humano e

intelectual, las organizaciones tienden a convertirse en organizaciones que aprenden, las
compañías obtienen mayor posibilidad de generar riqueza a través de su personal, esto
atado con desarrollo organizacional producirá un efecto de calidad total.

El Total Quality Management (TQM), o Gestión de la calidad total, consiste en aplicar

el concepto de “Calidad Total” a los sistemas de gestión de la empresa. Con ello lo que
se pretende es integrar la calidad en todos los procesos de la organización.
La implantación de un sistema TQM sirve para ayudar a la organización a conseguir el
máximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos, enfocándola hacia la
obtención de los objetivos a corto y medio plazo.

Dentro de este concepto agrupamos términos como “satisfacción al cliente”,

aplicándose tanto a la organización como al propio producto o servicio. Lo que se
pretende es obtener beneficios para todos los miembros dentro de la organización, por
ello no se basa únicamente en la idea de vender un producto sino en ampliar el abanico
de acción, introduciendo aspectos como la mejora de condiciones de trabajo, formación
del personal, empowerment (empoderamiento) de empleados…
Este modelo también se basa en una mejora continua por ello apuesta por una filosofía
PDCA (mejora continua) consiguiendo optimizar todas las áreas e introduciendo
herramientas que mejoren la calidad total de la empresa. Por ello es frecuente oír hablar
de clientes internos y externos, es decir, los primeros se asocian a aquellos que forman
parte de la organización o empresa, y los segundos son aquellos que no tienen relación
interna con la organización pero que se abastecen de sus productos, por lo que se
busca una satisfacción global.
La Gestión de la calidad total establece unos principios básicos para poder
implementarla en una organización. Estos son: la calidad es lo primero, el cliente como
una prioridad, tratar de tomar decisiones justificadas mediante hechos y datos, hacer
una priorización de actividades, control en origen de la actividad y tener un trato
respetuoso hacia las personas.

Para la implantación de un sistema TQM se pueden usar varias herramientas

auxiliares, aunque esto dependerá del tipo de organización y del momento en el que se
encuentren o hacia donde se quieran dirigir. Se podrían diferenciar como herramientas
básicas para la implantación del TQM las siguientes: Ciclo PDCA, Kaizen, la práctica
de estandarizar puestos de trabajo y las actividades que se realizan en los mismos,
establecer un cuadro de Hoshin Kanri para fijar objetivos y planificar estrategias, y usar
métodos que ayuden a ver como se encuentra la organización en todo momento
mediante herramientas de medición como diagramas de control o histogramas.
Calidad Total (TQM) & Mejora Continua
La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality
Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia
de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente
utilizado en fabricación, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina
«total» porque en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente
considerada y las personas que trabajan en ella.
La Gestión de la Calidad Total está compuesta por tres paradigmas:

 Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar,
liderar, etc.
 Total: organización amplia.
 Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al
producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea
final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la
empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo único
de venderlo, sino que se abarcan otros aspectos tales como mejoras en las
condiciones de trabajo y en la formación del personal.
El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de
lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas.

Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la

siguiente definición respecto a la Calidad Total: “Filosofía, cultura, estrategia o estilo
de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian,
practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad”.
La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad
empresarial.

El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son
identificados como internos y externos.

 Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un

producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
 El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin
necesariamente tener otra relación con esta.
Del mismo modo, la calidad total es un proceso en el cual se suman esfuerzos para
alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto
o servicio a oferta.

La calidad total puede ser definida en dos palabras: “Mejora continua“.

La responsabilidad que recae en la dirección de la calidad juega un papel importante
en todo el proceso, puesto que mientras mejor estén organizados y compenetrados
todos los miembros de la organización, mejor será el trabajo que realicen y mejores
resultados se obtendrán en su conjunto.
El concepto de calidad total está relacionado con otro concepto: el de la “percepción
de la calidad”, que es la percepción que tenemos de la calidad de un producto o de
como ve la gente a una empresa o una marca (su forma de vender, el trato hacía los
clientes, su implicación en proyectos sociales o con el medio ambiente…).

La satisfacción global, como su nombre indica, no solo atañe a los clientes de cada
empresa, sino a todo el “universo” de la empresa, es decir: a los propios empleados
y a otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina
clientes internos).

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen

resultados tales como:

 Aumento en la satisfacción del cliente.

 Trabajo interno de la empresa más eficaz.
 Incremento de la productividad.
 Mayores beneficios.
 Menores costos.
 Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está
organizada.

Excelencemanagement

Gestión de la calidad total

En este artículo se detectaron varios problemas, por favor, edítalo para
mejorarlo:

 Necesita ser wikificado conforme a las convenciones de estilo de Wikipedia.

