OCEANO AZUL

Cómo iniciar la ejecución de una estrategia con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento
continuo de organizaciones, y como las compañías pueden triunfar sin la necesidad de competir
entre sí, ya se plantean una serie de formas, orientadas en cómo se debe manejar dicha empresa u
organización.
OCEANO AZUL==COMPAÑÍA INNOVADORA
Debemos ser persuasivos, perseverantes para así alcanzar lo propuesto, debemos ir más
adelante y no quedarnos siempre con el mismo nivel de los demás, crear estrategias de
innovación, tener un perfil diferente y un mensaje contundente para que la sociedad lo diferencie
de las demás empresas, tener en cuenta las características de la matriz que son eliminar,
incrementar, reducir y crear.
La Estrategia del Océano Azul de basa generalmente en 6 principios:
--Reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos
azules.
-Explorar las industrias alternativas
-Explorar los grupos estratégicos de manera jerárquica
-El atractivo funcional o emocional para los compradores
--Enfoque en la perspectiva global, no en las cifras.
-El despertar visual, donde podríamos expandir nuestra estrategia.
-La exploración visual, esta habla sobre que debo cambiar de mi estrategia
-Feria visual de la estrategia, como debería ser mi estrategia para que no afecte a mis
competidores.
-Comunicación visual, seria realizar nuevos proyectos para llegar hacer una nueva estrategia
--Ir más allá de la demanda existente-- como maximizar el tamaño del océano azul que se está
creando centrando su atención en los no clientes con el fin de incluir nuevos clientes que
antes no existían.
-Aplicar la secuencia estratégica correcta
-Vencer las principales barreras organizacionales--barreras que hay que romper en la ejecución de
una estrategia de océano azul como son: La percepción, los recursos limitados, la motivación
y la barrera política.
-Incorporar la ejecución a la estrategia--Es necesario motivar el personal de la compañía para
ejecutar la estrategia ya que si no se cuenta con su participación no se puede llevar a cabo la
creación de la estrategia. Se analiza el proceso equitativo el cual permite integrar la
ejecución de la estrategia al propiciar la aceptación de la gente desde un principio

Este libro tiene un mensaje muy importante, de no perder el tiempo con la competencia y luchar
por una parte del mercado. Al contrario buscar nuevos horizontes e innovar. Debemos tomar en
prácticas algunas de los casos expuestos, de crear estrategias originales y creativas. Porque los
océanos rojos y azules han existido desde siempre, las compañías deben ser exitosas en ambos
océanos.
 En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal
cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las
empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado.

Estrategia Océano rojo: competir por un espacio en el mercado// vencerEstrategia

la competencia//alinear
Océano azul: espacio
las actividade
sin co

Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil.Creado en Canadá en 1984 por un
grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de
personas en noventa ciudades de todo el planeta.
Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos
que por lo que sucede bajo una carpa.
Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo.
Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz
para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién
conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma
desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta
batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo
ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y
como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del
circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios
acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su
propio hilo argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión,
etc.).
Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades
(no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus
giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el
añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un
circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto
de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro),
ha reducido los costes en aquellos factores en que la industri a venía compitiendo tradicionalmente
y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.
Pero, cuando diseñaron su estrategia, los directivos de Cirque du Soleil no estaban pensando en
aplicar los conceptos de Blue Ocean (que todavía no se había publicado) ni siguieron paso a paso
las recomendaciones.
Lo que hicieron, simplemente, fue crear un nuevo espacio de mercado.
Tras observar muchos casos similares, los profesores de INSEAD llamaron a este tipo de estrategia:
Estrategia del Océano Azul.
Justamente, lo que propone es identificar nuevos espacios de mercado no explorados por la
competencia.
HOTEL FORMULE 1
STARBUCKS
La mayoría de los ocenaos azules nacen desde adenro
de los oacenos rojos y no desde las fronteras
existentes. La característica determinante de los océanos azules fue la innovación
INDRUSTRI AUTOMOVILISTICA
1893 automóviles EUA. Automóvil de un cilindro
1908 modelo T lanzado por Henry Ford “vehiculo para las grandes magnitudes con los mejores
materiales” era confiable, durable y fácil de reparar y fácil de pagar. Las ventas del modelo T se
multiplicaron. Creó un inmenso océano azul
General Motors
1924 buscaba un coche divertido, cómodo y elegante. Usó colores y estilos. Surgieron los tres
grandes:
Chrysler, Ford y GM..lanzaban modelos nuevos todos los años, comenzó una competencia
sangrienta al grade de imitar e igualar a los otros. Ahora duermen en sus laureles xq el mercado no
pasa de moda
Automoviles japoneses pequeños y económicos
A finales de los 70 los japonés crearon su océano azul con vehículos pequeños y eficientes. Con la
crisis de petróleo los estadounidenses optaron por vehículos de Honda, Toyota y Nissan. Los tres
grandes ahora querían competir con los japoneses y empezaron a generar pérdidas
La “minivan” de Chrysler
Al borde de la quiebra lanzó la minivan creó un tipo de automóvil nuevo, a pesar de que existían los
diseños le ayudó a recuperar su posición porque creo además el SUV
INDUSTRIA DE LA COMPUTACIÓN
1980 Máquina tabuladora de tarjeta de Hollerith, era poco rentable. Vendió su compañía la cual se
fusionó con otras dos para formar CTR, tampoco tenía éxito, entonces pidió la ayuda de Watson que
quería sacarle provecho a las tabuladoras. Decretó que se alquilarían en lugar de venderse .
Otorgó a CTR un flujo continuo de ingresos, para 1924 se llamó IBM.
El computador electrónico. Watson jr. Lanzó la primer computadora de uso empresarial, menos
poderosa que la UNIVAC. IBM empezó a ganar, introdujo Su System 360, computadoras más
avanzadas, en lugar de ofrecer hardware y software los separo para venderlos individualmente
El computador personal
Apple computer creo un computador para usar en casa. A pesar de que MITS llegó antes que aplle
no creo un océano azul ya que era difícil su uso, además no creían que las personas quisieran un
computador en casa.
Tenemos que CTR, IBN, Y COMPAC así como APPLE y DELL. Crearon su océano azul creciendo y
siendo rentables para la industria.
INDUSTRIA EN LA SALA DE CINE
Habia salas de 5 centavos sala de cine Davis nickelodeon
El multiplex y megaplex
La globalización es un factor importante ya que crece la oferta, las marcas se hacen parecidas unas
con otras
Hp superó el desempeño del mercado compró a Comaq en 2001 eso se conoce como “movimientos
estratégicos de océanos azules” también la lógica estratégica que se llama innovación en valor, es
la piedra angular de la estrategia del océano azul
Se hacen esquemas que consideran factores. Un ejemplo es la curva de valor que es una
represenatación del desempeño relativo respecto a la industria; se deben implementar las valiables
que se crean, se incrementan , reducen o eliminian .
Otra forma es establecer un foco donde se fija la estrategia. Divergencia cuando se desarrolla una
estrategia . mensaje contundente, claro
Cosas que se presentan:
Compañía atrapada en océano rojo
Estrategia incoherente
Contradicciones estratégicas
Compañía encerrada en si misma
netJets en aerolíneas creó su océano azul, centró su atención en variables logra mantener sus
costos en el minimo porque sus aviones son mas pequeños, porque puede operar con menos
personal y utilizar aeropuertos pequeños
The home depot ha convertido a los propietarios corrientes en personas capaces de remodelar sus
hograres por su cuenta.
Se crean también grupos estratégicos. O sea grupos de compañías con una estrategia similar están
en orden jerarquico de acuerdo a precio y desempeño ejemplo: Mercedes Benz, BMW y Jaguar
Canon en la industria de las fotocopiadoras
Cemex. La presión social impide que la gente incumpla con los pagos de las supertanda creo un
océano azul de cemento emocional que le permitió diferenciarse a bajo costo
Itunes, creo un sistema legal fácil de usar y flexible
Cisco hoy en dia 80% del trafico de la internet pasa por los productos de cisco
Es mas importante enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras, consiste en generar
continuamente estrategias fáciles de comprender, comunicar y ejecutar con el propósito de desatar
la creatividad de una amplia gama de personas dentro de la organización
El cuadro estratégico cumple tres propósitos: la competencia, perfil estratégico de llso
competidores y el perfil estratégico de la compañía (visión a futuro)
Un problema fue en EFS, mal definida y comunicada y con divisiones profundas bajo “los cerebor en
el centro y los obreros al campo” no se pudo defender sus estrategias débiles. Además no
cumplían sus promesas. Se tuvo que volver a la mesa de trabajo para generar una nueva
estrategia con 6 curvas de valor para lograr destacar la compañía y se logro un proceso ameno
dinamanico para estrategias del océano azul evaluaron las necesidades en cuanto a región y
clientes y asi generar una nueva cuerva de valor
Pioneros, emigrantes y colonos se usan para generar un equilibrio entre el crecimiento rentabilidad
y flujo de caja en determinado momento
CD-i de Philips no dio suficientes razones para ser comprado
Cosas a tomar en cuenta: Productos rivales vs. Productos que no son rivales y banda de precios del
grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio; no siempre es el más bajo.
También mirar fuera de las fronteras de la industria:
Distinta forma, misma función. Servicio o producto que cumple la misma función
Distinta forma y función, mismo objetivo.
Fijación de costos minimos – Se fija de acuerdo con la rentabilidad y los negocios todo basado en
una estrategia
Problema: a veces no solo hay que racionalizar e innovar en costos, o alianzas, se requiere cambiar
el modelo de precios de la industria.; cambiando el modelo de precios. Ej el caso Blockbuster
aplicando precios bajo en el alquiler en lugar de vender al igual que IBM que arrendaba en lugar de
vender para cubrir la estructura de costos. Un ejemplo es el tiempo compartido
Respecto a los empleados, la empresa debe integrarlos e informaros, pero hay mas resistencia por
parte de los socios comerciales, cuando se pone en peligro sus utilidades. Los resultados en el
publico pueden ser devastadores como el caso de Monsanto quien por las criticas dejo lo suyo en
manos de otros. Se debe equilibrar los tres grupos: empleados, aliados y público, deben sentir que
son escuchadas
Índice de ideas del océano azul

