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El Proceso Proyecto-Construcción
1. DEFINICIÓN DE PROYECTO.
El concepto de proyecto toma diferentes sentidos según el sujeto que lo defina, por lo que
resulta necesario fijar con precisión el significado que adoptaremos en adelante. Son
numerosos los autores que, históricamente, han aportado su propia definición del concepto
de proyecto, dependiendo fundamentalmente del ámbito de actuación profesional, de la
tipología del objeto a crear o del problema a resolver.
Por todo ello, para evitar confusiones y llegar a una definición adecuada del concepto de
proyecto, seguimos los siguientes pasos:
1º) Establecer una definición general del concepto de proyecto.
2º) Dar una visión sobre la evolución histórica de la ciencia, la tecnología y el diseño.
3º) Centrar la filosofía del proyecto de Asimow como predecesora de otras posteriores.
4º) Comentar algunas de las teorías vigentes del proyecto.
5º) Definir el contexto legal, social y profesional del ingeniero civil (tanto del ingeniero
de caminos, canales y puertos como del ingeniero técnico de obras públicas).
6º) Aplicar la definición general del concepto de proyecto a la ingeniería civil.
Como primer paso, por lo tanto, partimos de la etimología del término definida en el
“Diccionario de la lengua española”1 (DRAE). Analizamos el verbo “proyectar” y el sustantivo
“proyecto”:
“Proyectar”:
“Idear, trazar o proponer el plan y los medios para la ejecución de algo”
(acepción 2ª).
“Hacer un proyecto de ingeniería o arquitectura” (acepción 3ª).
“Proyecto”:
“Designio o pensamiento de ejecutar algo” (acepción 3ª).
“Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha
de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniería” (acepción
4ª).
1
“Diccionario de la lengua española”. Real Academia Española. Ed. Espasa Calpe, 22ª edición, Madrid, 2001.
2
“System analysis and project management”. Cleland, D.I., King, W.R. Ed. McGraw Hill, New York, 1975.
3
Entendemos que la “administración” comprende, tal y como fue planteado por Henri Fayol en 1916 y
desarrollado posteriormente por numerosos tratadistas, las funciones de planificación, organización, dirección y
control; más adelante plantearemos la terminología a utilizar y su adecuación.
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El Proceso Proyecto-Construcción
Para ambas acepciones, el “proyecto” es único (cada uno de ellos es diferente del
precedente y del posterior) y temporal (tiene un inicio y un final fijados en el tiempo).
Pitágoras (582 - 500 a.C., aproximadamente), filósofo y matemático griego, fue instruido en
las enseñanzas de los primeros filósofos jonios (Tales de Mileto, Anaximandro y
Anaxímenes). La filosofía de Pitágoras se conoce únicamente por medio de las obras de sus
discípulos. Destacan, entre sus trabajos, la teoría de los números (pares e impares, primos y
cuadrados y el concepto de número como principio básico de toda proporción, orden y
armonía en el universo) y el teorema de la hipotenusa (o de Pitágoras). También fue pionero
en considerar la tierra como un globo que gira, junto a otros planetas, alrededor de un fuego
central denominado sol.
Platón (428 - 347 a.C., aproximadamente), discípulo de Sócrates, puede considerarse como
uno de los filósofos más destacados en toda la historia del mundo occidental. En el año
387 a.C., Platón fundó la Academia en Atenas, donde enseñaba astronomía, biología,
matemáticas, teoría política y filosofía.
4
En el presente epígrafe seguimos, básicamente, la exposición realizada por el profesor Eliseo Gómez-Senent
Martínez en su libro “La ciencia de la creación de lo artificial” (Universidad Politécnica de Valencia, Valencia,
1998); también utilizamos textos parafraseados de www.filosofia.net.
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El Proceso Proyecto-Construcción
Aristóteles (384-322 a.C.), alumno de Platón, estudió y sistematizó casi todas las ramas
existentes del conocimiento; proporcionó las primeras relaciones ordenadas de biología,
psicología, física, lógica formal y teoría literaria. Es el pensador más importante en la historia
de la filosofía occidental. Para Aristóteles la realidad consistía en partes separadas que
constituían una unidad de forma y de sustancia: “el todo es más que la suma de las partes”,
predecesora de la teoría de sistemas propuesta en el siglo XX por L. von Bertalanffy.
Posteriormente, Marcus Vitruvio (70 - 25 a.C.), ingeniero militar romano al servicio del
emperador Augusto, escribió los diez libros de arquitectura (“De architectura”5) que es el
único tratado sobre construcción de la época antigua que ha sobrevivido hasta nuestros
días. Los diez libros constaban, principalmente, de un conjunto de lecciones sobre
arquitectura e ingeniería en general, materiales de construcción, órdenes arquitectónicos,
templos, edificios públicos (teatros, baños, termas y puertos), casas de ciudad y de campo,
enlucidos y pavimentos, ingeniería hidráulica, relojes de sol y maquinaria (de canteras,
hidráulica y de guerra). Para Vitruvio la arquitectura se componía de orden, disposición,
proporción y distribución. En palabras del autor: “a la comodidad del pueblo se atiende en la
disposición de todos aquellos lugares que han de servir para usos públicos, cuales son los
puertos, las plazas, los pórticos, los baños, los teatros, los paseos y otros lugares
semejantes que por los mismos motivos se destinan a parajes públicos; se busca en todos
solidez, utilidad y belleza”. Vitruvio propone, en definitiva, tres factores que deben
considerarse en el diseño de un edificio o de una obra civil: tecnológico-constructivo, uso-
explotación y estética; de este modo sienta las bases de la relación del proceso proyectual
con su entorno.
En el siglo XV, Leonardo da Vinci (1442-1519) fue el prototipo del hombre renacentista:
pintor, escultor, poeta, músico, inventor, empresario y constructor. Leonardo entró al servicio
de Ludovico Sforza, duque de Milán, tras haberle escrito una carta en la que el artista se
ofrecía como pintor, escultor, arquitecto, ingeniero, inventor e hidráulico y donde afirmaba
que podía construir puentes portátiles, cañones, barcos, vehículos acorazados, catapultas y
otras máquinas de guerra y que incluso podía realizar esculturas en mármol, bronce y
terracota. Sirvió al duque como arquitecto e ingeniero en sus numerosas empresas militares.
Podemos considerarlo como el primer ingeniero consultor de la historia. Leonardo
comprendió la decisiva importancia de la observación científica rigurosa. Estudió la
circulación sanguínea y el funcionamiento del ojo y realizó descubrimientos en meteorología,
geología, hidráulica y aerodinámica; no obstante, nunca concluyó sus tratados científicos.
5
Puede consultarse al respecto “Los diez libros de arquitectura” (M. Vitruvio, ed. Iberia, Barcelona, 1995), entre
otras traducciones del original en latín.
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Los siglos XVIII y XIX supusieron un gran avance tecnológico para la humanidad con el
descubrimiento de la máquina de vapor, el desarrollo de la industria textil, la fabricación del
acero, el impacto del ferrocarril en las comunicaciones y el invento del motor eléctrico, entre
otros.
6
“The art of thought”. Wallas, G. Ed. Harcourt, Brace and World, Inc., New York, 1926.
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fueron muchos los tratadistas que analizaron las etapas del pensamiento creativo,
destacando D.W. Ver Planck y B.R. Teare7 (1954), H.R. Buhl8 (1960) y R.J. Smith9 (1962),
así como las propuestas realizadas por General Electric10 (1954), entre otras.
A finales del siglo XX sobresalió la propuesta de J. Christopher Jones11 sobre la teoría del
diseño tradicional (basado fundamentalmente en el dibujo) y de su evolución hacia nuevos
horizontes derivadas del aumento de la complejidad de los proyectos. Jones definió tres
etapas en todo diseño: divergencia (ampliación de límites para buscar una solución),
transformación (definición de un modelo para encontrar la solución óptima) y convergencia
(obtención de un diseño único). También planteó estrategias de diseño que permitían
realizar la planificación teniendo en cuenta etapas sucesivas, según una estructura lineal,
cíclica, ramificada, adaptativa o incremental, dependiendo de las características del diseño.
3. TEORÍA DE SISTEMAS.
Ludwig von Bertalanffy desarrolló el concepto de sistema aplicado a la biología en una serie
de trabajos realizados entre los años 1928 y 1968 que culminaron con la publicación del
libro “General systems theory” (ed. George Braxiller, New York, 1968). A los efectos de
describir el concepto de sistema puede resultar interesante transcribir algunas frases del
propio L. von Bertalanffy12: “La teoría general de sistemas es un campo lógico-matemático,
cuyo principal objeto es la formulación y derivación de aquellos principios que, en general,
se conservan en los sistemas. Un sistema se puede definir como un conjunto de elementos
que se encuentran en interacción. Existen unos principios generales que se mantienen para
los sistemas, de forma independiente de la naturaleza de sus elementos componentes y de
las relaciones o fuerzas entre ellos. Del hecho de que todos los campos mencionados sean
ciencias interesadas con los sistemas, se sigue una conformidad estructural u homologación
lógica de leyes en los diferentes campos. En general, los principios que se conservan para
los sistemas se pueden definir en lenguaje matemático”.
Cada una de las partes del sistema, en efecto, se asocia con ciertas cantidades
relacionadas con las cantidades de las otras partes, y cada elemento del sistema se analiza
como parte de un todo; consecuentemente, las características del sistema dependen de las
de sus elementos, no siendo éste, una simple suma de los mismos. Su comportamiento
7
“Engineering analysis”. Ver Planck, D.W., Teare, B.R. Ed. John Wiley and Sons, New York, 1954
8
“Creative engineering design”. Buhl, H.R. Iowa State University Press, Ames (Iowa), 1960.
9
“Engineering as a career”. Smith, R.J. Ed. McGraw Hill, New York, 1962.
10
“Introduction to engineering design”. Woodson, T.T. Ed. McGraw Hill, New York, 1966.
11
Autor de diversas obras, entre otras: “El simposio de Portsmouth: Problemas de metodología del diseño
arquitectónico” (ed. Eudeba, Buenos Aires, 1977), “Métodos de diseño” (ed. Gustavo Gili, Barcelona, 1978),
“Diseñar el diseño” (ed. Gustavo Gili, Barcelona, 1985) y “Design methods” (2ª edición, ed. Van Nostrand, New
York, 1992).
12
Extraído de “Teoría general de los sistemas” (L. Bertalanffy, ed. Fondo de Cultura Económica, Madrid, 1981),
traducción del inglés al español de la referencia anterior.
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depende de los mecanismos concretos de relación existentes entre dichos elementos, cuya
conducta es distinta, por otra parte, cuando actúan aislados que cuando actúan como parte
de un todo.
Los sistemas, según su naturaleza, pueden ser cerrados o abiertos. Un sistema cerrado no
presenta intercambio con el ambiente que lo rodea. Estrictamente, no existen sistemas que
no se relacionen con el ambiente. Normalmente, se considera cerrados a los sistemas
mecánicos (por ejemplo: máquinas y equipos).
La teoría de sistemas utiliza conceptos tales como: entrada (“input”), salida (“output”),
procesamiento o transformación, retroalimentación (“feed back”), caja negra (“black box” o
sistema cuyo interior no puede ser desvelado), homeóstasis (equilibrio dinámino alcanzado
mediante autorregulación), información (reducción de la incertidumbre), redundancia
(repetición del mensaje para garantizar la recepción), entropía (proceso de desorganización
y desintegración de un sistema), sinergia (efecto multiplicador de los elementos del sistema
al actuar conjuntamente) y límites o fronteras (líneas que delimitan el sistema).
Una propiedad fundamental del concepto sistema y por lo tanto de esta teoría es su alcance
general, y su carácter interdisciplinario, con la consiguiente aplicación a toda clase de
sectores del conocimiento y disciplinas científicas, así como la posibilidad de su
diversificación hasta el infinito, de su reagrupación e interpenetración. La ciencia actual, en
base al concepto de sistema como conjunto complejo de elementos interrelacionados,
persigue encontrar un conjunto de leyes explicativas de su comportamiento, funcionamiento
y desarrollo. No obstante, en numerosas ocasiones nos encontramos con que se abusa de
la palabra “sistema”. El propio von Bertalanffy afirmaba en el prólogo del libro citado
previamente que “si alguien se pusiera a analizar las nociones y muletillas de moda, hoy por
hoy, en la lista aparecería ‘sistemas’ entre los primeros lugares”.
Por otra parte, podemos considerar a Alfred Tarski13 como el padre de la teoría de modelos
(1954). La teoría de modelos es la rama de la lógica matemática que se ocupa de las
relaciones entre las estructuras matemáticas y los lenguajes formales. El término “modelo”
debe ser entendido como representación, necesariamente simplificada, de cualquier
fenómeno, proceso, institución y, en general, de cualquier sistema. Así, una maqueta puede
ser un modelo de una ciudad y una función matemática constituir un modelo de los costes
de una empresa. En general denominamos “sistema” al ente representado por el modelo y
entendemos como tal a todo conjunto de elementos vinculados entre sí por ciertas
13
Pueden consultarse al respecto, entre otras, sus obras: “Introduction to logic and to the methodology of
deductive sciences” (ed. Oxford University Press, New York, 1946) y “Logic, semantics, metamathematics” (ed.
Hackett Pub. Co., Indianapolis, 1983).
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El Proceso Proyecto-Construcción
relaciones. En este sentido, la ciudad constituye un sistema compuesto por barrios, edificios
o habitantes entre los cuales se dan una serie de relaciones. Igualmente, los costes de una
empresa forman parte de un sistema constituido por elementos tales como el capital, la
plantilla de personal y los clientes, con sus correspondientes interconexiones.
La ingeniería de sistemas, por otra parte, es un enfoque interdisciplinar que integra el ciclo
de vida de un producto o de un proceso con el fin de satisfacer las necesidades del
consumidor o del cliente14. La ingeniería de sistemas:
Comprende los esfuerzos científicos e ingenieriles relativos al desarrollo,
manufacturación, verificación, implementación, operación, mantenimiento y
eliminación de productos o procesos.
Desarrolla equipos, procedimientos y datos necesarios para el usuario.
Establece y mantiene la gestión del sistema.
Descompone los trabajos a llevar a cabo de un modo racional.
Proporciona información para la toma de decisiones.
Hall define los factores integrantes como el conjunto de relaciones entre el sistema y el
entorno. Podemos considerar la ingeniería de sistemas como la base del estudio del
proyecto como sistema. Nos permite estructurarlo en niveles metodológicos, por un lado, y
definir los factores del proyecto, por otro.
