Reporte

Nombre del alumno:

Acosta Zúñiga Oscar Adrián 14260087
Aguirre Cazares Josué 14260089
Castro López Luciano 14260111
De León Barragán Yasuri del Rosario 14260120
Martínez García Christian Iván 14260893
Martínez Reynaga Osvaldo 14260180
Treviño Mata Juan Manuel 14260913
Materia: Nombre del maestro:
Sistemas de Manufactura Ing. Lucía Arguello Guerra
Actividad: Unidad:
Reporte Eficiencia Organizacional 2, Indicadores y parámetros básicos en los
sistemas de
manufactura
Fecha:
10 de octubre de 2017
Bibliografía:
http://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-empresas/libros/introduccion-a-la-
organizacion-de-empresas-2/unidad-didactica-5-el-sistema-de-produccion-de-la-
empresa/4-la-flexibilidad-de-la-produccion-sistemas-flexibles-de-fabricacion-y-de-
gestion-de-inventarios/
http://www.aeca1.org/pub/on_line/comunicaciones_xvcongresoaeca/cd/127d.pdf
http://www.ces.gva.es/pdf/trabajos/articulos/revista_31/art2-rev31.pdf
https://www.gestiopolis.com/produccion-justo-a-tiempo/
http://www.caletec.com/blog/lean/los-desperdicios-relacionados-con-las-esperas/
http://www.eumed.net/cursecon/dic/modelo.htm
http://economipedia.com/definiciones/productividad.html
https://definicion.de/productividad/
http://www.pymerang.com/direccion-de-negocios/definicion-de-negocio/modelo-de-
negocios/competitividad/362-que-es-la-productividad
http://arandasoft.com/beneficios-de-la-responsabilidad-ambiental-empresarial/
http://www.semarnat.gob.mx/gobmx/biblioteca/nom.html
http://www.semarnat.gob.mx/gobmx/biblioteca/nmx.html
http://www.normas9000.com/Company_Blog/implantar-o-mejorar-la-calidad-en-su-
empresa.aspx
https://www.researchgate.net/publication/291945228_Impacto_de_la_norma_ISO_90
012015_en_el_ambito_de_la_Ingenieria_Integracion_en_las_Pymes
https://www.gestiopolis.com/las-normas-iso-9000/
https://es.slideshare.net/MercedesOrtiz8/fundamentos-de-indicadores-de-gestion
http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/4569-abastecimiento-agregando-valor-la-
cadena
https://www.gestiopolis.com/que-es-seis-sigma-metodologia-e-implementacion/
http://www.caletec.com/consultoria/seis_sigma/
 Reporte

http://6sigma-improvement.blogspot.mx/p/metricas-six-sigma.html
https://kafevisa.com/2013/11/08/metricas-del-proceso-de-innovacion/
BALLOU, Donald H. Logística. Administración de la cadena de suministros. 5
ed. México: Prentice Hall. 2004. 789 p.

Objetivo del reporte:

El objetivo del presente trabajo de investigación pretende explicar la importancia de la

eficacia organizacional desglosando con ella los diferentes indicadores de desempeño
para mejor entendimiento del tema la cual es muy importante en el ámbito de un buen
desempeño como negocio.

Procedimiento:

Para lograr dicha investigación nuestro equipo decidió optar por buscar en diversas
fuentes de referencias para ampliar el conocimiento y definiciones, a lo largo de este
trabajo entendimos que la eficacia en una organización es muy importante a que nos
ayuda en obtener mejores resultados en el desempeño de la organización. Por esto nos
juntamos en equipo y juntos llegábamos a el acuerdo sobre qué información agregar al
trabajo, fue difícil el ponernos todos de acuerdo pero al final de todo como lo explica la
metodología de las 8D logramos resolver los problemas y llegar a nuestro objetivo de
terminar nuestra identificación.
 Reporte

Resultados:

Flexibilidad de la producción
La flexibilidad se considera la característica principal de una forma de producción
denominada “postfordista”, etiqueta que pretende marcar las diferencias respecto de un
período anterior conocido como “fordista”.

El modelo de especialización flexible se caracteriza por una amplia flexibilidad funcional,

que se apoya en la cualificación, la polivalencia y la versatilidad de los trabajadores y
trabajadoras, lo que facilita una mejor utilización de éstos en función de las necesidades
de producción y de los cambios rápidos en la fabricación de unos productos en lugar de
otros según sea la evolución de la demanda. El trabajo en equipo, la aportación de
sugerencias e ideas y la implicación de los trabajadores y trabajadoras facilitan la
innovación permanente y la consecución de los objetivos de calidad y diferenciación que
exige un mercado cada vez más competitivo. Los requerimientos sobre la fuerza de
trabajo se centran en una mayor polivalencia (lo que para el trabajador/a implica dedicar
un mayor esfuerzo para aprender y formarse, y adecuarse continuamente a funciones
nuevas) y en aceptar una mayor movilidad al objeto de poder ser cambiados/as de puesto
de trabajo en función de las demandas de la producción.

flexibles de producción, es decir, sistemas que permiten cambiar el tipo de producto en

el plan maestro sin derivar en un impacto elevado en los costes ya sean por cambio de
secuencia o de programación, algo impensable en las estructuras productivas del
pasado. De esta forma, la flexibilidad facilita la reducción de costes totales, directos e
indirectos, proporcionando mayores niveles de calidad y productividad al proceso. Tal
flexibilidad se puede entender desde cuatro ópticas, a saber:

 Flexibilidad del producto. Partiendo de un volumen fijo de producción una empresa

es más flexible si produce una mayor variedad de productos.
 Reporte

 Flexibilidad del volumen. Si se logran variaciones en el nivel de producción,

aumentando o disminuyendo la velocidad de la línea de producción, la empresa es
más flexible.
 Flexibilidad de las líneas o procesos de producción. En la medida en que se logre
una división del trabajo que maximice la producción, consecuencia de una buena
disponibilidad de trabajadores y de máquinas, la empresa es más flexible.
 Flexibilidad mixta. Si se quiere fabricar nuevos productos y se observa que
añadiendo tecnología a una línea de producción existente se consigue reducir el
tiempo de fabricación y se aumenta el número de nuevos productos, la empresa es
más flexible.
Los nuevos esquemas de producción se caracterizan por su naturaleza flexible,
mimetizándose con los requerimientos competitivos actuales

Fábrica tradicional Fábrica moderna

 Variedad limitada de productos.  Gran variedad de líneas de

 Diseño del proceso a largo plazo. productos.
 Grandes plantas.  Rápido cambio del diseño del
 Plantas centralizadas. proceso.
 Existencia de stocks para desacoplar las  Plantas menores.
etapas del proceso.  Plantas descentralizadas.
 Proceso por lotes.  Stock cero.
 Flujos regulares.  Flujos continuos.
 Cadenas equilibradas.  Flujos irregulares.
 No dejar que se pare el trabajo.  Producción bajo demanda.
 Inspección de la calidad.  Mantener los equipos.
 Enriquecimiento del puesto de trabajo.  Hacerlo bien desde el principio.
 La concentración (focus) como concepto  Operaciones sin personal.
organizativo.  Plantas multimisión.
 Gestión con información por excepción.  Gestión información-intensiva.
 Reporte

 Economías de escala.  Economías de ámbito.