Con esto es posible formular la ejecución de la estrategia venciendo los obstáculos para ello se
requiere del liderazgo, siempre tener la visión de percepición para reconocer la necesidad de un
cambio radical, además conservar recursos, recortar tiempo, y encontrar los factores que influyen
de manera proporcionada.
A veces se trata con clientes descontentos, se encuentran insatisfechos. Existen también zonas
calientes y zonas frías, las calientes exigen pocos recursos y grandes ganancias; las frías grandes
recursos pero poco impacto en el desempeño.
La negociación se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un área por los recursos
sobrantes en un área por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacíos.
Enfocarse en las personas clave. Con mayor influencia en la organización
Se requiere forma una cultura de confianza y compromiso para ejecutar la estrategia, debe existir
un proceso equitativo basado en actitudes, comortamiento, y participación reconocer el valor
emocional de las personas. Se genera el compromiso y cooperación de todos.
Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por seguir
exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de los carretes y el revelado era
altamente rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un concepto “do it yourself” que
requería pensar en nuevos modelos de negocio. Sin embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo
mundo digital no fuese tan rentable justificaba la decisión de aferrarse al negocio de siempre? La
respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un
negocio grande a uno mediano, que quedarse con un negocio inexistente.
Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco a perder y su estrategia fue
mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de la fotografía
digital. Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando que
podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus
competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendió pronto
quiénes eran los referente en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.

CAMPO VERDE
El modelo educativo que queríamos, tenía que ser bilingüe, laico, mixto y sustentado en los valores;
con la misión de formar hombres y mujeres felices, exitosos y de bien. Así se diseñó desde su inicio,
el perfil del Colegio.

“Después del primer año de operaciones, y al darnos cuenta de la demanda, no tuvimos otra opción
que iniciar el plan de trabajo para abrir el primer año de primaria, para lo cual adecuamos un
pequeño salón en la misma casa. Podemos afirmar que fue en ese momento que confirmamos que
la educación era nuestra misión, por lo que decidimos continuar con el proyecto, pero ya en
instalaciones propias.
Sin embargo, la fidelidad de los padres de familia permitió continuar un camino prometedor, hacia
las nuevas instalaciones. Vendimos todo lo que teníamos, para poder construir las primeras aulas.
Fue así, con mucho esfuerzo, entusiasmo y fe, que en agosto de 1980 inauguramos las nuevas
instalaciones que albergarían a preescolar y todos los grados de primaria.
Al egresar la primera generación de primaria, sucedió el mismo fenómeno que con los egresados de
preescolar, los papás pidieron que continuaran con el nivel de Secundaria, por lo que en el año
1982 se abrió el primer grado de este nivel, con 20 alumnos: “en este caso, el crecimiento fue
paulatino, ya que fuimos abriendo los grupos, conforme avanzaban de grado los estudiantes de la
primera generación
Y de esta forma inauguramos en 1983, el primer semestre de preparatoria; decisión que nos obligó
a reacomodar las secciones, a fin de que todas tuvieran su propio espacio.

Hoy, después de 33 años, Campoverde Colima ofrece los servicios de maternal, preescolar,
primaria, secundaria y preparatoria, en unas instalaciones modernas, amplias y funcionales, gracias
a que al paso del tiempo se han anexado nuevos terrenos, que les ha permitido crecer y mejorar.
La sociedad tecomense brindó todas las facilidades, para que Campoverde iniciara operaciones en
el municipio, “rentamos una bella y enorme casona tipo campirano, con largos corredores y amplios
jardines y patios, ubicada en la avenida Revolución 900, de la colonia Pablo Silva”.

