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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESTUDIOS GENERALES CIENCIAS

ESTUDIO DEL TRABAJO

SEGUNDO INFORME

GRUPO N°

PROFESOR: CORRALES RIVEROS, César Augusto

INTEGRANTES CÓDIGO
CASAS ZUÑIGA, JUAN ELADIO 20162581
GALLEGOS RODRIGUEZ, KARLA JHUDIT 20162721
HIDALGO SOLIS, CARLOS IVAN 20163073
LOAYZA LUNA, CARLOS ULISES 20155654
RAMOS TORRES, JEAN FRANCO 20155829
SANTA CRUZ CRUZ, LUCIA DEL PILAR 20162606

2017-1

ÍNDICE
1
CARÁTULA……………………………………………………………………1

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………….. 4

1. DESCRIPCIÓN DE LA
EMPRESA…………………………………………………..5

2. ORGANIZACIÓN DE LA
EMPRESA………………………………………………..5

2.1. Organigrama…………………………………………………………………….6

2.2. Áreas de trabajo…………………………………………………………………6

3. DIÁGNOSTICO DE LA
PRODUCTIVIDAD…………………………………………7

3.1. Factores que afectan la productividad …………………………………………7


3.2. Comportamiento en el tiempo…………………………………………………...8
3.3. Indicadores de productividad …………………………………………………..9

4. PROCESO DE PRODUCCIÓN
……………………………………………………….10

4.1. Descripción……………………………………………………………………….10
4.2. Diagrama de bloques …………………………………………………………....11
4.3 Identificación del valor agregado en cada actividad
………………………....12
4.4 Identificación de mermas y
desperdicios……………………………………….12

5. APLICACIÓN DE LAS “5S”…………………………………………………………...13

5.1 SEIRI (Descartar) …………………………………………………………………13


5.2 SEITON (Ordenar) ………………………………………………………………..13
5.3 SEISO (Limpiar) …………………………………………………………………..14
5.4 SEIKETSU (Estandarizar) ………………………………………………………..15

2
5.5 SHITSUKE (Disciplinar) ………………………………………………………….16

6. DIAGRAMA DE PROCESOS…………………………………………………………..17

1.1. Diagrama de operaciones del proceso (DOP) ……………………………….…17

1.2. Diagrama de análisis del proceso (DAP)…………………………………….…18

1.3. Diagrama de recorrido (DR)…………………………………………………....20

7. OPERACIÓN A
MEJORAR……………………………………………………………20

7.1. Croquis del puesto de trabajo


actual……………………………………………21

7.2. Diagrama bimanual


actual………………………………………………………21

7.3. Diagnóstico ergonómico………………………………………………………….23

7.4. Técnica del Interrogatorio Sostenido (TIS) ……………………………………25

7.5. Alternativas de mejora y selección de la mejor………………………………...26

7.6. Croquis del puesto de trabajo mejorado………………………………………..27

7.7. Diagrama bimanual mejorado…………………………………………………..27

3
8. ESTUDIO DE
TIEMPOS………………………………………………………………..29

8.1. Cronometraje…………………………………………………………………….29

8.2. Muestreo del


trabajo……………………………………………………………..31

8.3. Predeterminados..................................................................................................33

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………….................35

10. ANEXO…………………………………………………………………………………..37

11. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………….40

4
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La empresa de producción textil TEJIDOS RAMIS S.A.C. se encuentra ubicada en Jr.
Las Nebulosas Mz. M Lote 1, San Juan de Lurigancho, Lima-Perú. Esta empresa busca
satisfacer las necesidades de sus clientes al mantener una excelente calidad y
mejora continua en los diseños de sus productos.Tejidos Ramis se dedica a la
elaboración de chompas, las cuales pueden realizarse de distintos materiales
dependiendo de la estación. Su mercado potencial es la de productos textiles, el
proceso es por lote ya que la empresa ofrece una variedad intermedia de productos
y posee un mínimo inventario de productos terminados.

5
2. ORGANIZACIÓN
La empresa TEJIDOS RAMIS SAC es de tipo familiar en el que los cargos de gerencia general,
comercial y planta son desempeñados por los miembros de esta, y los confección y marketing están
a cargo de colaboradores terceros. El contacto que nos brindó la información fue el Gerente General,
Felipe Ramis, quien a su vez, es el jefe del área de confección. A continuación se definirán los
puestos de trabajo dados en el organigrama.

2.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

6
Gerente General

Gerente de Planta Gerente Comercial

Área de Diseño Área de Acabado Área de Ventas

2.2 ÁREA DE TRABAJO

Gerente general: Este puesto se encarga en revisar y controlar a todos las gerencias
encargados de un tema en específico, posee la máxima responsabilidad, ya que define
todas las decisiones importantes en la empresa.

Gerente comercial: Este puesto está destinada a negociar con los clientes sobre los
pedidos, se encarga sobre los temas económicos y planifica la duración de cada pedido
específico.

Gerente de planta: En este puesto, se requiere un operario con suficiente experiencia


sobre máquinas con el fin de que pueda capacitar a otros operarios; además, planifica con
el gerente comercial sobre la duración que cada pedido. También se encarga en analizar
la eficiencia de los operarios en el área del diseño y área de acabado.

Área de diseño: Este lugar está compuesta de un operario, una computadora y una
máquina especializada. El operario elabora el diseño del pedido mediante el uso del
programa AvPainter y esta se transmite a la máquina donde se ejecuta el primer diseño
del molde.

Área de confección: En este espacio se ubica todas las máquinas automáticas y


semiautomáticas en donde se recibe el diseño especial hasta llegar la operación final. Se
ha declarado que actualmente existen desde 7 a 8 operarios en esta área.

Área de ventas: Este espacio está destinado a conversar con el cliente sobre sus pedidos,y
realizar la entrega de estas.

Área administrativa: Esta área esta compuesta por un contador, quien maneja toda la
información de la empresa y se encarga de realizar los balances de ingresos y egresos de
esta.