 Costes variables.  Costes de conjunto.
 Mano de obra intensiva.  Capital intensivo.

Estos sistemas flexibles de fabricación (FMS: Flexible Manufacturing System) son

estructuras automáticas de producción basadas en tecnologías de la información de
forma exhaustiva, partiendo de tres componentes:

 La utilización de máquinas polivalentes en los procesos de producción.

 Lograr mejorar sensiblemente la productividad y la calidad gracias a la
automatización y a la integración completa de las actividades básicas de la cadena
de valor de la empresa.
 Llevar a cabo una coordinación global de todas estas operaciones automatizadas a
través de un sistema informático integrado.
La aparición en los ochenta de las denominadas máquinas-herramienta, la ingeniería
avanzada en automatización y el desarrollo de aplicaciones para la gestión de
operaciones ha favorecido su implantación en un gran número de empresas
independientemente de su tamaño.

Un impacto directo y obvio se ha concentrado en la gestión de inventarios, lo que supone

la aparición de la filosofía JIT, desarrollada por la industria japonesa, especialmente en
el caso de Toyota. El just in time representa un esquema de trabajo donde el principal
objetivo para ser competitivo es que se compre o se produzca el número de unidades
que se necesite en el momento en el que hay que satisfacer la demanda del material o
del producto.

El JIT busca evitar mermas, despilfarros, costes indirectos que claramente son instancias
innecesarias sin valor, por lo que se complementa con el mencionado sistema ABC. En
definitiva, sería la culminación del «cero stocks, cero pérdidas de tiempo y cero defectos»
en los distintos tipos de procesos productivos.
 Reporte

El sistema JIT se ciñe a un esquema pull (de arrastre) creado por Taiichi Ohno, cuya
herramienta destinada a la gestión de órdenes de producción se denomina tarjeta kan-
ban, desde delante hacia atrás en el argumento de la cadena de valor, del cliente al
proveedor, facilitando una organización y control de la fabricación desde la demanda
(qué materiales y cuándo) minimizando todo tipo de ineficiencia operativa o de
almacenamiento. Por tanto, el enfoque voltea el tradicional método push (de empuje), el
cual actuaba a partir de la disposición de materias primas (ejemplos de ello serían el
EOQ y el MRP).

En un primer momento, la tarjeta kan-ban era una ficha simple que integraba la
información requerida por cada eslabón productivo, facilitando la organización de las
actividades. No obstante, actualmente las tarjetas kan-ban poseen una alta sofisticación
integrando aplicaciones de intercambio de datos.

En cuanto a los indicadores de flexibilidad, miden la capacidad de adaptación del proceso

de forma anticipada a las necesidades y expectativas del cliente. Hoy en día este
indicador cobra una gran importancia teniendo en cuenta el entorno en que nos
encontramos; entorno caracterizado por una sociedad cada vez más dinámica en lo que
concierne a cambios en los gustos y necesidades de nuestros clientes. Además, la gran
competitividad a la que se enfrenta el sector automoción hace imperiosa una rápida
adaptabilidad de los procesos que la componen. La medición de la flexibilidad
normalmente se establece en función del tiempo. Nuestra propuesta de indicadores de
flexibilidad está compuesta por los siguientes ratios: tasa de desarrollo y tasa de
adaptabilidad.

El objetivo de la tasa de desarrollo consiste en valorar si la realización de un nuevo

producto y/o servicio tiene lugar en un tiempo adecuado.
 Reporte

La tasa de adaptabilidad persigue medir el tiempo necesario en ajustarse a los cambios

acaecidos en los gustos y necesidades de los clientes.

En cuanto a otros indicadores de flexibilidad que creemos complementan nuestra

propuesta anterior y están extraídos de la AECA (1998), son cuatro. El primero, también
se centra en la variable tiempo y valora la agilidad a la hora de entregar un producto y/o
servicio a nuestros clientes. Se mide a través de los plazos de entrega. El segundo ratio
ofrece el número de piezas no acordes con el producto (bien porque la pieza tiene fallos
o no es la solicitada, etc.); su obtención se realiza a través del número de referencias no
estándar. En cuanto al tercer ratio, su criterio se centra en valorar la tasa de éxito del
nuevo producto lanzado, a través del cociente entre las ventas del nuevo producto con
respecto a las ventas totales que han tenido lugar.

Por último, el cuarto indicador valora la agilidad en la respuesta al cliente ante sus
reclamaciones y quejas; para ello se mide el número de reclamaciones internas
gestionadas y el tiempo precisado.
 Reporte

Tiempos de espera.

La teoría de las colas es el estudio matemático de las colas o líneas de espera. La

formación de colas es, por supuesto, un fenómeno común que ocurre siempre que la
demanda efectiva de un servicio excede a la oferta efectiva.

Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios
que debe estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es imposible
predecir con exactitud cuándo llegarán los clientes que demandan el servicio y/o cuanto
tiempo será necesario para dar ese servicio; es por eso que esas decisiones implican
dilemas que hay que resolver con información escasa. Estar preparados para ofrecer
todo servicio que se nos solicite en cualquier momento puede implicar mantener recursos
ociosos y costos excesivos. Pero, por otro lado, carecer de la capacidad de servicio
suficiente causa colas excesivamente largas en ciertos momentos. Cuando los clientes
tienen que esperar en una cola para recibir nuestros servicios, están pagando un coste,
en tiempo, más alto del que esperaban. Las líneas de espera largas también son
costosas por tanto para la empresa ya que producen pérdida de prestigio y pérdida de
clientes.