Autores posteriores han ido perfeccionando y avanzado en la teoría de sistemas. Entre los
contemporáneos con una mayor influencia destaca Andrew P. Sage17. Según este autor,
todos los sistemas están relacionados con ciclos de vida, tanto naturales (nacimiento-
crecimiento-envejecimiento-muerte) como artificiales (aquellos creados por la raza humana).
14
“MIL-STD-499B Systems Engineering (Draft Military Standard)”. U.S. Department of Defense, Washington
D.C.,1992.
15
“Systems engineering”. Good, H., Machol, R.E. Ed. McGraw-Hill, New York, 1957.
16
“A methodology for systems engineering”. Hall, A.D. Ed. Van Nostrad, Princeton (New Jersey), 1962.
17
“Introduction to systems engineering”. Sage, A.P., Armstrong, J.E. Ed. John Wiley & Sons, New York, 2000.
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El Proceso Proyecto-Construcción
Los grandes sistemas son complejos en el sentido de estar comprendido por muchos sub-
sistemas y, en la mayoría de los casos, se entienden mejor si se organizan en jerarquías.
Dada la dificultad de descripción del sistema y que, en muchas ocasiones, su
comportamiento varía con el tiempo, la ingeniería de sistemas utiliza el concepto de estado
del sistema; se considera estado del sistema a su situación en un momento determinado de
su vida.
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El Proceso Proyecto-Construcción
Por lo tanto, el modelo tridimensional de la ingeniería de sistemas está formado por tres
pasos (formulación – análisis – interpretación) para cada una de las tres fases (definición –
desarrollo – implementación) y éstas, a su vez, comprendidas en los tres ciclos de vida
definidos (investigación y desarrollo – producción – evaluación).
En el año 1962, Morris Asimow publica “Introduction to design” (ed. Prentice Hall, Englewood
Cliffs, New Jersey), dando lugar a un salto cualitativo en la concepción metodológica del
proyecto. Para Asimow18: “el proyecto de ingeniería es una actividad con propósitos
determinados, que se encamina hacia la meta de satisfacer necesidades humanas,
particularmente aquellas que se pueden cubrir utilizando los factores técnicos de nuestra
cultura”. Posteriormente matiza que el proyecto de ingeniería “se hace necesario cuando la
tecnología apropiada es compleja y su aplicación no es obvia y cuando las predicciones y
los resultados óptimos exigen procedimientos analíticos”. Finalmente concluye que “el
proyecto de ingeniería casi siempre necesita una síntesis de factores técnicos, humanos y
económicos y exige tomar en consideración elementos sociales, políticos y de otra índole,
siempre que vengan al caso”.
Asimow establece lo que denomina la “filosofía del proyecto de ingeniería”, compuesta por
“tres partes fundamentales: un conjunto de principios consistentes y sus derivados lógicos,
una disciplina operante que conduzca a la acción y, por último, un aparato retroalimentador
crítico que mida las ventajas, localice los defectos e ilumine el camino hacia el
mejoramiento”. Además, el proyecto debe basarse en una serie de principios, no exclusivos
ni excluyentes, divididos en dos grandes grupos según su contenido: fácticos, cuando
pueden ser empíricamente comprobados, o éticos, cuando representan valores y
costumbres de una cultura.
18
“Introducción al proyecto”. Asimow, M. Ed. Herrero Hnos. Sucs., S.A., México D.F., 1968.
10
El Proceso Proyecto-Construcción
Considera las tres primeras fases como el conjunto primario y las desarrolla
exhaustivamente; mientras que las cuatro últimas forman el conjunto secundario, derivado
del ciclo producción-consumo.
11
El Proceso Proyecto-Construcción
Woodson se centra en el ciclo del diseño y reduce a cuatro fases la morfología o estructura
vertical planteada por Asimow. Estas son:
Fase I: estudio de factibilidad.
Fase II: diseño (o proyecto) preliminar.
Fase III: diseño (o proyecto) detallado.
Fase IV: revisión del diseño (o proyecto).
La evolución histórica del concepto de proyecto presenta una dificultad añadida, en cuanto a
que gran parte de la misma está motivada por la asimilación de conceptos e ideas
desarrollados en otras disciplinas intelectuales. En los epígrafes anteriores se han expuesto
los hitos históricos más destacados de esta evolución.
Por otra parte, el estudio clásico del proyecto ha pretendido obtener una metodología que
determine los pasos a seguir en el desarrollo del proyecto. No obstante, todavía no se ha
obtenido una metodología única adecuada a todo tipo de proyecto. La razón podríamos
buscarla en el hecho de que el campo estudiado es demasiado amplio, o dicho de otro
modo, muy poco concreto. Llevado al límite podríamos afirmar que cada proyectista plantea
una metodología diferente para cada proyecto que desarrolla. En todo caso, se podría
plantear una metodología para un conjunto de proyectos muy homogéneos, por ejemplo los
proyectos de centros de salud para una determinada comunidad autónoma. Tal vez, también
pudiera plantearse una metodología básica para un conjunto amplio de proyectos afines, por
ejemplo los proyectos de autovías para cualquier administración española. Ahora bien, para
todo el conjunto de posibles proyectos no existe una única metodología o, si la hay, es muy
abstracta.
19
“Introduction to engineering design”. Woodson, T.T. Ed. McGraw Hill, New York, 1966.
12
El Proceso Proyecto-Construcción
Es por todo ello que algunos investigadores, a partir de la segunda mitad del siglo XX, han
planteado teorías20 del proyecto que superan ese primer nivel metodológico. Tal y como
hemos comentado en un epígrafe anterior, podemos considerar a Morris Asimow como el
primero en establecer, o al menos intentarlo, una teoría del proyecto.
También merecen ser referenciados V. Hubka y W.E. Eder con su teoría de los sistemas
técnicos (“Theory of technical systems”, Springer Verlag, London, 1988). Según estos
tratadistas, el proyecto es considerado como un proceso de transformación artificial. Según
Eder, la finalidad de la ciencia del proyecto es reunir, categorizar, relacionar e interpretar el
conocimiento acerca del diseño, especialmente en el contexto de la ingeniería. Hubka
advierte sobre la distinción entre la ciencia general del proyecto y las ciencias
especializadas para cada rama de la ingeniería.
20
Teoría es un conjunto de “hipótesis cuyas consecuencias se aplican a toda una ciencia o a parte muy
importante de ella” (acepción 3ª del DRAE).
13
El Proceso Proyecto-Construcción
También en esta línea se encuentra la teoría general del diseño de los autores japoneses
H. Yoshikawa y T. Tomiyama21, que se basan en fundamentos axiomáticos de naturaleza
matemática. Esta teoría aporta un nuevo concepto en la representación de objetos:
extensional (conjunto de objetos), en los que se presenta el atributo o función, e intencional
(componentes), en los que se presenta su tipología y proceso.
Finalmente, existe un grupo de teorías cuyas fuentes de conocimiento son múltiples y están
basadas en todas las anteriores. Entre ellas puede citarse la teoría del proyecto total de S.
Pugh (“Total design”, Addison Wesley, Workingham, 1991). Según este autor: “el proyecto
total es la actividad sistemática necesaria, desde la identificación de una necesidad,
derivada de los requerimientos del mercado, hasta la venta de un producto que satisfaga
dicha necesidad con éxito”. El proyecto se estructura en las siguientes fases: necesidades,
especificaciones, diseño conceptual, diseño de detalle, fabricación y venta.
Finalmente, y también dentro de este grupo con espíritu unificador, destacamos la teoría de
las dimensiones del proyecto desarrollada por Eliseo Gómez-Senent en sus obras citadas
previamente. Este autor realiza un planteamiento científico del proyecto a partir del concepto
de ciencia definido por Imre Lakatos22. En palabras del propio Gómez-Senent:
“contemplándola como un programa de investigación científica, la ciencia del diseño
(proyecto) contiene en el núcleo firme la teoría, que comprende las dimensiones del
proyecto y los principios que las perfilan, y en el cinturón protector tanto la metodología y
métodos proyectuales que han ayudado, por procesos inductivos, a construir la teoría, como
las metodologías y los métodos obtenidos por deducción de ésta”. La teoría propuesta parte
de la concepción del proyecto como conjunto de actividades intelectuales relacionadas entre
21
Pueden consultarse al respecto múltiples comunicaciones en conferencias internacionales; destacamos: "A
design process model with multiple design object models" (M. Yoshioka, M. Nakamura, T. Tomiyama y H.
Yoshikawa) en “Design theory and methodology - DTM'93” (editado por T.K. Hight y L.A. Stauffer), ASME, New
York, 1993.
22
Basado en el trabajo monográfico “La falsación y la metodología de los programas de investigación científica”
del filósofo Imre Lakatos, incluído en su libro póstumo “Metodología de los programas de investigación científica”
(Alianza Editorial, Madrid, 1974).
14
El Proceso Proyecto-Construcción
6. EL INGENIERO CIVIL.
El término “ingeniería civil” es traducción directa del inglés “civil engineering”, utilizado por
primera vez a finales del siglo XVIII en Inglaterra para denominar al conjunto de la ingeniería
no militar de la época. En Francia, a partir del siglo XVIII, se utiliza la denominación de
ingénieur des ponts et chaussées (ingeniero de puentes y caminos). En España, desde
principios del siglo XIX, la denominación empleada fue la de ingeniero de caminos y canales
(posteriormente ingenieros de caminos, canales y puertos); no obstante, la ingeniería no
militar se diferenciaba en “caminos y canales” y “minas”, al igual que en Francia.
Posteriormente en nuestro país, a mitad del siglo XIX, se creó la figura de ayudante de obras
públicas que con el paso del tiempo se convirtió en ingeniero técnico de obras públicas.
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El Proceso Proyecto-Construcción
Algunos de los hechos más destacables que han influido históricamente en el desarrollo de
la ingeniería civil son los siguientes23:
1716 Fundación del Cuerpo de Ingenieros de Puentes y Caminos de Francia.
1747 Creación de la Ecole des Ponts et Chaussées de París.
1768 John Smeaton acuña el término civil engineer (ingeniero civil) en Inglaterra.
1794 Emisión de la Ordenanza General de Correos, Postas, Caminos y Posadas.
1799 Creación de la Inspección General de Caminos y Canales y por adscripción, el
Cuerpo Facultativo de la Inspección General de Caminos y Canales.
1802 Creación de la Escuela de Caminos y Canales en Madrid.
1803 Bethancourt redacta el informe sobre el estado de las obras públicas en España.
1803 Transformación de los facultativos de la Inspección General de Caminos y
Canales en ingenieros de caminos y canales, denominándose a partir de
entonces Cuerpo de Ingenieros de Caminos y Canales.
1808 Cierre de la Escuela de Caminos y Canales.
1818 Fundación en Inglaterra de la Institution of Civil Engineers.
1821 Reapertura de la Escuela de Caminos y Canales.
1823 Cierre de la Escuela de Caminos y Canales.
1834 Reapertura definitiva de la Escuela de Caminos y Canales.
1835 Los ingenieros de caminos y canales asumen las competencias de puertos.
1836 Ley de Expropiación Forzosa.
1840 Plan de Carreteras.
1844 Establecimiento de las competencias de los ingenieros de caminos, canales y
puertos mediante una Real Orden.
1845 Instrucción para Ejecutar las Obras Públicas.
1848 Puesta en servicio de la línea ferroviaria Barcelona-Mataró.
1851 Creación del Ministerio de Fomento.
1851 Ley de Carreteras.
1852 Fundación en Estados Unidos de la American Society of Civil Engineers.
1853 Se inicia la publicación de la Revista de Obras Públicas.
1854 Creación del Cuerpo de Ayudantes de Obras Públicas.
1855 Ley de Ferrocarriles.
1857 Creación de la Escuela Especial de Ayudantes de Obras Públicas en Madrid.
1866 Ley de Aguas.
1868 Cierre de la Escuela Especial de Ayudantes de Obras Públicas.
1870 Ley de Canales de Riego.
1903 Fundación de la Asociación de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos.
1910 Reapertura de la Escuela Especial de Ayudantes de Obras Públicas.
1923 Cierre de la Escuela Especial de Ayudantes de Obras Públicas.
1931 Reapertura definitiva de la Escuela Especial de Ayudantes de Obras Públicas.
1953 Creación del Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos.
23
Para ampliar conocimientos sobre estos aspectos históricos puede consultarse: “Historia de las obras públicas
en España” de Pablo Alzola y Minondo (editado por el Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos,
Madrid, 1994, reproducción del original de 1899).
16
El Proceso Proyecto-Construcción
Los ingenieros de caminos, canales y puertos y los ingenieros técnicos de obras públicas
están representados profesionalmente por sendos colegios oficiales con sede en Madrid y
por delegaciones en las distintas comunidades autónomas. Son corporaciones de derecho
público de ámbito territorial nacional, cuyos fines esenciales son la ordenación del ejercicio
de la profesión, la representación exclusiva de la misma y la defensa de los intereses
profesionales de los colegiados.
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El Proceso Proyecto-Construcción
Así pues, pasamos a concretar las competencias de los ingenieros de caminos, canales y
puertos24:
Cimientos y estructuras:
Proyecto, construcción, conservación, explotación, reparación y modificación de:
(a) toda clase de cimentaciones ordinarias o especiales para cualquier género de
obras; (b) estructuras de hormigón en masa, hormigón armado, pretensado,
metálicas, madera y de cualquier material sintético o prefabricado; (c) silos,
depósitos, tanques, almacenes, talleres, naves industriales, garajes, cocheras,
campos e instalaciones deportivas, etc.
Proyecto y dirección de fabricación de materiales de construcción, prefabricados
o no.
Estudios, ensayos y dictámenes de: (a) mecánica del suelo y mecánica de rocas;
(b) geología, relativos a la impermeabilidad y resistencia del terreno.
Transportes:
Proyecto, construcción, conservación, explotación, reparación y modificación de:
(a) autopistas, carreteras, caminos, pistas, instalaciones auxiliares y estaciones
de servicio; (b) servicio de transporte de viajeros y mercancías por carretera,
estaciones e instalaciones complementarias; (c) pavimentos, afirmados, sus
24
“La competencia profesional de los ingenieros de caminos, canales y puertos”. Ed. Colegio de Ingenieros de
Caminos, Canales y Puertos, Madrid, 1982.