Para esos tiempos, la pequeña María Luz, ahora convertida en toda una profesionista egresada del
ITESO, fungió como Directora de Preescolar de este campus, hasta el momento en que se casó,
mudándose al Distrito Federal.
Con el campus Manzanillo ocurrió lo mismo, fue abierto a petición de los padres de familia, quienes
se convirtieron en unos fieles y activos aliados del proyecto. Cuenta José Manuel: “Nos invitaron a
un desayuno para escuchar a los padres de familia.
Las mamás aceptaron el reto, y se pusieron a trabajar. ¡Al tercer día, la meta estaba superada!, y
ya no pudieron dar marcha atrás. Esa misma semana, los padres de familia, consiguieron un hotel
en renta, ubicado en el boulevard costero, muy apropiado para que se instalara el Colegio. Pusieron
manos a la obra, pues tan solo disponían de ocho semanas para logar la meta y tener el Colegio
listo para el primer día de clases.
Se repetía la historia de la ciudad de Colima: contábamos con un terreno a las afueras de la ciudad,
“lejísimos”, conectado por una brecha en mal estado y sin servicios suficientes. “Pero cristalizar un
sueño, que ahora era el de muchas familias, no se puede impedir, sobre todo cuando están de por
medio el entusiasmo y la fe. Manos a la obra dijeron los padres de familia de Manzanillo; manos a la
obra, dijimos nosotros. Y el 20 de enero de 2005, el gobernador de Colima, Lic. Gustavo Vázquez
Montes (+) colocó la primera piedra. Para agosto de ese mismo año se inauguraran las modernas
instalaciones del campus, donde atenderíamos a 450 alumnos de maternal, preescolar, primaria,
secundaria y preparatoria, del bello puerto de Manzanillo”.

La rápida expansión en el mapa estatal, representaba una prueba para saber si el modelo educativo
Campoverde funcionaría a distancia. “La realidad fue que se nos complicó mucho la existencia
cuando abrimos Campoverde Manzanillo, ya que nos resultó en extremo difícil manejar, controlar y
administrar tres campus, de la misma manera como veníamos manejando hasta ese momento los
otros dos. Fue entonces que nos acercamos al Modelo de Calidad Total, tratando de encontrar la
solución a nuestra problemática. Es nuestra obligación decirlo, para que otras empresas se
beneficien de este modelo, porque para Campoverde resultó la fórmula perfecta para definir
nuestro enfoque, sistematizar nuestros procesos y garantizar que la calidad de nuestro servicio
educativo fuera igual en los tres campus”.
El apoyarse en el modelo de calidad les ayudó a que el know how se pudiera replicar exitosamente.
Por lo que hoy, la mira la tienen puesta en la Rivera Nayarita, y la meta es abrir en el 2012, el
cuarto campus.

El Colegio Campoverde y la Administración Portuaria Integral (API) de Manzanillo, obtuvieron la

máxima distinción empresarial que entrega el Gobierno de México a las empresas e instituciones
que son referentes nacionales de innovación, competitividad y sustentabilidad; el Premio Nacional
de Calidad (PNC).
Finalmente en la categoría “Instituciones Educativas de Nivel Medio Superior”, el Colegio Campo
Verde obtuvo el galardón y en la categoría “Turismo”, el Grupo Los Danzantes.
LIDERAZGO
Así, nuestro sistema de liderazgo se expresa como un ciclo donde todas las acciones
implementadas redundan en un posicionamiento de la institución, que la comunidad valora,
reconoce y prefiere.
Este liderazgo que incide directamente en nuestros procesos, se expresa en primer lugar, en
términos de una Visión que nos permite definir nuestro rumbo estratégico; y en función de su
cumplimiento, a evaluar el desempeño global de nuestra Institución.
Además, existen evidencias de nuestro liderazgo en la historia misma de la institución y de la
educación particular del Estado, donde Campoverde ha sido pionero en una gran diversidad de
actividades, no sólo circunscritas a la formación académica, sino que tocan la parte cultural, social

PLANEACIÓN
es fuentes principales: a) bases de datos o la información que utiliza el Colegio para dar
seguimiento a los procesos de apoyo y al proceso de enseñanza aprendizaje, b) el análisis de
mercado, que se compone de la revisión de todas las variables contenidas en el diagrama de
planeación, y c) todo esto enmarcado por la Filosofía institucional, que utilizamos para direccionar
el análisis que se realizará durante la planeación estratégica.
aclarar que la planeación estratégica se lleva a cabo cada cuatro años por la junta de directivos; en
tanto que la planeación operativa, se realiza año tras año, y se deriva de los objetivos estratégicos
que nos permiten establecer las metas operativas y los planes de acción para todas las áreas y
procesos

El PAC (Plan de Acción Campoverde) consiste en un cronograma en donde se marcan las

actividades a desempeñar durante el ciclo escolar; incluye fechas de examen, juntas de planeación,
eventos especiales, etc. Este documento nos muestra las fechas de realización; y el “cómo”, se
refleja en los manuales de trabajo elaborados para cada una de las Secciones.

Posteriormente se asignan los presupuestos y recursos necesarios para el cumplimiento de los

planes. Una vez que se han definidos metas y recursos, se implementan una serie de estrategias
para dar seguimiento al avance y cumplimiento de los planes de acción estipuladas en el PAC y los
manuales de trabajo donde se marcan los eventos y los responsables; así como las normas y reglas
vigentes, la planeación docente y los horarios de clases y de guardias. También son estrategias de
seguimiento, las auditorías académicas, las comparaciones referenciales y el cumplimiento de los
presupuestos que se convierten en otro punto de control, para dar seguimiento desde finanzas a la
planeación operativa.
Cada miembro del personal cuenta con una clave de acceso, la cual delimita el alcance de los
registros a los que puede tener acceso y mantiene la seguridad de la información. Así, un Director
de Sección puede tener acceso desde su oficina a las bases de datos y gráficas, a fin de realizar los
análisis que le permitan manejar los controles o hacer las innovaciones necesarias en la
implantación de los sistemas

 además de la curricula oficial de la Secretaría de Educación Pública, nuestro Colegio ha venido

incorporando desde su creación, programas especiales con al finalidad de ofrecer una formación
integral
 documentación de los procesos de apoyo (Área Administrativa). Al igual que las Secciones
escolares, el Administrador general cuenta con un Manual de trabajo, que le sirve de apoyo para
documentar y controlar los conocimientos de su área
 Documentación y certificación de los procedimientos. Como parte de la mejora continua, hemos
documentado y certificado nuestro Sistema de Gestión de la calidad, bajo la Norma ISO
9001:2000, con alcance al Proceso de enseñanza aprendizaje.