La teoría de las colas en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye con la

información vital que se requiere para tomar las decisiones concernientes prediciendo
algunas características sobre la línea de espera: probabilidad de que se formen, el
tiempo de espera promedio.

Pero si utilizamos el concepto de "clientes internos" en la organización de la empresa,

asociándolo a la teoría de las colas, nos estaremos aproximando al modelo de
organización empresarial "just in time" en el que se trata de minimizar el costo asociado
a la ociosidad de recursos en la cadena productiva.

Algunos ejemplos de desperdicios del tipo “esperas” podrían ser:

 Reporte

Servicios: esperar una información, una aprobación, un fax, la disponibilidad de la

fotocopiadora o de la impresora

Producción: Falta u olvido de material para producir, paradas de unos equipos

deficientes, cambios de serie

Algunas de estas esperas de productos y/o operarios son difícilmente admisibles ya que
podrían evitarse.

La metodología surge por las debilidades que tiene el sistema de valoración tradicional,
de los retrasos en el proceso de fabricación al producir cantidades de productos en
exceso de la demanda corriente, debido a la utilización de modelos basados en la
determinación de las cantidades económicas de pedido.

La filosofía del justo a tiempo tiene una visión dinámica de como optimizar la producción,
basando sus fundamentos en la minimización de las tareas que no añaden valor sin
preocuparse mucho por la optimización y tamaño de los lotes de producción. Esto tiene
como consecuencia dentro de estos parámetros que los inventarios se ven como una
forma de remanentes, conduciendo a la idea que “los inventarios más altos son la
necesidad de proteger estadios de producción de la escasa calidad o de la producción y
aprovisionamiento inciertos”

Por lo anteriormente mencionado y para la aplicación de esta metodología las empresas

que adoptan un programa de calidad total son las que más eficientemente pueden aplicar
el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el problema de la calidad desaparece y las
posibles fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas en un gran porcentaje.
También debe tenerse en cuenta que, al no existir problemas técnicos dentro de la etapa
productiva, no se necesita mantener un stock considerable de inventarios para
protegerse contra insuficiencias de la pobre calidad de producción eliminando así una
gran cantidad de productos en proceso.
 Reporte

En la aplicación del justo a tiempo los tiempos de producción son disminuidos

considerablemente, ya que, al producir en pequeños lotes, son fácilmente detectadas las
partes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso de
producción, así llevando un control que permite en cualquier momento modificar el
proceso que está causando la desviación.

Beneficios del justo a tiempo

 Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.

 Aumenta la rotación del inventario.
 Reducen las pérdidas de material.
 Mejora la productividad global.
 Bajan los costos financieros.
 ahorro en los costos de producción.
 Menor espacio de almacenamiento.
 Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación,
proveedores no confiables etc.
 Racionalización en los costos de producción.
 Obtención de pocos desperdicios.
 Conocimiento eficaz de desviaciones.
 Toma de decisiones en el momento justo.
 Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.
 No existen procesos aleatorios ni desordenados.
 Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser
utilizados.
 Reporte

Resultados de la iniciativa Six Sigma.

Definición

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha

llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades
de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección.

Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta
niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los
problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño,
comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro
del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de
ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de
tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica.

Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede

suponer el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel
Seis Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de
mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que
la organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente
con sus recursos.

Seis Sigma es un término acuñado por Motorola para denominar su iniciativa de

reducción radical de defectos en productos. Renació, hacia finales del siglo pasado, con
un brioso impulso, gracias a la seriedad con que General Electric la aplicó en toda su
organización (fabricación y servicios) y, sobre todo, a los espectaculares resultados que
logró.
 Reporte

Principios 6 SIGMA:

Enfocado al cliente,

Centrado en los procesos

Metodología para la realización de los proyectos (DFSS)

Estructura organizacional (Champion, Black Belt, Green Belt...)

"Lucha" contra la variación (procesos robustos)

El método

El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,

Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las
variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características.
El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a
proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.
 Reporte

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado
para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos

clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y
los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.

En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos.
Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando
las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
 Reporte

determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o “pocos vitales” que
afectan a las variables de respuesta del proceso.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación

matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el
rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que
se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da
por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

Las Herramientas

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general
como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos;
las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que
cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis,
diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o
servicios, como el QFD y AMFE.

Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de
especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística.
La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el
procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y
explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de
las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos
cálculos que antes eran necesarios.
 Reporte

Resultados de la metodología

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto
o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que
se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los
procesos.

La metodología que sigue Six Sigma establece la utilización de métricas para evaluar el
estado de los diferentes indicadores de calidad. La utilización de métricas tiene los
siguientes objetivos:

 Medición de las opiniones de los clientes

 Establecimiento de los factores Críticos de Calidad (CTQ's)

 Obtención de los resultados del producto, tales como: Rendimiento, Rendimiento

Acumulado, Rendimiento Normalizado)

 Medición de los resultados debido a la interacción entre procesos y los indicadores

económicos de la organización

El principal objetivo es el de monitorizar y controlar todas las entradas y salidas, a todos

los niveles de la empresa, que influyen sobre los resultados financieros de la
organización. Estos niveles se resumen en:

 Métricas a nivel Empresa

 Métricas a nivel Operaciones

 Métricas a nivel Proceso

Métricos a nivel empresa

Consiste en resúmenes de estados financieros y de situación operacional de la empresa.

Las áreas objetivo de las métricas en este nivel son:
 Reporte

1. Financiera

2. Percepción del Cliente

3. Operaciones

4. Gestión del Conocimiento

5. Satisfacción del Empleado

Métricos a nivel operaciones

Estas métricas se encargan de medir el consumo de recursos, tanto en coste como en

tiempo, durante el proceso productivo. Enlazan las medidas de los procesos con los
resultados de la empresa, permitiendo identificar y categorizar las diferentes relaciones
existentes y priorizar aquellas que se diagnostican como cuellos de botella.

Métricos a nivel proceso

Estas métricas se refieren a la información que utiliza el departamento de producción.

Son los indicadores que establecen los límites para llevar a cabo las diferentes
operaciones de planta. Todo proyecto de mejora Six Sigma se basa en esta información
para llevar a cabo los procesos de Medición (Measure), Análisis (Analyses), Mejora
(Improvement), y Control de la metodología DMAIC.