18
El Proceso Proyecto-Construcción
Por otra parte, el propio Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos dispone de
una clasificación de tipos de actividad, en las siguientes:
19
El Proceso Proyecto-Construcción
Investigación.
Laboratorio.
Docencia.
Planificación.
Estudios de viabilidad.
Proyectos.
Dirección de obra.
Construcción.
Montajes de estructuras.
Montaje de instalaciones o equipos.
Administración pública.
Gerencia.
Informes, dictámenes y peritaciones.
Las atribuciones de los ingenieros técnicos de obras públicas se rigen en la actualidad por la
Ley 12/1986, de 1 de abril, sobre regulación de las atribuciones profesionales de los
arquitectos e ingenieros técnicos, que en su artículo 1º indica:
Los arquitectos e ingenieros técnicos, una vez cumplidos los requisitos establecidos
por el ordenamiento jurídico, tendrán la plenitud de facultades y atribuciones en el
ejercicio de su profesión dentro del ámbito de su respectiva especialidad técnica.
A los efectos previstos en esta Ley se considera como especialidad cada una de las
enumeradas en el Decreto 148/1969, de 13 de febrero, por el que se regulan las
denominaciones de los graduados en las escuelas técnicas y las especialidades a
cursar en las escuelas de arquitectos e ingeniería técnica.
En su artículo 2º, la citada Ley desarrolla las atribuciones profesionales de los ingenieros
técnicos:
Corresponden a los ingenieros técnicos, dentro de su respectiva especialidad, las
siguientes atribuciones profesionales:
La redacción y firma de proyectos que tengan por objeto la construcción,
reforma, reparación, conservación, demolición, fabricación, instalación, montaje
o explotación de bienes muebles o inmuebles, en sus respectivos casos, tanto
20
El Proceso Proyecto-Construcción
con carácter principal como accesorio, siempre que queden comprendidos por su
naturaleza y características en la técnica propia de la titulación.
La dirección de las actividades objeto de los proyectos a que se refiere el
apartado anterior, incluso cuando los proyectos hubieren sido elaborados por un
tercero.
La realización de mediciones, cálculos, valoraciones, tasaciones, peritaciones,
estudios, informes, planos de labores y otros trabajos análogos.
El ejercicio de la docencia en sus diversos grados en los casos y términos
previstos en la normativa correspondiente y, en particular, conforme a lo
dispuesto en la Ley Orgánica 11/1983, de 25 de agosto, de Reforma
Universitaria (actualmente por la vigente Ley Orgánica 6/2001, de 21 de
diciembre, de Universidades).
La dirección de toda clase de industrias o explotaciones y el ejercicio, en general
respecto de ellas, de las actividades a que se refieren los apartados anteriores.
Corresponden a los ingenieros técnicos de obras públicas todas las atribuciones
profesionales descritas en el apartado anterior, con relación a sus especialidades
respectivas, con sujeción en cada caso a las prescripciones de la legislación
reguladora de las obras públicas.
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El Proceso Proyecto-Construcción
Como podemos apreciar, casi tres cuartas partes de los ingenieros de caminos, canales y
puertos (y aun sin disponer de estadísticas concretas también podemos afirmarlo de los
ingenieros técnicos de obras públicas) están ligados directamente al proceso proyecto-
construcción:
Como promotores de obras privadas de urbanización y de edificación (empresas
inmobiliarias).
Como proyectistas y directores facultativos de obras (empresas consultoras y
ejercicio libre).
Como constructores (empresas constructoras).
En todo el proceso en general o en determinadas fases en particular intervienen los
profesionales que ejercen su labor en la administración pública.
En cualquier caso, la diversidad de tareas que el ingeniero civil puede llevar a cabo, hace
muy difícil prever con la suficiente precisión la tendencia futura de su distribución
profesional. Además, la evolución en las diferentes ramas de la construcción motiva la
aparición de nuevas tecnologías, algunas de las cuales son desbordadas por otras en un
período corto de tiempo.
25
“Memoria de actividades 2002”. Ed. Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos, Madrid, 2003.
22
El Proceso Proyecto-Construcción
7. PROCESO PROYECTO-CONSTRUCCIÓN.
26
Proceso es un “conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial” (acepción
3ª del DRAE).
27
“Introducción al proyecto”. Gómez-Senent Martínez, E. Ed. Universidad Politécnica de Valencia, Valencia,
1989.
28
“Proyectos empresariales. Formulación, evaluación”. Trueba, I., Cazorla, A., y de Gracia J.J. Ed. Mundi-Prensa,
Madrid, 1995.
29
“Ecodiseño. Ingeniería del ciclo de vida para el desarrollo de productos sostenibles”. Capuz Rizo, S. y otros.
Ed. Universidad Politécnica de Valencia, Valencia, 2002.
23
El Proceso Proyecto-Construcción
Es, por tanto, en esta fase de diseño donde utilizamos el “proyecto” en su acepción
restringida (“conjunto de documentos con los que poder construir la obra diseñada”). En este
caso nos encontramos con que todo “proyecto” debe responder a las siguientes cuestiones:
Qué es descripción.
Dónde se ubica situación y replanteo.
Porqué se construye motivo.
Para qué se construye finalidad.
Cómo se construye tecnologías a aplicar, sistemas constructivos y medios
materiales.
24
El Proceso Proyecto-Construcción
25
El Proceso Proyecto-Construcción
30
“Administration industrielle et generale“. Fayol, H. Ed. Dunod, París, 1916.
31
Utilizamos el término “administración” por traducción directa del término original francés “administration”.
32
“Project management: strategic design and implementation”. Cleland, D.I. Ed. McGraw Hill, New York, 1999.
33
“Administración. Proceso administrativo”. Chiavenato, I. Ed. McGraw Hill, Bogotá D.C., 2001.
34
“La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management”. Menguzzato Boulard, M.,
Renau Piqueras, J.J. Ed. Ariel, Barcelona, 1991.
35
“A guide to project management body of knowledge”. Project Management Institute, New York, 2000.
26
El Proceso Proyecto-Construcción
8. ASPECTOS SEMÁNTICOS.
Uno de los problemas que tiene planteada la ciencia, y también la tecnología, es el lenguaje.
Albert Einstein dijo al respecto41: “Podríamos decidirnos a atribuir al acto del pensar una
independencia total ante el lenguaje, si el individuo formara o fuera capaz de formar sus
conceptos sin la guía verbal de su entorno. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la
estructura mental de una persona que hubiera crecido en tales condiciones, sería muy
pobre. Por consiguiente, debemos concluir que el desarrollo mental del individuo y su modo
de formar los conceptos depende del lenguaje hasta un nivel muy elevado. Esto nos hace
comprender hasta qué punto un mismo lenguaje significa una misma mentalidad. En este
sentido, pensamiento y lenguaje están unidos entre sí...”.
Llegados a este punto deberíamos plantearnos qué definición de “proyecto” es la que vamos
a utilizar. Nos vamos a referir a “proyecto” como un “conjunto de escritos, cálculos y dibujos
que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de
arquitectura o ingeniería” (acepción 4ª del DRAE). ¿Porqué se opta por esta acepción?.
Consideramos que no existe un término equivalente para denominar sin ningún género de
dudas al “proyecto” como “conjunto de documentos...”. Sin embargo, sí que podemos
denominar al “proyecto” en su concepción más general como proceso proyecto-construcción
(comprendiendo las tres fases expuestas). Por lo tanto, como conclusión final, optamos por
“proyecto” y por “proceso proyecto-construcción” como equivalentes a las acepciones 4ª y 3ª
respectivamente de “proyecto” según el DRAE.
36
“Administración de proyectos de construcción”. Levy, S.M. Ed. McGraw Hill, México D.F., 1997.
37
“Gestión de proyectos”. Gómez García, J.F. y otros. Ed. Fundación Confemetal, Madrid, 2000.
38
“El arte de dirigir proyectos”. Díaz Martín, A. Ed. A. Díaz Martín, Bilbao, 1995.
39
“Dirección y gestión de proyectos”. Pereña Brand, J. Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1991.
40
“Dirección integrada de proyecto”. Heredia Scasso, R. Universidad Politécnica de Madrid, Madrid, 1997.
41
“Mis ideas y opiniones”. Einstein, A. Ed. Bosch, Barcelona, 1980.
27
El Proceso Proyecto-Construcción
Finalmente, para unificar criterios se incorporan en este epígrafe los conceptos que conviene
concretar. Los términos NO están clasificados por orden alfabético.
PROYECTO: es un conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar
idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de
ingeniería (acepción 4ª del DRAE); es decir, un conjunto de documentos ordenados
para proceder con precisión a construir una obra o poner en explotación un servicio.
PROCESO: es un conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una
operación artificial (acepción 3ª del DRAE)
PROCESO PROYECTUAL: el paso de la idea a la realidad (“proyecto” según la
acepción 2ª del DRAE) es un proceso durante el cual se precisa, durante diferentes
fases adecuadamente programadas y desarrolladas, la redacción de uno o varios
“proyectos” (acepción 4ª del DRAE) que den lugar a la ejecución de las obras
previstas en ellos y a su posterior explotación; todo proceso “proyectual” consta de
tres fases: diseño, implementación y operación y mantenimiento.
PROCESO PROYECTO-CONSTRUCCIÓN: es la aplicación del proceso proyectual a
la ingeniería civil (y a la edificación); consta de tres fases: diseño, construcción y uso
y explotación.
“PROJECT MANAGEMENT”: es una combinación de recursos humanos y materiales
reunidos temporalmente en una organización para conseguir un propósito
determinado.
28
El Proceso Proyecto-Construcción
29
El Proceso Proyecto-Construcción
30
El Proceso Proyecto-Construcción
Las características básicas de la producción son dos: tiene lugar por encargo o pedido y es
intermitente. Las peculiaridades de la construcción como actividad productiva son:
El producto final consiste en una infraestructura construida en un emplazamiento
concreto, por lo tanto, la actividad constructora se realiza en el mismo lugar donde el
producto va a quedar forzosamente inmóvil; esto implica la dispersión espacial del
proceso productivo.
La producción, además, es fraccionada en grado sumo. Puede darse en cualquier
asentamiento humano, por pequeña que sea su importancia, o incluso en cualquier
punto de la geografía mundial donde se ejecuten obras de infraestructura. Cada obra
constituye un "centro de trabajo" relativamente autónomo.
El producto acabado es extremadamente heterogéneo, dada la gran diversidad de
aplicaciones que los productos de la construcción encuentran en la sociedad.
El tamaño y complejidad de la obra final es variable.
Existen condicionantes físicos del proceso productivo: orografía y geología del
terreno, utilización de materiales naturales, climatología, planeamiento urbanístico,
etc.
La personalidad de los técnicos que intervienen durante el diseño, primero, y la
construcción, más tarde, influye en el resultado final.
Para un mismo producto acabado existen diversos procesos productivos alternativos,
la mayoría de ellos poco susceptibles de mecanización.
Las características derivan no sólo de las peculiaridades del producto final y de la propia
actividad productiva, sino que son también impuestas a través del mercado por la demanda.
La demanda privada se materializa de forma puntual en el tiempo y el espacio,
constituyéndose para una obra en concreto. Una consecuencia inmediata es la poca
transparencia del mercado. Además, como consecuencia de su dispersión y
31
El Proceso Proyecto-Construcción
fraccionamiento, se producen fuertes fluctuaciones, tanto mayores cuanto menor sea el área
geográfica de referencia. La opacidad de la demanda pública es significativamente menor,
por los requisitos legales de publicación previa de la contratación pública para la
adjudicación de obras.
De lo expuesto hasta aquí se deduce que el sector está caracterizado por la producción de
bienes heterogéneos y dispares, que se realizan en multitud de lugares y circunstancias, con
procesos poco susceptibles de mecanización y trabajando en la mayoría de las ocasiones
"bajo pedido", sin poder, por tanto, extender demasiado en el tiempo el horizonte de su
actividad.
El mercado está dominado por la demanda que se manifiesta para cada obra concreta y los
distintos ofertantes deben concurrir compitiendo entre ellos para conseguir la adjudicación
del proyecto. En la mayor parte de los casos, la adjudicación se hace a la oferta más baja.
En consecuencia, el precio del producto se formaliza con anterioridad al proceso productivo.
Esta determinación previa del precio tiene dos consecuencias.
Obliga al empresario a ajustar con esmero sus márgenes de beneficio; incluso en
ocasiones, en especial en los momentos depresivos de los ciclos económicos, puede
inducirle a presentar tales bajas en sus ofertas que el excedente empresarial sea
nulo o casi nulo, con la única contrapartida de asegurar su presencia en el mercado
durante un cierto tiempo.
El precio final del producto suele presentar variaciones sustanciales con respecto al
pactado, en especial en época inflacionista, dado que el periodo de producción
puede abarcar varios años. Se arbitran, en consecuencia, sistemas de revisión de
precios difíciles de establecer con la suficiente equidad y objetividad. Además, suelen
aparecer, casi siempre durante la ejecución de la obra, modificaciones del proyecto
contratado.
En cuanto al carácter social del promotor, podemos distinguir entre obra pública y obra
privada, dependiendo de si es la administración pública en sus diversas manifestaciones
(estatales, autonómicas o locales) o la iniciativa particular quien encarga la ejecución de los
proyectos.
Durante el año 2002 la construcción fue el sector más dinámico de la economía española42,
tanto por crecimiento de la actividad como por creación de empleo. El valor añadido bruto
generado por el sector representó el 8,6% del Producto Interior Bruto y la ocupación de
mano de obra alcanzó el 11,8% del total nacional.
42
“Construcción. Informe anual 2002”. SEOPAN (Asociación de Empresas Constructoras de Ámbito Nacional).
Ed. ANCOP, Madrid, 2003.
32
El Proceso Proyecto-Construcción
Con todo ello podemos concluir que, más del 90% de la inversión en construcción de obras
de ingeniería civil corresponde a las administraciones públicas y a los entes que dependen
de ellas.
33
El Proceso Proyecto-Construcción
La licitación pública supuso, en el año 2002, una producción total de 26.200.000.000 €, con
un incremento superior al 14% respecto el año anterior. El promedio de las bajas de
adjudicación rondó el 10%, mientras que la media de ofertantes por licitación fue algo
superior a 8.
