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~ !

TEMA 2: QrgrjnizaciOn do :a enpresa. Organizacjun jergrquica y

funcional. Descripción y diseno de Departamentos.
Relación entre Depadzrnenlos. Factofes que determinan e/
tjpo de organización

Esquema:

?.- Cñrganizaci6n de la empresa

1.'t.- Concepto de organizaci0n
1.2.- Estructura organizativa
1.3.- Organización farmal e informal

2.- Organizacion jerárquica y funcional

2. 'i .- Estructura lineal o jerarquíca
2 2.- Estructura funcional
2.J.- Estructura en llnea o Staff
2.4.- Estructura en Cornitk
2.5.- Estructura matricial

3.- Descripcion y diseño de Departamentos. Relaciones entre

departamentos
22

*
4.- Factores que determinan el tipo de organización.

. . .. ,
6.- Referencias Isíbliográficas y dacurnenfaies.
. :. "8
,
%,.
.,
,..:~,.v
!' -EC
fm
E
0.- r~a~~oauccrc3i~
rii

La organizacion es un mecanismo o estructura que hace posible que los

individuos trabajen conjuntamente de forma eficaz.
Cualquier activídad necesita de una organízacián que permita su
desarralfo eficaz. Las empresas realizan una actividad econ6mica que
exige a estas la adopción de una organizacion determinada que permita
caardinar a la pluralidad de elementos que la componen al ejercicio de
dicha actividad econámica.
En el presente tema vamos a estudiar el significado de fa organización
en las en?presas, ios tipos de ectructuras que pueden adoptar y los
T.
principios b2cicoc de organizacidn aplicables a todo tipo de unidad
a
-%
empresarial.
 DE LA EMPRESA
1.- OWGAN!~-;~~CION l
i
Primeramente vamos a estudiar el concepto de ofganizaci0n y s u I

importancia para la empresa.

.... .. . . , .~

Cuaiquiei adividad
La actividad
las c-uales deben someterse a una organii*rac;iándef&rmfn.ad& para poder
alcanzar cierta grado d e efic~ciaen e3 d~,arrallo d@En misma.. Par tanto,
el concepto de ORGANIZACIQN referido a. Eas ernpr&sas,consiste e n
definir una tarea que se va a desarrollar, dividir y di&ribwr el trabajo
entre Eas personas que la van a realizar, determinar las relaciones que
deben existir entre eftas y fijas sus responsabilldad@scon.la inkrrclt>nde
btener Eoc objetivoc previstos de fa forma más efkaz.
Igunos autores conciben a fa organiracC2m cama un proceso, El
proceso arganisativo d e una ernprssa r*o infcía can la detemin&ciánde
4s Ios objetivos generales de la empresa, can iia ebborad6n ds planes y
j\cuwa programas y finaliza con e[mntroi da los resultados. El niicleo central d e
k. este proceso constífuye la estructura organiriatiya d e la empresa y
-
a; 1.1 transcurre por los siguientes pasos:
L '~dk*.
de las ?cf¡vjda&s: La empresa aglutina a
1. fdentiflcaclon y a;llasj@~acjds~
grupos de . personas que desarrollan una actividad e n cornisn. Es
necesario que exista una divisián del trabajo de tal fa$rna que cada
componente desarrolle una a~tividadprecisa y en la q u rnejar r
contribuva a loakar los obietikast?? U ~ C C W C QR~, ~ L C D+T.$..->
W ~ %
2. ~ s i g n & c k n d@. .conlp&~nci;is y .msponsabjiidadgs:,. Uoa vez I
identificadas las acrtividad@s a realizar, !as distribuimos entre las
grupos humanos que forman la estructura (niveles jerárquicas) de Ea
emprasa, es decir, fijamos quien debe de hacer las G.osaai.
3. Del@gar;.tón de autoridad: Es consecuencia del punta anterior, esto es, . .
se debe asignar a cada puesto y persana s u capa~idadde ac%uaci&
en virtud de las cuales ha d e responder d e la.@jecucibn6%las tareas ..
encomendadas.
, 4. .IQ'e*~[ilPca? jaS r@liac/aff&slOgi6dc: Se tratá.de.-definir para. c.ada
pei-%-fla,..deqgiéri dabe d e recibir alrdeners, ante. ip!i&?pued- tírbcer
. . :
.
. .
sus ptop.ue@a.sy cual es eel hrgano al q u e dehie.refidir-,erii&nta~;, l
,

.... . , .
. . . .