Las unidades que se usan con mayor frecuencia para medir la variación de un proceso
(y su influencia en los resultados de la empresa) son:

 Defectos (D): Es cualquier desviación de una característica del proceso que se

considere fuera de especificación.

 Unidades (U): Es la unidad básica de medida para el cálculo de la desviación. Puede

ser un producto, un lote o batch, una muestra, transacción, o un servicio prestado a
clientes internos o externos.

 Oportunidades para un defecto (O)

 Reporte

 Rendimiento (Y)

 Defectos por unidad: Son los potenciales defectos que deben ser prevenidos y sobre
los cuales se dirigen todas las acciones de mejora Six Sigma, ya que afectan
directamente el rendimiento de la empresa.

DPU = D/U = -ln(Y)

 Defectos por oportunidad: Es la posibilidad que un producto o servicio presente

algún fallo o defecto.

DPO = DPU/O

 Defectos por millón de oportunidades.

DPMO = DPOx10^6

 Oportunidades totales.

TOP = UxO

Retomando el significado de la letra griega "sigma (s)", ésta representa el parámetro que
mide la variabilidad de una distribución estadística, mejor conocida como "desviación
estándar" o "desviación típica". En el caso de procesos estables, éstos siguen un
comportamiento representado estadísticamente por la distribución de probabilidad
normal (o mejor conocida como "Campana de Gauss"). Los intervalos de tolerancia se
representan como múltiplos de "sigma", así que si se considera un proceso normalmente
distribuido (Campana de Gauss) y con una tolerancia de 12s (centrado en su valor
nominal), se considera que éste tien un nivel de calidad 6s, o lo que es lo mismo a una
fracción defectuosa de 0,002 ppm (partes por millón). Así, los niveles de calidad se
conocen según su desviación centrada sobre el valor nominal (6s, 5s, ..., s).

Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten
indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil
millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6
 Reporte

por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones
de dólares de ahorro en un año (General Electric).

Índices de innovación y tiempo para llegar al mercado.

Definición

Una innovación de producto consiste en la introducción en el mercado de un bien o un

servicio nuevo o sensiblemente mejorado con respecto a sus características básicas,
especificaciones técnicas, software incorporado y otros componentes intangibles,
finalidades deseadas o prestaciones. La innovación debe ser nueva para el
establecimiento. No es necesario que sea nueva en el mercado.

No importa que la innovación haya sido desarrollada por su establecimiento o por otro
Sin embargo, la mera venta de innovaciones completamente producidas y desarrolladas
por otros establecimientos no debe ser tenida en cuenta. Los cambios de naturaleza
únicamente estética no quedan incluidos.

No existe innovación si no se genera valor agregado, lo que a su vez dará como resultado
mejores resultados en la caja de la organización. Por esta razón es importante llevar un
seguimiento del proceso mediante métricas, pues como sabemos lo que no se mide no
se puede mejorar.

La innovación debe ser gestionada al igual que se gestionan otras áreas de la

organización como RRHH, Finanzas, Operaciones, etc., Esta es una razón latente de
medirla para identificar aquellos proyectos que son rentables para la organización y
aquellos que no lo son así como evaluar su avance.

Con las métricas se puede definir el aporte de los recursos como tiempo y dinero al
crecimiento, a la ventaja competitiva y a la rentabilidad de la organización
 Reporte

Se recomiendan utilizar 3 tipos de métricas:

 Métricas de Entrada

 Métricas de proceso

 Métricas de Salida

Métricas de Entrada

Las métricas de entrada representan indicadores de esfuerzo o de insumos que

alimentan el proceso de innovación

Estas métricas nos ayudarán a asegurar de que exista tiempo y recursos para que el
equipo de trabajo pueda dedicarse a las actividades de innovación.

Algunas de las métricas probadas que pueden ser utilizadas en esta etapa del proceso
son;

 Número de trabajadores capacitados en innovación y creatividad

 Tiempo Invertido de los directores en actividades de innovación

 Número de estudios de mercado realizados para entender las necesidades y

preferencias de los clientes

 Número de clientes entrevistados al año para entender sus necesidades

 Número de ideas por colaborados de la empresa por año

 Número de campañas masivas de ideas realizadas al año

 Número de fuentes utilizadas para descubrir oportunidades de innovación

 Número de prototipos o experimentos realizados

 Recursos financieros dedicados a la innovación

 Número de patentes registradas

 Reporte

 Número de redes de las que forma parte la empresa para identificar oportunidades
de innovación

Hay que estar claros que al elegir uno de estos indicadores o el indicador que se elija
debemos asegurarnos de saber cómo y cuándo se va a recolectar la información.

Métricas del proceso

Estas métricas nos permiten evaluar lo que sucede dentro del sistema de innovación.
Nos ayudan a medir la capacidad de la organización en convertir las ideas generadas en
dinero desde que se desarrolla el concepto de la idea hasta que se la implementa

En esta etapa se recomiendan algunas métricas entre las que se hallan:

 Nivel de participación del personal en el programa de innovación (personas que

se involucran en generar, evaluar o implementar ideas como porcentaje del total
de colaboradores de la organización)

 Tiempo promedio de evaluación de las ideas (desde que son presentadas hasta
que son aprobadas para implementarse)

 Porcentaje de ideas o proyectos aprobados en cada etapa del proceso de

innovación

 Tasa de implementación del total de ideas que ingresan al sistema (porcentaje de

ideas que se implementa del total recibido)

 Días necesarios para desarrollar un prototipo

 Tiempo promedio desde que se genera una idea hasta que se lanza al mercado
(time to market)

 VAN (valor actual neto) del portafolio de proyectos de innovación

Estas métricas del proceso nos permite identificar donde se puede trabajar para mejorar
su desempeño
 Reporte

Métricas de Salida

Las métricas de salida, básicamente miden los resultados tangibles del proceso de
innovación y su impacto en el estado de resultados de la empresa

Entre las métricas recomendadas para esta etapa mencionamos:

 Cantidad de nuevos productos o servicios lanzados al mercado por año

 Porcentaje de ventas anuales que provienen de nuevos productos (se puede

tomar como base los 3 últimos años)

 Nivel de satisfacción del cliente

 Porcentaje de participación de mercado (Market Share)

 ROI (Retorno sobre la inversión) por idea implementada

 ROI del programa de innovación total (incluyendo todas las inversiones e

ingresos)

 Porcentaje de proyectos exitosos (proyectos que alcanzaron o superaron las

expectativas de ventas o ahorro

Resultados de productos y procesos

Producto

Un producto es algo que surge mediante un proceso de producción. En el marco de una

economía de mercado, los productos son aquellos objetos que se compran y se venden
con el objetivo de satisfacer una necesidad

Proceso
 Reporte

Un proceso productivo consiste en un conjunto de actividades que toma

como entradas uno o más insumos y los transforma para obtener
como salidas o resultado un producto o servicio.