Además, la licitación pública por tipos de obra, tuvo la siguiente distribución durante el año
2002:
Carreteras: 23%
Obras hidráulicas: 16%
Ferrocarriles: 15%
Resto de ingeniería civil: 17%
Edificación: 29%
34
El Proceso Proyecto-Construcción
Las empresas consultoras de ingeniería civil, desde una perspectiva empresarial, son
unidades económicas cuya entrada, insumo o “input” principal es mano de obra muy
cualificada de profesionales de la ingeniería y cuya salida, producto o “output” son servicios
a la construcción e infraestructuras en general, contratados por encargo, cubriendo todas las
fases del proceso proyecto-construcción, desde su diseño (redacción de estudios y
proyectos) hasta la ejecución (dirección de obras y asesoramientos), incluso durante la
explotación y conservación de la infraestructura.
Las empresas consultoras no transforman materiales primarios, sino que su proceso radica
en convertir “materia gris” (conocimientos profesionales especializados) en productos
terminados (proyectos, direcciones de obra o asesorías técnicas en general) aptos para su
venta. Son empresas multiproducto, que trabajan habitualmente por encargo. Se han ido
convirtiendo en empresas bajo las exigencias del mercado, no apareciendo empresas
consultoras “ex-novo”, sino procedentes de la transformación de profesionales de la
ingeniería en empresarios por imperativos de la demanda. Ello nos pone de relieve que la
realización de trabajos descansa en la dedicación especializada de los profesionales de la
ingeniería. Resumiendo, estamos en presencia de un tipo de empresas que trabaja “por
encargo” o “por pedido”, siendo el “proyecto”, el encargo individualizado, la unidad de
producción que da respuesta a la demanda del cliente.
35
El Proceso Proyecto-Construcción
Los profesionales de esta rama de actividad se han visto desbordados por las crecientes
necesidades de recursos humanos y materiales. Es por ello que han creado empresas
mercantiles donde aunar los esfuerzos y, posteriormente, se han agrupado en asociaciones
profesionales. Sólo así se pueden conseguir los recursos suficientes con los que responder
a las exigencias del, cada vez más, complejo contexto profesional, técnico y comercial en el
que se tienen que desenvolver.
Históricamente, a mitad del siglo XX fueron apareciendo empresas que tenían por objeto la
prestación de este tipo de servicios profesionales, primero localmente, posteriormente en
zonas geográficas más amplias: regionales, nacionales e internacionales.
Hoy existe una amplia oferta de servicios de ingeniería y de otras actividades relacionadas,
perfectamente identificable a escala nacional e internacional. La integración de España en la
Unión Europea ha incorporado dosis crecientes de competencia en el sector, sobre todo
para las pequeñas y medianas empresa, que quedan abandonadas a su capacidad de
gestión como única opción de supervivencia, teniendo en cuenta que la globalización de los
mercados permite la movilidad personal, empresarial y financiera.
Ante el nuevo entorno profesional que se ha ido creando, las consultoras de ingeniería se
ven obligadas a gestionarse con criterios empresariales. Los profesionales han de
36
El Proceso Proyecto-Construcción
incorporarse a grupos de trabajo más amplios, mientras que los que ya están agrupados
tienen que redimensionarse y asumir criterios de gestión empresarial cada vez más severos.
Ya no es suficiente el conocimiento especializado del profesional para llevar la gerencia de
estas empresas, sino que se requieren también expertos en gestión.
Cuando las empresas tienen que competir en espacios económicos mayores, han de
atender todos los frentes que afectan a su actividad: mercado, financiación, rentabilidad,
productividad, etc. Uno de los aspectos que debe desarrollar cualquiera empresa que quiera
sobrevivir es mejorar su capacidad de competir, es decir, no sólo ha de ser eficaz en el
mercado, sino que también ha de buscar la eficiencia en el proceso productivo.
43
RELACIÓN DE SERVICIOS PRESTADOS
Asistencia profesional
Certificados
Dictámenes
Asesoramiento Estudios
Formación
Implantación de sistemas de calidad
Informes
Control de calidad
Construcción Dirección de obra
Vigilancia de obra
Arbitrajes
Concesión
Gestoría Licencias de actividad
Licencias de obras
Subvenciones
Ensayos
Investigación I+D
Delineación
Oficios Infografía
Topografía
Básico
Proyecto Anteproyecto
Ejecución
43
“El control de gestión en las empresas consultoras de ingeniería”. Pellicer Armiñana, E. Ed. Universidad
Politécnica de Valencia, Valencia, 2001.
37
El Proceso Proyecto-Construcción
Modificado
Complementario
Liquidación
Justiprecio
Valoración Peritación
Tasación
Los más solicitados, sobre todo en una empresa consultora especializada en ingeniería civil,
son los siguientes:
Diseño: estudios de planeamiento, viabilidad, anteproyectos, etc. y redacción de
proyectos (un 45% de la producción, aproximadamente).
Control y vigilancia de obras (un 45% de la producción, aproximadamente).
Servicios especiales: estudios geotécnicos, análisis de aguas, topografía y
fotogrametría,... (un 10% de la producción, aproximadamente).
Dentro de la ingeniería civil, los principales campos de actuación, por orden de importancia
en cuanto a volumen de negocio, son:
Carreteras y ferrocarriles 50%
Recursos hidráulicos 15%
Planeamiento urbanístico y territorial 15%
Medio ambiente 10%
Obras marítimas 3%
Otros 7%
El Ministerio de Fomento publicó en 1998 un documento titulado “Estudio del sector de las
empresas de ingeniería civil en España” que fue elaborado por Andersen Consulting para
Tecniberia-Civil (asociación española de empresas consultoras de ingeniería civil). Según
este estudio, desde un punto de vista de análisis económico, el sector de la ingeniería civil
en España presenta los siguientes rasgos:
Enclaustramiento en la demanda interior y en la licitación pública: sólo el 10%,
aproximadamente, de la facturación de las empresas grandes del sector proviene de
los mercados exteriores.
Fuerte dependencia de las administraciones públicas: más del 50%.
Apoyo a segmentos de demanda intermedia, especialmente de las empresas
constructoras.
Dependencia de los cambios políticos y del ciclo económico.
Atomización empresarial: existe un gran número de empresas de pequeño tamaño,
debido a las escasas barreras de entrada existentes.
38
El Proceso Proyecto-Construcción
Además, la citada publicación del Ministerio de Fomento afirma que “por encima del capital y
la tecnología, este sector es intensivo en el conocimiento atesorado por sus profesionales.
De hecho, los costes fijos de personal representan en torno al 65% de los costes fijos del
sector”. Por otra parte, en el Departamento de Ingeniería de la Construcción y Proyectos de
Ingeniería Civil de la Universidad Politécnica de Valencia, diseñamos una encuesta en
colaboración con la Asociación Española de Consultores en Ingeniería y Organización
(Asince) que fue remitida a todos sus afiliados44. El porcentaje de respuestas recibidas fue
bastante bueno (30%) lo cual nos permitió utilizarlas para analizar los datos obtenidos de la
investigación documental (estudios del Ministerio de Fomento y del Banco de España) y
corregirlos adecuadamente. Los datos más significativos del sub-sector para el año 1998,
una vez modificados y adaptados convenientemente, se incluyen en la siguiente tabla.
VARIABLE MAGNITUD
Nº Total de empresas 875
Nº Total de trabajadores 13.688
% Personal técnico 64%
Facturación por persona física 82.549.840 €
Facturación total de las empresas 657.450.160 €
Facturación por empresa 751.370 €
Facturación por trabajador 48.030 €
Por otra parte, de la encuesta corregida se obtuvo la estructura de costes del sub-sector:
44
“El control de gestión en las empresas consultoras de ingeniería”. Pellicer Armiñana, E. Ed. Universidad
Politécnica de Valencia, Valencia, 2001.
39
El Proceso Proyecto-Construcción
Los retos clave, expuestos en términos de debilidades, que tienen que superar las empresas
españolas para operar con éxito, pueden resumirse en los puntos siguientes:
Bajo nivel de exigencia e innovación de la demanda de servicios de ingeniería civil.
Excesiva preponderancia del sector público como cliente.
Escasa presencia en los mercados exteriores de las empresas de ingeniería
españolas.
Dimensión empresarial inadecuada para abordar con éxito la diversificación de
mercados y servicios.
Insuficiente especialización de las empresas pequeñas que pretendan competir en
los mercados globales.
Débil diferenciación de los servicios ofertados por las ingenierías en cuanto a
tecnología y personal especializado.
Procesos de gestión interna ineficientes para dar satisfacción a las exigencias de los
mercados.
45
CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR
Concepto Objetivo Barreras
Concentración Aumentar la capacidad y variedad Cúpula de propiedad muy personalista
técnica de las empresas para mejorar Sistema de reparto de encargos por parte de las
la competitividad en los mercados administraciones
internacionales mediante las fusiones
o adquisiciones
Alianzas Aumentar la dimensión efectiva de la Poca cultura de colaboración
oferta sin necesidad de perder la Posible competencia en servicios especializados
identidad y propiedad de la empresa en periodos de poco negocio
Colaboraciones Adoptar de forma acelerada los Dificultad en la determinación de los términos de
procesos tecnológicos utilizados en los colaboración
países más desarrollados Cultura empresarial celosa al intercambio de
información
Investigación Desarrollar herramientas tecnológicas Escasa capacidad de financiación de las
que permitan mejorar su empresas
competitividad en los circuitos Poca cultura de investigación
comerciales internacionales
45
“Estudio del sector de las empresas de ingeniería civil en España”. Fernández Güell, J.M. y otros. Ed.
Ministerio de Fomento, Madrid, 1998.
40
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41
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MINISTERIO DE FOMENTO:
42
El Proceso Proyecto-Construcción
43
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44
El Proceso Proyecto-Construcción
1. DEFINICIONES BÁSICAS.
Adoptamos la definición de ley como norma de carácter general que es dictada por un
parlamento y que, publicada y sancionada, afecta a todos los ciudadanos que son súbditos
de ese parlamento.
45
El Proceso Proyecto-Construcción
con rango de ley no pueden afectar a las materias subordinadas a la ley orgánica y precisan
ser aprobadas en un plazo de 30 días por las Cortes.
Por otro lado el decreto legislativo es una delegación al gobierno por parte de las Cortes que
adopta la forma de ley ordinaria, para que desarrolle determinadas materias. Si tiene la
finalidad de crear un texto articulado adquiere la forma de ley de bases, y si es la de refundir
varios textos en uno, adquiriere la forma de ley ordinaria.
A partir de aquí, el resto de normas jurídicas son las que no tienen rango de ley, tienen el
carácter de administrativas, y son muy diversas:
Acto administrativo: es una acción de una administración pública que contiene la
voluntad de dicha administración y que va destinada a uno o varios ciudadanos en
concreto; el acto (o resolución) es el resultado de un procedimiento administrativo.
Orden ministerial: es un acto jurídico de un ministerio con carácter general, dentro de
la competencia de la rama ministerial a que se refiera.
Decreto: Es un acto jurídico del gobierno por el que se desarrolla una materia que no
esta sujeta a regulación por ley.
Reglamento: es un acto jurídico del gobierno, de rango inferior a la ley, por el que se
desarrolla una ley.
46
El Proceso Proyecto-Construcción
Los contratos que celebren las administraciones públicas se ajustan a las prescripciones del
TRLCAP. Se entiende por administraciones públicas a los efectos del TRLCAP:
La Administración General del Estado.
Las administraciones de las comunidades autónomas.
Las entidades que integran la administración local (diputaciones y ayuntamientos).
Los contratos que celebre la administración pública pueden ser de carácter administrativo o
de carácter privado.
47
El Proceso Proyecto-Construcción
CARRETERAS:
Ley de Carreteras.
Ley 25/1988, de 29/07/88, BOE nº 182 de 30/07/88.
Reglamento General de Carreteras.
Real Decreto 1812/1994, de 2/09/94, BOE nº 228 de 23/09/94.
Ley de Carreteras de la Comunidad Valenciana.
Ley 6/1991, de 27/03/91, DOGV nº 1516 de 5/04/91.
RECURSOS HIDRÁULICOS:
Ley de Aguas.
Ley 1/2001, de 20/07/01, BOE nº 176 de 24/07/01.
Reglamento del Dominio Público Hidráulico.
Real Decreto 849/1986, de 11/04/86 (BOE nº 103 de 30/04/86) modificado por el
R.D. 606/2003, de 23/05/03 (BOE nº 135 de 6/06/03).
Ley de Saneamiento de Aguas Residuales de la Comunidad Valenciana.
Ley 2/1992, de 26/03/92, DOGV nº 176 de 8/04/92.
OBRAS MARÍTIMAS:
Ley de Costas.
Ley 22/1988, de 28/07/88, BOE nº 181 de 29/07/88.
Reglamento General de Costas.
Real Decreto 1471/1989, de 1/12/89, BOE nº 297 de 12/12/89.
Ley de Puertos del Estado y de la Marina Mercante.
Ley 62/1997, de 26/12/97, BOE nº 312 de 30/12/97.
Ley de Régimen Económico y de Prestación de Servicios de los Puertos de Interés
General.
Ley 48/2003, de 26/11/03, BOE nº 284 de 27/11/03.
TRANSPORTES:
Ley de Ordenación de los Transportes Terrestres.
Ley 16/1987, de 30/07/87, BOE nº 182 de 31/07/87.
Reglamento de Ordenación de los Transportes Terrestres.
Real Decreto 1211/1990, de 28/09/90, BOE nº 241 de 8/10/90.
Ley del Sector Ferroviario.
Ley 39/2003, de 17/11/03, BOE nº 276 de 18/11/03.
48
El Proceso Proyecto-Construcción
MINAS:
Ley de Minas.
Ley 22/1973, de 21/07/73, BOE nº 176 de 24/07/73.
Reglamento General para el Régimen de la Minería.
Real Decreto 2857/1978, de 25/08/78, BOE nº 295 y 296 de 11 y 12/12/78.
EDIFICACIÓN:
Ley de Ordenación de la Edificación.
Ley 38/1999, de 5/11/99, BOE nº 266 de 6/11/99.
49
El Proceso Proyecto-Construcción
50
El Proceso Proyecto-Construcción
Podemos definir una obra pública como un bien inmueble de interés público creado por la
actividad de un empresario que lleva a cabo un proyecto aprobado por la administración. Por
lo tanto, en el caso de que el promotor sea la administración pública estamos en presencia
de una obra pública. ¿Cuáles son las características de una obra pública?:
Es construida directamente por encargo de un ente público.
Es construida por necesidad o conveniencia general.
Está ligada a la acción de fomento que debe asumir la administración pública en
torno a los intereses generales.
Da lugar a problemas técnicos, jurídicos, institucionales y político-administrativos
adicionales.
