EL NUEVO RESPONSABLE DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN:

CARACTERÍSTICAS EXIGIDAS POR LAS ORGANIZACIONES

MODERNAS

Campos Nuño de la Rosa, Begoña

Universidad de Vigo

RESUMEN

Generalmente toda innovación tecnológica se relaciona con la aparición constante de nuevos tipos de trabajo,
generando la necesidad de nuevas cualificaciones y conocimientos.
A través de este artículo tratamos de poner en relieve la importancia clave del director de Sistemas de
Información (SI) en las empresas actuales, cuyo puesto en el organigrama de grandes corporaciones ha
aparecido probablemente a principios de 1980.
La flgura del responsable de S1 ha sufrido grandes transformaciones lo que le ha supuesto asumir un nuevo
papel donde destaca como característica sobresaliente "el liderazgo" para el desarrollo de tales actividades.
Por otra parte la importancia del usuario se ha convertido en primordial dentro de la gestión de SUT1 y por
ello, en muchos casos, las estructuras internas de los antiguos departamentos de sistemas de datos han sufrido
remodelaciones cambiando, en consecuencia, la forma de actuar de los expertos en esta materia.

INTRODUCCION

Es necesario que las empresas consideren a la información como un activo (que hay que dirigir) y
un recurso (que hay que explotar), en lugar de seguir considerándola como un apoyo de sus diferentes
actividades.
Se debe utilizar la información como arma competitiva capaz de mejorar la posición competitiva
de la empresa, siendo necesario alg ŭn tipo de coordinación entre las distintas áreas operativas que tienen
por función el manejo de información.
El uso efectivo de los recursos de una empresa está en función de la capacidad, preparación y
motivación del recurso humano por lo que es necesario identificar las características principales de las
personas que van a gestionarlos. En otras palabras, es preciso conocer las habilidades, formación y
valores que debe poseer un gestor de los recursos de información.
Se precisa de una nueva figura en las empresas, de la que no es fácil dibujar un perfil minucioso,
con responsabilidades sobre todas las áreas operativas en las que la principal actividad es el manejo de
información.

ANÁLISIS DEL PASADO

El nombre de "director o responsable de SI/TI" fue quizá un reconocimiento de que la función

de sistemas de información ha sido "crítica" en muchas organizaciones y por consiguiente los ejecutivos
en esta materia merecían alguna etiqueta especial que los identificase.
En 1981, Willian Synott acuñó el término de CIO (Chief Information Officer) vislumbrando una
función creativa y dinámica. Se trataba de una alto ejecutivo cuya responsabilidad principal era la "gestión
de información", ampliándose su autoridad más allá que la que había tenido hasta ese momento el jefe de
informática. Debía en definitiva su existencia a la descentralización de los departamentos de informática
basándose su misión estratégica en alcanzar que las tecnologías de la información participaran en el
aumento de la productividad y sirvieran para reconocer nuevas ventajas competitivas.
Para Synnot (1987) "el CIO debía ser un tecnólogo generalista, más que un especialista, que
pudiera cubrir eficientemente el hueco existente entre la alta dirección y los técnicos (informáticos), a la
vez que aplicaba la tecnología (de la información) a la solución de los problemas empresariales y a la
consecución de ventajas competitivas". Así, la proporción entre sus conocimientos técnicos y
empresariales debía ser justamente la opuesta de la que tradicionalmente habían tenido los informáticos.
Si el 80 por 100 de la formación de los informáticos era básicamente técnica, y sólo un 20 por cien era de
tipo empresarial, la de los CIO debía ser un 80 por 100 empresarial y un 20 por 100 técnica.