PERSONAL
Esta estructura tiene la finalidad de proporcionar las bases para que cada integrante del Colegio conozca qué se
espera de él, y cómo debe ser su desempeño
Nuestro sistema de trabajo, que funciona bajo un enfoque sistémico, se im-planta a través de tres etapas: en primer
lugar, se diseñan, organizan y operan nuestros seis equipos de trabajo: dos en preescolar; uno en primaria,
secundaria, preparatoria y administración. En la segunda etapa, se definen y revisan las interacciones entre los
equipos de trabajo. En la tercera etapa de implanTación, se crean las condiciones para que los equipos de trabajo
adopten un enfoque de facultamiento

DESARROLLO HUMANO
En este sentido, si el desarrollo humano es importante en cualquier empresa, en el ámbito
educativo es imprescindible, ya que el educador sólo puede ofrecer aquello que ya posee. Además,
nuestra Filosofía institucional marca que el liderazgo se da a través del ejemplo, situación que nos
compromete aún más a ser una Institución que promueva el desarrollo del personal y el alto
desempeño de la organización. Es por ello que nuestros sistemas de personal tienen el objetivo de
propiciar el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes que pro-muevan el desarrollo
humano y organizacional.
filosofía institucional. Del cuidado y observancia de este punto central, depende el desarrollo de
nuestra cultura organizacional, por lo que debemos impulsar y mejorar continuamente.
Planeación. Proceso básico que nos permite cumplir con nuestras metas, reelaborándolas o
adecuándolas, según se requiera.
compromiso. Disposición del maestro y resto del personal a ir más allá de sus responsabilidades.
desarrollo personal o profesional. Campoverde recompensa el desarrollo académico de su personal.
Evaluaciones y estándares de desempeño. A partir de las encuestas de satisfacción de los padres
de familia y de la evaluación del jefe inmediato superior, el Colegio premia el buen desempeño de
su personal.
PROVEEDORES

PROVEEDORES NORMATIVOS
Son insumos para el proceso clave, los planes y programas que nos proporciona la Secretaría de
Educación Pública, en donde se describe, por un lado, el número de materias y los temas que deben
revisarse en las aulas; por otro, el enfoque de la materia y las formas de evaluar.
PROVEEDORES INTELECTUALES
A partir de las necesidades de la Institución, el equipo directivo, en coordinación con el Director
general, contratan y supervisan Asesores y Consultores Externos, con el propósito de satisfacer los
requerimientos
PROVEEDORES OPERATIVOS
El responsable de compras del Colegio recibe de las diferentes secciones, las requisiciones
elaboradas y autorizadas por finanzas; posteriormente lleva a cabo la cotización del producto, a
partir de tres criterios: precio, calidad y disposición del producto.

CIRCO SOLEIL
Se formo en 1984 por “el club de los tacones altos” artistas callejeros en canada
Al inicio Laliberté  responsabilidad de la producción creativa y
Gautier aspectos del negocio, sociedades externas y financiamiento
Pero Laliberté le compró su parte a Gautier
Las oficinas principales estaban en Montreal, y se tenía un sistema de tres divisiones:en
norteamerica, europa y asi. Pero este modelo no funcionó bien y todo se volvió a centralizar en
Montreal. Hasta ese entonces no se pretendía poner acciones a la venta.
Visión de globalización y sin animales solo espectáculo. Sale de gira en 1987 con dinero otorgado
por el gobierno. Hoy en dia se sabe que esa gira fue curcial para su éxito. En 1998 pone su primer
tienda en Disney, y su “laboratorio” en Montreal.
Daba a sus trabajadores un buen salario, capacitación en idiomas y un ambiente comodo donde
podían aprender de otros artistas. El circo trabajaba para mantener a todos a gusto; escuchaban a
sus empleados y los ayudaban (caso del payaso)
“ayudaban a crecer a los artistas para hacer crecer a su vez al circo”, veian sus necesidades
individuales y colectivas para reclutar personal, asi como evaluar sus necesidades no artísticas, se
involucraban en sus vidas.
Petiot entrenaba gimanastas pensando que tenía la experiencia, pero al llegar al circo se dio cuenta
que no era suficiente.
Dumont el contador, llevaba la administración y habla sobre las maravillas de la comodidas en
cuanto a comida y transporte que se le da a los artistas
Crawford, lesiones ayudar, madre, policía y amigo. Tenia que buscar la forma de recortar actos y
alargar otros.
Gagnon buscó formas de comunicación como llegar a la gente.
Llegar a los clientes, ya que esta orientado a los adultos. Se hicieron encuentas para orientar la
mercadotecnia, promociones y precios, nunca pensaron en bajar precios.
Las oficinas fueron terminadas en 1997 y se han tenido que expandir 3 veces. El trabajo de utiliaria
es muy reconocido y valorado
La planificación tomaba en cuenta:

 Competencia
 Precio de los boletos
 Reinventar el circo continuamente

PORTER
Diamente
El modelo se representa gráficamente en forma de un rombo que consta de cuatro atributos
interconectados o factores básicos que caracterizan la competitividad del país y en los que se
basan las empresas para alcanzar su ventaja.
Michael Porter nació en 1947 en los Estados Unidos,es reconocido como el padre del campo de la
estrategia moderna.Pensador más influyente del mundo en gestión y competitividad.Autoridad líder
en:

 Estrategia competitiva
 La competitividad y el desarrollo económico de la naciones ,estados y regiones.
 Aplicación de los principios de competencia a los problemas sociales como la sanidad,el
medio ambiente y la responsabilidad corporativa.
El modelo conocido como el Diamante de Porter sugiere que existen razones propias de cada país o
nación para explicar por qué unos son más competitivos que otros y por qué algunas industrias
dentro de cada país son más competitivas que otras. Éste fue el principal interrogante que en 1990
Porter comenzó a contestar en su obra “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. Se trata por tanto
de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la
obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países.

La competitividad entre países es un tema complicado, y las explicaciones clásicas han sido
insuficientes y/o contradictorias. La competitividad no consiste sólo en un fenómeno
macroeconómico derivado de las tasas de cambio, las tasas de interés o el déficit del Estado.
La competitividad a nivel de país es un asunto complejo, donde la mayoría de las explicaciones
clásicas han sido tanto insuficientes como contradictorias. La competitividad no es solamente un
fenómeno macroeconómico derivado de variables tales como las tasas de cambio, las tasas de
interés o el déficit del Estado. Tampoco depende solamente de si el país tiene mano de obra
abundante y barata o si posee abundantes recursos naturales. Ni siquiera una política
gubernamental eficiente, incluyendo la promoción a las exportaciones y los subsidios, pueden por si
solas lograr que una nación sea competitiva. Una explicación más bien reciente y popular, aunque
todavía con carencias, sostiene que la competitividad de país depende de las prácticas gerenciales,
incluyendo la administración de las relaciones laborales. Todas estas explicaciones tienen su raíz en
la teorías clásicas sobre el comercio, como por ejemplo “el progreso absoluto” de Adam Smith y la
“ventaja comparativa” definida por David Ricardo.
“El Diamante de Porter” sobre la ventaja de una nación consta de cuatro determinantes:

 Condiciones de los factores

 Condiciones de la demanda
 Industrias relacionadas y de apoyo
 Estrategia, estructura de la empresa y rivalidad.