 Carece de fuentes o referencias que aparezcan en una fuente acreditada.
Puedes avisar al redactor principal pegando lo siguiente en su página de discusión:
{{subst:Aviso PA|Gestión de la calidad
total|referencias|wikificar}} ~~~~

La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es
una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las
industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de control
de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad, también
conocidos, en ese país, como «círculos de Deming»,1 y Joseph Juran.2 La TQM está orientada
a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente
utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las
 industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organización de la empresa
globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
Tras un análisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia fue
ampliamente adoptada por empresas estadounidenses.2

Índice
[ocultar]

 1Composición de la gestión de calidad total

o 1.1Etapas de la calidad total
 2Comunicación interna
o 2.1Beneficios de la comunicación interna
 2.1.1Políticas de comunicación interna
 2.1.1.1Acciones para mejorar la comunicación interna
 2.1.1.2Un ejemplo: Plataforma "I-coworker" para la mejora de la comunicación
interna en IKEA
 3Relación con los proveedores
 4Concepto de percepción de la calidad
o 4.1Ejemplo de percepción de la calidad
 5Satisfacción global
o 5.1Ejemplos de satisfacción global
 6Resultados de un Sistema de Calidad
 7Herramientas para la medición de la calidad
 8Formación para la gestión de la calidad
 9Evaluación del desempeño para la calidad
 10Véase también
 11Referencias
 12Bibliografía
 13Enlaces externos

Composición de la gestión de calidad total[editar]

La gestión de calidad total está compuesta por dos paradigmas:

 Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar,
liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
 Total: organización amplia.
Etapas de la calidad total[editar]
1. PRIMERA ETAPA: Control de Calidad por Inspección (siglo XIX)
Esta etapa se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta
de uniformidad de los productos, puesto que las empresas comenzaron con la producción
masiva de bienes con un alto grado de ineficiencia en los sistemas productivos. Esto selló
como resultado los primeros desarrollos de la teoría de la administración y las contribuciones
generadas por Frederick W. Taylor y Henri Fayol. Las ideas de Taylor, conocidas bajo el
nombre de “Administración Científica del trabajo” e influidas fuertemente por los conceptos
que Adam Smith, habían volcado previamente (1771) en su libro “La Riqueza de las
Naciones”, la separación conceptual entre la ejecución del trabajo y su planificación,
inspección y mejora.
La inspección, en particular, se utilizaba como herramienta de control para la detección de
errores, siendo esta función desempeñada por alguien diferente al operario que ejecutaba la
actividad. Entonces, la caracterización de esta etapa estuvo dada por un enfoque hacia la
resolución de problemas por medio de la herramienta de Calidad, por tratar sólo de uniformizar
la Calidad de los productos, por utilizar métodos para medir y detectar variaciones en las
partes del producto y por estar los responsables de Calidad en los departamentos de
inspección realizando sorteos y conteo de defectos, todo, dentro de establecer el principal
interés en la detección de errores por medio de la inspección (Bounds, 1976).
Estas ideas tenían sentido en el contexto y época en las que fueron pensadas. De hecho,
fueron responsables de los grandes aumentos de productividad que tuvieron lugar durante la
primera mitad del siglo pasado. Sin embargo su aplicación hoy, en los mismos términos
planteados por su desarrollo original, carece de sentido y resulta en fuente de desperdicio del
recurso más valioso que una organización puede tener: la experiencia y competencias
desarrolladas a lo largo del tiempo por sus recursos humanos. (Bounds, 1994).
De la misma forma, esta etapa puede estar identificada como aquella en dónde las empresas
empiezan a concientizarse sobre la importancia de la Calidad, determinando que ésta podía
estar sujeta a una mensura y control. Lo que se buscaba básicamente era el asegurar que el
cliente no recibiera productos defectuosos y que la Calidad se orientara hacia el producto
terminado.
Asimismo, se introduce por primera vez el departamento de control de Calidad, el cual,
auxiliado por la inspección, examina de cerca los productos terminados o una muestra
representativa de ellos para detectar sus defectos y evitar que los clientes reciban productos
defectuosos. Este departamento de Calidad se convierte en “el policía” y se responsabiliza de
todos los problemas de Calidad de la empresa (Valdés, 1995 citado por Barroso, 1999). Por
último, podemos resumir que fue la etapa en dónde sólo se enfocaba la atención de la Calidad
en el “producto”.
2. SEGUNDA ETAPA: Control estadístico del proceso (década del treinta)
La etapa estuvo enfocada al control de los procesos y a la aparición de métodos estadísticos
para ese fin, además de servir para la reducción de los niveles de inspección del producto.
Este nuevo enfoque se efectúa con el objetivo de reducir los costos de inspección, pero el
principio seguía siendo el mismo; detectar problemas de Calidad en los productos que ya
habían sido manufacturados. Es decir, el control solo puede evitar que el producto fallado
llegue al cliente (en el mejor de los casos), pero es incapaz de evitar los costos generados por
su reparación. La Calidad avanzó en este sentido cuando Walter Shewhart introduce el
denominado Control Estadístico de Procesos, entendiendo a la Calidad como un problema de
variación que podía ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas
que lo provocaban y que de esta forma la producción pudiese cumplir con la tolerancia
especificada en el diseño. Es de destacar que Shewhart es considerado como el padre del
control estadístico de procesos, unió por primera vez la estadística con la ingeniería y la
economía, expresando sus ideas en el libro: “Control económico de la Calidad de los
productos manufacturados”, primer texto estadístico enfocado a la Calidad.
Entonces, a diferencia de la etapa anterior en dónde el objetivo de la Calidad era el producto,
esta etapa tenía como objetivo central el control de la variación del proceso, basándose la
visión de la Calidad como un problema a resolver en dónde se enfatiza en la uniformidad de
los productos con un mínimo de inspección. Asimismo, una sustancial diferencia con la etapa
anterior es que los profesionales responsables de Calidad se sitúan en los departamentos de
manufactura e ingeniería, introduciendo el uso de herramientas y técnicas estadísticas para
resolver los problemas. De la misma forma éstos profesionales enfocan sus esfuerzos a la
investigación de aplicar controles para llegar a la Calidad (Bounds 1976).
Es de destacar que otros autores como Valdés 1995, citado por Barroso 1999, llaman a esta
etapa como la de aseguramiento de la Calidad, la cual se tratará en el siguiente punto y,
visualizan que el concepto de Calidad en esta etapa deja de pensarse como un sistema
correctivo para convertirse en uno preventivo. De la misma forma, caracteriza a la etapa como
en la cual se empieza a capacitar al personal de producción para que realice un autocontrol
sobre los procesos que les corresponden, se instrumentan los puntos de control sobre el
proceso y se reduce la variabilidad del mismo y, por último, se empiezan a utilizar las siete
herramientas de estadísticas de control junto con el ciclo PHVA. Asimismo, expone que las
empresas empiezan a dominar la mayoría de los factores que afectan la variación de los
procesos y la Calidad de los productos. Por último, menciona que esta etapa estuvo signada
por un cambio conceptual importante, la Calidad deja de ser una herramienta para convertirse
en una estrategia de negocios (Valdés 1995, citado por Barroso, 1999).
3. TERCERA ETAPA: El proceso de la Calidad total – Aseguramiento de la Calidad (años 50
a 70)
Las primeras etapas descriptas sobre la evolución del concepto de Calidad no involucraban a
todos los departamentos de la empresa, como ser el de diseño, planificación y el de la propia
ejecución de las políticas de Calidad. El enfoque predominante de las dos etapas anteriores se
orientaba sólo hacia el proceso de manufactura (operaciones industriales) y no se aplicaba al
resto de los procesos indirectos, de soporte y de servicio.
El nuevo concepto que prevalece en esta etapa viene fundamentado por el hecho de que el
propio proceso de producción, considerado central y único en términos de Calidad hasta ese
momento, requiere de servicios de soporte y de la coordinación de esfuerzos de todas las
áreas de la empresa.
Es así que Juran impulsa el concepto de aseguramiento de la Calidad por medio de esta
fundamentación y por idealizar, además, que a través de la idea de “costos de la no Calidad” o
“fábrica oculta” (según Juran), se trata de dar una justificación económica a la necesidad de
implementar procesos de mejora.
De la misma forma, además de Juran, otros autores como Feigenbaum (1951) (quien enuncia
la primera definición de Calidad Total) y Crosby (1961) (que en su libro “Quality is free”
categoriza y determina con claridad el impacto de los costos de la no Calidad), refuerzan el
concepto en el sentido de crear la aplicación global que hoy aceptamos como lógica para un
sistema de gestión de la Calidad.
Siguiendo con la evolución del concepto de Calidad, Deming y Juran, a principios de los años
sesenta, empiezan a introducir ideas en Japón a partir de la Segunda Guerra Mundial. Se
empiezan a conocer conceptos como kaizen (mejoramiento continuo desde un enfoque global)
y el despliegue de las políticas de Calidad que aseguran que las estrategias de Calidad se
conviertan en metas y objetivos en todas las áreas funcionales de la organización. Este
proceso genera su primer impacto económico importante durante la década del '70, cuando
los productos japoneses comienzan a invadir mercados occidentales mostrando mejores
prestaciones y menores costos.
Otros autores, (Garvin, 1988), conceptualizan a esta etapa como a la de la evolución del
concepto de Calidad desde una perspectiva inicialmente en manos de especialistas a una
gestión más extensa donde las mejoras no podrían tener lugar sin el compromiso de todos los
trabajadores de planta. De esta forma, se desarrolla un sistema interno que genera
información e indica si el producto ha sido fabricado de acuerdo a especificaciones.
Por último, esta etapa es también llamada como la del proceso de la Calidad total por otros
autores y agregan conceptos como que la Calidad pasa de ser una herramienta de control
para ser una estrategia de toda la organización. Asimismo, marcan el liderazgo que asume el
director general de la organización en el proceso, convirtiéndose en el principal responsable
de Calidad de la empresa. De la misma forma, visualizan que en esta etapa se adecúan los
productos y los servicios al uso que les dará el consumidor, estando sus respectivos diseños
alineados a las expectativas de éstos, se establece el trabajo en equipo en sus distintas
formas y estructuras, y se establecen los sistemas de premios y reconocimientos, dando todo
como resultado el desarrollo de las habilidades en toda la empresa.
Consideran, además, que en esta etapa se optimiza el proceso mediante técnicas avanzadas,
las cuales reducen el tiempo de respuesta al cliente y los costos de los procesos productivos.
La Calidad cambia su esencia de la administración tradicional por la de administración total de
la Calidad, siendo que el planear, organizar, dirigir y controlar migran hacia la orientación al
cliente, la medición, el mejoramiento, el facultamiento (Empowerment) y liderazgo
respectivamente. Por último, la planificación estratégica y operativa de la Calidad hace su
aparición como uno de sus principales factores críticos, generándose una de las definiciones
más importantes de los procesos de Calidad “. Solo hay una definición de Calidad y esa
definición la da el cliente” (Valdés 1995, citado por Barroso, 1999).
4. CUARTA ETAPA: Administración Total de la Calidad – Los procesos de mejora continua de
la Calidad – (Década del 80)
Etapa en donde se considera el mercado y las necesidades del consumidor, reconociendo el
efecto estratégico de la Calidad como una oportunidad competitiva. En esta década, se buscó
garantizar la Calidad de los productos por la vía de asegurar la Calidad de los procesos. Es
decir, si el proceso funciona correctamente, su resultado, el producto, deberá ser el esperado.
Con esta idea desplegada a todos los procesos de la empresa, los productos generados
(finales o intermedios), deberán satisfacer a sus respectivos clientes (externos o internos). La
administración para la Calidad Total, introduce y profundiza además, otros dos elementos de
gran valor para el sistema: los conceptos de objetivos y mejora continua. La visión de la
Calidad se enfoca a realizar productos competitivos en el mercado, mediante programas de
mercadotecnia, enfatizando cubrir la producción del mercado y las necesidades de los
consumidores. De la misma forma, se introduce el uso de la planificación estratégica enfocada
a la del cumplimiento de las metas de la organización, cumpliendo los profesionales de la
Calidad el rol del aseguramiento, el entrenamiento, capacitación para el logro de las mismas.
Se hace más énfasis en que los responsables de Calidad es cada trabajador de la
organización, bajo un esquema administrativo y ejerciendo un liderazgo adecuado (Bounds
1976).
Siguiendo la línea de los autores, Valdés, 1995 citado por Barroso 1999, agregan que en esta
etapa la efectividad con que se comunican la misión y la visión de la empresa alineará a todos
los integrantes de la organización hacia un fin común. Asimismo, añade que al aumentar la
madurez de los trabajadores y de los líderes se reducen continuamente los costos en todas
las áreas de la empresa. Luego afirma que es en esta etapa en la que los grupos naturales de
trabajo forman equipos de mejora continua, los sueldos y salarios comienzan a incluir un
componente variable sujeto a los resultados globales de la empresa, a los resultados del área
o del equipo de trabajo y al esfuerzo individual de cada colaborador. De la misma forma, en
línea con los otros autores, menciona el enfoque estratégico de la planificación, en el que la
empresa alinea a la gente, las tareas y los procesos hacia sus metas y hacia el cliente
externo, utilizando herramientas como la administración Hoshin o despliegue de política. Por
último, destaca como los otros autores, que en esta etapa en los países orientales surge el
proceso de la mejora de la Calidad, que se llamó pensamiento Kaizen. Es decir, no es
suficiente conformarse con una situación estable, sino que hay que aprovechar esa estabilidad
para pasar a situaciones cada vez mejores. Las empresas más avanzadas no se conforman
con cambios pequeños, sino que buscan herramientas más poderosas para optimizar el
proceso, apareciendo técnicas avanzadas como la Manufactura de Clase Mundial o el Justo a
Tiempo (Valdés 1995, citado por Barroso,1999).
5. QUINTA ETAPA: Reingeniería y Calidad Total
En esta etapa la empresa se basa en procesos completos más que en fragmentados y
divididos por departamentos, teniendo más responsables de los mismos en su totalidad,
obteniendo como consecuencia, un aumento en el grado de pertenencia y responsabilidad
redefiniendo el concepto de trabajo. Las estructuras y los sistemas aumentan su flexibilidad,
se eliminan y reducen las áreas que no agregan valor y la empresa se estructura por unidades
estratégicas de negocios.