Puede ser fruto de la planificación (anticipándose a los acontecimientos) o de la
demanda social (cuando las circunstancias superan a la administración pública).
En la administración pública, el nacimiento de una idea, ya sea para mejorar una situación
actual o solucionar un problema existente, supone el desencadenar toda la maquinaria
administrativa para que se redacten los estudios y proyectos necesarios y, posteriormente,
se ejecuten las obras correspondientes que conviertan la idea en realidad.
Tal y como se ha comentado en el tema anterior, para las obras públicas es de aplicación la
siguiente legislación:
Ley de Contratos de las Administraciones Públicas (Real Decreto Legislativo 2/2000,
de 16/06/00, BOE nº 148 de 21/06/00, por el que se aprueba el texto refundido de las
Leyes 13/1995 y 53/1999, modificada por la Ley 13/2003, de 23/05/03, Reguladora
del Contrato de Concesión de Obras Públicas, BOE nº 124 de 24/05/03), TRLCAP.
Reglamento General de la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas (Real
Decreto 1098/2001, de 12/10/01, BOE nº 257 de 26/10/01), RGLCAP.
51
El Proceso Proyecto-Construcción
Toda esta legislación citada transpone la fijada en las directivas comunitarias respecto a
contratos de obras, suministros y servicios; concretamente está basada en las Directivas de
la Unión Europea: 92/50/CEE, 93/36/CEE, 93/37/CEE, 93/38/CEE y 97/52/CE.
La mayor parte de las disposiciones del TRLCAP y del RGLCAP tienen carácter básico, por
lo que son directamente aplicables por todas las administraciones públicas y no solo por la
administración central, sino también la autonómica y local. Las disposiciones no básicas o
supletorias admiten su sustitución por la legislación autonómica correspondiente.
Por otra parte, la financiación de la construcción de las obras públicas admite diferentes
variantes:
Construcción de la obra por la propia administración pública, según lo contemplado
como excepción en el capítulo IV, título I, libro II del TRLCAP.
Construcción mediante contrato de obra, con financiación de una o varias
administraciones públicas y, eventualmente, ayudas de fondos de la Unión Europea
(contemplado en el TRLCAP). Esta contratación puede realizarse por el sistema de
46
“Manual de los contratos públicos”. Lliset Borrell, F., Lliser Canelles, A. Ed. Bayer Hnos., Barcelona, 2002.
52
El Proceso Proyecto-Construcción
precios unitarios (caso habitual según el TRLCAP) o por el sistema de tanto alzado
(caso excepcional contemplado en el artículo 126 del TRLCAP).
Construcción mediante contrato de obra bajo la modalidad de abono total del precio,
es decir, con financiación previa del contratista y pago aplazado por parte de la
administración (“método alemán” contemplado en el artículo 147 de la Ley 13/1996,
de 30 de diciembre, de Medidas Fiscales, Administrativas y del Orden Social y en el
R.D. 704/97, de 16 de mayo, de Régimen Jurídico, Presupuestario y Financiero del
Contrato Administrativo de Obra bajo la Modalidad de Abono Total del Precio).
Construcción y explotación de la obra pública en régimen de concesión, confiriendo
el protagonismo principal, bajo la tutela y control de la administración, a la iniciativa y
capital privados (contemplado en el título V del libro II del TRLCAP).
53
El Proceso Proyecto-Construcción
229 del TRLCPA y en el artículo 183.1 del RGLCAP, siempre y cuando no se hayan incluido
en un estudio de viabilidad o en un anteproyecto previamente aprobado. La documentación
adicional exigida en estos casos es la siguiente:
Estudio económico – financiero.
Régimen de utilización o explotación.
Consideramos que un documento del proyecto es contractual si forma parte integrante del
contrato que para la ejecución de la obra se firma entre la administración pública
correspondiente y la empresa constructora privada. Es evidente que el objeto del contrato es
la prestación (construcción de la obra) a la que se obliga a la empresa privada, a cambio de
un precio que debe satisfacer el promotor (administración pública). Dentro del contrato
cualquiera de las dos partes puede invocar los documentos contractuales en defensa de sus
derechos o intereses.
Los derechos y obligaciones de ambas partes, así como el carácter contractual de los
documentos del proyecto, deben especificarse en el pliego de cláusulas administrativas
particulares del contrato. El caso habitual de contratación de obras por la administración
pública es mediante el sistema de precios unitarios; los sistemas de contratación
alternativos, a tanto alzado (o precio cerrado) o por administración (o coste más beneficio),
por ejemplo, son contemplados como excepcionales en la legislación administrativa. En el
caso de contratación de obras mediante el sistema de precios unitarios, los documentos
contractuales son los siguientes:
Nº 1 “Memoria”:
El TRLCAP explicita que el programa de trabajos tiene carácter indicativo y, por lo
tanto, no contractual (art. 124.1.e).
El RGLCAP especifica que la memoria es contractual únicamente en cuanto a:
Definición de materiales básicos o elementales (art. 128 y 158.1).
Cambio en el origen o procedencia de materiales naturales (art. 161).
Nº 2 “Planos”:
Completo.
Nº 3 “Pliego de prescripciones técnicas particulares”:
Completo.
Nº 4 “Presupuesto”:
Únicamente los cuadros de precios nº 1 (precios unitarios) y nº 2 (precios
descompuestos), al tratarse de un sistema de contratación por precios unitarios.
Nº 5 “Estudio de seguridad y salud”:
Los planos, el pliego y los cuadros de precios.
Una vez aprobado el plan de seguridad y salud propuesto por la empresa
constructora adjudicataria de las obras, los documentos contractuales pasan a ser
los equivalentes del plan de seguridad y salud.
Por otra parte, hay que destacar que las condiciones impuestas en la correspondiente
declaración de impacto ambiental son de obligado cumplimiento para el promotor y, por lo
54
El Proceso Proyecto-Construcción
tanto también, para la empresa constructora. Es por ello que estas condiciones deben estar
contempladas en los documentos contractuales del proyecto (normalmente en los planos,
pliego de prescripciones técnicas particulares y presupuesto).
Los trámites esenciales para adoptar decisiones unilaterales por parte de la administración
son:
Audiencia del contratista.
Informe del servicio jurídico correspondiente.
Informe del órgano consultivo correspondiente (el Consejo de Estado en el caso de la
administración central).
2. TIPOS DE OBRAS.
El TRLCAP, en su artículo 123, clasifica las obras por su objeto y naturaleza en los
siguientes grupos:
Obras de primer establecimiento (obras que dan lugar a la creación de un bien
inmueble), reforma (conjunto de obras de ampliación, mejora, modernización,
adaptación, adecuación o refuerzo de un bien inmueble ya existente) o gran
reparación (el concepto es el mismo que las de reparación simple pero afectan a la
estructura resistente).
Obras de reparación simple (las necesarias para enmendar un menoscabo producido
en un bien inmueble por causas fortuitas o accidentales).
47
“Manual de los contratos públicos”. Lliset Borrell, F., Lliset Canelles, A. Ed. Bayer Hnos., Barcelona, 2002.
55
El Proceso Proyecto-Construcción
El RGLCAP (art. 25) clasifica las obras funcionalmente del siguiente modo:
Movimiento de tierras y perforaciones
Puentes, viaductos y grandes estructuras
Edificaciones
Ferrocarriles
Hidráulicas
Marítimas
Viales y pistas
Transportes de productos petrolíferos y gaseosos
Instalaciones eléctricas
Instalaciones mecánicas
Especiales
Este criterio es el utilizado para fijar la clasificación de las empresas contratistas de obra por
la legislación de contratación administrativa.
Un criterio de clasificación funcional (ya comentado en el capítulo 1), más coherente que el
anterior, es el siguiente:
Infraestructuras del transporte terrestre: carreteras y ferrocarriles.
Infraestructuras del transporte marítimo: puertos
Infraestructuras del transporte aéreo: aeropuertos
Infraestructura hidráulica: presas, canales, protección y acondicionamiento de
cauces fluviales, regadíos, abastecimiento y distribución de aguas, oleoductos y
recogida y tratamiento de aguas residuales.
Ingeniería de costas.
Urbanización.
Edificación.
Estructuras singulares.
Tratamientos especiales del terreno.
56
El Proceso Proyecto-Construcción
Su objetivo es la ordenación del territorio nacional para el ejercicio de las competencias del
Estado: política económica, grandes infraestructuras, etc. Es difícil que llegue a establecerse a
corto plazo, aunque podrían considerarse como elementos parciales y sectoriales del mismo
los instrumentos de planificación de las grandes infraestructuras o de los grandes dominios
públicos estatales:
Plan Director de Infraestructuras.
Plan Hidrológico Nacional.
57
El Proceso Proyecto-Construcción
PLAN PARCIAL:
Establece en el suelo urbanizable programado una ordenación de detalle que se precisa para
alcanzar el derecho a urbanizar, debiendo ser análogo al plan general, pero limitado a su propio
ámbito.
PLAN ESPECIAL:
Engloba un conjunto de figuras del planeamiento que tienen como punto en común su carácter
sectorial, ordenando un aspecto concreto de los que regularía el planeamiento integral. el plan
especial de reforma interior ordena ámbitos parciales del suelo urbano.
ESTUDIO DE DETALLE:
PROYECTO DE URBANIZACIÓN:
PROYECTO DE EDIFICACIÓN:
58
El Proceso Proyecto-Construcción
ESTUDIO DE PLANEAMIENTO:
ESTUDIO PREVIO:
Comprende la recopilación y análisis de los datos necesarios para definir, en líneas generales,
las diferentes soluciones de un determinado problema, valorando todos sus efectos.
ESTUDIO INFORMATIVO:
59
El Proceso Proyecto-Construcción
El estudio informativo viene contemplado en los artículos 121, 123 y 136 del RGLCAP.
ANTEPROYECTO:
60
El Proceso Proyecto-Construcción
El anteproyecto viene contemplado en los artículos 125, 152, 158 y 196 de la TRLCAP y los
artículos 67, 121, 122, 123, 127 y 136 del RGLCAP.
PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN:
Consiste en el desarrollo completo de la solución óptima con el detalle necesario para hacer
factible su construcción y posterior explotación.
Los planos comprenden la definición completa de las obras proyectadas. El proyecto consta,
además, de pliego de prescripciones técnicas particulares y presupuesto.
Viene regulado por los artículos 124 a 127 de la TRLCAP y 124 a 134 del RGLCAP,
principalmente. Lo desarrollaremos ampliamente en el bloque III del libro.
PROYECTO DE TRAZADO:
Es la parte del proyecto de construcción que contiene los aspectos geométricos del mismo y la
definición de los bienes y derechos afectados. Por lo tanto, contempla primordialmente los fines
indicados.
61
El Proceso Proyecto-Construcción
Los planos comprenden la definición geométrica de las obras proyectadas y de los bienes y
derechos afectados. El proyecto consta, además, de presupuesto, que incluye mediciones,
relación de precios unitarios y presupuesto por capítulos.
INFORME:
MEMORIA VALORADA:
ESTUDIO DE SOLUCIONES:
ESTUDIO DE VIABILIDAD:
PROYECTO BÁSICO:
62
El Proceso Proyecto-Construcción
Está regulado por el artículo 6 de la Ley del Sector Ferroviario, los artículos 42 y 43 de la Ley
de Costas y los artículos 85 y 88 del Reglamento de la Ley de Costas, entre otros.
3.4. El proyecto.
REFORMADO O MODIFICADO:
Es el proyecto que define las obras que perfeccionan la principal de manera indispensable para
conseguir su fin. Las obras complementarias solamente son viables cuando se ha ejecutado la
obra principal.
DE OBRAS AUXILIARES:
63
El Proceso Proyecto-Construcción
Es el proyecto que contempla la ejecución de obras que se precisan para ejecutar una obra de
primer establecimiento o principal, y se suprimen después de su construcción.
DE OBRAS ACCESORIAS:
Es el proyecto que contempla la ejecución de obras definitivas que, sin modificar la finalidad de
la obra principal, proporcionan una mejora en el cumplimiento de su función. No son
indispensables, pero resultan convenientes para conseguir un funcionamiento más adecuado,
una mejor terminación de los detalles y una mejor explotación.
LIQUIDACIÓN:
EXPLOTACIÓN:
CONSERVACIÓN:
REPARACIÓN:
64
El Proceso Proyecto-Construcción
Define las obras necesarias para enmendar un menoscabo producido en un bien inmueble
por causas fortuitas o accidentales. En los proyectos de reparación simple pueden
simplificarse algunos de los documentos, tal y como se ha mencionado previamente para los
de conservación. Los proyectos de reforma o gran reparación que afectan a la estructura
deben contener todos los documentos.
Según el artículo 196 del TRLCAP, contrato de consultoría y asistencia es el celebrado entre
la administración y un empresario que tiene por objeto:
Estudiar y elaborar informes, estudios, planes, anteproyectos, proyectos de carácter
técnico, organizativo, económico o social, así como la dirección, supervisión y control
de la ejecución y mantenimiento de obras e instalaciones y de la implantación de
sistemas organizativos.
Llevar a cabo, en colaboración con la administración y bajo su supervisión, las
siguientes prestaciones:
Investigaciones y estudios para la realización de cualquier trabajo técnico.
Asesoramiento para la gestión de bienes públicos y organización de servicios del
mismo carácter.
Estudio y asistencia para la redacción de proyectos, anteproyectos, modificación
de unos y otros, dirección, supervisión y control de la ejecución y mantenimiento
de obras e instalaciones y para la implantación de sistemas organizativos.
Cualesquiera otras prestaciones directa o indirectamente relacionadas con las
anteriores y en las que también predominen las de carácter intelectual, en
particular los contratos que la administración celebre con profesionales, en
función de su titulación académica, así como los contratos para el desarrollo de
actividades de formación del personal de las administraciones públicas.
El mismo artículo 196 del TRLCAP define el contrato de servicios como el celebrado entre la
administración y un empresario cuyo objeto es:
De carácter técnico, económico, industrial, comercial o cualquier otro de naturaleza
análoga, siempre que no se encuentren comprendidos en los contratos de
consultoría y asistencia.
Complementario para el funcionamiento de la administración.
De mantenimiento, conservación, limpieza y reparación de bienes, equipos e
instalaciones.