.. la ihpa&ancia de la .or~aoi&e$iSw una ernp@safaside en

Por último,
, p t i ~ t - i +cin+n
f~~~~~~~ r u s r i r
IQ
I r
Fiirncninn rhmn ar ~vrn/-innclmranJ.n 3~iii.h.
w.r>w u v l u i i v u r i k w ui i u l , t v * " l iwra::,.u**rv
u w :.M. S I I , ., :,:, t c d ~.
. .,.
,

ello erif'e;&adoa 1- ejecucibn EFICIENTE 'de fa adividad .eiifi$m!~&.

 La Estructura Organizativa de la empresa, constituye s u núcleo central
d e ia organizaci0n, siendo e¡ marco en ei que la empresa puede crecer y
expandirse.

$::a.;...E*k
.-
,, racPtiiia:
....,.. ,,...
. ; .
, , ,... .. . , ,fíi a,;,;7
. * i:.
.,
. .

La es.:;i;ct;ura'orgahizativz c3ns:ituye (romo ya dFjimos) e! ndCie~central

de! procesa organizativa. Dicha estructura esta formada por e¡ conjunto
d e eiementos que la. intwran, junio con las atribuciones q,ue tienen
asignadas y las relacianes jerárquicas y funcionaies existentes entre los
mismas. Por tanto, dentro de la estructura organizativa d e cu,alquier
empresa podernos distinguir:
^W" 3:
S . 1: Los p.uesZqs trabajo, las personas que los ocupan y las
atribuciones q u e tienen asignadas.
Los departamentos p agrupaciones d e personas y puestos de Trabajo.
os niveles de jerarquía.
os canales d e ~omunicacidn,entre trabajadores, departamentos y
iveles jerárquicos.
MOTA: Este esquema coincide con el visto en al punto anterior 1.1

La estructura Óptima d e la empresa dependerá del tipo d e entidad que

consideremas, de sus objetivos, de las caracteristicas de s u personal,
d e las relaciones de poder, etc. /
Antes de ver los disliritos tipos de Estructuras Organirktivas, vamas a
desarrollar algunos conceptos relacionadas con la Ectructura
Organizativa d e las empresas, básicas para cornp~enderias:

La organización formal significa la estructura intencional, perfectamente

definida e identificada y relativamente estable, donde la empresa encaja
con exactitud a cada uno d e los elementos que ferrnan parte de ella. Por
otra parte, !a organizacibn formal define los limites de las actividades d e
los individuas, fija la r~spansabilidady autoridad y el área de actuación
de las personas. para evitar interferencias con otros individuos de la
misma organización. Evidentemente dicha estructura no puede constituir
un marco inflexible o limitante, sino que debe tener cierto grado d e
flexibiiidad, proporcionando a los individuos un ambiente donde
desarrollarse pler: mente a rovechando las capacidades individualec.
& <uU{44;ifi;e,h-
&erm.<?oa de Ppu<u<,uaa*ap.* & &w&ttn
.$",:- / c/ GPpov,, 7 i'+ 2' ~ílin
-M-"

r a 0 0 4 Madrid ?el 7i-r 308 a0 3s

 P. d e GESTlON ADMINIS1R*iTA
- 0 ~ u n i : u c i d nde ((1 Etitprera sil

buud
"8" [
e- , .