Comunicación interna[editar]
La comunicación interna se considera según J. Smith “un proceso a través del cual un
conjunto de significados toma forma de mensaje y es trasladado a una persona o un grupo de
ellas, de tal manera que el significado percibido debe ser equivalente a lo que los iniciadores
del mismo intentaron transmitir” (Smith 1995, p.33, en Lucas, 1997). En definitiva, es un
conjunto de herramientas y/o prácticas destinadas a mejorar el clima laboral de la
organización a través de la comunicación interna de la organización.
En la Gestión de la Calidad Total (GCT) la comunicación dentro de la organización es un pilar
fundamental puesto que de ella dependerá3 la influencia en actitudes y comportamientos de
las personas que trabajan dentro de la organización, es por tanto una práctica que pertenece
al principio del enfoque en las personas. Los canales de comunicación han de ser adecuados
atendiendo a las características de cada organización, debiendo ser diseñados e implantados
por la dirección, promoviendo la participación y la iniciativa de todo el personal, ofreciendo
información necesaria para desempeño de tareas y aquella que pueda ser de interés a nivel
profesional e incluso personal, de una forma clara, rápida y efectiva; esto contribuirá a que los
trabajadores y trabajadoras entiendan su papel en la consecución de objetivos y se sientan
más implicados y responsables en la gestión de la calidad.
Beneficios de la comunicación interna[editar]

 Contribuye a la difusión de la identidad corporativa entre los empleados.