7
3. DIAGNÓSTICO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA

3.1 FACTORES QUE AFECTAN LAPRODUCTIVIDAD

FACTORES INTERNOS

- Selección y capacitación: Se selecciona a las personas que poseen un conocimiento


básico sobre la elaboración de productos textiles.Esta empresa no posee personal
especializado para cada operación, sino que los operarios pueden realizar de
manera alternada las operaciones, además dependiendo de la demanda varían la
cantidad de empleados para el proceso.

- La maquinaria: Gran parte del proceso depende de las máquinas ya que estas
realizan la mayor cantidad de trabajo, por lo cual necesitan mantenimiento .Una
maquina inoperativa no solo genera un aumento en el tiempo de fabricación sino
que también, indirectamente, genera una sobrecarga de trabajo a otra maquina, la
cual tendrá que sustituir el trabajo de la maquina inoperativa.
- Automatización: La operación inicial y más importante del proceso de fabricación
de chompas la realiza una maquina automática (Tejedora), la cuál proporciona el
material a las operaciones subsiguientes.La ausencia de dicha maquina ocasionara
un aumento en el tiempo de producción.
- Organización del espacio: Al ser este un proceso de fabricación de chompas, en la
que el producto transita de un área a otra continuamente, una mala organización
del espacio generará una perdida de tiempo en desplazamientos.

FACTORES EXTERNOS

- Demanda del cliente: Existe una constante negociación con empresas de producción
de chompas, pero existe más clientela en la época de invierno, ya que se venden
más chompas en esta temporada.

- Inflación: El hilo Dralo es la principal materia prima usada en esta empresa, por
eso, si aumenta el precio de las materias primas afectará la productividad en ella,
ya que, se tendrá que aumentar el precio del producto final, por lo cual puede que
los clientes dejen de hacer la misma cantidad de pedidos.

- Competencia: Las empresas en el rubro de producción textil son innumerables por


lo cual, la selección que realicen los clientes de una u otra empresa dependerá del
tiempo de entrega y calidad de los productos.

3.2 COMPORTAMIENTO EN EL TIEMPO

8
El tiempo es una herramienta fundamental para poder analizar el incremento de la
productividad de la empresa, para ello se necesita elaborar una proyección previa con el fin de
entender qué factores afectan este dato número. Estos factores se utilizarán en una proporción
matemática de lo cual lo vamos a denominar indicadores, y éste nos orientará a reconocer los
diferentes tipos de acciones que se ejercen en la producción.

Los factores que se tomará son los horas hombres, las eficiencias de un operario (se ha distribuido
en inferior, promedio y superior), así mismo las chompas producidos por pedido. Se recuerda que
la mayoría de máquinas usadas son semiautomáticos por lo tanto el tiempo de cada operario en
producir una chompa depende de su experiencia en ese puesto de trabajo. Un operario con
eficiencia inferior es un operario recién capacitado; con eficiencia promedio, posee la habilidad de
ejercer su trabajo sin ninguna inconveniencia a una velocidad regular; eficiencia superior, el
operario experto que pueda utilizar y capacitar al otro operario.

Los gráficos a continuación muestran la variación de las horas que trabajó cada operario con sus
respectivas eficiencias. Los operarios trabajan 8 horas diarias de lunes a sábado semana de lo cual
han producido en total 720 unidades.

3.3 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Variación del indicador de productividad


Moldes producidas*eficiencia / H-H
18.5
Número de Chompas producidas

18.
17.9

17.5

17.1
17.

16.5
16.3
16.

15.5
H-H inferior H-H promedio H-H superior
H.H requeridas para una UTP

UTILIZADOS POR LA EMPRESA

• Indicador de productividad de la materia prima

n= Unidades producidas / Cantidad de materia prima comprada (S)

Este indicador le permite a la empresa evaluar cuanto se invierte a nivel de materia prima
para obtener una unidad producida.

• Indicador de productividad de hora hombre

9
n= Unidades producidas / Cantidad de horas hombres trabajada

Este indicador mide la cantidad productos que se elaboran; es decir, la cantidad de


productos generados se evalúa de acuerdo a la cantidad de horas trabajadas.

DISEÑADOS POR LOS ALUMNOS

• Indicador de productividad de otros (mantenimiento y servicios)

n=Unidades producidas / Costos adicionales

Este indicador mide cuánto se gasta adicionalmente a la materia prima y mano de obra
por cada unidad producida para así determinar qué porcentaje de los costos se tienen que
reducir. Este indicador no había sido considerado por la empresa, ya que se presentaba 4
o 5 veces a mes, pero nuestro grupo recomendó a la empresa en que se debería ejercer.

• Indicador total

n=Unidades producidas / Costos totales

Costos totales = costos mano de obra + costos de materia prima + costos adicionales

Este indicador nos da una vista general de la productividad de todas las actividades y
secciones de la empresa. Mide qué tan efectivamente se ha empleado el dinero invertido
para producir un determinado número de unidades con la finalidad de comparar la
productividad total de diferentes meses y evaluar si hay un déficit para establecer una
mejora de métodos. Se calcula en función a los otros indicadores ya mencionados,
teniendo en cuenta un factor de conversión que por lo general ,transformará el indicador
a unidades monetarias como el nuevo sol.

4. PROCESO DE PRODUCCION

4.1 DESCRIPCIÓN
La manufactura de tejido de chompas se da en una producción por lote, por lo que la
cadena de producción inicia con el pedido del cliente a la empresa. En esta etapa, la
empresa y el cliente acuerdan el diseño, la cantidad y la fecha de entrega del pedido.
Luego del pedido, damos paso a la etapa de diseño, en la cual se utiliza el software
computacional AvPainter para digitalizar los modelos. Ya con el diseño terminado y
aprobado, se realiza el pedido de materia prima: aguja galga #12 y #8, hilo dralo 232 o
tacto algodón 232, hilo de costura, botones lenteja #18 #22 o #28 los cuales serán
seleccionados en base al pedido programado. El requerimiento de los recursos se realiza
después del diseño, pero no hay un calculo exacto de material, por ello suele haber

10
excedentes de materia prima, que serán almacenados dentro de la empresa. Con la
recepción del recurso también se da la inspección del mismo, esto antes de iniciar el
proceso de manufactura.