-PLt .WL{\P
Ahora bien, dentro
organizaci0n, que denominamos Organización Informal 41 que se define
como una red d e relaciones personales y sociales no establecidas o
.. r.equeridas por la organizacibn Forrnpi, que se reproducen ,

espa~ánearneniecuandolas personas se asocizin entrt3 si (debida a la

-amistad, proximidad--detrabaja, coincidencia.de objsttivos, etc.). Seria
absurdo y negativo jgnoraf la existencia de estos grupos informales, er!
cuarxta que esta; relaclan@spueden influir en el ?ur,cianarniento de la
organizacián 'Tam&¡.Lo convenier@e@&fa la em'presa w incorporar estas
retaciones 'informa.alesa la organizacidn farnial, procurando armonizar los
objeliws de la empresa can los de los indi\ríduos.

Vamos a clasifiwr los distintas tipos de estrbidura en funcibn de las

relaciones de autoridad q u e existen e n @Ras:
a) Estructura LINEAL o JERARQUICA: Es la basada en la autoridad
directa del jefe sobre los subardinadas. Por tanto, respeta el principio d e
unidad de mando, de forma que cada jefe manda, dirige y controla a una
serie de subordinadas, y estos reciben ardenes d e una sola persona. Se
esfableee asf un sistema jer3rquica con distintas nbeles.
Permite este sistema el establmimienta óptimo de ia disciplina e n el
trabajo, el fácil mnocimiento de las tareas y responsabilidades de cada
nival jerárquico.

Incani~6njenfes:Da lugar a comuntmcianes muy ientas, cada dirediyo

tiene toda la respansaMlidad de una amplia variedad d e actividades y,
como ec, obvio, no puede ser experto en todas ellas. En medianas y
grandes empresas, este tipo de estrGctura no permik adapiarse a los
cambios que se producen en el entorno. ~ U -$c- L yb-
m *&=$i&pJj.&ga- *

Este modelo prolifera en la aduaiidad mas en ias empresas pequeñas,

no siendo recomendable ni freciuektk para la gran empfesa, sa!vo en
;casos. de .procesos manoproduelores.
. . .. . 2areas repetitivas y poco
.y. . de.
variadas. . . .
m'
u
Sirva cama ejemplo-la

.. . .

?upmd~?8ilt& C?p&&ni:.i p w 61CNivZz.iiln:n G&mua, a í' a s)ikda. r 28004&*id id ?X 368 OU S2

 Director de
Cumercial
-
Empleados

b) Estructura FUNCIONAL: Este tipo d e organización se caracteriza por

introducir especialistas en tos diferentes niveles d e la estructura
jerárquica, los cuales concentran s u actividad en un tipo muy concreto
d e trabaja. De este modo las diferentes funciones empresariaies son
encomendadas a aquellas personas que tengan los conocimientos m a s
apropíadas para realizarlas. S u principal Venfaja se halla en que, al
poner cada funciún o actividad en manos de un especialista, se obtienen
las mhximas ventajas dt3 !a división del trabajo,
a' " Sin embargo, los empleados que raalicen operaciones d e varias
funciones tendrán q u e seguir instrucciones u órdenes de varios jefes o
>S,*

supervisores lo que puede desembocar en motivo d e conflicto. Por esta

razón este Eipa de organización e n s u forma pura apenas es utilizada en
el mundo empresarial. Se tiende, corno veremos posteriormente, hacia
modelos que mantienen una estructura jerárquica pero aplicado a una
mayor especialización corno plantea el modelo funcional.
Sirva como ejemplo d e organigrama del modelo funcional ei siguiente :
 ... ..
. -
-ky kyjiTe
. s-3@ #).::,>>.i