 Promueve la confianza y un clima interno positivo.
 Permite el intercambio de información sobre las acciones de mejora y de control para cada
proceso productivo.
 Informa a los empleados, de modo colectivo o individual, de las acciones que la empresa
realiza y de los objetivos que deben cumplir.
 Permite dar a conocer los logros de la empresa a cada uno de sus integrantes.
 Facilita el control de situaciones de crisis internas y externas ante situaciones de cambio
de directivos o de estructura.
 Promueve una comunicación entre todos los niveles de la empresa.
Políticas de comunicación interna[editar]
Existen una serie de herramientas que bien utilizadas, nos pueden otorgar una gran ventaja
competitiva:
• Manuales corporativos. El manual del vendedor y el welcome pack se convierten en dos
herramientas fundamentales dentro de la comunicación interna, ya que, a pesar de que
apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y permiten que el trabajador empiece a
ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer día de su incorporación.
• Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratégica de comunicación,
principalmente en los equipos de venta.
• Revista interna o news. Constituye uno de los instrumentos más utilizados al reunir
información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a la opinión y
colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al personal
estar al día de las últimas novedades acontecidas en la organización.
• Nuevas tecnologías. La videoconferencia o la intranet se están convirtiendo en unas de las
herramientas más utilizadas hoy en día dentro de la comunicación empresarial, por su
inmediatez e interactividad. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los
empleados.
Acciones para mejorar la comunicación interna[editar]
1. Existen barreras de comunicación. Para mejorar este aspecto hay que ver si existen
barreras y cómo se pueden solventar.
2. Es bueno crear una cultura comunicativa en la empresa e informar a los trabajadores de su
existencia.
3. Para que haya una buena comunicación a nivel interno en la empresa, hay que crear un
buen clima laboral, por lo que la empresa debe mejorar las relaciones entre los trabajadores.
4. Dentro de esta cultura comunicativa hay que tener en cuenta que todos los empleados
deben ser tratados por igual, teniendo en cuenta también las características personales de
cada cual pero sin crear discriminaciones ni diferenciaciones, valorar las sugerencias de los
trabajadores e incluso premiar públicamente a los que realizan críticas, para hacer ver que
todo cuenta en la comunicación.
5. Si es necesario, se puede crear un círculo de calidad. En grupos se discute el
funcionamiento de la empresa y se proponen soluciones a los problemas que existen o
podrían surgir.
6. Es bueno hacer reuniones frecuentes con los empleados para ver que las cosas van bien, al
menos reuniones anuales pero preferiblemente una reunión de seguimiento a la semana, y de
no ser posible esto, una reunión al mes.
7. Si la empresa es grande o lo requiere, se puede contratar a un consultor para estas
funciones, e incluso no siéndolo se puede designar a un responsable de comunicaciones en la
empresa. Su papel será mejorar la comunicación interna en la empresa y ofrecer
entrenamiento en las competencias a trabajar.
8. Es recomendable hacer una medición anual de las variables de la comunicación para ir de
cara a una mejora continua en la empresa, también en los procesos de comunicación.
Un ejemplo: Plataforma "I-coworker" para la mejora de la comunicación interna en
IKEA[editar]
"I-coworker" es el portal on-line al cual el colaborador/a (empleados/as) de IKEA puede
acceder para encontrar información general sobre la empresa, sus actividades para
empleados/as, acceso a su información personal, beneficios sociales, cursos de formación,
etc. La plataforma sirve también para gestionar de forma autónoma y rápida servicios de
recursos humanos (certificado de retenciones, acceso/modificación de datos personales, etc.).
Esta plataforma promueve la participación y el compromiso del personal para crear una
comunicación abierta y sin exclusiones a través de un flujo de comunicación interna efectiva.

Relación con los proveedores[editar]