En un inicio de la etapa de tejido, se coloca el hilo dralo y agujas en la maquina tejedora,


una vez hecho esto el operario programa la máquina y ajusta la velocidad y el numero de
planchas que se requieren. Esta operación se centra en una correcta obtención de
planchas de cuello y de cuerpo, pues al trabajarse con maquinas suelen tener errores
cuando se le aumenta la carga de trabajo, por ello, se inspecciona las planchas antes de
la etapa de hilvanado.En esta nueva etapa se dobla la plancha en dos y se hace una costura
grosera en los bordes, para así poder realizar el vaporizado, el cual tiene como objetivo
dar uniformidad a las planchas de tejido. Luego de obtener las planchas uniformes se
realiza el marcado de acuerdo al molde a utilizar, para así pasar a la etapa de cortado, la
cual se realiza con una maquina cortadora vertical. Después de dicha etapa se realiza la
costura del bolsillo en el cuerpo delantero , el cual posteriormente pasara a unirse con la
plancha trasera mediante un remallado. En caso de que no se requiera bolsillo se pasara
directamente a unir espalda con delantera.Una vez obtenido el cuerpo se procede a unirlo
con el tejido de cuello mediante el uso de una maquina plato.

La etapa de acabado se da con con la medición de las distancias entre ojales, la cual debe
coincidir con la misma distancia entre botones.Es en la etapa de acabado donde se realiza
la acción de jalar y botonera para finalmente, realizar una inspección del producto final
y su posterior almacenamiento.

4.2 DIAGRAMA DE BLOQUES

RECEPCION DEL PEDIDO


POR LOTE

DISEÑO DEL PRODUCTO

11
PEDIDO DE RECURSOS EN BASE AL DISEÑO
(BLOQUES DE ALUMINIO)

INGRESO BLOQUES DE
ALUMINIO
RECEPCION DEL RECURSO

PREPARACION Y MOLDEADO DEL


BLOQUE PARA EL PROCESO

RETAZOS DE METAL

TALLADO DE LOS BLOQUES

LÍQUIDO REFRIGERANTE Y
VIRUTAS DE METAL

PULIDO

RESORTES Y PINES

12
ENSAMBLE DEL SISTEMA DE
SELLADO

ETAPAS

PLANIFICACION

TALLADO

ACABADO
ALMACENAMIENTO

4.3. MERMAS Y RESIDUOS


Mermas:
• Errores de tejidos realizados por maquina tejedora: Se produce generalmente por error de la
maquina tejedora. Las mermas son reprocesadas a través del descose de toda la plancha y
de esta forma se recupera el hilo.
• Errores de vaporizado: Si el operario se distrae al momento de manipular la plancha se podria
quemar el producto.
• Productos mal marcados: Se da cuando el operario no tiene buena precisión al colocar el
molde por lo realizara un mal marcado, que traerá como consecuencia, en la operación
siguiente, un corte equívoco.
• Productos mal cortados: En ciertas ocasiones, los productos no son bien fijados a la máquina
cortadora lo que genera cortes incorrectos. Estos productos mal cortados son llevados a la
zona de elaboración de bolsillos para así ser aprovechados.
• Errores de remallado: Se produce como consecuencia de un mal posicionamiento del
producto en la maquina.
• Errores de medición de ojales: una mala medición de distancia entre ojales, generara un error
al momento de realizar dicho ojales, e indirectamente, podría generar un mal botoneado,
ya que cuando se hace la medición de ojales también se realiza la medición de la distancia
que habrá entre botones.
Desperdicios:
• Retazos de planchas de tejido: Se genera después de cada corte como los realizados para la
obtención planchas delanteras y bolsillos.
• Retazos de hilos: Son los desperdiciados más abundantes en el proceso. Se generan
después de cada uso de maquinas.

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4.4. VALOR AGREGADO

AGREGAN VALOR
• Diseño: Si bien esta operación es fundamental en la línea de producción, implica un cambio
físico en el producto, además es percibida por el cliente.
• Ensamble de cuello: Puede dar un cambio físico considerable al producto pues hay clientes
que desearán cuellos en “U” o cuellos en “V” así como también, podrían hacer pedidos de
cuellos altos.
• Ensamble de botones: Implican cambio físico del producto. Además, suplen las necesidades
del cliente al que va destinado el producto, pues algunos desearan chompas que puedan ser
cerradas.
• Ensamble de bolsillos: Responden a la necesidad y pedido del cliente,pues hay consumidores
que consideran agradable la presencia de dichos bolsillos, además de ser un proceso de
cambio físico del producto.

NO AGREGAN VALOR
• Inspecciones: No alteran el producto.Además, los clientes no perciben esta operación en el
producto final.
• Almacenamiento: No le resta ni aumenta valor al producto. No implica cambios en el recurso
y no es perceptible por el cliente.

14
5. APLICACIÓN DE LAS “5 S”
En el presente informe procedimos a utilizar el método de las 5´S con el propósito de
crear un mejor ambiente y mejores de hábitos que permitan mejorar la calidad y la
productividad de la empresa.

5.1 SEIRI - ORGANIZAR

Al ingresar al área de elaboración de las planchas de tejido se observó claramente que los
materiales a utilizar como rollos de hilo dralo estaban ubicados en el suelo lo cual
obstaculizaba los pasillos para desplazarse de una operación a otra. También se pudo
observar dos maquinas malogradas que se encontraba en el lugar de trabajo, lo ideal es
repararlos o caso contrario venderlos, ya que, de esta manera se generará más
productividad. Por otro lado, en el tercer nivel se encontraron anaqueles llenos de
elementos innecesarios como residuos y mermas que necesariamente deben ser
desechados pues así,se podrán utilizar los anaqueles y estantes para la ubicación de los
rollos de hilo y toda la materia prima.