4~a%a
*,,>
+h.'9- CIN;iPZ;, $,:.,.,..
,>:.,?
.,hi&-
C~-~~CI,.CG s c ~ * ~ G ~
1 7 &a-
[vwima\ a-+ p"& Q
c't Estructura e n tlNEA o STAFF: Es aauella en la que se wrnbinan las
r6leciones de autoridad directa, propias de la e&ructur~IineaE, con
rebaciorras d e csnsulka y ase.i;orcirniento que se mantienen con los
departamentos d@nomínados sMs. Las dapari-amentos que se
encuentran en línea se ocupan d e las decisiones que afeetan a las
operacionm de la organizzacian, mientras que !as sk%Rs reafizan una
labar de asflsararnic;nto y apoyo t&cnic~, Evidentemente los a*iir@divas
de! depai-eamenta staff n a tienen aut:baridad sabm los direaGvas que se
encuentran e n línea. La existencia de depaFtamentbas staff en la
arganizacibn d e una entidad presenta ~ i e r t a . i ; \ m ineoovenlentes;
e
entre las primeras podemos citar:
Mejor a,p~ove&amie~to d e Icm espeeiafizacián.
s Homogeneizar actividades cama publicidad, asesaríe, etc., que
pueden ser desempefiadas de forma cornr2n para tod'a Ea ekpf@sapor
dichos departamentos. - &btan
Segregar cierta.; actividad iladis por los cf@padamentss
ctaff, para que sean realizad&- por atras empresas, Esta farrna de
actuar a veces permite Crear unidades d e negercio'mas peque&& y
flexibles. €5,... *%PW- %, . .

Entre. loc;iincanv~ni~n&s~e
las staA, hiremoc que estos suelen guardar
relación con las fricciones que suelen surgir entre &tos y los
depaeamentoc; de línea.
d) Estructura en COMITE: Es aquella en la cual 1a autoridad y la
resparrsabiiidad son carnparlidas canjuntamente por un grupo de
 persoriasl en lugar de asumirlas una sola, Para tornar una decisii;~, ei
grupo se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se lega a ia
9. d@cmlj'ir;elección fina!. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura
-,ilw3 2
,--. en línea y staff, y solo para tomar algunas decisiones en concreto. Suefe
utilizarscg para decisiones muy importantes en la actividad de Ia
2~lc~< d.
luo empresa? que permitan expresarse en ella a todas las áreas de ia
:
7 i.
i c b ~ ~ . ! . empresa, para tener el máximo de perspectivas posible Es importante
significa- que la participación en Ia toma de decisianes, actúa como
elemento motkador, para los miembros de las áreas que kan
participadc. Xo obstante: aicha forma de esirüctura tambign tiene sus
[~cinconvenienteB
L
Suele criticarse a los comités por su lentitud y su
conservadurismo y, en ocasiones, las decisiones en ellos se toman mas
por compromisos basados en conflictos de intereses que buscanda la
mejor alternativa.

u" y
i"s~r":
.:
,,
;g.
e) . Estructura MATRICiAL: Se arara de una estructura donde
especiaii&ta& de' diferentes p a ~ e cda fa organización se unen para
QiLGPCicp
trabajar en proyectos especificas. La estructura malricial p a r t ~de un
=k1-nuevo enfoque al que se han ida sumando un número creciente de
c\a ' empresas, 'desde la decada de los años sesenta, para ajustar sus
estruduras a /,as necesidades que imponen las cambios del entorno,
G; a
* especialmente en las áreas de investigaci6n y desarroifa y de nuevos
&AL productos. En este tipo de estructura se deriva la existencia, de una
doble autoridad; cada miembro del proyecto especifico recibe
WT. instrucciones del director del proyecto, pero adern&si mantiane su
perl'enencia ai departamento funcional en et que hablfualmenie trabaja.

Su p r i n c í p a q m k a d i c a en su flexibiiidad y en su capacidad para

afrontar los problemas y proyectos importantes. El \!n~o:onvenientej
derivado de esta estructura reside en los conflictos que puede provocar
el doble mando sobre los mismos deparl'arnentos. T-mbién puede
presentar el problema de que el director del proyecto tenga dificultades
para integrar un equipo con personas provenientes de distintas áreas.