Al diamante se le agregaron otros dos factores que influyen en todos los otros determinantes: el
azar y el gobierno.
Las Condiciones de los Factores
La teoría económica clásica de las ventajas comparativas explicaba que una nación o región es
competitiva en determinada industria, por su abundante dotación de recursos o factores básicos de
producción: tierra, mano de obra y capital. Porter sostiene, que los factores más importantes para
lograr un posicionamiento más alto y una ventaja competitiva más sustentable son los creados y no
los heredados. Más aún, Porter resalta que ninguna nación tiene la posibilidad de crear y mejorar
todo los tipos de factores a través de la inversión. Actualmente, se afirma, que la ventaja
competitiva también puede surgir de las desventajas que se tengan en algunos factores y que
obligan a las empresas de un país a reinventarse.
Las Condiciones de la Demanda
Porter presenta tres características de la composición de la demanda interna:
-La primera es la segmentación de la estructura de la demanda interna, que significa que el tama
o de los segmentos podría ser importante en industrias donde se pueden lograr economías de
escala, y lo que es más importante: la relevancia de ciertos segmentos en el país atrae la atención
y las prioridades de las empresas de una nación.
-La sofisticación de los compradores domésticos forman la segunda característica de la demanda
interna – las empresas de una nación ganan ventaja competitiva si los compradores domésticos
están dentro de los más sofisticados y exigentes del mundo para los productos y servicios.
-La tercera, la anticipación a las necesidades de los compradores, significa que la demanda
interna aporta una se al temprana de las necesidades del comprador que debe tener amplia
resonancia, para poder convertirse en ventaja para la nación. Si la composición de la demanda
interna tiene las características apropiadas, su tama o y trayectoria de crecimiento puede reforzar
la ventaja nacional en una industria.
Los llamados atributos genéricos representan el marco contextual en que se desenvuelven las
naciones, sus sectores industriales y empresas particulares:
--Condiciones de los factores. Este determinante se refiere a la posición de la nación en lo que
concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector
dado.
--Condiciones de la demanda. Se refiere concretamente a la naturaleza de la demanda interna de
los productos o servicios que el sector produce.
--Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Esto corresponde a las condiciones vigentes en el
pais respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las empresas de un sector, así como la
naturaleza de la rivalidad existente entre ellas. Cuando la rivalidad interna entre las industrias es
intensa, estas se ven obligadas a competir de forma más agresiva e innovadora, adoptando en
consecuencia una actitud "global"

Las Industrias Relacionadas y de Apoyo

Estas conforman el tercer determinante de la ventaja nacional. La complementariedad y nexos
entre industrias, es importante para producir primariamente una demanda cruzada de los productos
de unas y otras. Internacionalmente industrias abastecedoras competidoras, crean ventajas en las
industrias que sirven
La presencia de fuertes industrias relacionadas, esto es, empresas que coordinan y compartes
actividades al mismo tiempo, que compiten o tienen productos complementarios, con frecuencia
propician la creación de nuevas industrias competidoras. Ellas aportan oportunidades para el flujo
de información y el intercambio técnico.

La Estrategia, la Estructura de la Empresa y la Rivalidad

Este cuarto determinante de la ventaja competitiva de una nación, está conformado por la manera
como se crean, organizan y administran las empresas, así como por la naturaleza de la rivalidad
entre ellas en el país.
Las metas de las empresas, individuos y de una nación entera, son también un asunto donde
encontramos profundas diferencias. Los países podrán ser exitosos en industrias donde las metas y
las motivaciones estén en armonía con las fuentes de ventaja competitiva. Las naciones
competitivas tienen con frecuencia un buen número de fuertes rivales locales, que se presionan
entre sí para reducir costos, mejorar la calidad y el servicio, y crear nuevos productos y procesos.
La rivalidad doméstica exige no limitarse al precio; la rivalidad en otras formas tales como la
tecnología perfectamente puede conducir a una ventaja nacional sustentable.
El Azar
También los eventos imprevistos han jugado un papel en la historia de la mayoría de las empresas
exitosas. Algunos ejemplos de eventos imprevistos que influyen en la ventaja competitiva son los
derivados de la innovación pura, las grandes discontinuidades tecnológicas Los eventos súbitos
hacen su efecto alterando parcialmente condiciones en el “diamante”. Con frecuencia tienen
impactos asimétricos sobre diferentes naciones.

El Gobierno
Finalmente, el papel del gobierno en la ventaja competitiva de una nación tiene influencia sobre los
cuatro determinantes bien sea positiva o negativamente. La política gubernamental, a su vez,
puede ser influenciada por los determinantes. La demanda temprana doméstica para un producto,
puede por ejemplo, puede conducir a que el gobierno establezca también tempranamente
estándares con relación a ese producto.

El “Modelo del Diamante” de Porter se muestra entonces como un sistema cuyos elementos son
mutuamente autorreforzantes, donde el efecto de un determinante depende del estado de los
otros. La ventaja en todos los determinantes no es condición sine qua non para la ventaja
competitiva en un sector; es necesario que se dé la interacción necesaria, en virtud de lo cual se
producirán beneficios que serán difíciles de anular o de emular por parte de los rivales foráneos.
la acción de los cuatro determinantes identificados y las dos variables crean el contexto en el que
nacen y compiten las empresas de una nación. Las naciones (a través sus sectores industriales, y
más específicamente por intermedio de sus empresas), tienen más probabilidades de alcanzar el
éxito en sectores o segmentos donde el “diamante nacional” es más favorable, aumentando en
consecuencia las posibilidades de ser más competitivas internacionalmente.

Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relación estricta con el concepto de valor
(más información acerca de la cadena de valor aquí), que en muchos casos podemos sustituir al
concepto tradicional de costo en términos de planificación empresarial. Las dos preguntas
fundamentales en que se enfoca la ventaja competitiva son:

1 – ¿cuál es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de empresa?

2 – ¿cómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y perpetuar este valor?

La teoría de la ventaja competitiva ha sido uno de los mayores logros de Porter y le permitió
desempeñarse con éxito como asesor estratégico de algunas de las multinacionales más conocidas
del mundo como entre otras DuPont o Royal Dutch Shell y como asesor del mismo Gobierno de
Estados Unidos. Sin embargo su empresa internacional de consultoría, Monitor, fundada en los
Ochenta, no logró superar la crisis y fue adquirida por otro grupo tras declarar la bancarrota en
2008, lo que generó animadas discusiones entre los economistas que en la sustancia se dividen
entre los que afirman que Monitor no fue capaz de poner en acto las teorías de su fundador y los
que por contra consideran que las teorías mismas de Porter ya no están capacitadas para medirse
de forma exitosa con el mercado de nuestra época.

la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas
y generar un Retorno sobre la inversión.
 denomina ventaja competitiva al valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, en
forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o por la
previsión de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes. Para Porter, el valor es la
cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona.

El crear productos para los compradores cuyo valor exceda al coste es la meta de toda estrategia
empresarial.

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis
interno de una empresa, a través de sus principales actividades generadoras de valor.

La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una organización para generar valor alcliente final y a
la misma empresa. Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de
una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.

Esto es importante ya que ayuda a identificar mejor las fortalezas y debilidades, como prioridad se tienen las deventajas competitivas, y costos
asociados a cada actividad.

Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de
apoyo o de soporte

Estrategia competitiva
las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado pero en algunas
circunstancias también en conjunto, según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de
nuestra empresa,

La estrategia competitiva es un campo de gran interés para los gerentes y se basa fundamentalmente
en un profundo conocimiento de los sectores industriales, comercio y servicio, de sus competidores y
entorno.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa
para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco
fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de
competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión.

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en
una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:

· El liderazgo en costos totales bajos

Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas. Lograr una
posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se
refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más
importante). Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar
grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de
utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.

La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio unitario más bajo
disponible en el mercado a través de una reducción en los costos.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor participación
en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los
competidores que no puedan hacerle frente.