Dicho proceso productivo puede tener distintas configuraciones, de modo ser compatible
con la estrategia de procesos de la empresa, como aquellos con énfasis en el volumen
de producción (Producción en Masa) o por el contrario, aquellos que privilegian la
adaptación a necesidades particulares de los clientes con un volumen de producción
acotado.

El área de Marketing procura que las salidas del proceso de transformación se

transformen en ventas lo cual se convierte en rendimiento para los accionistas de la
empresa.

Por otro lado Finanzas busca garantizar la disponibilidad de recursos financieros para la
adquisición de insumos y las inversiones en bienes de capital que sean necesarias para
mantener la organización en un adecuado funcionamiento.

Finalmente Operaciones se encarga de traducir los insumos o materiales en salidas

(bienes y/o servicios) con énfasis en la productividad de dicho proceso de
transformación. Cabe destacar que la descripción anterior simplifica los propósitos de
las áreas funcionales de la empresa como también omite la contribución significativa de
áreas (procesos) de apoyo y soporte como Recursos Humanos, Contabilidad, Sistemas
de Información, entre otros.

Productividad
 Reporte

La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema

productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser
definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos:
cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es
el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia
que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida.

Características

La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el
valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo
los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por
ello, el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la
productividad. La productividad tiene una relación directa con la mejora continua del
sistema de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir
los defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la
empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación con los
estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de
recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad y proceso.

Objetivos

El objetivo de la productividad es medir la eficiencia de producción por cada factor o

recurso utilizado, entendiendo por eficiencia el hecho de obtener el mejor o máximo
rendimiento utilizando un mínimo de recursos. Es decir, cuantos menos recursos sean
necesarios para producir una misma cantidad, mayor será la productividad y por tanto,
mayor será la eficiencia.

Formula
 Reporte

La fórmula para calcular la productividad es el cociente entre producción obtenida y

recursos utilizados.

Productividad = Producción obtenida / factor utilizado

Tipos de productividad

 Productividad laboral: Se relaciona la producción obtenida y la cantidad de

trabajo empleada.

 Productividad total de los factores: Se relaciona la producción obtenida con la

suma de todos los factores que intervienen en la producción (trabajo, capital,
tierra).

 Productividad marginal: Es la producción adicional que se consigue con la una

unidad adicional de un factor de producción, manteniendo el resto
constantes. Aquí entra en escena la ley de rendimientos decrecientes, que afirma
que en cualquier proceso productivo, añadir más unidades de un factor productivo,
manteniendo el resto constantes, dará progresivamente menores incrementos en
la producción por unidad.

Factores que afectan la productividad

 Calidad y disposición de recursos naturales; tierra (T): si una empresa o país

tiene o se encuentra cerca de recursos naturales será más productiva. Tanto por
el valor de esos recursos, por no tener que comprarlos ni transportarlos desde
lejos. Este factor de producción se englobaba como factor tierra (T).

 El capital invertido en la industria (K): la cantidad de capital es un factor directo

de la productividad.

 La cantidad y calidad de los recursos humanos; labor o trabajo (L): el número

de empleados de la industria, su nivel de educación y experiencia.
 Reporte

 El nivel tecnológico (A): cuanto mayor sea el conocimiento y nivel tecnológico

mayor será la productividad. Tecnología no solo son productos mecánicos, sino
procesos productivos.

 La configuración de la industria: el tipo de industria afectará enormemente a la

productividad de una empresa. No es lo mismo la producción de trigo que de
naves espaciales. La estructura de una industria viene determinada por intensidad
de la competencia, competidores potenciales, barreras de entrada, productos
sustitutivos y poder de negociación. Esta estructura se puede analizar mediante
las cinco fuerzas de Porter.

 Entorno macroeconómico: la coyuntura económica influirá tanto en las

demanda de productos y servicios como en la necesidad de innovación y mejorar
la eficiencia. Son las fuerzas externas que van a tener un impacto indirecto sobre
la organización.

 Entorno microeconómico: el microentorno tiene un impacto directo en su

capacidad de servir su producto o servicio al cliente final, como por ejemplo la
regulación de la industria.

Tiempos de ciclo

El tiempo de producción del ciclo se refiere a las actividades de producción, tales como
el tiempo total requerido para producir un producto. tiempo de ciclo de procesamiento
de pedido se utiliza en la oficina para determinar el tiempo total requerido para procesar
un pedido. Desde una perspectiva financiera, términos como el tiempo de ciclo de
efectivo a efectivo describir la cantidad de tiempo que una empresa necesita para
recuperar su inversión financiera. Desde una perspectiva de gestión, tiempo de ciclo se
utiliza para evaluar el desempeño en todos los aspectos de un negocio.
 Reporte

El tiempo del ciclo se ha convertido en la herramienta clave de medición para la

realización de una serie de importantes conceptos borde de gestión, incluida la gestión
de la cadena de suministro (SCM), Just-In-Time (JIT) de gestión, planificación de
recursos empresariales (ERP), la teoría de la gestión de restricciones, y magra gestión.
mejoras del ciclo de tiempo en cualquiera de estas áreas han sido vinculados a reducción
de costos, inventarios reducidos y mayor capacidad.

Reducción de tiempo de ciclo

El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria para completar una tarea del
proceso, un evento Kaizen Blits puede reducirlo a ser menor al Takt time.

Beneficios

 Satisfacer al cliente
 Reducir gasto interno y externo
 Incrementar la capacidad
 Simplificar la operación
 Reducir daño al producto
 Continuar siendo competitivo

Calculo del tiempo de ciclo

Calcular los indicadores básicos de desempeño de un proceso productivo como lo es

el tiempo promedio de ciclo, la capacidad máxima de producción y el tiempo de flujo de
una unidad de producto en un proceso con actividades que se realizan en forma
 Reporte

simultánea, puede resultar ser un trabajo más complejo en comparación a un proceso

que sólo considera un conjunto de actividades que se desarrolla de forma secuencial.