15
1.2. SEITON – ORDENAR

Los productos ya terminados no estaban ordenados según el pedido y destino; sin embargo,
al no contar con un área definida estos son colocados en el suelo o en el área de acabado
( botonear y ojalear) , lo cual reduce el espacio en la mesa de trabajo de dicha área.
Además, las máquinas no presentan una secuencia continua de operaciones por lo que
genera perdida de tiempo en desplazamientos. También, no se encontró el uso de líneas
amarillas que delimiten el desplazamiento de los trabajadores, ni el de líneas blancas para
las máquinas. Adicionalmente, se observó que a los alrededores de las máquinas, pasillos
y lugares de trabajo se encontraban las planchas de tejido a espera de las siguientes
operaciones.

16
1.3. SEISO – LIMPIEZA

Un gran problema presente en la empresa es el de la limpieza,pues no hay un personal


encargado para dicha tarea y cada operario se enfoca solo en su trabajo y la mayoría de
veces ignora el desorden de su alrededor. Sea cual sea la razón, está claro que la falta de
limpieza influye en la producción, da una mala imagen y podría generar accidentes. En
toda las áreas de operaciones se observó retazos de hilo y de tejidos en el suelo, pero en
su mayoría en el área de cortado. A parte de eso, las maquinarias que son usadas, no son
limpiadas después de su uso, sino que se espera al inicio de la jornada de trabajo del día
siguiente para hacerlo.Por otro lado, los instrumentos de limpieza como escoba,
recogedor y materiales de lubricación son dejados en lugares indefinidos.

Las máquinas tampoco cuentan con fundas para su protección, lo que podría generar que
se dañen por el polvo o que los materiales se ensucien. También, se pudo observar que

17
las paredes se encontraban sucias y manchadas, lo cual a simple vista no es un lugar
agradable para trabajar.

1.4. SHITZUKE – DISCIPLINA

18
En la empresa el tema de puntualidad no es registrada por un sistema, sino que cada
operario llega e inicia su operación correspondiente.

Los trabajadores no cuentan con un uniforme definido, ellos utlizan por lo común: un
pantalón, un polo y zapatillas. En la zona de tejido de planchas de chompa se percibió
ruidos muy fuertes debido al trabajo que realiza dicha máquina (tejedora) por lo cual es
necesario el uso audífonos.

1.5. SEIKETSU – ESTANDARIZAR

En esta parte del análisis se evaluó la seguridad de los operarios, se notó que los cordones
de las máquinas se encontraban enredados en el piso y podrían ocasionar que los
trabajadores tropezaran con ellos y/o tuvieran algún accidente eléctrico, a su vez se
observó que el taller no contaba con líneas de señalización y seguridad, y que no existía
un lugar específico para los elementos de seguridad y prevención. Debido a lo anterior se

19
propone lo siguiente: trazar líneas en el piso para delimitar las zonas de tránsito y la
ubicación de máquinas, que se instale un sistema de conexión eléctrica en el techo para
despejar el piso y evitar futuros accidentes; por último asignar un lugar para colocar el
extintor y demás elementos de seguridad que toda empresa debe tener.

20
6. DIAGRAMA DE PROCESOS

6.1 DOP DE MATRIZ DEL CALZADO

CUERPO DE MATRIZ
SISTEMA DE FIJACION

Cilindros de Aluminio Bloques de aluminio


Radio: 5 cm Largo: 10 cm 30 cm x40 cm x10 cm
MOLDEAR EL
FIJAR ALUMINIO AL 1 BLOQUE
6
TORNO Trozos de aluminio
AHORA ES CUERPO DE MATRIZ

TORNEAR INSPECCIONAR LA
7 1
CILINDROS FORMA DEL CUERPO
Virutas de
FIJAR A LA MAQUINA
aluminio 2
AHORA SON PINZAS DE ENCAJE CNC
Refrigerante

8 PULIR PINZAS TALLAR DISEÑO


3

3 INSPECCIONAR INSPECCIONAR EL
2
TALLADO

4 TALLAR DETALLES

TALADRAR AGUJERO
5 DE INYECCION

SOLDAR CUERPO Y
9
SISTEMA DE FIJACION
AHORA ES MATRIZ

SIMBOLO FRECUENCIA TE(min


)
10
170

4
15

21
10 PULIR MATRIZ

4 INSPECCIONAR

FIN
6.2 DAP DE MATRIZ DE
CALZADO
SISTEMA DE FIJACION CUERPO DE MATRIZ
Cilindros de Aluminio Bloques de aluminio
Radio: 5 cm Largo: 10 cm 30 cm x40 cm x10 cm
ALMACENAR ALMACENAR
2 MATERIAL 1 MATERIAL

TRASLADAR HACIA TRASLADAR MESA


TORNO DE TRABAJO
5 1
MOLDEAR EL
FIJAR ALUMINIO AL 1
6 BLOQUE
TORNO
Trozos de aluminio

TORNEAR AHORA ES CUERPO DE MATRIZ


7
CILINDROS
INSPECCIONAR LA
Virutas de 1
FORMA DEL CUERPO
aluminio
AHORA SON PINZAS DE ENCAJE
TRASLADAR HACIA
TRASLADAR HACIA MAQUINA CNC
2
ZONA DE TRABAJO
6
1 ESPERA
8 PULIR PINZAS
FIJAR A LA MAQUINA
2 CNC
3 INSPECCIONAR
Refrigerante
3 TALLAR DISEÑO

3 ESPERA
Virutas de
aluminio
INSPECCIONAR EL
2
TALLADO
TRASLADAR HACIA
2
4 TALLADORA
TALLAR MANUAL
ESPERA
DETALLES

22
3
B A

TRASLADAR HACIA
4 ZONA DE TRABAJO

TALADRAR AGUJERO
5 DE INYECCION

Virutas de
aluminio
SOLDAR CUERPO Y
9
SISTEMA DE FIJACION

AHORA ES MATRIZ

10 PULIR MATRIZ

4 INSPECCIONAR

4 ESPERA

FIN

CUADRO DE RESUMEN

23
SIMBOL FRECUENCIA TE(min) DISTANCIA(m)
O 10 170 -

4 -

4 15 -

2 -

6 10

24
6.3 DIAGRAMA DE RECORRIDO

25
7. OPERACIONES A MEJORAR

En la planta de Tejidos Ramis S.A.C, pudimos observar muchas carencias en cuanto a