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 Sin embargo todas estas previsiones desvelaron que se trataba más bien de un cambio de
designación de puesto de trabajo, ya que muy pocos participaban en el proceso de planificación
estratégica de sus empresas, y muy pocos dependían orgánicamente del director general.
Para muchos, es la posición más difícil en la empresa puesto que supone una combinación de
competencias técnicas con habilidades generales de gestión.
Así lo cree Herring (1991) cuando define "el director de información" como "una persona con
estatus directivo de la empresa, con responsabilidades sobre la gestión estratégica de la información, los
sistemas de información y el personal de información, desde una perspectiva global (es decir teniendo en
cuenta la empresa en su conjunto). Citando a Picot, señala que "las habilidades esenciales del director de
información son estratégicas más que operacionales, y están, por consiguiente, más relacionadas con el
establecimiento de una política de información conjunta en la empresa que con la elección de un sistema
de información concreto".
En términos parecidos se expresaba Taylor (1979) cuando al compararlo con la figura
tradicional, describía el "nuevo" profesional de la información como alguien con capacidad para "diseñar,
manejar y gestionar sistemas y servicios para la creación, organización, movimiento y uso de mensajes de
relevancia para las necesidades de cualquier grupo definido de personas".
Wilson (1989) define la gestión de información como la gestión efectiva de los recursos de
información (internos y externos) de una empresa mediante la adecuada utilización de tecnologías de la
información. El director de información, debe ser, por consiguiente, alguien que sepa aplicar los
potenciales ofrecidos por las tecnologías de la información a la gestión efectiva y eficiente de los recursos
de información de la empresa, ya sean generados en su interior u obtenidos del exterior.
Quizá la aparición de esta función se debe a tres razones que son:
1. Las nuevas tecnologías de información llegan y empiezan a converger con los ordenadores,
así pues alguien es necesario para vigilar la formación y ejecución de políticas tecnológicas y
estándares para diseñar y construir la infraestructura de TI. Coincide con la etapa de
Proceso de Datos.
2. Esta explosión del proceso de información crea una actividad imprescindible de liderazgo y
una necesidad imperiosa de gestión, por lo que se precisa de alguien que tenga algo más que
las habilidades de un especialista técnico. Coincide con la etapa de Sistemas de
información para la dirección.
3. Los presupuestos de TI se incrementan y es difícil resistirse a la idea de que se debería
nombrar a un director corporativo para garantizar que el recurso de información sea eficaz y
eficientemente tratado. Entonces, se ve claramente que la TI debería ser una fuente de
ventajas estratégicas, o al menos una capacidad estratégica esencial, así pues se argumenta
que un director general debería hacerse cargo de la integración de las decisiones de TI con el
desarrollo de los negocios. Coincide con la ŭltima etapa de Sistemas de Información
Estratégicos.
La principal responsabilidad del integrador de información es decidir donde y como desarrollar
sistemas para optimizar los procesos de los negocios y reunir, y distribuir datos con calidad a las personas
y funciones que lo necesiten en el momento y lugar oportunos para una toma de decisiones eficaz y
eficiente.
Esto incluye identificar tecnologías que puedan facilitar la comunicación atravesando los límites
organizacionales y proporcionar acceso a los datos localizados en diferentes bases de datos que puedan o
no estar bajo el control de una organización centralizada en TI. También involucra una coordinación
interna y expertos externos (la idea es comprar ayuda pero manteniendo sus propios integradores
estratégicos internos) para transformar los planes de integración en realidades. El integrador de
información revisa las prácticas y procesos de trabajo y sugiere cambios si son necesarios, por lo tanto
esta figura debe estar bien informada no solo en los procesos de información sino en los procesos del
negocio también y actuar como facilitador del proyecto.
El integrador de información debe tener un intimo conocimiento de la organización en tértninos
globales y cultura así como poseer recursos y talento.
El conjunto básico de habilidades de un integrador de información incluye: un conocimiento
profundo de los negocios y de sus procesos, visión y creatividad con la habilidad para inventar y
desarrollar una estrategia de sistemas y tecnologías de la información, gestión de proyectos y habilidades
de liderazgo, habilidades políticas, habilidad para ganar la confianza de un conjunto diverso de clientes, la
habilidad para trabajar fácilmente con los profesionales de los negocios como con los profesionales de
sistemas, un completo conocimiento en comunicaciones de voz y datos, de sistemas de oficina y del
producto del negocio y por ŭltimo la habilidad de haber aprendido del pasado y un sentido del futuro
mientras trata con el presente.

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 En muchas organizaciones este conjunto de habilidades es incompleto. Es crítico para estas
organizaciones empezar a construir estas habilidades, porque solamente entonces pueden las TI empezar a
producir respuestas a las necesidades de los negocios. Si esta persona existe en la organización, él o ella
también puede ser de gran valor en conducir los temas de interoperabilidad relacionados con la calidad e
integración de los datos.