La calidad es un factor estratégico de gran importancia, que constituye el mejor argumento
para competir en el mercado y que representa una garantía para su continuidad y su futuro.
Iniciar un programa de calidad total significa para las organizaciones abrirse camino a través
del cual mejorarán la comunicación, los conocimientos, la participación e integración y
relaciones de su capital humano. Todo ello mejorando en consecuencia su funcionamiento en
general, disminuyendo costes y, por tanto, aumentando la productividad y así, su objetivo, el
beneficio. Este modelo puede ir enfocado a cualquiera de los stake holders de la empresa.
Desde los clientes, hasta el propio personal que trabaje en ella, hasta grupos de interés como
son los proveedores. Un círculo de calidad centrado en los proveedores nos aportará
resultados positivos. Y el éxito con este grupo concreto de interés, será clave para la
organización.
La selección de los proveedores constituye una decisión estratégica de alto impacto en el
desempeño de la organización. Una buena relación de la empresa cliente con sus
proveedores, ya sea uno o varios, es la base para que cualquier empresa que no sea
productora consiga funcionar. Aun así, aquellas que se encargan de la fabricación
seguramente también van a tener que comprar material o maquinaria y deberán también
relacionarse con empresas proveedoras, por lo que estas relaciones existirán prácticamente
en todas las empresas.
Si partimos de la base de que para que el mercado funcione y la sociedad funcione
necesitamos del consumo de aquello que se produce, lo lógico es pensar que si existe una
buena comunicación entre la empresa productora y la cliente, esta segunda le conseguirá
transmitir con mayor claridad sus ideas de lo que necesita. Si logran crear un producto
competitivo ambas saldrán beneficiadas por lo que han de retroalimentarse y buscar en lo que
cada una puede beneficiar a la otra. Digamos que si la empresa proveedora consigue crear un
producto competitivo para la cliente, ésta a su vez en su propia mercado también logrará ser
más competitiva, lo que reportará beneficio a ambas partes ya que ambas venderán más.
Por lo tanto vemos que la elección de los proveedores, sobre todo para una empresa
distribuidora es de vital importancia ya que de ello dependerá que luego sea competitiva y
pueda luchar por un lugar en el mercado frente a las demás empresas.
¿Cómo se logra la GCT en relación con los proveedores?
Para lograr la gestión de la calidad total en relación con los proveedores se deben de mirar 4
aspectos que nos ayudarán en esta gestión de la calidad total. De la consecución de éstos
dependerá en gran medida el futuro de la empresa:4

1. No se trata de elegir al proveedor más demandado del mercado, sino de elegir el que
más se adecua a las necesidades de la empresa en cuanto a calidad del producto,
precio, plazos de entrega y condiciones de pago. Lo importante es que se trabaje
conjuntamente en la mejora continua del producto.
2. Mostrar una buena imagen de la empresa es primordial para que nos tomen en serio y
nos consideren una empresa responsable a la hora de negociar las condiciones. Esto
nos ayudará a llevar a cabo negociaciones más beneficiosas.
3. Cumplir con los acuerdos logrados: hay que pactar unas bases, normas y pautas que
se seguirán con el fin de mejorar la relación laboral.
4. Mantener una comunicación constante. El contacto es fundamental, la empresa cliente
debe saber que pedir y que no a sus proveedores. Debe interesarse por su
funcionamiento y tener claro cuales son sus limitaciones para no pedirle cosas
imposibles bien por el plazo de entrega requerido o por la cantidad de material
necesitado.
El Comakership es una novedosa filosofía en relación al trato con los proveedores mediante la
que se le pretende instaurar una nueva vía de actuación en las relaciones con los
proveedores, de forma en la que se consideren a la empresa cliente y a la empresa
proveedora partícipes de un mismo objetivo, que no es otro que la satisfacción del cliente final.
Este es el motivo por el cual cada vez se le da más importancia a que exista una relación de
cooperación entre ambas empresas.5
¿ Es necesario el establecimiento de un sistema nuevo de relaciones con los
proveedores ?
Lennart Sandholm con los siguientes argumentos justifica su necesidad:

 La complejidad de las mercancías se ha incrementado por lo que únicamente la capacidad

técnica que tienen los proveedores no es suficiente.
 Desde el punto de vista de la comunicación ésta debe de ser suficientemente regular.
 No es suficiente la comunicación escrita, se necesita además un contacto verbal entre los
especialistas para llegar a mejores soluciones.
 La cantidad de comunicación que regresa en forma de información sobre los resultados de
inspección se ha incrementado considerablemente, cada vez se hace más hincapié en
una buena calidad del producto, por lo que suelen pasar rigurosos procesos para verificar
que la calidad es realmente la deseada antes de su distribución a minoristas o al
consumidor final.6
Según Alberto Galgano, “oportunamente estimulado y ayudado, el proveedor puede dar una
contribución insustituible de creatividad e innovación tecnológica en materiales, componentes
y partes de su competencia y puede trabajar activamente por una continua disminución de
costes. Esta visión requiere una gran confianza en las capacidades de los proveedores para
permitirles desarrollar este papel.”7

Concepto de percepción de la calidad[editar]

El concepto de calidad total está relacionado con otro: el de la "percepción de la calidad". Éste
es por un lado, la percepción que tenemos de la calidad de un producto y por otro, cómo ven
las personas una empresa o una marca (su forma de vender, el trato hacia los clientes, su
implicación en proyectos sociales o con el medio ambiente...).
Ejemplo de percepción de la calidad[editar]
La percepción de la calidad es muy evidente en el mundo de los coches, donde las marcas
gastan mucho dinero en el diseño del vehículo para que sea llamativo, atractivo y diferente de
los demás; aunque a nivel práctico lo importante es la mecánica y la seguridad, es indudable
que la parte emocional del cliente tiene mucho peso.5 La calidad objetiva y la calidad
percibida.

La calidad objetiva es una característica palpable de un producto, ligada

inherentemente a su producción. Esta considera atributos técnicos, y es
manejada en mayor grado por el productor.