La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya que en mercados

reducidos no habría muchas ganancias

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios.

cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciación en el producto.

cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre una y otra marca.

cuando existe un gran número de consumidores con una gran capacidad de negociación.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser imitada por la
competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que el interés de los
consumidores cambie hacia otras características del producto distintas al precio.

· La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la
industria como único. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de
liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir
con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.

estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos considerados únicos en el

mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando el mercado está compuesto por consumidores que son poco sensibles a los precios.

cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las necesidades y preferencias de los
consumidores.

cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.

cuando los productos existentes se diferencian poco entre sí.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a copiar
rápidamente las características distintivas del producto, y que los consumidores no las valoren lo
suficiente.

· El enfoque

consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos

o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura.

consiste en concentrarse en un segmento específico del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos
en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado
grupo de consumidores dentro del mercado total

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias específicas.

cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.

cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias de liderazgo en
costos o de diferenciación.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a identificar el
atractivo del segmento de mercado elegido y decida también dirigirse a éste, que se realice una mala
segmentación, y que se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros segmentos de
mercado.

Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva sostenible solamente hasta
cuando el mercado reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia.

Aplicar las tres estrategias ilustradas arriba al mismo tiempo en términos absolutos resulta imposible
para cualquier empresa, y como regla general es importante que el plan empresarial considere cuál
estrategia quiere poner en acto como prioritaria. Pero pueden darse casos específicos en los cuales
podremos beneficiar de más de una estrategia. Porter nos habla de tres circunstancias en las cuales
podremos aplicar en conjunto la diferenciación y el liderazgo en costos:
1 – en el caso que los competidores resulten muy ineficientes en sus planes de empresa

2 – en el caso que nuestra empresa pueda contar con alguna tecnología exclusiva que no esté al
alcance de nuestros competidores

3 – en el caso que exista una fuerte posibilidad de coordinar estrategias comunes entre distintas
empresas del mismo rubro, como cuando hay una participación societaria similar en empresas
distintas que de hecho ya no se pueden considerar oponentes.

La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba
atrapada en el centro. (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la
inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para
concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que
describen a la competencia en un momento específico. La realidad es que las ventajas sólo duran
hasta que nuestros competidores las copian o las superan.

Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas que influyen en la rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algún segmento de éste. Por tanto, la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos
frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial, las cuales se describen a
continuación:

--Amenaza de entrada de nuevos competidores: no de franquear por nuevos participantes que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

--Rivalidad entre los competidores: para una corporación será más difícil competir en un mercado
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estará enfrentado guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.

--Poder de negociación de los proveedores: Un mercado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido (con el agravante de si los insumos que suministran no
tienen sustitutos o son escasos y de alto costo). Tampoco si el proveedor decide estratégicamente
integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de distribución o lugares donde se
distribuye un producto.

--Poder de negociación de los compradores: Un mercado no será atractivo cuando los clientes están
muy bien organizados, el producto tiene muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un costo menor. Las
crecientes exigencias de grandes compradores están enfocadas en la reducción de precios, mayor
calidad y mejor servicio, por lo tanto, una corporación verá afectados sus márgenes de utilidad. La
situación empeoraría si los compradores deciden integrarse hacia atrás y, por ejemplo, adquieren a
sus proveedores o producen sus propios insumos.
--Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un estado más avanzado
tecnológicamente, o pueden penetrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a una corporación una
ventaja competitiva:

--Economías de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la producción, también abarca

extender el rubro de las actividades de la organización, ampliando la gama de sus productos a modo
de crecer en forma horizontal.

--Diferenciación del Producto: La corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, creando

dificultades a sus rivales para entrar, haciéndoles realizar cuantiosas inversiones para reposicionar a la
corporación.

--Inversiones de Capital: Fuertes recursos financieros garantizan a la organización una mejor posición
competitiva frente a competidores más pequeños.

--Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Las empresas establecidas en el mercado

tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente, sea cual fuese su tamaño y sus economías de escala.

--Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto
estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben hacer mayores
esfuerzos para colocar sus productos, sacrificando sus precios y dejando mayor márgenes de utilidad
para el canal.

--Política Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada de nuevos competidores con requisitos
y normas legales, exigiendo mayor inversión en capitales o uso de sofisticadas tecnologías para la
explotación de recursos y posicionar sus productos, alertando también la llegada de nuevos
contrincantes.

El éxito de la estrategia depende de qué tan efectivamente esta pueda manejar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo.La competitividad de todos los componentes de un país exige
contar con un buen desempeño general en variables que miden la habilidad de las naciones de
proveer altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos, para ello se requieren políticas públicas
incluyentes que generen confianza a los actores internos y atraiga recursos de diversa índole del
exterior.

EVALAUACIÓN DEL PERSONAL

EDVINSSON
Edvinsson & Malone (1997) entre otros, señalan que la gestión del capitalintelectual implica la
utilización conjunta del capital humano, el capital estructural yel capital relacional, multiplicando de
este modo la interacción entre suscomponentes. Ordóñez de Pablos (2004), analiza las
interrelaciones entre losdiferentes componentes del capital intelectual -humano, relacional y
estructural-;los resultados que obtiene muestran que el capital humano tiene un efectosignificativo
sobre el desarrollo del capital relacional y el capital estructural. Elcapital relacional muestra un
efecto significativo sobre el capital estructural.

El capital humano se encuentra de modo particular en la actitud que tienen laspersonas, en el

aprendizaje personal, en la innovación que ellas realizan y quetoma la forma de creatividad y en las
competencias de cada una de ellas(Brooking, 1996; Bueno, 1998; Edvinsson & Malone, 1999).
Edvinsson & Malone (1997), sostienen que la interrelación entrelos elementos del capital intelectual
es tan estrecha que uno de ellos puede crecero expandirse a través del aumento de los otros.
Consecuentemente, si unaempresa desea crear valor, es necesario que realice una adecuada
combinación delos tres elementos del capital intelectual, que está condicionada por las
relacionesexistentes.

Edvinsson. “Desde hacía tiempo no dejaba de sorprenderme la paradoja fundamental de la

inversión en los negocios modernos; si una empresa invierte en las cosas que la hacen competitiva,
como capital humano y tecnología informática, a CP, sufre un deterioro en la cuenta de Pérdidas y
Ganancias, lo cual reduce el balance de situación y en consecuencia reduce el valor en libros de la
organización. En otras palabras, cuanto más invierta la empresa moderna en su futuro, tanto
menor es el valor en libros. Esto es absurdo. Necesitábamos un nuevo sistema de valoración”.

Pero eso es parte del debate que está por venir, promovido por el contenido de este libro.
Edvinsson y Malone son los primeros que toman posiciones sobre medición del capital intelectual, y
haciéndolo así han creado un libro bien documentado, bienintencionado y escrito de forma
perspicaz.

Edvinsson emprendió con un grupo de especialistas en contabilidad y finanzas el desarrollo de la

unidad de seguros y servicios financieros de la empresa, Skandia AFS, primera estructura
organizacional (la llamaban una nueva "taxonomía contable") encargada de presentar el capital
humano, el capital estructural y demás componentes del capital intelectual.