operaciones y puestos de trabajo. Consideramos que estos factores pueden afectar
directamente a la productividad de la empresa de manera negativa. Por ello, a
continuación analizaremos y plantearemos diferentes soluciones para algunos procesos
seleccionados. Las soluciones se centrarán en dos enfoques particulares: Estudio de
Métodos y análisis ergonómico.
Para el estudio de métodos seleccionamos la operación de hilvanado. El hilvanado es una
de las operaciones que demora mayor tiempo en ejecutarse. Debido a que el operario
tiene que realizar una costura al borde de toda la plancha, ya que estas suelen llegar
corrugadas de la operación anterior. Si el operario no es lo suficientemente eficiente
podría generarse ¨cuello de botella¨ porque se acumularían las planchas recibidas de la
primera operación.
De ella analizaremos el actual método de ejecución y luego plantearemos un método
mejorado. Esto se realizará con el uso del diagrama bimanual y la técnica de interrogación
sistemática (TIS).
Por otro lado, el análisis y diagnóstico ergonómico también se realizará tomando en cuenta
la operación de hilvanado. Esto pues, en la visita se observó la falta de comodidad del
operario al realizar dicha operación. Pues, el operario trabaja parado y sus materiales se
encuentran lejos de su alcance antropométrico, lo cual puede originar problemas de salud
en un futuro. Por ello, en esta parte también se propondrán mejoras en los puestos del
trabajo y en las herramientas utilizadas.

26
7.1 CROQUIS DEL DIAGRAMA BIMANUAL ACTUAL

El interruptor se apaga cuando la máquina de soldadura no se usa, se hace notificar que


la máquina de soldadura incluye la pantalla del control y el clavo para soldar, se separó
dichas partes para que el lector tenga un menor dificultad en entender las dimensiones
de este puesto de trabajo.

INTERRUPTOR

MÁQUINA DE SOLDADURA

PANTALLA DEL
CLAVO PARA CONTROL
SOLDAR

PLACA DE
ALUMINIO

7.2 DIAGRAMA BIMANUAL ACTUAL

Luego de las visitas respectivas, pudimos elaborar un diagrama bimanual con todos los
movimientos del operario, el cual se detalla a continuación:

• El BOTÓN A sirve para que la máquina ordene al clavo que descienda.


• El BOTÓN B sirve para que la máquina ordene al clavo que inicie la soldar.
• La operación se inicia inmediatamente después que el operario coloque a la mesa
la placa de aluminio.

27
28
7.3 DIAGNÓSTICO ERGONÓMICO

El área a evaluar fue la del hilvanado, en la cual se realizó una inspección de ergonomía
a los puestos de trabajo en los cuales existen graves fallos en torno a la antropometría.
Entre los factores de riesgo más resaltantes, se encuentran los siguientes:

• El operario trabaja parado, lo que puedo ocasionar problemas de salud en el futuro.


También se observó que al momento de hilvanar encoge los hombros, el cuello esta
estirado y la cabeza la mantiene hacia abajo.

• No se toma en cuenta el alcance de los brazos, pues se observó que en el área de


trabajo, el operario debía de estirarse para alcanzar los materiales, ya que se
encontraban muy lejos.

• De la misma manera, el operario debe enfocar su atención visual al momento de


hilvanar. Esto puedo ocasionar problemas en su visión.

A continuación se presentará la medida de la altura de la mesa en el área de hilvanado.

41.8cm
mm

29
7.4 TÉCNICA DEL INTERROGATORIO SOSTENIDO (TIS)
Analizar Primera Etapa Segunda Etapa Tercera Etapa Cuarta Etapa

PROPÓSITO Acondicio ¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Qué se debería ha


nar las Se coloca los Se hace porque las Mantener el proces
planchas hilos planchas suelen tener un arreglar las maquin
¿Qué otra cosa
de tejido manualmente doblez en todo su borde,y inoperativas.
podría hacerse?
para su hasta esto interrumpe al
posterior Comprar las planchas Ventajas:
completar la momento de planchar y Mayor producción.
vaporizad costura de los de tejido ya hechas.
cortar. Mantener el proceso. Menor tiempo de e
o. bordes. ¿Qué sucedería si no se de producción a las
Arreglar maquinas
hace ? inoperativas. siguientes áreas.
no se podría hacer un Ventajas:
buen planchado. La Obtención de
cual es importante para
planchas sin errores.
la calidad, así como las
Disminución del
posteriores etapas.
tiempo de
elaboración.
Desventajas:
Gastos por arreglo
de maquina
inoperativa

LUGAR Distribuci ¿En dónde se ¿Por qué se hace allí? ¿En que otro lugar ¿En dónde debería
ón de la hace? Porque es un lugar podría hacerse? hacerse?
maquinar En tercer piso de amplio.Además, ahí se Está bien donde se Mantener el lugar.
ia. local de encuentran todas las encuentra Ventajas:
chompas Ramis. máquinas que se utilizarán actualmente. No hay costo por
luego del hilvanado. Ventajas: traslado.
No hay costo por
traslado.

30
SECUENCIA Proceso ¿Cuándo se ¿Por qué se hace en ese ¿Cuando podría ¿Cuando debería
de hace? momento ? hacerse? hacerse?
hilvanado Luego de Porque es parte del Si se hace, no Se mantiene.
recibir las proceso y es necesario podría hacerse en Ventajas:
planchas del para que luego se otro momento. - Mejor presentac
área de tejido. pueda realizar el Ventajas: producto y facilit
planchado - Tener la plancha cortado.
más fija para el
planchado.
Desventajas:
Toma mucho
tiempo y puede
originar cuello de
botella.

PERSONA Si es ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa ¿Que otra persona ¿Quién debería ha
necesario Cualquiera de persona? podría hacerlo? Debería hacerlo un
que solo los operarios. -Porque esta disponible en Solo una persona operario.
una ese momento. capacitada en Ventajas:
persona dicha área. - Al estar especia
trabaja Ventajas: solo en una
en esa Reduce el tiempo de determinada área
área o hilvanado. resulta ser más
que Desventajas: eficiente.
deban Que si esta persona
seguir se ausenta,
rotando. disminuiría la
producción.