La calidad percibida se refiere a como el consumidor percibe las características del producto o
servicio que está interesado en adquirir y es esta la que provoca la decisión de compra.

Satisfacción global[editar]
La satisfacción global, como su nombre indica, no sólo atañe a los clientes de cada empresa,
sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas
que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes internos). no
Ejemplos de satisfacción global[editar]
Siguiendo con el ejemplo de los coches, una marca que nos venda un vehículo, pero que para
una simple reparación o avería tenga que mandarlo a otro país o estar varias semanas en el
taller, no cumpliría con la calidad total ya que su nivel de calidad en el servicio de garantía no
es ni siquiera aceptable.
Asimismo una empresa que ofrezca un gran servicio de postventa o de atención al cliente a
costa de contener gastos en personal o en recursos, tampoco cumple con este principio ya
que los propios empleados o suministradores no estarán contentos, porque la empresa les
trata mal y tienen baja calidad de vida.

Resultados de un Sistema de Calidad[editar]

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen
resultados tales como:

 Aumento en la satisfacción del cliente.

 Trabajo interno de la empresa más eficaz.
 Incremento de la productividad.
 Mayores beneficios.
 Menores costos.
 Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está
organizada.

Herramientas para la medición de la calidad[editar]

Existen varios métodos de medición de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o
bien herramientas de ayuda de implantación (estadísticas, indicadores de calidad
preestablecidos, estándares de producción, peso, tamaño, color...). La medición es a la vez el
último y el primer paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr un servicio
excelente. Es muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los resultados
que se están obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos.
Como herramienta para la medición de la gestión de la calidad a través de indicadores
ponemos destacar “Business WareHouse” (BW). Esta herramienta pertenece a la familia de
herramientas Data warehouse, cuyo fin es, según Moreira (2006), ofrecer una solución
completa en la gestión, organización y localización de la información ya que logra integrar la
información que existe desde distintas fuentes o bases de datos, permitiendo que la
información pueda moverse con las transformaciones que sean necesarias desde dichas
fuentes generando la información corporativa de calidad, a menor costo y mayor flexibilidad
ante el entorno. Esta herramienta asociada a la Gestión de la Calidad Total, ha sido
reconocida con un premio a la Mejor Práctica de Gestión de Andalucia en 2005, por su
implantación en Derprosa Film, S.L y cuya esencia fue la puesta en marcha de un sistema
para la recogida de datos, procesado y muestra de indicadores con alcance a la producción de
Derprosa Film.
Como buena práctica, se relaciona con la gestión del conocimiento en cuanto a que parte de
la idea de un cuadro de mandos integral denominado Balanced Scorecard, y que, según
Jimeno (2013) su objetivo es que mediante los indicadores con los que cuenta se muestre
cuales son los resultados que va obteniendo la organización, categorizando los datos según
las áreas que se incluyan y permitiendo de esta manera obtener una visión global de la
organización de forma rápida y en cualquier momento. Todo ello con el fin de facilitar a la
dirección la toma de decisiones estratégicas, ayudando a que, ante cualquier posible
desviación detectada se tomen las medidas correctoras oportunas con tal de corregir y
mejorar continuamente la gestión de la organización. Según Jimeno (2013), “Los indicadores
son datos que muestran el estado de una actividad. En el término amplio de la palabra, estos
pueden medir cualquier cosa”. La importancia de medir reside en que gracias a ello se puede
gestionar, modificar y finalmente mejorar un proceso. Por tanto y en términos de mejora
continua nos encontramos con una buena práctica de gestión que nos permite sobre todo
mejorar continuamente en función de la información clara, precisa y rápida que nos
proporciona Business WareHouse.
Esta práctica está basada en el principio de “mejora continua” de la Gestión de la Calidad
Total, y por tanto está relacionada con un proceso sistemático basado en el Ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Act) o PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), también conocido como el Ciclo
de Deming, por ser su autor Edwards Deming. Este ciclo está basado en el seguimiento de
cuatro pasos que llevan a la organizaciones hacia la mejora continua: en la primera etapa
(Planificar), se buscan las actividades que se pueden mejorar y se establecen los objetivos
que se desean alcanzar. En la segunda etapa (Hacer), se realizan los cambios pertinentes
para implantar la mejora propuesta. En cuanto a la tercera etapa (Verificar), una vez
implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento,
y en caso de que no se cumpla con las expectativas iniciales, habrá que modificarla para
ajustarla a los objetivos que se esperan inicialmente. La última etapa (Actuar), supone el
estudio de los resultados, y la comparación con el funcionamiento de las actividades antes de
haber sido implantada la mejora. En caso de que los resultados sean satisfactorios, se
implantará la mejora de forma definitiva, y en caso contrario se realizarán los cambios
oportunos o bien, se eliminará la mejora (Jimeno, 2013). Mediante la implementación del ciclo
PDCA, la empresa favorece la realización de las funciones de la gestión de conocimiento
(Camisón et al., 2009).
Por tanto, se observa que “Business Warehouse” es una herramienta que permite a la
organización observar y comprobar si los objetivos iniciales han sido alcanzados, y en caso de
que no sea así, tomar las oportunas medidas correctoras. Los indicadores que ofrece esta
herramienta, son la base para poder tomar decisiones en cuanto a la implementación de
mejoras.