Ejemplo

Ejemplo de una empresa construcción de robots que trabaja con 3 líneas de

ensamble que arman el Software, Hardware y Piezas de Conexión respectivamente, para
luego ser unidas en una última línea de 3 tareas (I, J y K). El siguiente diagrama muestra
las tareas necesarias para la construcción de producto final y las capacidades de cada
tarea medidas en [u/hr].

El tiempo de flujo es la suma de la línea más larga junto con la línea de producción
común, es decir, 19.3 min.+ 11.6 min.= 30.9min. Aproximados notar que esto implica que
ningún producto final podrá ser terminado en un menor tiempo a 30.9 min. Esto es el
tiempo que pasa desde que se inicia su procesamiento hasta que termina su ejecución
en la etapa K.

Eficacia de la cadena de abastecimiento

Definición.
La cadena de abastecimiento es el proceso en el cual se integran las funciones del
proveedor, fabricante, cliente, distribuidor y el detallista para llevar a cabo un proceso
productivo mediante la información, y el movimiento de recursos y/o bienes.
 Reporte

“La Administración de la cadena de abastecimiento abarca la planeación y la

gestión de todas las actividades implicadas en el suministro y adquisición, la conversión
y todas las actividades de gestión de la logística. Un aspecto importante es que también
incluye la coordinación y la colaboración con socios de la cadena, los cuales pueden ser
proveedores, intermediarios, proveedores de servicios (3PL) y clientes. En esencia la
Administración de la cadena de abastecimiento integra la gestión de la oferta y la
demanda dentro y entre empresas”. Donald H. (2004)

Elementos y diferencia entre la cadena de abastecimiento y la cadena de suministro.

Los elementos de la cadena de abastecimiento son: Proveedores, transporte, la

empresa, cliente y la comunicación entre ellos. A diferencia de la cadena de suministros
la cual es diferente a la antes mencionada pues muchos creen es lo mismo pero la SC
es red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de
materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos
terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores y la cadena
de abastecimiento incluye las actividades relacionadas con el flujo y transformación.

¿En qué consiste la gestión de la cadena de abastecimiento?

La gestión de la cadena de abastecimiento es una práctica basada en la filosofía

ganar/ganar, la cual consiste en la planificación, organización y el control de los flujos de
la red de valor, entre los que se encuentran los flujos transaccionales, de productos y/o
servicios, y de la información, los cuales son aplicados a los proveedores de mis
proveedores, mis proveedores, los operadores de transportes, los centros de
distribución, los vendedores y los consumidores finales.

Principales indicadores de gestión: Abastecimiento.

Según Mercedes O. (1995) estos son los principales indicadores para la medición de la
gestión de abastecimiento en una empresa.

Indicador Descripción Formula Impacto

 Reporte

Calidad de los Número y Productos Cortes de los problemas

pedidos porcentaje de generados sin Inherentes a la generación errática
generados compras problemas x100 de pedidos, como: costo del
generadas sin / total de lanzamiento de pedidos
retraso, o sin pedidos Rectificadores, esfuerzo del
necesidad de generados personal de compras para
información identificar y resolver problemas,
adicional incremento del costo de
mantenimiento de inventarios y
pérdida de ventas, entre otros.
Entregas Número y Pedidos Costos de recibir pedidos sin
perfectamente porcentaje de rechazados x cumplir las Especificaciones de
recibidas pedidos que no 100 / total de calidad y servicio, como: costo de
cumplen las órdenes de retorno, coste de volver a realizar
especificaciones compra pedidos, retrasos en la
de servicio y recibidas producción, coste de inspecciones
calidad adicionales de calidad, etc.
definidas, con
desglose por
proveedor
Nivel de Consiste en Pedidos Identifica el nivel de los
cumplimiento calcular el nivel recibidos fuera proveedores de la empresa y que
de de efectividad de tiempo x 100 están afectando el nivel de
proveedores en las entregas / total de recepción oportuna de mercancía.
de mercancía pedidos

Impacto sobre el sistema.

Para Sandra H. & Nicolás G. (Enero 30, 2001). “No cabe duda que esta función es un
factor fundamental dentro de la cadena de valor, ya que través suyo se pueden generar
verdaderas ventajas competitivas, logrando diferenciar los servicios logísticos. Además,
un manejo eficiente del abastecimiento contribuye a una mejor relación entre
cliente/proveedor, un destacado posicionamiento dentro del mercado, y alcanzar costos
eficientes.”

Entonces esta función es un factor fundamental dentro de la cadena de valor, ya

que permitirá que no haya faltantes dentro de la misma, y a su vez, proporcionará a las
empresas la oportunidad de disminuir sus costos y ofrecerle mejores precios a sus
clientes. El proceso de abastecimiento y su ligadura a la función de compras empiezan
a verse en el mundo latinoamericano industrial y empresarial como una función capaz de
 Reporte

agregar valor a la cadena de suministro, así como a los objetivos de negocio. Al

considerarse a esa área como estratégica y generadora de valor se pueden lograr
importantes impactos positivos en términos de reducción de costos, servicio al cliente y
resultados financieros. Sin embargo, para conseguir estos beneficios, las empresas
deben tener en cuenta aspectos importantes como la profesionalización de la actividad,
el desarrollo de modelos administrativos y operativos, y la implementación tecnológica
adecuada; elementos que permitirán cumplir los compromisos con los clientes y cubrir la
demanda del mercado.

Resultados de auditoria ISO 9000

La ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas

por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier
tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las
normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas
de implantación como los métodos de auditoría.

ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus estándares de
calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los
estándares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.

Principios

1. Enfoque al cliente

2. Liderazgo

3. Participación del personal

4. Enfoque basado en procesos

 Reporte

5. Mejora continua

6. Enfoque de sistemas para la gestión

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores

Ventajas

Su implementación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las
empresas, como pueden ser:

• Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización

por medio de la documentación.

• Incrementar la satisfacción del cliente al asegurar la calidad de productos y

servicios de manera consistente, dada la estandarización de los procedimientos y
actividades.

• Medir y monitorear el desempeño de los procesos.

• Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus

objetivos.

• Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.

• Reducir las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.

• Mantener la calidad
 Reporte

Desventajas

• Los esfuerzos y costos para preparar la documentación e implantación de los

sistemas.