MEDIO la ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese ¿De qué otra modo ¿Cómo debería hac
utilizació El operario modo? podría hacerse? Deberían usarse
n de sus inserta la aguja Siempre se ha hecho así. -Utilizar un dispositivos.
manos. en el hilo, dispositivo que ayude Ventajas
dobla las a sujetar los Se evita pérdidas d
planchas y extremos en lugar de tiempo.
posteriormente hilvanar Desventajas:
realiza el Ventajas: Incremento del cos
hilvanado -Evita desgaste visual los dispositivos.
del operario
Desventajas:
-Costo en los
dispositivos.

7.5 ALTERNATIVAS DE MEJORA

31
Luego de haber hecho un análisis del área de trabajo y los movimientos del operario,
hemos planteado posibles alternativas de solución:
➢ Alternativa 1:

1) Realizar el hilvanado usando una maquina de costura grosera.

2) Colocar una silla donde el operario pueda descansar y así el rendimiento de este sea mayor,
pues debería dirigir una maquina y seria mas cómodo para dicho operario.

3) Colocar una zona de productos terminados a un lado de la mesa de trabajo, pues al usar una
maquina, esta ocupará gran parte de la mesa y por ello, ya no se podría mantener la posición
de la zona de productos terminados.

➢ Alternativa 2:

1) Usar un dispositivo de presión y a su vez que se realice el vaporizado de las chompas


en la misma área.

2) Colocar silla y mesa ergonómicas para que el operario no realice su trabajo de pie.

3) Reorganizar la mesa de trabajo, pues se encontró una mala distribución de los materiales y
adapartar una silla que cumpla con la antropometría.

➢ Alternativa 3:

1) Adaptar una zona de productos terminados entre el área de hilvanado y el área de vaporizado,
pues son operaciones continuas.

2) Reemplazar el hilvanado con el uso de un dispositivo de presión, el cual evitara que se genere
doblez a la hora de vaporizar.

ALTERNATIVA DE MEJORA SELECCIONADA

La alternativa de mejora para la operación de hilvanado que consideramos más eficaz es


aquella en la que se reemplaza la operación de hilvanado mediante el uso de dispositivos
de presión, y de esta manera se podría realizar el vaporizado en la misma área de trabajo.
También se decidió añadir una mesa y silla que cumplan con la ergonomia en el puesto de
trabajo, pues el operario realizaba el hilvanado de pie ya que la mesa que usaba es muy
alta( 1m). Al hacer dicho cambio se le podría evitar daños físicos y excesivo cansancio al
operario, y de manera indirecta este incrementará su rendimiento. Asimismo, se propone
reorganizar la mesa de trabajo, para que de esta forma, el operario no haga mucho
esfuerzo para alcanzar sus herramientas y materiales , cumpliendose así, con los principios
de economía de movimentos. Es muy importante reducir el tiempo en esta operación,
pues es esta una de las operaciones que demora y la que genera el “cuello de botella” en
el proceso de tejido de chompas. Un mal hilvanado podría generar un mal vaporizado y

32
posterior error al realizar los cortes de plancha para la obtención de piezas delantera-
trasera, pues normalmente, el tejido suele encogerse en sus extremos.

7.6 CROQUIS DEL DIAGRAMA BIMANUAL MEJORADO

Desperdici
os
MÁQUINA DE SOLDADURA

PANTALLA
CLAVO DEL
PARA CONTROL
SOLDAR
INTERRUPTOR

Depósit COLUMN
o del A DE
producto PLACAS
terminad DE

33
7.7 DIAGRAMA BIMANUAL MEJORADO

En este nuevo diagrama bimanual se tomó en cuenta el nuevo puesto de trabajo, el cual
posee la mesa con la distribución adecuada de las herramientas y los instrumentos a
utilizar, así como un espacio para los productos terminados, un tacho donde poner los
desperdicios de la operación, para ello se hace uso de la gravedad. En general, lo que se
diferencia al diagrama bimanual anterior es que el operario tendrá la posibilidad de
sentarse y el interruptor estará a su alcance. Además, se puede incluir más placas de
aluminio, ya que el operario está en una mejor condición del trabajo.

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIÓN

Tejidos RAMIS es una empresa que no posee una correcta distribución de planta. Esto es
muy importante ya que facilita el trabajo de los operarios y reduce tiempos muertos.

34
En el aspecto de estrategias, la implementación de las 5S es una metodología que ayuda
a mejorar la calidad y productividad en la empresa e incluso permite motivar a los propios
trabajadores, ya que facilita el desarrollo de las operaciones de una forma más eficiente.
Además, la mejora continua mediante las 5S tendrá varios beneficios, puesto que habrá
un mejor control de todo lo que pasa en la empresa evitando cualquier tipo de pérdidas,
como tiempos lentos en la producción o un deterioro de una máquina o materiales.

El uso de Diagrama de Operaciones del PROCESO(DOP), el Diagrama de analisis del proceso


nos permitió tener una visión completa y general de cada paso u etapa que se realiza para
la obtención de chompas y de esta forma nos ayudo a ver que etapas podrían realizarse
por una misma área de trabajo, como fue el caso del hilvanado y planchado.

El diagrama bimanual nos permiten registrar absolutamente todo lo que hace el trabajador
para llevar a cabo una operación y cómo utiliza sus manos, así como la forma en que utiliza
los materiales de su puesto de trabajo para cada paso que desarrolla. Su estudio detallado
del diagrama bimanual y un diagnóstico ergonómico nos ayudarán a proponer mejoras en
el puesto de trabajo para que la productividad aumente y, también, para que el operario
se sienta más cómodo trabajando.

RECOMENDACIONES

En el desarrollo del informe se plantean varios procedimientos de evaluación y estudio de


los procesos de la empresa con el propósito de proponer mejoras en cada aspecto para un
mejor crecimiento de TEJIDOS RAMIS.

En la planta, se puede identificar que las 5S no están implementadas, ya que todos los
puestos de trabajo no tienen una limpieza adecuada, un orden para las herramientas, ni
una buena organización, a su vez la falta de señalización del tránsito peatonal en ciertas
zonas, podría generar accidentes.