Formación para la gestión de la calidad[editar]

Juran (1951), Feigenbaum (1951: XXII) y Crosby (1979), señalan la importancia que tiene la
gestión de las personas para contribuir a la mejora de la efectividad de la organización y así
cumplir con los requisitos de calidad.
Crosby (1979) observo el papel fundamental que juegan los recursos humanos para una
buena gestión de la calidad, ya que debido a su experiencia en la industria espacial pudo
percibir como la mayoría de esos fallos eran desencadenados por el factor humano, por lo que
hizo hincapié en dar la responsabilidad de las operaciones a este.
La calidad es fruto del trabajo de los empleados formados y motivados, por lo que la inversión
en formar a los empleados para aumentar sus capacidades y evitar errores adquiere una
importancia fundamental.
Kaoru Ishikawa (1954, 1976, 1981) considera el factor humano para la gestión de la calidad,
comprometido en la búsqueda de soluciones y en obtener una mayor calidad a todos los
miembros de la organización.
Es esencial que los empleados adopten las aptitudes necesarias a través de la formación para
llevar a cabo su trabajo de forma eficiente, cumpliendo con los estándares establecidos por la
organización.
James (1997) aseguraba que para formar en calidad deben tenerse en cuenta los aspectos
humanos, técnicos y de liderazgo. Otro gurú de la calidad, Ishikawa, destacaba que para
lograr una participación de todos los miembros de una organización, hay que dar educación en
calidad a todo el personal.
Para que la formación tenga éxito debe ser transmitida a través de una filosofía de mejora
continua, además debe planificarse de forma sistemática y objetiva. En el momento de realizar
los planes de formación la empresa tiene que ajustarlos a las necesidades de cada trabajador
para que la formación sea efectiva. Y a su vez, debe evaluarse que la formación ha sido
correcta y se han obtenido los frutos esperados.
La formación para la calidad total, se trata del cambio de actitudes y de comportamientos y no
del mero hecho de adquirir nuevos conocimientos. Por ello, debe ser un conjunto de formación
teórica-práctica, para reforzar el aprendizaje en la práctica que se vincula al trabajo. El órgano
encargado de todo el proceso de formación respecto a la gestión de la calidad, será el que
actúe como asesor y promotor en la implantación de todo este sistema de calidad total.

Evaluación del desempeño para la calidad[editar]

Para ello primero explicaremos brevemente lo que es el Sistema de Gestión de la Calidad, su
concepto y los beneficios que puede traer a una organización cuando este se complementa
con compromiso y liderazgo.
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie de actividades
coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los
productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar
aquellos elementos de una organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del
cliente y en el logro de la satisfacción del mismo.
Otra manera de definir un Sistema de Gestión de la Calidad, es descomponiendo cada una de
sus palabras y definirlas por separado: Sistema: Conjunto de elementos que relacionados
entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objetos. Gestión: Es la acción o efecto de
hacer actividades para el logro de un negocio o un deseo cualquiera. De estas dos
definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestión de la Calidad son actividades
empresariales, planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto de elementos
para lograr la calidad.
Entre los elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad, se encuentran los siguientes:

1. Estructura Organizacional
2. Planificación (Estrategia)
3. Recursos
4. Procesos
5. Procedimientos
La Estructura Organizacional es la jerarquía de funciones y responsabilidades que define una
organización para lograr sus objetivos. Es la manera en que la organización organiza a su
personal, de acuerdo a sus funciones y tareas, definiendo así el papel que ellos juegan en la
misma.
La Planificación constituye al conjunto de actividades que permiten a la organización trazar un
mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una correcta planificación
permite responder las siguientes preguntas en una organización:
¿A dónde queremos llegar? ¿Qué vamos hacer para lograrlo? ¿Cómo lo vamos hacer? ¿Qué
vamos a necesitar?
El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los
objetivos de la organización (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc). Los Procesos
son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en producto o servicio.
Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran identificados. Los
procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación y las actividades así como sus
responsables.
Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos
detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del
proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la organización decide si
documentar o no los procedimientos.
Todos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre sí (de ahí a que es
un SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de gestión, Controlar y
Mejorar. La Planificación de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y los
objetivos para calidad y para la aplicación a los elementos de un Sistema de Calidad. La
planificación de la calidad consta de los siguientes pasos:

1. Establecer el proyecto
2. Identificar los clientes
3. Identificar los requisitos del cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones
El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la estabilidad
y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el desempeño actual y estos
se comparan con las metas establecidas para tomar acciones en las diferencias que se
encuentren. La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la
organización hacia un cambio benéfico, es decir, lograr mayores niveles de desempeño. Para
que un Sistema de Gestión de la Calidad falle, solo bastará con que uno de estos cinco
elementos lo haga, o que se realice una mala gestión sobre ellos. No es posible tener un
Sistema de Gestión de la Calidad sin que uno de los cinco elementos citados anteriormente
esté presente.