EL DIFÍCIL PAPEL DEL DIRECTOR DE SI

Uno de los ejes básicos del éxito de los modernos sistemas de información es la integración entre
las distintas áreas que componen la organización y muy especialmente entre los usuarios y la dirección
general.
Una parte esencial de la tarea del responsable de SI es componer y mantener un ambiente
adecuado para dicha integración, para lo cual se requiere trabajo en colaboración y en equipo.
El directivo de SI debe poseer una capacidad de liderazgo acentuada que le pennita conducir
personas, más que gestionar recursos humanos. Tradicionalmente, el perfil del responsable de sistemas
tenía un marcado sesgo tecnológico, con una disposición más a la resolución de problemas analíticos y
cuantitativos (estilos de mentes receptivas), perfil que la mayor parte de las ocasiones no es el adecuado
para actuar como motor del cambio y orientar a los equipos humanos (estilo de mente más perceptiva).
Las relaciones, entre los directivos de SI/TI y el resto de los miembros de la organización, han
sido dificultosas a causa de cuatro razones:
• Falta de comunicación: debido a no definir responsabilidades y autoridad, no crear vínculos
organizativos (no se ha institucionalizado de alguna forma las relaciones de colaboración) no
compartir recursos ni conocimientos (no estar dispuesto a aprender mutuamente en la relación),
no respetar competencias de cada miembro. Se han Ilegado a crear en muchas empresas dos
mundos incomunicados (directores de SI/TI — alta dirección), perjudicando en gran medida al
desarrollo y explotación de los sistemas.
•Falta de visión del director de SI/TI: a veces, las dificultades surgen de una visión limitada
por parte de la dirección de sistemas. Con frecuencia, al ir ascendiendo en los niveles técnicos,
las actividades de los directivos de sistemas de información pueden estar faltas de una
comprensión profunda de las necesidades de operación de la organización. Al no profundizar,
estos directivos pueden no Ilegar a captar las potenciales ventajas estratégicas que la
organización pudiera conseguir al concentrarse en las necesidades crfticas de la empresa.
Muchas simplificaciones de los sistemas de información surgen en parte de las dificultades que
algunos directivos de sistemas tienen para ver los problemas desde la perspectiva del usuario y
de las necesidades de la empresa. Esto puede realimentarse sobre sí mismo, estableciendo una
barrera a las comunicaciones y la cooperación entre usuarios y personal técnico.
• Diferencias culturales: debido al aumento de la especialización en la tecnología actual y al
consiguiente crecimiento desmedido de los conocimientos necesarios para utilizarla. Al
evolucionar la TI, se ha creado una proliferación de lenguajes, necesidades de gestión de base
de datos, necesidades de personal para soporte de sistemas operativos, todo lo cual ha
incrementado la complejidad del puesto de responsabilidad de TI desde una perspectiva
formativa.
• Falta de visión de la dirección general: Muchos ejecutivos superiores no se encuentran
cómodos con la responsabilidad de poner en marcha los recursos necesarios y la gestión para
instalar y operar un sistema de información. En la medida en que el sistema no cubra las
necesidades, la dirección superior debe asumir su responsabilidad. A diferencia de la mayoría
de las otras funciones de la empresa respecto de las que se sienten responsables, la actividad del
sistema de información les resulta envuelta en una tenninología y una complejidad técnica
impenetrables. Su complejidad técnica no es razón para abandonar los deberes de la dirección.
Se ha verificado que los directivos de TI manifestaban una necesidad constante de nuevos
desafíos, sin embargo la relación interpersonal no era prioritaria (pudiendo afirmar incluso que esta
necesidad era mínima o nula). Posteriormente se ha comprobado, a través de estudios en numerosas
empresas, que existía un vacío cultural y de comunicación entre estos dos colectivos, asunto que ya
comentamos en el párrafo anterior.

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FUNCION DEL RESPONSABLE DE SUTI

Lo primero que debe conocer un directivo de SUTI son los objetivos globales de la empresa y las
estrategias para conseguirlos. Con ello se pretende que los sistemas de información desarrollados o por
desarrollar se inspiren en los mencionados objetivos y estrategias.
Debe prestar atención a cómo pueden los SI/TI contribuir de la mejor manera a alcanzar los
objetivos estratégicos de la organización. Para ello ha de tender un puente entre las necesidades reales y
críticas de la información (SI) y las posibilidades ofrecidas por las nuevas tecnologías (TI).
Ha de existir un medio para garantizar que la estrategia de SI/TI refleje la estrategia de la
empresa.
En la figura siguiente observamos que en todos los casos la estrategia de SUTI deriva de la
estrategia empresarial. La estrategia de SUTI se desglosa en dos tipos de estrategias; "estrategia de
demanda" (conocer las necesidades de la organización y priorizarlas) y la "estrategia de oferta"
(satisfacer, de la mejor forma posible, las necesidades anteriores a través de las tecnologías de la
información).

Estrategia Empresarial

Estrategia SI
4UE?