Impacto sobre el Sistema

La auditoría ISO 9000 tiene mucho impacto sobre el sistema, pero el que podemos decir
que tiene una repercusión muy favorable es en el rendimiento financiero

El análisis muestra que la certificación ISO 9000 en efecto logra mejorar el rendimiento
financiero y que esto se logra principalmente a través de mayores ventas. Esto se puede
explicar al analizar más detenidamente la relación entre los mecanismos de la norma
ISO 9000y los beneficios internos, externos y de diferenciación que pueden conducir a
un mayor rendimiento financiero.

En primer lugar, la implementación ISO 9001 puede traer beneficios internos, aunque las
organizaciones pueden no ser económicamente más eficientes inmediatamente después
de ser certificadas. En segundo lugar, al implementar los requisitos normativos, se
experimenta un aumento en:

• El control de procesos,

• La calidad de productos y servicios,

• La productividad, y La eficiencia

Esta situación puede favorecer a su vez una mejora de la satisfacción de los clientes y,
por lo tanto, proporcionar algunos beneficios externos.
 Reporte

Indicadores de los logros de las metas estratégicas

Partamos de una premisa general: “no se puede mejorar aquello que previamente no se
ha medido”, la cual se debe tener presente al momento de pensar en identificar, formular
y evaluar los indicadores.

¿Porque son importantes los indicadores?

 Permiten medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, estrategias, procesos y

actividades de una organización.

 Como la medición es objetiva, pues se basa en metas, se puede controlar la gestión

de la organización.

 El control de la gestión permite tomar acciones:

a) Correctivas

b) Preventivas

c) De mejora

 A través de dichas acciones se puede potenciar el crecimiento de la organización.

Queda claro entonces que los indicadores representan el medio necesario para
determinar si se está logrando lo que esperaba. En este contexto, todo puede resultar
siendo medible, como por ejemplo:
 Reporte

Sin embargo, saber cómo se puede medir un objetivo o estrategia no puede evidenciar
ningún logro o fracaso para una empresa, área y persona si no determinamos un valor
esperado y lo contrastamos con un resultado obtenido. Por ejemplo:

Como se puede apreciar, no todos los indicadores alcanzan el éxito cuando sus valores
se incrementan ni representa un fracaso cuando éstos se reducen. Todo depende del
indicador que se haya escogido.

Formulación de indicadores respecto del Planeamiento Estratégico

En esquemas de planificación, el indicador tiene que cumplir una función especial: debe
representar el cumplimiento de un determinado elemento del proceso, pero también debe
 Reporte

ayudar a medir el proceso previo, con la finalidad de garantizar el cumplimiento de los

objetivos mayores. La secuencia de formulación de un plan estratégico sería:

Siguiendo esa secuencia, podríamos identificar todo el proceso hasta llegar a la

actividad. Sin embargo, como se puede apreciar en el ejemplo, todos los pasos pueden
medirse:

Finalmente, cuando se identifiquen los indicadores para un área o una empresa deberá
tener en consideración que éstos deben:
 Reporte

 Estar ligados a la estrategia organizacional

 Ser cuantitativos; es decir, deben expresarse a través de una cifra

 Ser cuantificables; es decir, la cifra podrá incrementarse o reducirse

 Ser equilibrados entre todos los factores críticos de éxito de la organización y/o todas
las áreas de la organización

 Ser relevantes, para que refleje un resultado que permita tomar decisiones

 Conseguirse por consenso; por lo cual no deberán fijarse de manera arbitraria, pues
ello puede afectar su cumplimiento

 Ser “suficientes”, pues pocos indicadores pueden no medir lo necesario y muchos

indicadores pueden incrementar el trabajo administrativo de control

 Permitir medir el desempeño de la empresa en comparación con la competencia.

Mejoras al medio ambiente

Muchos son los temas ambientales que han cobrado importancia sobre las prácticas
empresariales, desde hace algunos años: el consumo de energía y agua, la cantidad de
desperdicios sólidos producidos, las emisiones de dióxido de carbono (CO2), uso de
material reciclable, impacto ambiental sobre la cadena de producción, etc. La
Responsabilidad Ambiental Empresarial es hoy mucho más que una iniciativa de reciclaje
o de conservación de la energía.

Ser una Empresa Ambientalmente Responsable es considerar todos los impactos

ecológicos que generan la producción y operación de la empresa. Todo dirigente de una
organización, indistintamente del tamaño y del área a que ésta se dedique, puede (y
esperemos deba) orientarse a un enfoque de “mejores prácticas ambientales o
 Reporte

producción más limpia”, donde tome al ambiente como elemento imprescindible para el
desarrollo de sus actividades, este enfoque asegurará a las generaciones futuras su
desarrollo, siendo una condición imprescindible para los sistemas de producción y
consumo del siglo XXI.

¿Por qué es importante la práctica de la Responsabilidad Ambiental Empresarial?

Algunas empresas europeas, norteamericanas y asiáticas comienzan a mostrar una clara

tendencia hacia el desarrollo sustentable (refiriéndose a aspectos ambientales). Las
compañías prósperas en el mundo del siglo XXI serán las que superen a sus
competidores en conceder especial importancia a todos sus grupos de interés, no sólo a
clientes y empleados sino también favoreciendo al mejoramiento de su entorno
ambiental.

Cada día se cometen errores o ignorancias ambientales en el mundo, que desencadenan

una serie de problemas socio-económicos y se padecen sus efectos de forma mediata e
inmediata. Los efectos de la industrialización son cada vez más visibles y, sin embargo,
muchas empresas no hacen lo suficiente para revertir esta corriente de destrucción, a
sabiendas de que es el futuro que dejan a sus hijos (un mundo contaminado y con pocas
posibilidades de desarrollo). Pero no todo es negativo, algunas organizaciones unen sus
esfuerzos e implementan estrategias para mejorar el entorno ambiental, están son
Empresas Ambientalmente Responsables, no sólo por cumplir normas jurídicas, sino por
la conciencia de mejorar las actividades productivas, buscando alternativas tecnológicas
donde el impacto ambiental sea reducido a su mínima expresión.

La Responsabilidad Social Ambiental se puede entender como el conjunto de

mecanismos de producción más limpia aplicados por las empresas públicas o privadas,
para minimizar su impacto al medio ambiente en el espacio donde desarrolla sus
actividades de producción, contribuyendo así a mejorar la calidad de vida de los
habitantes de los alrededores. A pesar de los adelantos logrados en cuanto a la
Responsabilidad Social, existen empresas que se resisten a la idea de que uno de los
 Reporte

objetivos organizacionales debería ser contribuir al cuidado y protección del medio

ambiente relacionado al entorno donde se localizan.