En la base del modelo de Skandia estaba la idea de que el verdadero valor del rendimiento de una
empresa está en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visión. de negocio y su
estrategia resultante. Partiendo de esa estrategia se pueden determinar ciertos factores del éxito
que es preciso maximizar. Esos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas distintas de
enfoque, y un área que es común:

 Financiera

 Clientes

 Proceso

 Renovación y desarrollo

 Humana.

A lo largo de 1992, Edvinsson reunió su primer equipo virtual y empezó a trabajar para definir el
carácter básico del capital intelectual. De ahí surgieron tres conceptos fundamentales:

1. El capital intelectual es información complementaria de la información financiera, no

información subordinada.
2. El capital intelectual es capital no financiero y representa el salto escondido entre valor de
mercado y valor en libros.

3. El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo.

Edvinsson lo llamó el capital estructural y determinó que comprendía las bases de datos de
clientes, la concesión, el sistema de información y demás.

Había también otra característica definitorio del capital estructural: derivaba del capital humano.

Desafortunadamente ni el capital humano ni el estructural se visualizan en el sistema contable

tradicional.

El capital intelectual, Edvinsson (1997) lo explica mediante una metáfora: “una corporación
es como un árbol, hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta
(las raíces); si sólo te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca
y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y profundas”.

los frutos son intelectual, así que no deben concentrarse sólo en dichos resultados e
ignorar los valores escondidos, porque entonces la compañía no subsistirá en el largo plazo.

La motivación y evaluación del desempeño como factores...

Modelos y variables de la gestión del conocimiento

Definición de conocimiento

Tener clara la definición de conocimiento, evita confundirlo con otros términos

relacionados, tales como, datos, información o sabiduría; aunque sin embargo, el

conocimiento incluye dentro de su definición estos conceptos. Por lo tanto, Davenport define
la gestión del conocimiento en Valhondo (2003) como: “...El conocimiento es una mezcla fluida
de experiencias, valores, información contextual y apreciaciones expertas que proporcionan
un marco para su evaluación e incorporación a nuevas experiencias e información. Se
origina y aplica en las mentes de los conocedores. En las organizaciones está, a menudo,
embebido no sólo en los documentos y bases de datos, sino también en las rutinas
organizacionales, en los procesos, prácticas y normas.”

Por su parte, Nonaka y Takeuchi (1999),presentanal conocimiento como “una serie de

creencias y compromisos con una postura o intención particular, que se traduce en acción, lo cual le
dará características específicas y de relación”.

Ambas definiciones de gestión del conocimiento consideran una mezcla de experiencias,

creencias, valores inherentes a la persona, las cuales se convertirán en acciones de valor
para la organización en la que se desempeñan, en la medida que dicha mezcla se documente y
comparta.

Modelos de la gestión del conocimiento Nonaka y Takeuchi(1999), Edvinsson y Malone(2003),

y Peter Senge(2005), coinciden en que la transferencia del conocimiento deriva su principal
valía delas personas que se involucran en el proceso, ya que son los individuos quienes
poseen el conocimiento y el transferirlo en forma de tecnología,es lo que permite el
enriquecimiento del proceso.
Asimismo, Edvinsson (1997), el principal arquitecto detrás de las iniciativas de
Skandia desarrolló un modelo dinámico y holístico para la presentación de
informes sobre Capital Intelectual llamado Navigator, el cual se
constituye de cinco áreas de enfoque: financiera, clientes,
procesos, la renovación y el desarrollo, y el capital humano.

el esquema de valor de Skandia contiene ambos

bloques financieros y no financieros que se
combinan para estimar el valor de mercado de la
compañía. Esta conceptualización logra un equilibrio al tratar de
representar tanto la información financiera y no financiera, el
descubrimiento y la visualización de su capital intelectual,
empatando su visión estratégica a las competencias centrales de la
compañía, reflejan la tecnología de intercambio de conocimientos y
activos de conocimiento más allá de la propiedad intelectual, y que
refleja mejor su valor de mercado.

SBEIBY
Monitor de Activos Intangibles (Sveiby, 1997). La propuesta de este modelo es medir los activos
intangibles atendiendo a la estrategia de la compañía.

Este autor considera como activos intangibles laestructura interna y externa de la empresa y las
competencias de los empleados.

El problema de la medición de los activos intangibles consiste en identificar los flujos que cambian
o ejercen influencia en el valor de mercado de la compañía, es por ello que Sveiby propone tres
tipos deindicadores para cada bloque de activos intangibles.

Los indicadores de crecimiento y renovación (recogen el potencial futuro de la empresa), los

indicadores de eficiencia (nos informan de la productividad de los activos intangibles) y los
indicadores de estabilidad (indican el grado de permanencia de estos activos en la empresa).

Este autor sostiene que no se debe incluir dentro del capital humano a todos los trabajadores de la
empresa, sino a aquellos que sean considerados expertos.

Consecuentemente, el resto de la plantilla debe situarse fuera del capital intelectual. Sveiby en su
monitor de activos intangibles establece una dimensión a la que denomina competencias de los
trabajadores (1) y que es definida como la capacidad que tienen los miembros de la organización
para actuar ante diferentes situaciones y crear tanto activos materiales como in materiales.

En 1987, aparece el modelo de evaluación de recursos de Sveiby para uso interno de Affärsvärlden,
el más reconocido diario especializado en negocios en Estocolmo. Esta publicación comenzó a
brindar información a hombres de negocios e hizo pública una base de datos sobre empresas de
tecnología de la información usando ambos modelos de Sveiby.

El valor total de mercado de la empresa está formado por el patrimonio visible tangible más tres
tipos de activos intangibles (Sveiby, 1996):

1) la estructura interna (la organización),

2) la estructura externa (los clientes),

3) las capacidades (las personas), de modo que el

valor de mercado de la empresa se puede interpretar
como un reflejo directo del Balance Invisible.

el modelo de Sveiby (1997), llamado Intangible Assets

Monitor (IAM) que se presenta en la Figura 6, que es un
modelo que trata de medir los activos intangibles y
ofrece un sencillo formato para la visualización de los
indicadores más relevantes. La estrategia de la empresa
nuevamente resulta relevante para la determinación de
dichos indicadores.

En este modelo, Sveiby propone un marco conceptual

basado en tres familias de activos intangibles: estructura
externa (marcas, relaciones con clientes y proveedores);
estructura interna (la organización: gestión, estructura
legal, sistemas manuales, actitudes, la I + D, software);
y la competencia individual (educación, experiencia). Mientras que la eficiencia de la estructura
interna o "eficiencia operativa" de una organización ha sido históricamente parte de la mayoría
medición tradicional, los otros dos activos intangibles en su modelo no lo son. Sveiby cree que el
problema con el uso de medidas de estos dos activos no es que son difíciles de diseñar, en lugar de
sus resultados parecen difíciles de interpretar ya que se correlacionan con los cambios en el
rendimiento del negocio.

Sveiby también ha desarrollado un módulo de capacitación ejecutiva llamado TANGO, simulación

que pretende ayudar a los directivos a entender cómo dar cuenta del capital intelectual mediante
medidas similares que ha desarrollado en su modelo de IAM.