En el punto de diagnóstico ergonómico, los operarios siempre están utilizando máquinas


peligrosas(remalladoras, cortadoras), por lo cual es necesario tener implementos de
seguridad en todo momento y, también, teniendo en cuenta aspectos ergonómicos para
un mejor desenvolvimiento de los operarios. También, es necesario contar con asientos y
mesas de trabajo adecuados, es decir, que estén a la medida de los operarios para evitar
lesiones futuras en la columna o en las articulaciones.

35
8. ESTUDIO DE TIEMPOS

1.1. CRONOMETRAJE

36
La siguiente información corresponde a la operación de soldadura.

ELEMENTOS LECTURAS EN CMIN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 R PROM R/PROM

Coger placa de aluminio 8 9 10 8 8.5 8.3 9 8 9.2 8 2 8.6 0.23

Ajustar en zona de trabajo 12 13 13 14 13 14 13 12 14 13 2 12.94 0.15


Colocar diseño 8 8 9 10 8 8 9 10 8 8 2 8.6 0.23

Prender máquina 3.3 3.8 3.5 3.8 3.8 3.6 3.3 3.4 3.6 3.3 0.5 3.54 0.14
Soldadura 45 50 47 51 49 50 47 49 46 46 6 48 0.125

Limpiar polvo 3 3.6 3.6 3 2.8 2.8 2.8 3.5 3.2 3 0.8 3.08 0.26

Retirar placa de aluminio 5.1 5 4 4.3 5.2 5.2 5.2 4.8 4.5 5 1.2 4.83 0.25

Colocar en pilas 5 4 4 4 4.3 4.8 3.9 5 4.5 5 1 4.45 0.22

89 98 93 98 96 96 95 95 95 90

Tcy= 95 cmin = 0.95 min

Tcy ≤ 2min

Entonces se necesitan 10 cronometrajes preliminares.

R/Prom mayor = 0.26

Luego de buscar en la tabla de Número de lecturas necesarias en el estudio de tiempos para una
precisión de + 5% y un nivel de confianza del 95% (ANEXO), la cantidad de cronometrajes definitivos
son 11 por lo tanto será necesario cronometrar 1 ciclo más.

TABLA. Tabla con Tobs y TN en cmin:

37
TABLA. Actividades frecuenciales y suplementarias:

Frecuenciales Suplementos
Engrasar la máquina Necesidades personales

Cambiar base para soldar Cambiar estación de radio


Reuniones (10 min)
Fatiga

TABLA. Frecuencia y valoración de los elementos frecuenciales:

Valoració
Elementos frecuenciales 1 2 3 4 5 Frecuencia n
16.
Engrasar la máquina 18 17 16 17 5 0.005 89
11.
Cambiar base para soldar 10 12 5 13 12 0.05 80

Suplementos:

• Necesidades personales: +5%

• Reuniones luego del almuerzo:15 min

=15/(480-10)*100

=3.23%

38
• Fatiga:

o Esfuerzo mental: medio = 1.8%

o Esfuerzo físico: medio = 5.4%

o Monotonía: TN=1.04 min = 1.5%

%Suplementos = 16.93%

TE=∑TN*(1+%Sup/100)

=1.04*(1+0.1693)

=1.216 min/placa

1.2. MUESTREO DE TRABAJO

Se procedió a hacer cronometrajes del tiempo en el área de soldadura en los cuales


los operarios se encontraban laborando o no, si estaban o no en sus puestos de
trabajo, así como también se tomaron en cuenta algunos pormenores que iban
sucediendo a lo largo de su jornada laboral. Los datos se muestran a continuación:

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 SÍMBOLO


Soldadura de la placa de aluminio A
B
Limpieza del puesto
TRABAJA EN EL PUESTO Cambiar clavo para soldar C
FUERA DEL
PUESTO Traer material
D
Falta material E

EN EL PUESTO Manipulación de objetos personales F


NO Descanso G
TRABAJA Diálogo H
FUERA DEL
PUESTO SS.HH I
No se sabe J

39
FORMATO PRELIMINAR

Los eventos que se tomarán en cuenta para el objetivo del cálculo del TE son los siguientes: A, B, G,
H, I.

RESUMEN

A B G H I RESTO TOTAL

FRECUENCIA 1 12 8 5 5 24 55
FRACCIÓN 0.018 0.218 0.145 0.091 0.091 0.436 1

Para la determinación del SE TE tomará un nivel de confianza del 95% y un grado


de precisión de +-10%. Entonces para un p= 0.018, se tiene:

Tomaremos el porcentaje de suplementos (B, G, H, I) de modo que el valor de


observaciones no sea tan alto.

N= 400*(1- 0.018)/0.018 = 21822.22 observaciones

CÁLCULO DEL TE

El estudio se llevó durante 1 día en un lapso de 170 minutos y la cantidad de placas de aluminio
terminadas fue 1 con una valoración de 85%.

• Tobs = 0.018*170 / 1 placa = 3.06 min/placa

• TN = Tobs*Val = 3.06*0.85 = 2.601 min/placa

Se sabe que la jornada diaria es de 8 horas netas.

• Suplementos: 0.545*170 = 92.65min

• %Suplementos = 92.65/ (480-92.65) =17.88 %

TE = TN* (1 + %Suplementos) = 2.601* (1 + 17.88%) = 3.066min/placa

40
1.3.PREDETERMINADOS

MANO IZQUIERDA
CODIG CODIG
DESCRIPCION T TE T DESCRIPCION
O O
2.
Coge placa de aluminio O30H2 3 2.5 2.5 O30H2 Coge placa de aluminio
0.
Retoma RG 4 0.4 0.4 RG Retoma

Hacia debajo del clavo de la maquina P30B2 1 1 1 P45B2 Hacia debajo del clavo de
1.
Coloca la placa horizontalmente en la mesa P30S2 5 1.5 1.5 P30S2 Coloca la placa horizontal
1.2
Suelta placa P15S2 1.2 1.2 P15S2 Suelta placa