65
El Proceso Proyecto-Construcción
Según el artículo 120 del TRLCAP, contrato de obra es el celebrado entre la administración y
un empresario cuyo objeto es:
La construcción de bienes que tengan naturaleza inmueble, tales como carreteras,
ferrocarriles, puertos, canales, presas, edificios, fortificaciones, aeropuertos, bases
navales, defensa del litoral y señalización marítima, monumentos, instalaciones
varias, así como cualquier otra análoga de ingeniería civil.
La realización de trabajos que modifiquen la forma o sustancia del terreno o del
subsuelo, como dragados, sondeos, prospecciones, inyecciones, corrección del
impacto medioambiental, regeneración de playas, actuaciones urbanísticas u otros
análogos.
La reforma, reparación, conservación o demolición de los definidos en las letras
anteriores.
Los artículos 154 y 156 del TRLCAP, definen los contratos de gestión de servicios públicos
como los celebrados entre la administración y un empresario que tienen por objeto la gestión
de un servicio público. La contratación de la gestión de los servicios públicos puede adoptar
cualquiera de las siguientes modalidades:
Gestión interesada, en cuya virtud la administración y el empresario participan en los
resultados de la explotación del servicio en la proporción que se establezca en el
contrato.
Concierto con persona natural o jurídica que venga realizando prestaciones análogas
a las que constituyen el servicio público de que se trate.
Sociedad de economía mixta en la que la administración participa, por sí o por medio
de una entidad pública, en concurrencia con personas naturales o jurídicas.
Los contratos de concesión de obras públicas (art. 220 y 221 TRLCAP) son aquellos
celebrados entre la administración y un empresario en los que la primera (entidad
concedente) entrega a un concesionario, durante un plazo determinado, la construcción y
explotación, o únicamente la explotación, de una obra pública, reconociendo al
66
El Proceso Proyecto-Construcción
67
El Proceso Proyecto-Construcción
En las tablas que siguen se presenta la casuística posible. En la fase de diseño se han
tenido en cuenta todas las posibilidades, suponiendo que se redacta un estudio informativo y
un proyecto de construcción (caso muy habitual en la administración central), con contratos
de consultoría independientes. En caso de que la redacción del estudio o proyecto lo lleve a
cabo la administración pública, la dirección del mismo como actividad independiente pierde
gran parte de su sentido, por lo que en este caso sólo consideramos las actividades de
redacción y supervisión.
FASE DE DISEÑO
Estudio informativo (I)
Redacción (R) Dirección (T) Supervisión (S)
Administración (A) I/R-A I/T-A I/S-A
Empresa privada (E) I/R-E I/T-E I/S-E
Proyecto (P)
Administración (A) P/R-A P/T-A P/S-A
Empresa privada (E) P/R-E P/T-E P/S-E
68
El Proceso Proyecto-Construcción
FASE DE CONSTRUCCIÓN
Vigilancia (V) Dirección (D) Construcción (C)
Administración (A) -- D-A C-A
Empresa privada (E) V-E D-E C-E
Finalmente, en la fase de uso y explotación, las combinaciones posibles son muchas, siendo
los casos más habituales los que a continuación se especifican:
Contrato de concesión de obras públicas: incluye la explotación, construcción y
conservación de la infraestructura.
Contrato de gestión de servicios públicos: incluye la explotación y conservación de la
infraestructura (o únicamente la explotación en determinados casos).
Contrato de obra para la conservación de la infraestructura.
Contrato de consultoría y asistencia: apoyo técnico o dirección en fase de uso y
explotación de la infraestructura.
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El Proceso Proyecto-Construcción
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El Proceso Proyecto-Construcción
71
PROCEDIMIENTO CONVENCIONAL: I/R-E, I/T-A, I/S-A, P/R-E, P/T-A, P/S-A, D-E Y C-E.
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El Proceso Proyecto-Construcción
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CONCURSO DE PROYECTO Y OBRA: I/R-A, I/S-A, P/R-E+C-E, P/S-A Y D-E.
74
El Proceso Proyecto-Construcción
En el sector privado la contratación se rige por el derecho civil y mercantil, mientras que el
derecho administrativo rige para la administración pública. Es bastante frecuente que, en el
sector privado, el procedimiento de contratación sea parecido al de la administración pública,
aunque generalmente más simplificado y con una mayor discrecionalidad.
Tal y como puede apreciarse, destacamos como inicio del proceso la oportunidad de
negocio, motor en la mayor parte de ocasiones de las aventuras empresariales. Además, en
la promoción privada, surge una fase previa en el proceso proyecto-construcción que es el
estudio de viabilidad. Su objetivo es determinar la factibilidad del proyecto desde el punto de
vista económico, técnico, legal, ambiental y social. Como consecuencia de este estudio se
debe tomar una decisión:
Rechazar el proyecto por no considerarlo viable.
Archivarlo para su reconsideración en el futuro.
Aceptarlo y continuar con el desarrollo del mismo.
Esta fase es decisiva, por ejemplo, cuando se trata de promoción de viviendas residenciales.
El proceso implica la obtención de suelo convenientemente calificado, el diseño de las
viviendas, su construcción y la venta del producto final.
Una vez realizado este razonamiento, conviene plantearse también la rentabilidad social de
la inversión, cuando el promotor es la administración pública. Citando a Ginés de Rus48:
“comparar los beneficios y costes de un proyecto o una actuación pública antes de tomar
una decisión que compromete recursos escasos parece la vía más sensata de actuación
dentro del sector público”.
48
“Análisis coste-beneficio”. Rús, G. Ed. Ariel, Barcelona, 2001.
75
El Proceso Proyecto-Construcción
Las fases de diseño, construcción y explotación propuesta para el promotor privado son
similares a las expuestas para la administración pública, con la característica común de su
mayor simplicidad y adaptabilidad. Destacamos el visado colegial del proyecto, muy
generalizado cuando se trata de promoción privada, así como la utilización en el proceso de
las actas de comprobación de replanteo y recepción, así como del concepto de liquidación.
En definitiva, tomaremos como base para la explicación general del proceso proyecto-
construcción el que se ha expuesto para la administración pública, por dos motivos:
Tal y como hemos concluido en el capítulo 1, dos terceras partes de los ingenieros
civiles trabajan en el proceso proyecto-construcción actuando como promotor la
administración pública.
También se ha mencionado previamente que el procedimiento de contratación de la
administración pública es siempre más complejo y rígido que el privado, tomando
éste muchas veces al primero como referente.
Los sistemas de contratación habitualmente considerados por la promoción privada son los
siguientes:
"Precios unitarios": se aplican los precios de cada una de las unidades base del
trabajo al número de unidades ejecutadas, tal y como se lleva a cabo en contratos de
la administración pública.
"Tanto alzado" (precio cerrado, llave en mano o “lump sum contract”): el precio se
refiere a la totalidad del trabajo, o aquellas partes del mismo que han sido objeto de
entrega parcial; suele utilizarse cuando el proyecto está muy bien definido y el riesgo
es mínimo para ambas partes.
"Coste más beneficio" (o por administración): el precio se calcula en relación con el
coste directo de las unidades empleadas, incrementados en un porcentaje para
atender los gastos generales del contratista; el beneficio puede ser porcentual o fijo.
Tiene lugar cuando el proyecto está muy poco definido por razones de urgencia o de
complejidad, siendo poco habitual su utilización en obras medianas y grandes.
"Precio máximo garantizado" o “precio objetivo” (“target price”): es una formulación
intermedia entre el precio cerrado y el coste más beneficio; el cliente paga los costes
directos y el beneficio del contratista, pero el total no puede exceder de una cantidad
76
El Proceso Proyecto-Construcción
77
El Proceso Proyecto-Construcción
A continuación establecemos las funciones de la DIP, indicando para cada una de ellas, las
posibles opciones que pueden darse. Respecto a la primera fase, viabilidad económico-
financiera de la inversión, puede llevarse a cabo por el propio promotor (caso más habitual)
o por una empresa especializada en DIP.
En cuanto al diseño, siguiente fase del proceso, puede realizarlo la DIP directamente, o
subcontratando el trabajo a una empresa consultora. Esta fase puede dividirse en otras dos:
diseño básico y diseño de detalle. Las funciones que normalmente lleva a cabo la DIP son:
la contratación de empresa consultora, la gestión del contrato, la supervisión del diseño y la
aprobación del diseño.
En fase de construcción, la DIP puede subcontratar una empresa constructora única que
actúe como contratista principal o puede subcontratar varias empresas constructoras y
suministradoras, actuando en este caso la DIP como contratista principal. En esta fase, las
funciones que desarrolla la DIP son: la contratación de las empresas, la gestión de los
contratos, la gestión de compras, la actualización y/o modificación del diseño, la gestión de
la construcción (planificación, organización, dirección y control) y la recepción de la obra
finalizada.
78
El Proceso Proyecto-Construcción
Este modelo puede particularizarse para el proceso proyecto-construcción, de modo que las
tres dimensiones pasan a ser:
79
El Proceso Proyecto-Construcción
En la siguiente figura se han representado dos posibles estados del sistema que se
corresponden a etapas muy distanciadas entre sí dentro del proceso proyecto-construcción:
Análisis de la planificación del diseño.
Interpretación de la finalización de la explotación.
80
El Proceso Proyecto-Construcción
81
El Proceso Proyecto-Construcción
La función de producción es un modelo matemático que describe todas las posibles salidas
(productos o “outputs”) que pueden obtenerse a partir de todas las combinaciones de
entradas (insumos o “inputs”) eficientes en una actividad empresarial. La función de
producción supone un estado dado de la tecnología; un cambio tecnológico modifica la
función de producción. En general expresamos la función de producción en su versión más
simplificada como P=f(T,C), siendo:
P, producción.
T, trabajo.
C, capital.
82
El Proceso Proyecto-Construcción
Las bases de la moderna administración de empresas fueron puestas a principios del siglo
XX por tres autores:
Frederick Taylor, norteamericano, se interesó por la definición de tareas, la
racionalización y la organización del trabajo en el taller (la base de la organización
piramidal administrativa); publicó el tratado “Principios de la administración científica“
en 1911.
Henri Fayol, francés, fijó su atención en la dirección general, desde el nivel más alto
o cúspide de la organización (el vértice de la pirámide); publicó el libro
“Administración industrial y general” en 1916.
Max Weber, alemán, contemporáneo de Taylor y Fayol, realizó aportaciones
importantes al estudio de la burocracia, el poder y la autoridad.
Para la escuela administrativa clásica, cimentada básicamente sobre estos tres autores, la
empresa es considerada como un sistema técnico al que hay que adaptar y ajustar el
sistema humano. Existe una forma óptima de organizar el trabajo en la empresa que es
única y universal y está basada, entre otros, en los siguientes principios:
Toma de decisiones de forma centralizada.
Máxima división del trabajo y especialización productiva.
Jerarquía y liderazgo autocrático.
Comunicación desde arriba.
Rígidos sistemas de supervisión y control.
Organización formalizada.
Según Henri Fayol, todas las operaciones que se desarrollan en las empresas pueden
repartirse entre los siguientes seis grupos:
Técnicas o productivas.
Administrativas o de gestión.
Comerciales (compras y ventas).
Financieras (búsqueda y gerencia de capitales).
Contables (inventario, balance, etc.).
De seguridad (protección de los bienes y de las personas).
83
El Proceso Proyecto-Construcción
Las operaciones productivas (o técnicas) son el núcleo central de la empresa; los restantes
operaciones están supeditados a las de producción. Para Fayol las operaciones
administrativas tiene como misión articular la acción de la empresa, construir el cuerpo
social, coordinar los esfuerzos y armonizar los actos. En definitiva, administrar es:
Planificar: escrutar el futuro y articular el programa de acción.
Organizar: constituir el organismo material y social de la empresa.
Mandar: hacer que funcione el sistema social de la empresa.
Controlar: procurar que todo se desarrolle según la planificación establecida.
Coordinar: relacionar, unir, armonizar todos los actos y esfuerzos.
A continuación, establecemos los conceptos básicos sobre los que asientan las cuatro
funciones de la gestión empresarial:
Planificación: definición de objetivos, estrategia para alcanzarlos (medios y fines) y
estándares para medir las desviaciones.
Organización: constitución del organismo humano.
Dirección: coordinación, comunicación, liderazgo y motivación de los empleados, de
modo que la planificación y la organización sean eficaces y eficientes.
Control: comparación de los resultados obtenidos con la planificación realizada
previamente y adopción de medidas correctoras.
84
El Proceso Proyecto-Construcción
Finalmente, definimos dos conceptos muy importantes dentro del ámbito de la gestión de
empresas: la eficiencia y la eficacia. La eficiencia mide la productividad de la gestión, es
decir, la relación entre esfuerzos y resultados; es hacer correctamente las cosas. La eficacia
representa el grado en que se alcanzan los objetivos; podemos decir que es hacer las cosas
correctas. Esta definición entre eficiencia y eficacia también implica cuestiones temporales49:
la eficiencia consiste en hacer las cosas en el momento en que han sido programadas; la
eficacia se centra en hacer las cosas en el momento oportuno. Las empresas, entendidas
como organizaciones permanentes, deben tener en cuenta ambos conceptos, pero sobre
todo el primero de ellos (la eficiencia); los proyectos o las obras, entendidos como
organizaciones temporales, deben centrarse fundamentalmente en la eficacia.
A mediados del siglo XX, Kenneth Boulding y otros autores aplicaron la teoría general de
sistemas a la gestión de la empresa, consiguiendo romper, de este modo, con las rígidos
modelos mecanicistas y excesivamente simples vigentes hasta entonces50. Para Boulding la
teoría general de sistemas era la estructura o esqueleto de la ciencia, como armazón en la
que ésta colocaba cada una de sus disciplinas en forma ordenada y coherente, a modo de
órganos o elementos fisiológicos. Johnson, Kast y Rosenzweig51 definieron la empresa como
un sistema artificial que interactuaba con el medio ambiente (clientes, competidores,
sindicatos, suministradores, administraciones públicas, etc.) para cumplir con unos objetivos,
tanto de la propia organización como de los individuos que la componen.
49
“Doing things right and doing the right things. Time and timing in projects”. Rämö, H. International Journal of
Project Management, 20, Elsevier Science Ltd., London, 2002.
50
“General systems theory. The skeleton of science”. Boulding, K. Management Science, Abril, 1956 (recopilado
en la obra de T.H. Williams y C.H. Griffin “Management information. A quantitative accent”, R. D. Irwin,
Homewood, Illinois, 1967).
51
“The theory and management of systems”. Johnson, R.A., Kazt, F.E., Rosenzweig, J.A. Ed. McGraw-Hill Inc.,
New York, 1967.