LANHAM
En 1926 Eugene Benge recibió de la Philadelphia Rapid Transit Company de Estados Unidos la
petición de preparar un método para la ordenación de los salarios horarios de los trabajadores de la
compañía debido a las insuficiencias que presentaba la aplicación del método de puntos. Benge y
sus colaboradores, Samuel L. H. Burk y Edward N. Hay, bajo la supervisión de Thomas E. Mitten
iniciaron una serie de trabajos que culminarían en el diseño de una nueva metodología que aunaría
los principios de la valoración mediante puntos y de la ordenación que, posteriormente, sería
conocido con el nombre de "método de comparación de factores".

Con este método los puestos no se juzgan mediante una escala descriptiva, sino que se los
compara uno con otro con objeto de determinar su importancia relativa. Sin embargo no se
comparan los puestos entre sí como un todo dentro de la categoría que se califica.

Se seleccionan, dice Lanham (1962), y definen los factores importantes y que se encuentran en la
mayoría de los puestos, a continuación se seleccionan puestos claves que representan cada nivel
importante de funciones, responsabilidades y habilidades dentro de la categoría de puestos por
calificar. Estos puestos clave se comparan unos con otros, factor por factor, ordenando los puestos
con respecto a cada factor en orden de su importancia relativa. Una vez que los puestos han sido
comparados y ordenados, según los distintos factores, se asignan valores a cada uno, repartiendo
el salario normal pagado en el puesto entre los factores empleados para calificarlo. Se califican
entonces otros puestos, comparándolos factor por factor con los puestos calificados en el paso
precedente. El valor total de cada puesto se determina entonces sumando los valores individuales
asignados a cada factor y los puestos son ordenados en el orden de su importancia para la
compañía de acuerdo con estos valores totales.

A continuación se hace mención de algunos autores para comprender la importancia del Análisis de
Puesto:

Para E.Lanham (1962:9) es la descripción escrita de la operación, responsabilidad y funciones de

un puesto individual.

William B. Werther.Jr., Herith Davis lo define como una explicación escrita de los derechos, las
condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico.

En mi opinión la finalidad del Análisis de Puestos es servir como plataforma para la selección de
futuros solicitantes a ocupar los cargos descriptivos ya que tiene la información precisa de los
requisitos que debe poseer el aspirante, así también permite que el colaborador desde el comienzo
de sus actividades, defina aquellas que por atribución le corresponde realizar.

“No existe fórmula o guía exacta para determinar el valor relativo de los factores. Cada empresa
debe confiar en el buen juicio de quienes toman esta decisión. Probablemente, la mejor fuente para
este juicio la proporciona el empleo de un comité”

Es importante buscar que punto de contacto y discrepancia existen para poder midificar. Se debe
ponderar primero los factores mayores: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de
trabajo. Despes se puede subdividir en forma conveniente entre los factores menos de cada uno.

1 Ponderación de los cuatro factores genéricos: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones

de trabajo, de acuerdo al orden de importancia

2 fijar “pesos” a cada uno de los factores de acuerdo a la importancia

3 ponderar los factores específicos contenidos, se reparte el peso

4 la ponderación resultante se grafica

La valuación de puestos consiste en comparar para determinar los grandos en que se encuenta el
puesto, se va haciendo la comparación respecto de todos los factores que integran el puesto,
asignando a cada uno el numero de puntos respectivos. Cuando a todos los factores se les han
señalados sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.

Método “factor a factor”, compara en cada departamento todos los puestos que hayan recibido el
mismo grado respecto de un factor. Esto se realiza antes de hacer las modificaciones en salarios.

El ordenamiento de puestos es la comparación del mismo con los salarios que se están pagando, a
fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias existentes.

No siempre puede obtenerse una corrección inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la
valuación de puestos es un índice que muestra la tendencia que debe adoptar la empresa para
subir salarios o reducir otros.
La graficación de salarios da a conocer en forma clara y objetiva la estructura de salarios de la
empresa. Es posible observar la irregularidad en la distribución que se paga, el crecimiento y
desequilibrios. Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse la
prependicular de los puntos colocados sobre la línea.

Las clases de salarios se fijan como base en la línea promedio de salarios y las líneas-límite. Para
determinar las clases se atiende a tres elementos:

Amplitud de puntos que debe comprender cada clase

Amplitud de sueldos que debe abarcar también cada clase

Superposicon ente una clase y la siguiente.

TOYOTA
La filosofía de desarrollo de las personas es tan fundamental para Toyota que seis

de los catorce principios esbozados en The Toyota Way se relacionan con ella:

¿Qué podemos aprender de Toyota sobre el desarrollo del talento

Cultivar líderes
filosofía de la empresa: Equipos dependen de las personas bien entrenadas
Proveedores deben tener el mismo nivel de talento como Asociados y equipo
de Toyota
Toyota ha trabajado para crear
una cultura en la que enseñar a otros es muy valorado y ver como el
clave para el éxito a largo plazo
Toyota Talento:
Trabajo duro, lealtad a la empresa todo por medio del personal
Que podemos aprender sobre el desaroolo del talento?
Lo que es más probable y es altamente probable, se
que hacer un trabajo más eficaz de la formación y el desarrollo no se crit-
ical para la supervivencia en el corto plazo, por lo que no se enfatiza. los
proceso actual, tan limitada e ineficaz, ya que podría ser, "funciona".
Los miembros del equipo son capaces de salir adelante. La obra sucede,
tareas se hacen,
y se cumplen los objetivos a corto plazo.
Pensar, crear, mejorar y desarrollar actividades eran relegat-
ed de los pocos con un trabajo específico del título-ingeniero, gerente, o vice
presidente a cargo de las iniciativas estratégicas.
El cliclo de la lucha y la lucha contra el fuego:

Romper el ciclo de la derrota para crear un ciclo de éxito

Definición crítico Conocimiento -Hay una falta de una efectiva
método para definir los requisitos esenciales de un trabajo. No está claro
lo que es verdaderamente importante para la finalización con éxito de la obra
frente a lo que es la preferencia personal, que puede variar de persona a
la persona.
Transferencia del Conocimiento crítico -ya sea el trabajo está bien
definido o no, la etapa posterior de la transferencia de la crítica
conocimiento a otros es principalmente la suerte del sorteo.
Seguimiento -Quizás porque de las dos deficiencias anteriores,
allí está generalmente limitado o ningún seguimiento para verificar los
resultados de la
esfuerzo de formación. Sin requisitos bien definidos para un trabajo, ¿cómo
sería posible determinar la eficacia de la transferencia

A causa de otras circunstancias atenuantes,

Toyota es capaz de pagar salarios y beneficios más altos y así atraer y
retener a los empleados excepcionales. Una vez más, hay un elemento de
verdad en
esta excusa. Toyota hace pagar buenos salarios, pero no el más alto en el
industria o en todo el país.
De hecho, en Japón, Toyota se encuentra principalmente en las zonas rurales
de la
país en el que los agricultores indigentes componen la fuerza de trabajo
durante el
primeros años. Toyota está principalmente interesado en la contratación de
personas con un fuerte
ética de trabajo. Prefiere a ubicarse en zonas donde las personas están
familiarizadas con
trabajo duro y tiene la motivación necesaria para aprender y realizar