3,- DESCRIPCIÓNY DISEÑO DE DEPARTAMENTOS, RELACIONES

El G e t i v o piinc$*ue subyace en toda organizacidn es !a -id

&-
,--
Cuando esta división se realiza entre grupos de personas que
constituyen unidades organizativas o departamentos el praceao de
-\

denomina V e n t a .c i o n j Se trata de dividir y, ai mismo tiempo,

agrupar par iuñ@iones,par obi'tivos, por tareas, ..., c e g h unos criterios
establecidos por la díreccicn en el proceso de estnrduraci6n
organizativa.

!&~X~IN&.VW'&
--&
¿?~,wAw Cmi,,%%%%
- -
ci GBnüvz, 7 r '1 r 2'irda. 28004 Madrid 701
,.-
368 00 91
 Los departamentos son agrupaciones de personas y actividades que
gozan d e cierta autonomia en el desazrotl.~de una ovarias funciones. A.1
frente d e cada departamento existe un mando que recibe ordenes'de
departamentos supariares y dirigea tog miembros de s u depagamento,
Los principales tipos de departamentacion que se aplica en la práctica
son los siguientes: .. . .. .

... .. . . .Departame.nt~c.!.Gn~.Fcbnc!'onbt:_.
.,. ..a
empcflsa,... divide. en
departamentos integrados por personas que s e dedican a una f~inCi6n
. .. .

especifica, En la mayoría de {as empresas pueden apreciarse

funciones Cuncdamentaies coba : produccidn, marketing, finanzas y
re~ur$oshumanas.
t~i DepartamenEar*3ón Geograjica: C.@trata de una divislhn y agmpacidn
por territorios. Es típica d e empresas que prestan sus servicios en
distintas áreas geográficas.
s Departamentación por Clientes y canales d e distribuci6.n : Wfizada
par empresas que trabajan con distintos grupos d e clientes.
Deparlamerrta~i6npor ProclucZas o Servicios : Utilizado par empresas
que fabrican productos muy diferentes.
Depaflamenlación por procesas a maquinaria. Se deriva d e la
integracibn d e actívidadec segUn procesos o clase d e maquinaria.
Este criterio permite que maquinaria o mano d!. obra d e similares
caracfeoisticas trabajen baja la misma direccibn.
En la práctica, la mayor par2.e de las grandes empresas utiliran una
depar2amentaciCln combinada en ia que, en los distinto8 niveles, se
utilizan la totalidad a parte de @&as formas de depa~amerrtacidn.
Sirva coma ejemplo el siguíent~;: Empresas en las que fa alta diraccion
se dMdé por funciones y a nive.1 medio d a deeporlarnentan par kenllarios,
en cada uno de 1s cuales se aplica el criterio par praducbs a servicios
ofertados.
Generaimente se establece una politica de delegacidn por
depark-tamentos, donde cada departamento planifica sus objetivos y la
forma d e conseguirlos, d e tal rnado. que entre todas las depaltamarrfias
se alcancen las metas generales ,propuestas por la institueicirt
ernprt?sariaf. Iguatmente se hace fundamental que la inkmaci6a en&'@
.
departamen'cos fluya de fa.rma.efidz para evitar conflictos entre los
mismas, tales como asuncibn de :r&spqnsabiindades, problems de
,

deiegaciun y d e competencia br~fesiana!;.:etc: Con effa f?ab,remas

canseguido que 10sobjetivas parsiales S@ agrupen hacía e! objetE?fiwfinal
del plan empresarial.

- -
&prr:idd~i~rk @ ~ a & ~ ? paul6Í +~LB-& dGenem, 7 m ?'a 2Oizda. x2BOWMrdrid lef 4>13080 0 32
 4.- FACTaRES QUE DET ERM1NAE.I El- TfPO DE ORGANIZACIBN

Los factores que determinan el tipo de arganizacidn pueden recogerse

genéricamente bajo dos tipos de variables.

Unas de carácter externo o contingencias, que quiere expresar las

fuerzas influyentes del entorno. Se trata de factores que no son
controlados por la empresa

Gtras de caracter in~eri.0 o principios de diseño organizativo, lcs ctiales

se desarrollan en la teoría de ia organización de Ea empresa. Dichos
principios organizativos son pautas de funcionamiento que permiten
incrementar la eficacia de la empresa y de otras entidades.