52
Catedrático de la Universidad Autónoma de Madrid, a partir del año 1974 y hasta la actualidad ha publicado
numerosos trabajos, entre los que destacan los libros: “El sistema de información en la empresa” (1974),
“Economía de la empresa: análisis de las decisiones empresariales” (1992) y “Curso básico de economía de la
empresa: un enfoque de organización” (1993).
85
El Proceso Proyecto-Construcción
Producción.
Comercialización.
Gestión (o Administración):
Planificación.
Organización.
Dirección.
Control.
Humano.
Cultural.
Político.
4. PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL.
86
El Proceso Proyecto-Construcción
Operativos: especifican los detalles sobre cómo lograr los objetivos generales.
Pueden ser de cuatro tipos:
Procedimientos: planificación de metodologías.
Presupuestos: planificación económica.
Programas: planificación temporal.
Reglamentos: planificación del comportamiento.
Según su marco temporal:
A largo plazo: son aquellos cuyo marco temporal es superior a los tres años.
A corto plazo: son los que abarcan un año o menos.
Según su grado de especificidad:
Direccionales: son guías de tipo general, que en muchos casos se reducen a una
declaración de intenciones.
Específicos: presentan objetivos específicos, estableciendo procedimientos,
asignaciones presupuestarias y programas de actividades requeridos.
Según la frecuencia de su uso:
Único: se aplica en una sola ocasión, de acuerdo con las necesidades de una
situación única, en respuesta a las decisiones no programadas que toman los
gerentes.
Permanente: son de carácter continuo y constituyen una guía para las actividades
repetitivas de la empresa, en respuesta a las decisiones programadas de los
gerentes.
Las características de la planificación están normalmente interrelacionadas entre sí. Así por
ejemplo, normalmente los planes estratégicos son a largo plazo, direccionales y de uso
único.
87
El Proceso Proyecto-Construcción
Tal y como puede apreciarse la nomenclatura que utiliza el PPBS no coincide con la
expuesta anteriormente, que es la habitualmente empleada en economía de la empresa. El
PPBS funciona conjuntamente con los sistemas de control e información, de modo que
permite:
El registro de datos.
La medida de los resultados.
El cálculo y análisis de desviaciones entre previsión y resultados.
Las acciones correctivas para alcanzar los objetivos previstos.
5. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.
El término especialización o división del trabajo describe el grado en el que las tareas de una
organización están divididas en trabajos separados. El aspecto más importante de la
especialización del trabajo es que no se asigna la realización de todo el trabajo a un único
individuo, sino que se divide en varios pasos, cada uno de los cuales es llevado a cabo por una
persona diferente. Los empleados se especializan individualmente en una sola parte de una
determinada actividad, y no en la actividad completa. En la actualidad, se considera la
especialización del trabajo como un mecanismo importante de la organización, pero no como la
panacea para el incremento de la productividad en la empresa. Es más, cuando esta
especialización es llevada a su extremo puede ocasionar graves problemas. Así por ejemplo,
en una empresa consultora de ingeniería, la especialización puede mejorar espectacularmente
53
“Administración”. Robbins, S.P. y Coulter, M. Ed. Prentice Hall, México D.F., 2000.
88
El Proceso Proyecto-Construcción
La cadena de mando es la línea ininterrumpida de autoridad que fluye desde los niveles altos a
los niveles bajos de la organización. La cadena de mando especifica la jerarquía de la
organización; implica tres conceptos fundamentales: autoridad, responsabilidad y unidad de
mando. La autoridad se refiere a los derechos de la persona, que ocupa un determinado
puesto, para dar órdenes y esperar que sean obedecidas. La responsabilidad es la obligación o
expectativa de lograr un rendimiento determinado. El principio de unidad de mando (postulado
por Fayol en 1916) implica que cada empleado debe tener un único superior; cuando no existe
unidad de mando puede ocurrir que un empleado tenga que satisfacer las demandas, a veces
conflictivas, de varios superiores. La facilidad de acceso a la tecnología y las nuevas
tendencias organizativas (estructuras matriciales, por proyectos, etc.) han dado lugar a una
pérdida de importancia al principio de la cadena de mando.
89
El Proceso Proyecto-Construcción
Muchas empresas disponen de su propio manual interno que incluye el organigrama, las
funciones, las responsabilidades, las tareas y los procedimientos.
En definitiva, la organización es un medio y nunca un fin. Una buena organización debe cumplir
dos características fundamentales:
Flexibilidad: indica la capacidad de adaptación de la empresa a las circunstancias
cambiantes del mercado.
Capacidad, en función de:
La amplitud de la producción, según la diferente tipología temática de proyectos
u obras que abarque.
90
El Proceso Proyecto-Construcción
La estructura simple está formada por dos niveles: el propietario y los empleados. Es como se
inician la mayoría de empresas, especialmente las consultoras de ingeniería. Las
características de este tipo de empresa son: cadena de mando rígida, amplitud de control
grande, elevada centralización y formalización baja.
La estructura divisional está compuesta por divisiones separadas. Cada división tiene una
autonomía limitada con respecto a sus productos o servicios. Tiene como principal desventaja
la duplicación de actividades y recursos. Dentro de cada división puede seguirse cualquiera de
las otras estructuras propuestas, incluso éstas pueden ser diferentes para cada división.
La estructura basada en proyectos o unidades autónomas está conformada por equipos que
realizan el trabajo de la organización. En este tipo de estructura, la acción de facultar al
empleado es fundamental, puesto que no existe una línea rígida de autoridad. Si las
actividades se basan en proyectos, los equipos se forman, desintegran y vuelven a formarse
según lo requiere el trabajo. Puede combinarse con la estructura funcional o divisional. Esta
91
El Proceso Proyecto-Construcción
La estructura matricial propone un diseño por medio del cual especialistas de diferentes
departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno o más proyectos, bajo el mando
del gerente del proyecto. En una empresa consultora los “proyectos” se corresponden con
estudios, proyectos o direcciones de obra, mientras que en una empresa constructora los
“proyectos” se corresponden con las obras. Mediante esta estructura se dispone de una
cadena de doble mando, a través de los departamentos funcionales y de los “proyectos”. De
este modo puede conseguirse el apoyo técnico necesario de departamentos diferentes para
llevar adelante “proyectos” complejos. Es utilizada, fundamentalmente, por empresas
constructoras y consultoras grandes y también, aunque en menor medida, por medianas.
54
“Implementation and performance of a matrix organization structure”. Kuprenas, J.A. International Journal of
Project Management, 21, Elsevier Science Ltd., London, 2003.
92
El Proceso Proyecto-Construcción
El análisis de los puestos de trabajo trata de determinar el tipo de persona que se requiere para
ocupar cada uno de ellos, facilitando información para elaborar las descripciones y
especificaciones de los puestos. La descripción del puesto es una exposición escrita de las
actividades que realiza el empleado que lo ocupa, los procedimientos de trabajo y sus
objetivos. La especificación del puesto de trabajo indica las condiciones mínimas aceptables
que la persona que lo ocupa debe poseer para desempeñar con éxito el trabajo.
Según el modelo de características del puesto de trabajo, este puede describirse mediante
cinco conceptos fundamentales:
Habilidades y talentos a aplicar.
Definición de la tarea como completa e identificable.
Significación de la tarea sobre el trabajo de los otros empleados.
Autonomía e independencia para planificar, organizar y dirigir el trabajo.
Retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del puesto de trabajo.
Existe mucha confusión sobre el alcance y significado del organigrama de una empresa. Se
tiende a confundir la representación gráfica que recoge relaciones funcionales con el
alcance y significado que tiene un organigrama. Efectivamente el organigrama es una simple
representación, pero lo importante no es eso, sino lo que subyace. El hecho de representar
la estructura organizativa mediante un gráfico simplificado de esa realidad no permite
confundirlo con la propia realidad. De la misma forma que un proyecto de ingeniería no se
queda en el dibujo del puente, sino que ha de definir su cimentación, estribos, pilas y tablero;
lo mismo ocurre con el organigrama si éste queda en un simple dibujo o en una simple
manifestación de una idea (ideograma). Detrás del organigrama debe haber un manual
interno que recoja las funciones, responsabilidades, tareas y procedimientos que deben
utilizar, sea cual fuere el nivel de responsabilidad que ocupen. Cuando esto no se hace así,
los simples dibujos de ideas organizativas conducen a la confusión y a la disipación de
responsabilidades.
93
El Proceso Proyecto-Construcción
línea tienen funciones de mando sobre el personal y funciones técnicas sobre las
actividades productivas que realiza la empresa.
En general, en una empresa consultora de ingeniería suelen diferenciarse, por una parte, los
departamentos productivos y, por otra, los departamentos de apoyo (no productivos o
“staff”); todos ellos suelen depender directamente de la gerencia.
94
El Proceso Proyecto-Construcción
Por otra parte, los departamentos de apoyo considerados son: servicios generales
(recepción, reprografía y mensajería), informática, comercial y administración (finanzas,
contabilidad y personal).
95
El Proceso Proyecto-Construcción
En una empresa constructora, en la mayor parte de los casos, suelen existir tres bloques
departamentales: administración, comercial y técnico. En la siguiente figura se aprecia una
posible subdivisión del departamento técnico en otros tres sub-departamentos: producción,
oficina técnica y compras y subcontratación. En producción pueden agruparse los equipos
de obra según su área geográfica, tipo de obra, cliente, etc.
96
El Proceso Proyecto-Construcción
Reprografía.
Archivo.
Compras.
Encargos.
Mantenimiento.
Seguridad.
Biblioteca.
Secretaría.
Organización interna.
Por otra parte, las tareas de mantenimiento que afecten al patrimonio de la empresa, pueden
adscribirse a diferentes departamentos:
Administración: patrimonio mobiliario, inmobiliario, instalaciones y alquiler de locales
y de coches.
Informática: “hardware”, periféricos, “software” y red.
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El Proceso Proyecto-Construcción
Las empresas consultoras de ingeniería tienen como valor más importante su personal
humano, en particular, su plantel de ingenieros. Cada vez es más frecuente la integración en
equipos multidisciplinares con diferentes especialistas en cada materia:
Ingenieros superiores: fundamentalmente ingenieros de caminos, junto a ingenieros
industriales, agrónomos, etc.
Licenciados: informático, geólogo, etc.
Técnicos medios: ingenieros técnicos de obras públicas e ingenieros técnicos
topógrafos, principalmente.
Delineantes.
Auxiliares técnicos de oficina y de obra.
Vigilantes de obra.
Administrativos.
El personal de plantilla suele estar contratado a tiempo total, aunque son habituales los
colaboradores con dedicación parcial, según las necesidades. Es recomendable que los
cambios en la plantilla sean mínimos debido al coste de formación de los profesionales. Por ello
la empresa debe asegurarse un volumen de trabajo estable, lo cual no siempre es posible.
En las empresas consultoras de ingeniería los gastos de personal suponen más del 70% del
total de los gastos55. Esta dato nos da la clave del elemento fundamental de los costes en
una empresa consultora de ingeniería; incluso podemos afirmar que controlando y
distribuyendo los costes del personal técnico alcanzamos gran precisión en la distribución de
los gastos de la empresa por actividades productivas.
55
“El control de gestión en las empresas consultoras de ingeniería”. Pellicer Armiñana, E. Ed. Universidad
Politécnica de Valencia, Valencia, 2001.
98
El Proceso Proyecto-Construcción
Podemos plantearnos cuales son las estrategias más adecuadas para que las empresas
consultoras de ingeniería obtengan una ventaja competitiva en el futuro56. Tradicionalmente,
la respuesta sería ganar cuota de mercado, mejorar los sistemas de producción, diversificar
la localización geográfica o desarrollar alianzas empresariales. A pesar de que estas
estrategias continúan siendo válidas, aparece como una necesidad acuciante la posibilidad
de disponer de profesionales altamente cualificados y motivados. En estos momentos, la
principal estrategia que pueden adoptar las empresas consultoras de ingeniería es la de
motivar y retener a los buenos empleados.
Las consultoras de ingeniería deben tener claro qué clase de personal quieren contratar,
cómo atraer al personal deseado y cómo motivarlo y conservarlo. Para ello es necesario un
cambio de mentalidad en la gestión de los recursos humanos, teniendo en cuenta que una
empresa que no disponga de una plantilla de personal cualificada, competente y motivada
puede quedar fuera del mercado. A continuación, comentamos algunas ideas que pueden
ayudar a conseguir el objetivo perseguido.
El primero de los aspectos se centra en la incentivación. Una parte de las ganancias del
personal debe sustentarse en el comportamiento del individuo, del equipo de trabajo y de la
empresa. Un buen ejemplo es el establecimiento de programas de retribuciones como
herramientas de comunicación de las prioridades, objetivos y valores de la empresa. Para
que el programa sea efectivo, los objetivos deben estar claramente especificados. Por otra
parte, es necesario matizar que estos programas no deben basarse exclusivamente en
objetivos a corto plazo (anuales por ejemplo), sino que también tienen que tener en
consideración objetivos a medio y largo plazo para evitar frustración o pasividad en el
personal durante los períodos de vacas flacas. Hay que tener presente que dentro de lo que
hemos denominado “comportamiento” entrarían, a nivel individual, de equipo y de empresa,
valores como la actitud personal, la integración en el grupo, la productividad y la
rentabilidad.
56
“Human resources strategies for successful consulting engineering firms”. Hecker, P.A. Journal of Management
in Engineering, ASCE, 12(5), Reston (Virginia), 1996.
99
El Proceso Proyecto-Construcción
Otras acciones que pueden ser positivas para incrementar el grado de integración del
personal en la empresa son la celebración del éxito por parte de empresas, tanto a nivel
individual (ascensos o nombramientos), equipo (finalización de proyectos importantes) o
empresarial (adjudicaciones de contratos, menciones, etc.) y la participación de los
empleados en la toma de decisiones. También es recomendable que la empresa propicie la
retroalimentación, por parte de los empleados, en todo lo referente a programas,
procedimientos y políticas de la empresa.
Por otra parte, las empresas deben plantearse su papel como formadoras del personal. Un
factor clave de la formación es el seguimiento de la misma. Las empresas deben evaluar el
conocimiento adquirido, cómo se aplica al trabajo diario y qué impacto tiene en la
organización. También es importante que los empleados que aprenden sean
recompensados de modo que la empresa se asegure que el aprendizaje es a largo plazo.