“En una empresa libre, en un sistema de propiedad privada, un ejecutivo corporativo es

un empleado de los propietarios del negocio, él tiene una responsabilidad directa con sus
patronos, esa responsabilidad consiste en dirigir la empresa conforme a sus deseos, los
cuales generalmente consistirán en ganar tanto dinero como sea posible conformándose
a la vez a las reglas básicas de la sociedad, aquellas incorporadas en las leyes y aquellas
incorporadas en las costumbres éticas….” Esta idea fue cierta en algunas épocas del
siglo XIX y XX pero el paradigma de negocios comienza a cambiar y la definición anterior
está quedando chica para muchas organizaciones.

Las empresas comprometidas con la aplicación de la Responsabilidad Ambiental

Empresarial (RAE) obtienen beneficios tanto cualitativos como cuantitativos que son
importantes destacar:

a) Rendimiento económico y financiero. Estudios comprueban que las empresas con

prácticas de Responsabilidad Ambiental Empresarial obtienen tasas de retorno a sus
inversiones muy superiores a las expectativas. Para poder estimar los rendimientos
esperados de una empresa, se realizan análisis sobre las previsiones de ventas, gastos
y beneficios.

b) Reducción de costos de producción. La práctica de RAE logra bajar costos

significativamente, reduciendo gastos y costos derivados del desperdicio de recursos;
por ejemplo, el reciclaje puede generar ingresos extras, el control de desechos, uso
eficiente de la energía, disposición de residuos (gastos elevados para el manejo de los
desechos de materiales peligrosos) y, como beneficio adicional, mejora la calidad del
producto final.

c) Aumenta la reputación e imagen de la marca. Comúnmente los consumidores se

inclinan hacia las empresas y productos con una reconocida reputación, por ello cada
día más organizaciones optan por aplicar medidas de Responsabilidad Ambiental
 Reporte

Empresarial. En lo común el público opta por productos con alto reconocimiento y

reputación.

d) Atracción de inversiones (capital). Las empresas que aplican medidas de

Responsabilidad Ambiental Empresarial tienen acceso a capital que de otro modo puede
ser muy difícil. Además, este tipo de empresas son atractivas a los inversionistas por sus
probabilidades de crecimiento.

e) Estimula la innovación y la competitividad hacia el diseño y creación de nuevos

productos, servicios y procesos ambientalmente más sanos.

Se puede concluir que muchas empresas están dejando de percibir estos beneficios, al
no aplicar la RAE, además de las bondades económicas y sociales que esto
representaría para su organización, haciéndola cada día más competitiva y estable,
afortunadamente las empresas latinoamericanas estan cambiando su mentalidad sobre
invertir en medio ambiente y ya no lo ven únicamente como un gasto innecesario sino
como una inversión productiva.

NOM

Las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) son regulaciones técnicas de observancia

obligatoria expedidas por las Dependencias de la Administración Pública Federal, que
establecen reglas, especificaciones, atributos, directrices, características o
prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalación, sistema, actividad, servicio
o método de producción u operación, así como aquellas relativas a terminología,
simbología, embalaje, marcado o etiquetado y las que se refieran a su cumplimiento o
aplicación.

La Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) expide las NOM

del Sector Ambiental con el fin de establecer las características y especificaciones,
criterios y procedimientos, que permitan proteger y promover el mejoramiento del medio
ambiente y los ecosistemas, así como la preservación de los recursos naturales.
 Reporte

Para facilitar su consulta, las NOM vigentes del Sector Ambiental se clasificaron en las
siguientes materias: Agua, Contaminación por Ruido, Emisiones de Fuentes Fijas,
Emisiones de Fuentes Móviles, Impacto Ambiental, Lodos y Biosólidos, Medición de
Concentraciones, Metodologías, Protección de Flora y Fauna, Residuos y Suelos.

Cabe señalar que las NOM elaboradas conjuntamente por la SEMARNAT y otras
Secretarías, además de estar clasificadas por materia, también pueden consultarse bajo
la categoría de Elaboración Conjunta con otras Secretarías, por ejemplo, la NOM-086-
SEMARNAT-SENER-SCFI-2005, “Especificaciones de los combustibles fósiles para la
protección ambiental”, puede consultarse en las categorías de Fuentes Fijas y de
Elaboración Conjunta con otras Secretarías.

Las Normas Mexicanas (NMX) son regulaciones técnicas de aplicación voluntaria

expedidas por la Secretaría de Economía, las cuales prevén para un uso común y
repetido reglas, especificaciones, atributos, métodos de prueba, directrices,
características o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalación, sistema,
actividad, servicio o método de producción u operación, así como aquellas relativas a
terminología, simbología, embalaje, marcado o etiquetado.

Conforme a la clasificación emitida por la Secretaría de Economía, las NMX elaboradas

por la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales y por la Comisión Nacional
del Agua, y aprobadas por el Comité Técnico de Normalización Nacional de Medio
Ambiente y Recursos Naturales (COTEMARNAT), corresponden al Sector de
“Protección Ambiental” cuya letra de identificación es “AA”.

Para facilitar su consulta, las NMX vigentes del Sector Ambiental fueron clasificadas por
materia dentro de las siguientes categorías: Agua, Atmósfera, Fomento y Calidad
Ambiental, Potabilización de Agua, Protección de Flora y Fauna, Residuos, Ruido y
Suelo.
 Reporte

Conclusión:

Para concluir con el trabajo podemos decir que la eficacia organizacional y sus diferentes
indicadores nos ayudan a que las empresas a ser más eficaces ya que la competencia
cada día es más fuerte. Organizar una empresa no es un trabajo fácil ya que como vimos
sus indicadores juegan un importante trabajo dentro de ella cada uno de ellos nos
muestran una manera diferente de cómo medir la calidad del servicio como del producto
de dicha empresa es por eso que el conocer cada uno de ellos es muy importante para
una empresa independientemente de que estrategia tenga puesto que una buena
eficiencia significa el disminuir los costos y aumentar la calidad.

A menudo pensamos que no se intervienen diferentes factores, pero en si todo lo

que gira alrededor de ella es importante para esta como lo son tiempos de espera,
productividad, tiempos de ciclo entre otros más que al mejorarlos aumentamos nuestra
eficacia dentro de la organización en la que estemos.