Los principios organizativos diseñan la estructura organizativa bajo eres

perspectlvad :

V
' Primero en vertical o atendiendo a la idea dé: autoridad en fa
organización, El mayor o menor ntirnero de niveles jerárquicos estará
en funcíon deii tamafio como de las caracferisticas de la actividad, asi
como de la inffuencia y actitud estratégica de la diracci&n.
J Segundo en horizontal, respondiendo a la mayor o mentar aplicación
en la organización de fa divisián del trabajo, de la espeúalizaci~n
funcíonal y de las tareas desernpefiadas.
s Tercero can intencirin de equilibrar los desarrsllos vertic-ales y
horizontales de la estructura, cohesionanda af grupo humano,
buscando una adecuada mat.ívaci0n y participación de las personas
que componen la organizacietn.

Estos principios no son únicos ni univwsales, sino que dependen da la

corriente de pensamiento que los haya formulado; no obstante se puede
decir que las aportaciones en esta materia, por parte de las distintas
escuelas, suele ser complementaria, con excepción de algunas
contradicciones. Por tanto, la estructura de cualquier organización bien
reslizada debe cumplir una serie de principios organirativoc que sirvan
de guía y son de aplicación universal.

A ) Pri,?c/pio da Unidad de Objetiva: Todos los componentes de una

arganizacidn deben de contribuir en la medida que les correspanda.
a la consecuciSjn deJ objetivo de la empresa.
B ) Principio de Aicance del Control o Gantrol lnmadiafo: Es necesario
determinar u clarificar el ntimero de personas más conveniente que
un jefe puede dirigir con efectividad.
C.) Principio de auforidad y ~esponscrbifidad:La autoridad se de.fine
Gano el poder legítimo que da deracho a mandar o a aduar sobre
"-"
2"rp&a%,
-M-

da ir,m&*u~eap e a A Curu;flscrn alCréoova, 7 r V i 2"inia.a 28004 NaUrIU

--
i d . 91 309 00 22
 un grupo d e personas. En las empresas, este poder deriva de la
propiedad del capital y s e ejerce a trav6s d e las brganos o personas
en quienes éstos delegan. Consecuencia directa de esta autoridad
e s la organizacián jerárquica o principia de jerarquia.
1. Asi mismo, dicha autoridad va unida a la responsabíiidad, dado
que quienes la ejercen responden de las cansecuencias últimas
. sus. órdenes.,.fceote sus supefiqres-y, en.. . ~ f i I....ics.Eaqcig,
~.a
frente a los propietarios dei capital.
2.. . Existirá entonces rela.ci6n entre fa responsabliidad de las
perqanas y la autoridad. que se les confier'e. No se puede exigir a
nadie que s e responsabitiw de ciertas actividades que requieren
d ' d ejercicio de iaautaridad si no se le dota del grado de autoridad
necesario para ello,
D.) Principio de Jerarquía: Debe haber una lín'ea clara de autoridad en
todas las zonas de la empresa, formandouna cadena jerárquica. En
esta cadena alguien debe figurar coma autoridad suprema.
E.) Principio de Deleg.aci6n: Se de& delegar la autoridad hasta los
niveles más bajos que s e a posible. La &eleg&c!dn cansicte en
asignar una tarea a un subordtnado, conferirle libertad y autoridad
para desernpefiarla, y controlarle para comprobar si la realiza
adecuadamente.
F,) Princrplo do Unidad dé? Manda: Es un prinsipio derlvado del d e
autoridad y jerarquía. Cegdpt este principio cada persona s6fo debe
depender d e un salo jefe; esto contibuya a la asignación clara y
perfectamente definida d e Órdenes y funciones evitando
intefferencias que favorezcan ia iucha de intereses.
G.) Principio d e especializacicjn y de división d i Erabajo: La
especialización es una consecuencia d e la divisidn del trabajo, y
permite cancentrar esfuerzas para aumentar la calidad y cantidad
de la producción. Las ventajas de la especialitacibn san:
1. Disminuye el esfuerzo de quienes raaiizan las distintas
actividades.
2. Aumenta s u eficacia y se incrementa la eficiencia de la
- ---
4 "