Hacia zona de trabajo P30B2 0.8 1 1 P45B2 Hacia zona de trabajo

1 1 P45B2 Hacia boton A (pantalla d


Presiona boton A hasta qu
1 1 AP placa

0.6 0.6 P15S1 Suelta boton A

1 1 P45B2 Hacia boton B

0.6 0.6 AP Presiona boton B para ini

0.6 0.6 P15S1 Suelta boton B


0.8
Hacia placa P30B2 1 1 P45B2 Hacia placa
2.
Coge placa O30H2 3 2.5 2.3 O30H2 Coge placa
0.
Hacia debajo del clavo de la maquina P30B2 8 1 1 P45B2 Hacia debajo del clavo de

41
Coloca la placa vertical P30S2 1.5 1.5 1.5 P30S2 Coloca la placa vertical
1.2
Suelta placa P15S2 1.2 1.2 P15S2 Hacia zona de trabajo

Hacia zona de trabajo 1 1 P45B2 Hacia boton A (pantalla d


Presiona boton A hasta qu
1 1 AP placa

0.6 0.6 P15S1 Suelta boton A

1 1 P45B2 Hacia boton B

0.6 0.6 AP Presiona boton B para ini

0.6 0.6 P15S1 Suelta boton B


0.
Hacia placa P30B2 8 1 1 P45B2 Hacia placa
2.
Coge placa O30H2 3 2.3 2.3 O30H2 Coge placa

Hacia deposito final P45B2 1 1 1 P45B2 Hacia deposito final

Suelta placa P45B2 1 1 1 P45B2 Suelta placa

29.
FIN 7 F

SUPLEMENTOS

• Necesidades personales: 5%

• Fatiga:

Esfuerzo mental: Leve= 0.6%

Esfuerzo físico: Leve= 3.6%

42
Monotonía: TN= 0.42= 2.1%

SUPLEMENTOS= 13.43 %

TE=0.30*(100+13.43) /100= 34.03 min

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIÓN

Matricería CUEVAS es una empresa que no posee una correcta distribución de planta. Esto
es muy importante ya que facilita el trabajo de los operarios y reduce tiempos muertos.

En el aspecto de estrategias, la implementación de las 5S es una metodología que ayuda


a mejorar la calidad y productividad en la empresa e incluso permite motivar a los propios
trabajadores, ya que facilita el desarrollo de las operaciones de una forma más eficiente.
Además, la mejora continua mediante las 5S tendrá varios beneficios, puesto que habrá
un mejor control de todo lo que pasa en la empresa evitando cualquier tipo de pérdidas,
como tiempos lentos en la producción o un deterioro de una máquina o materiales.

El diagrama bimanual nos permiten registrar absolutamente todo lo que hace el trabajador
para llevar a cabo una operación y cómo utiliza sus manos, así como la forma en que utiliza
los materiales de su puesto de trabajo para cada paso que desarrolla. Su estudio detallado
del diagrama bimanual y un diagnóstico ergonómico nos ayudarán a proponer mejoras en
el puesto de trabajo para que la productividad aumente y, también, para que el operario
se sienta más cómodo trabajando.

RECOMENDACIONES

En el desarrollo del informe se plantean varios procedimientos de evaluación y estudio de


los procesos de la empresa con el propósito de proponer mejoras en cada aspecto para un
mejor crecimiento de Matricería CUEVAS.

En la planta, se puede identificar que las 5S no están implementadas, ya que todos los
puestos de trabajo no tienen una limpieza adecuada, un orden para las herramientas, ni
una buena organización. Sin embargo, en cuanto a la estandarización, si bien cuenta con
varias señales de seguridad, falta la señalización del tránsito peatonal en ciertas zonas,
por lo cual se recomienda implementarlas, ya que hay poco espacio en la planta, lo cual
produce un difícil desplazamiento de los operarios en la planta.

43
En el punto de diagnóstico ergonómico, los operarios siempre están utilizando máquinas
peligrosas y materiales pesados para los procesos de las placas, por lo cual es necesario
tener implementos de seguridad en todo momento y, también, teniendo en cuenta
aspectos ergonómicos para un mejor desenvolvimiento de los operarios. Por esta razón,
se recomienda que en el puesto de soldadura, los operarios posean guantes, mascarillas,
botas dieléctricas y lentes de seguridad, así evitarían los accidentes o peligros que están
expuestos los operarios. También, es necesario contar con asientos y mesas de trabajo
adecuados, es decir, que estén a la medida de los operarios para evitar lesiones futuras
en la columna o en las articulaciones.

44
10.ANEXO

TABLA DE NÚMERO DE LECURAS NECESARIAS EN EL ESTUDIO DE TIEMPOS

45
TABLA PARA EL CÁLCULO DE FATIGA

46
TABLA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS

47
48
11.BIBLIOGRAFÍA

· PRODUCTIVIDAD LABORAL

2016 “Ejemplos de indicadores”. Consulta 03 de julio de 2016


<http://www.productividad.org.mx/es/ejemplos_indicadores.spx>
· Chirre-Corporación Editora

2016 Consulta 03 de julio de 2016


< http://www.chirre.pe/inicio.htm?s=in>
· GUÍA DE CLASE

2016 “Análisis de la productividad”. Consulta 03 de julio de 2016


· GUÍA DE CLASE

2016 “Análisis de procesos (diapositivas)”. Consulta 03 de julio de 2016


· GUÍA DE CLASE

2016 “Estudio de métodos”. Consulta 03 de julio de 2016


· GUÍA DE CLASE

2016 “Análisis de movimientos Consulta 04 de julio de 2016


· GUÍA DE CLASE

2016 “Metodología 5S”. Consulta 04 de julio de 2016


· GUÍA DE CLASE

2016 “Ergonomía”. Consulta 04 de julio de 2016


· GUÍA DE CLASE

2016 “Medición del trabajo”. Consulta 04 de julio de 2016


· GUÍA DE CLASE

2016 “Predeterminado”. Consulta 04 de julio de 2016


· UNAM

2016 “Tipos de indicadores de productividad”. Consulta 05 de julio de 2016


<http://www,ingenieria.unam.mx/guiaindustrial/productividad/info/4/3.htm>

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