Adicionalmente, al personal joven con futuro se le debe dar oportunidades para aprender y
demostrar lo que vale, por ejemplo, dirigiendo equipos de trabajo bajo la supervisión de
técnicos más veteranos. Todo ello puede concretarse en un plan de formación; consiste en
un documento de gestión, obtenido a partir del análisis de necesidades, donde se detallan
los objetivos de la formación y se especifican las actividades que deben realizarse y los
recursos humanos y materiales necesarios para alcanzar los objetivos fijados.
100
El Proceso Proyecto-Construcción
En caso de que sea necesario cubrir un puesto de trabajo (de nueva creación o por vacante
de personal), puede recurrirse a: promoción interna, anuncios publicitarios, fichajes por
sugerencias de otros empleados, empresas de selección de personal o becarios de último
curso universitario.
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El Proceso Proyecto-Construcción
8. CONTROL EMPRESARIAL.
102
El Proceso Proyecto-Construcción
Respaldo de la dirección.
Adecuación a la naturaleza de la empresa.
Orientación a la acción.
Identificación de los centros de responsabilidad.
Existencia de objetivos.
Concreción de las desviaciones.
Periodificación temporal correcta.
Sencillez, economía y flexibilidad.
Un sistema de control de gestión debe ser algo más que un procedimiento para medir los
resultados de la organización. Cuando se utiliza la contabilidad con vistas a la gestión de
empresas, no es suficiente el conocer las cifras de beneficio total. El empresario debe saber
qué productos son más beneficiosos y qué división, departamento o área tiene la
productividad más elevada. Es por ello que, dentro del control de gestión, el control de
costes57 se concibe para asegurar que éstos se mantienen en línea con las necesidades de
los planes establecidos por la empresa para lograr sus objetivos.
Conviene distinguir entre control de costes y reducción de costes porque son actividades
completamente separadas. El control de costes se refiere al mantenimiento de los costes a
su nivel planificado. En cambio, la reducción de costes se refiere a la fijación de los niveles
de costes al nivel mínimo aceptable, estudiando los modos de mejorar los estándares que
proporcionan los puntos de referencia para el control de costes. La reducción de costes
puede conseguirse mediante técnicas por las que se estudian los materiales que integran un
producto final, el estudio de métodos, la medición del trabajo, los planes de incentivos,
57
Puede ampliarse la información relativa al control de costes en los libros “El control de gestión en las
empresas consultoras de ingeniería” (Eugenio Pellicer Armiñana, editorial Universidad Politécnica de Valencia,
Valencia, 2001) y “Control de costes en la construcción” (Joaquín Catalá Alís y Eugenio Pellicer Armiñana,
editorial Universidad Politécnica de Valencia, Valencia, 1999).
103
El Proceso Proyecto-Construcción
revisión de instalaciones, etc. Hay que evitar el riesgo de establecer estándares de coste
superiores a los alcanzables con los métodos actuales, pues en ese caso no se conseguirá
una reducción de costes; por el contrario, si son inalcanzables, desmoralizará al personal.
104
El Proceso Proyecto-Construcción
58
PANTALLA DE INTRODUCCIÓN DE DATOS DEL MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN “COGEST” .
El sistema de control es decisivo para que los respectivos responsables conozcan el estado
actual de la empresa, los departamentos de la misma y los trabajos en curso. De este modo,
pueden detectar las desviaciones económicas, temporales y de recursos humanos y
materiales respecto a lo planificado y tomar las decisiones oportunas con el fin de corregir
las anomalías y optimizar recursos para cumplir plazo y coste en cada uno de los trabajos en
curso. Además, un análisis adecuado de los datos también permite obtener conclusiones
relativas a productividad y rentabilidad a nivel de empresa, departamento, cliente, contrato y
empleado. A nivel puntual pueden detectarse retrasos en la facturación, realización de
trabajos adicionales no contemplados en contrato o utilización excesiva de horas extras,
entre otros.
El control en tiempo real sólo es efectivo si todos los implicados introducen los datos
diariamente y conforme a lo realizado en cada jornada laboral. La fiabilidad de los datos es
fundamental, puesto que la expresión “si basura metes, basura sacas” es perfectamente
aplicable al sistema. Para que tenga éxito es necesaria una buena comprensión de sus
ventajas y una adecuada mentalización de todos los trabajadores. Normalmente, tras un
pequeño período de adaptación, son los mismos empleados los que valoran muy
positivamente las ventajas puesto que les permite controlarse a sí mismos y demostrar a sus
superiores su productividad y rentabilidad.
58
“El control de gestión en las empresas consultoras de ingeniería”. Pellicer Armiñana, E. Ed. Universidad
Politécnica de Valencia, Valencia, 2001.
105
El Proceso Proyecto-Construcción
9. INFORMACIÓN EN LA EMPRESA.
Las empresas constructoras y consultoras trabajan con equipos temporales que dependen
fundamentalmente de la experiencia y de la capacidad de los profesionales involucrados. En
estas circunstancias, se producen cambios continuos que requieren el intercambio de
información en diferentes formas; además, el trabajo no puede ser automatizado y presenta
cierto grado de incertidumbre.
Podemos definir ofimática como el conjunto de elementos destinados a resolver las tareas
propias de una oficina a través de medios electrónicos, informáticos y de
telecomunicaciones. La necesidad de aplicar la ofimática se debe a:
106
El Proceso Proyecto-Construcción
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El Proceso Proyecto-Construcción
Algunas empresas también han establecido “extranets” que proporcionan información a los
clientes sobre el desarrollo de los trabajos contratados. La “extranet” dispone de una zona
de acceso restringido para cada cliente, permitiéndole llevar a cabo un seguimiento y control
de los trabajos realizados por la empresa. Es especialmente útil para las empresas
consultoras que, de este modo, pueden estar en contacto permanente con los clientes y
facilitarles el intercambio de información en tiempo real. Algunas administraciones públicas
también están utilizando las “extranets” para divulgar a la sociedad los proyectos o las obras
que están llevando a cabo.
59
“Managing construction projects”. Winch, G.M. Ed. Blackwell Pub. Co., London, 2002.
60
“Aplicación de la norma ISO 10006 a la construcción”. Yepes Piqueras, V., Pellicer Armiñana, E. Actas del VII
Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos, AEIPRO, Pamplona, 2003.
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El Proceso Proyecto-Construcción
La empresa debe comprender la calidad esperada por sus clientes para planificar la
realización del producto, constituyendo la calidad de diseño una buena medida del grado de
comprensión conseguido. A continuación se entrega el producto o el servicio al cliente. La
calidad de conformidad expresa la concordancia entre lo proyectado y lo producido.
Posteriormente el cliente advierte si lo recibido se ajusta a sus expectativas, dictaminando la
calidad percibida.
61
“Sistemas de gestión de la calidad y del medio ambiente en las instalaciones náuticas de recreo”. Yepes
Piqueras, V. Ed. Universidad de Alicante, Alicante, 2003.
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El Proceso Proyecto-Construcción
En el año 2000, las normas ISO 9000 se actualizaron, transformándose en normas de los
sistemas de gestión de la calidad. La cristalización y defensa de la calidad garantizada por
una empresa adquiere una dinámica que debe gestionarse de modo que la mejora continua
se oriente hacia el cliente. Ello ha supuesto un acercamiento decidido hacia los principios de
calidad total y son, además, la base de la norma ISO 9004:2000 en la que se incluye un
sistema de autoevaluación de la calidad en la gestión de la organización.
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El Proceso Proyecto-Construcción
Las empresas pueden conseguir la certificación, según las normas ISO 9000:2000, por un
organismo acreditado (AENOR, IVC, etc.). De este modo, las empresas aseguran la
verificación de sus sistemas de calidad y realizan una publicidad más efectiva facilitando la
venta del “producto”.
63
“Gestión y control de la calidad”. Carot Alonso, V., Carot Sánchez, T., Jabaloyes Vivas, J. Ed. Universidad
Politécnica de Valencia, Valencia, 1999.
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El Proceso Proyecto-Construcción
El análisis interno considera el volumen de trabajo de la empresa durante los últimos tres
años, teniendo en cuenta la localización geográfica, el cliente, la tipología de servicio y el
beneficio obtenido.
El análisis del mercado debe llevarse a cabo desde los siguientes puntos de vista:
Económico: inflación, tipos de interés, crecimiento económico,...
Político: inversión de las diferentes administraciones públicas.
Tecnológico: equipos informáticos, de comunicaciones y “software”.
De mercado: tamaño y tendencias.
De la competencia: puntos fuertes y débiles de los principales competidores.
Las conclusiones de los análisis interno y externo identifican, por una parte, las fortalezas y
debilidades de la empresa y, por otra, las oportunidades y amenazas del mercado. El
análisis FODA (fortaleza-oportunidad-debilidad-amenaza) nos describe gráficamente la
situación de la empresa.
64
La 22ª edición del DRAE acepta el término “marketing” como equivalente a mercadotecnia.
65
“Marketing para arquitectos”. The Royal Incorporation of Architects in Scotland. Ed. Gustavo Gili, Barcelona,
1996.
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El Proceso Proyecto-Construcción
MATRIZ ANSOFF.
Una vez decididos los objetivos debe establecerse la estrategia. Por ejemplo, en una
empresa consultora una buena estrategia debe contemplar:
Especialización (carreteras, obras marítimas, urbanizaciones, etc.).
Tipos de servicios (proyectos, direcciones de obra, etc.).
Tipos de clientes (públicos o privados).
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El Proceso Proyecto-Construcción
Las presentaciones comerciales deben realizarse una vez conocidas las necesidades del
cliente y la problemática a la que se enfrenta. Conviene utilizar medios visuales para apoyar
la presentación (catálogo de la empresa, planos, referencias de otros clientes, etc.). Debe
ponerse énfasis en cómo estos aspectos pueden beneficiar al cliente en cada proyecto
concreto. Algunos aspectos a tener en cuenta en una presentación son:
La gama de servicios que ofrece la empresa.
La experiencia en proyectos similares.
El respaldo técnico que puede disponer.
El tamaño de la empresa.
El activo financiero que la respalda.
Las relaciones públicas son el esfuerzo deliberado, planificado y sostenido para establecer y
mantener el entendimiento mutuo entre una organización y su público (clientes, empleados,
formadores de opinión o los habitantes de una zona determinada). Las relaciones públicas
implican:
Definir claramente el público al que se dirige la empresa.
Establecer prioridades que permitan fijar un presupuesto.
Seleccionar las técnicas de comunicación y los medios.
Preparar el mensaje que se quiere comunicar de modo que sea aceptado y resulte
eficaz.
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El Proceso Proyecto-Construcción
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El Proceso Proyecto-Construcción
Las ofertas que se presentan a las licitaciones de clientes públicos (administración central,
autonómica o local) tienen un carácter eminentemente comercial. Podemos establecer un
proceso habitual de gestión de la demanda en empresas medianas y grandes, tal y como se
describe a continuación:
1º) Captura automática de la información de la base de datos “biofax” o similar (por
correo electrónico con un formato preestablecido o por fax simplemente).
2º) Selección de demandas por parte del técnico encargado.
3º) Sometimiento a la gerencia.
4º) La gerencia distribuye entre los directores de departamento.
5º) Los directores de departamento deciden sobre la presentación o no de la oferta.
6º) El departamento de servicios generales solicita la documentación, realiza el
seguimiento, recibe la documentación y la entrega al director del departamento
correspondiente.
7º) Una vez analizada la documentación, el director del departamento decide sobre si
la empresa se presenta o no a la licitación.
8º) En caso de decisión positiva, se solicita el aval.
9º) Preparación de la oferta: normalmente la parte administrativa la prepara el
departamento de administración, mientras que la parte técnica la prepara el
departamento productivo correspondiente; o bien el departamento comercial, si
existe, prepara toda la oferta o parte de ella.
10º) El director de departamento (o persona delegada) da el VºBº a la documentación.
11º) La oferta se entrega a reprografía, una vez recopilada la información administrativa
y técnica.
12º) Una vez encuadernada la oferta, se prepara el envío o la entrega.
13º) El departamento comercial o del departamento de servicios generales realiza el
seguimiento y recogida de datos de la apertura de plicas y el suministro de la
información resultante de la apertura de plicas a la gerencia y a los directores de
departamento.
14º) Una vez recibida la comunicación de la adjudicación, el departamento de
administración generalmente, tramita el aval definitivo y la restante documentación.
15º) La gerencia firma el contrato.
16º) El director del departamento tramita el alta del contrato.
Normalmente, la presentación de ofertas tiene plazos rígidos que cumplir. Puede apreciarse
fácilmente el riesgo que se asume cuando no se atienden con la diligencia adecuada los
diez primeros puntos, trasladándose toda la presión de la urgencia en la entrega a los
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El Proceso Proyecto-Construcción
servicios de apoyo de la empresa, como son ofertas, reprografía y mensajería. Una gestión
ágil y eficaz puede evitar la típica presión final de última hora.
Desde el punto de vista legal la UTE es una empresa, aunque no se constituye como tal
hasta que no se adjudica el contrato; en la oferta presentada a la licitación se incluye,
únicamente, un compromiso de formar una UTE.
Para contratos de consultoría, la mejor división del trabajo dentro de la UTE es la que
establece responsabilidades y precios globales para tareas concretas; en este caso, si un
socio sobrepasa el presupuesto, el otro socio no es afectado. Normalmente, un único
responsable gerencial de la UTE percibe una cantidad predeterminada (o porcentaje) por la
gestión administrativa y otro responsable productivo (que suele coincidir con el autor del
proyecto) percibe otra cantidad fijada “a priori” por la gestión técnica. El funcionamiento de la
UTE es más sencillo cuando el cobro de los trabajos es por precios unitarios (mensualidad
de ingeniero, equipo, vehículos, oficinas, etc.), en lugar de a tanto alzado; si se aplican
precios unitarios, cada empresa puede cobrar directamente la mensualidad correspondiente
a los recursos que pone a disposición de la UTE.
Para contratos de obra, las empresas ceden personal técnico, mano de obra y maquinaria a
la UTE a un precio pactado. Los suministros de materiales y equipos, subcontratación de
maquinaria y mano de obra, montaje y mantenimiento de instalaciones y recursos
adicionales son contratados y gestionados directamente por la propia UTE. Esta funciona, a
todos los efectos, como una empresa independiente con su propia cuenta de resultados.
En general, hay que reducir al mínimo los gastos generales de la UTE, y también evitar la
falta de comunicación, lo cual puede realizarse mediante reuniones periódicas.
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