-------Af-mB- -.- -- --

3. Facilita la adaptaci6n d e los individuos a los puestos para los

que estan mas capacitados
4. Facilita la asignación d e responsabilidades en la ejecucibn del
trabaja.
Una manifeslacibn de la especializaci6n es la división de la
Etmpresa en difrririlnt~sC-epaeamentos.
H . ) Principia de mol"ivacidn y part/cipacíón: Este es un principio
relativamente nuevo que s e considera fundamental d e ia
organizaci6n moderna. La participación d e los trabajadores y
trabajadoras e n las entidades donde prestan sus servicios, ss
esencial para incrementar s u motivación. Así mismo, la rnotivacibn
del personal y la formación e integración d e equipos constituye un
elemento esencial en las empresas actuales.

Según expertos en organización parece que la ot-gcanización del futura

es /a organízocíán "en trébol" q u e tiene en cuenta un aspecto
fundamental como es la evolución del empleo. Las empresas tratan de
reducir los costes fijos por lo q u e tienden a continuas contrataciones
ternparaies y a la subcontratacíón. Se dice estructura en Erebol porque
se definen tres partes diferenciadas:
1. Núcleo d e trabajadores profesionales, q u e forman la parte estructural
permanente d e la empresa. Está compuesto por directivos y
profesionales que ejecutan la carga fundamenta[ d e la organizacibn.
2. Trabajo flexible, que son los trabajadores contratados, por
temporadas o tiempo parcial. Estos trabajadores tienen una
formación demental, y s u actividad o tarea suele ser muchas veces
repetitiva y d e apoya a la principal.
3. Subcantratas. Existen procesos y actividades que la empresa
necesita, pero no le interesa reafimartas con sus propios medios;por
lo cual recurre a la subcontrataci6n a atras organizaciones. Se paga
par servicios prestados y no como sueldos.
El tronco del Irebol esta formado por la alta dirección que relaciona y
coordina las tres hojas dei trebol.

NScleo de trabajadores
Profesienales :
ReomarIi2acíones íiecuentes
Cada vez mas poquoña y m3s
preparada.
Blen remunerado

Reüiizan trabajos neoasarios

Coste rediicído peto :;u esonckles
Facii de taeambiar Resul'ta rne/dr y más barata
Se engs CaiMad
 Curso d e introducción a la Ec. De la Empresa. Andrés Swárez Suarez.
Editofictl PirimEde.

Economía d e la Empresa. Dire.~ci.@n y P!,anificad6n. ::Facuitad d e

Ciencias Ec. Y..............
Empresariales. UCM.
-.
.-.. ................... ... ........ ... .-. ............. .. ,,. ...

Ecancmía d e !a Empresa. Factiltad d e Ciencias Ec. i' Ernprssarialec.

UCM.
.
I Saja Franca Tornas, Guia Pr6dic;;a d e retacia-nes labarales. Editarial
Timnt lo btarr~h

Eneiclonet, w.madrid.org
E
.S
"-
Sudre. SW&~@Z Andre~, Decisiones dptimas de inve~i6n y
u

'EB financiación e n la ernprasa. Eddifoliiaf P'irámide.

'S

-r
B Su6re.z Suárez Andres, Economía financiera d e la empresa. EcEiSarÍal
Di
eP
Pirámide
E
5 a Bereno Campos Eduardo, Curso de Ecan:onornía de la Empresa,
8 Editorial Pirámide,
$
Casani Fernando, Economía y Organiza~idnde empresas, Edites.
Y

E Te1 91 3DB O 0 32
de (Ppd&ixiririr*
d'a~/;a*iii>ru fa &e,i&ic1% d U e n w a , T r 1'r 2*1urtn. e 2.5004 Madrid