Es importante señalar la necesidad de definir unos objetivos del departamento de SI/TI que sean
coherentes con los medios y orientaciones de la entidad, tarea fundamentalmente del director de sistemas.
Para lograr una situación óptima habría que combinar la personalidad del director de sistemas
con la del director general y obtendríamos el "perfil modelo" del responsable de sistemas. Es
imprescindible que el director general tenga en cuenta ciertos aspectos, que anularían los beneficios que
pueda proporcionar el director de sistemas de la empresa:
• Utilizar las TI como herramientas de diseño, más que como ŭtil de mecanización, por ello
hay que tratar de perseguir en las TI una forma de hacer mejores cosas, más que para hacer las
cosas mejor. Esto supone reconocer el valor estratégico de los sistemas y tecnologías de
información como armas capaces de aportar ventajas competitivas importantes y mejorar
directamente la posición del negocio en el mercado.
• Ubicar la gestión de las TI muy próxima a la cŭpula organizativa. Esto significa abandonar
los viejos moldes de la dependencia jerárquica del área que primero se informatizó, o la que es
usuaria más intensiva, para pasar a crear una vicepresidencia, o una subdirección dependiente
del máximo nivel del organigrama. Pues, si las TI van a ser fuente de ventajas competitivas no
se debería limitar su comunicación y su perspectiva a un área funcional o ser un mero proveedor
de servicios. Debe ser responsabilidad de la alta dirección y estar en condiciones de servir a
toda la organización sin recibir presiones de ningtin tipo. Su responsable debería por tanto, ser
más independiente y debería disponer de un nexo más directo con los estamentos responsables
de la planificación estratégica. Por consiguiente, nada mejor que disponer de información de
primera mano sobre los objetivos y estrategias de la empresa, es decir. nada mejor que asistir a
los consejos directivos en situación de igualdad con los demás ejecutivos.
• Situar las TI y a su director como motores de cambio. Las TI pueden provocar cambios y
transformaciones importantes en las organizaciones, mostrando cómo contribuye la tecnología a
alcanzar los objetivos organizativos, desglosando las actividades y recursos necesarios, tanto

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 para el desarrollo de nuevas aplicaciones, como para favorecer la integración y mejor eficiencia
operativa de las actualmente en uso.
• Formar un equipo directivo que incluya el director de SI/TI. En organizaciones con cultura
de gestión informal, generalmente es crítico que los jefes de SITTI estén en la sede central, es
decir, cerca de los ejecutivos de la línea superior, mientras que cuando la cultura imperante
tiende a ser formal, esta proximidad física se vuelve menos importante.
• Transmitir al resto de la organización, los mismos valores sobre las TI, que presentamos
para el propio gerente. Debe existir un conocimiento claro de los objetivos de los SI/TI entre
los miembros de la organización. Es necesario desarrollar mesas redondas y sesiones de trabajo,
moderadas por expertos en dirección estratégica y organización de empresas, en las que
participen directivos de máximo nivel, y donde se busca la creación de un consenso y de una
base de conocimiento. Los ingredientes vitales para el éxito de cualquier negocio son claridad
de visión del negocio, diferenciación del producto, servicio al cliente y agilidad. El uso de las
TI no garantiza automáticamente el éxito, sin embargo, aplicaciones creativas y uso ingenioso
proporcionará oportunidades para obtener ventajas competitivas.
• Considerar las TI como algo vinculado a la estrategia, no como un complemento de la
actividad. Este hecho conlleva la necesidad, si las circunstancias de la empresa en cuestión así
lo dictaminan, de integrar dos áreas de la función de planificación hasta ahora separadas y
localizadas en distintos niveles jerárquicos de la estructura organizativa, la planificación
estratégica corporativa y de los negocios, y la planificación del recurso información o de los
sistemas de información de la compañía.

ACTITUDES DEMANDADAS DEL DIRECTOR DE SITTI

Entre las cualidades óptimas de un director de SI/TI están las siguientes:

• Ser un buen comunicador: se refiere a la capacidad de diálogo con distintas áreas de la
empresa, no olvidemos que debe liderar equipos humanos. Su trabajo es una serie de relaciones
con rangos inferiores y superiores, posibilitando que la TI gane apoyo dentro de la
organización. Esto requiere tiempo y esfuerzo. Algunas empresas cuyos directores de SI/TI ha
admitido que no les gustaba la diplomacia y políticas requeridos en su papel, han fracasado.
• Experiencia tecnológica: el ser conocedor de las TI junto a las habilidades comunicativas
llevan a desmitificar las TI.
• Ser un buen oteador de nuevas tecnologías: las organizaciones se deben esforzar por
mantenerse al día del rápido ritmo de cambio de la tecnología. Muchas fracasan. Atrapada en el
costoso atolladero de tener que mantener programas obsoletos para proporcionar la continuidad
de los servicios, la organización típica tiene pocos recursos disponibles para realizar cualquier
mejora fundamental. Sus responsables de sistemas disponen de poco tiempo para mantenerse al
día en los avances en el tema, y en consecuencia no pueden estar bien equipados para aplicar la
tecnología más actual en el remedio de su situación.
• Conocimientos de los valores de la organización: y es que el entendimiento básico de las
funciones desanolladas en las diferentes organizaciones (Marketing, Finanzas, Fabricación,
Administración, etc.) es para un directivo de SITTI como mínimo tan importante como el
conocimiento técnico en informática y comunicaciones.
• Experiencia en planificación: correspondiendo a los directivos, a aquellos con intereses
generales, así como a los que tienen responsabilidades específicas en el sistema de información,
prestar atención a cómo puede el sistema de información contribuir de la mejor manera a
alcanzar los objetivos estratégicos de la organización, no bastando con atenerse a las tareas
marcadas por su ciclo de vida, ahora hay que coordinar el proceso de planificación dentro de la
propia estrategia empresarial. Por tanto el factor clave del éxito de la función de planificación
en la era de la información es llegar a aceptar que la planificación del recurso información debe
integrarse en la planificación de la corporación desde los primeros pasos de dicha función, es
decir, desde la planificación estratégica corporativa y de los negocios.
• Tener integridad, credibilidad y predisposición: es decir, la voluntad de crear una atmósfera
de confianza mutua en la organización, de competencia en las áreas correspondientes y de
respeto y de consideración mutua. La alta dirección debe tener plena creencia de que el
responsable de sistemas está protegiendo en todo momento los intereses globales de la
organización y no defendiendo mediante razones difíciles de refutar, sus intereses particulares.

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 Nunca se debe prometer más de lo que uno puede ofrecer. Se debe cumplir los compromisos
adquiridos
• Actuar como facilitador/consultor: proporcionando el aprendizaje oreanizativo sobre las
tecnologías de la información. Deben dedicar el tiempo y el tipo de formación que sean
necesarios para enseñar suficientemente cada función y su herramienta tecnológica,
dependiendo de su grado de complejidad.
• Experiencias en ámbitos territoriales distintos (nacionales o internacionales): es indudable
que la globalización de los mercados junto con las nuevas tecnologías han provocado la caída
de las barreras económicas y sociales que habían separado a los países durante siglos. Las
tecnologías de la información están actuando en este sentido como fuerza del cambio en sí
mismo, siendo uno de los principales motores de la globalización de la competencia y por ello
sus responsables deben ser conscientes de su responsabilidad en esta transformación
• Habilidad para trabajar con asuntos complejos: ya que el desarrollo de un sistema de
información realmente eficaz es un asunto difícil. Es una tarea intelectual intrinsecamente
compleja al poner de manifiesto explícitamente, con detalle extremo, cómo debería funcionar la
organización. Exigen que los participantes en el proceso manejen abstracciones poco habituales
respecto a los valores y procedimientos de la organización. Incluso en las condiciones más
favorables, la organización debe pasar por un período de ruptura y aprendizaje para desarrollar
un sistema de información completo. Por otra parte supone organizar internamente una red
humana de asistencia técnica con capacidad para resolver todas las dificultades y dudas con que
pudieran tropezarse los usuarios de la tecnología en sus procesos de aprendizaje, incluso
después de una buena formación.
•Orientación a resultados y nuevas ideas: la motivación del director de sistemas está muy
relacionada al valor o la utilidad que suministra el departamento de sistemas a la empresa. Otro
asunto claramente motivante para los responsables de SI es la disposición a nuevas ideas y el
logro de transformaciones o cambios básicos en la empresa.
Algunas sugerencias para la consecución de las cualidades anteriores son:
• B ŭsqueda de ventajas competitivas a través de las TI
• Gestionar los desarrollos de usuario final
• Desarrollar el proceso de planificación de SI/TI
• Gestionar los datos como recurso
• Integrar las TI y SI existentes
• Gestionar el departamento de sistemas
• Medir la efectividad de los SI
• Facilitar el aprendizaje organizativo sobre las tecnologías de la información
Los puntos anteriores ponen en relieve el liderazgo necesario para el desarrollo de tales
actividades. Es asimismo necesario que el director de SI mantenga relaciones estrechas con los restantes
directivos.
Es necesario que posea un sentimiento intuitivo de cuales son las batallas por las que hay que
luchar, sin estar en desventaja con otros directivos sobre los cambios importantes en sus políticas, es
decir, es necesario que sea sensible a los problemas prioritarios.

CONCLUSIONES

En el mundo informático, se ha demorado en surgir una formación especial como preparación

profesional. Los grandes avances y el tiempo han demostrado que ante un campo tan complejo y extenso,
se hacía imprescindible una educación especial con una carrera de Informática (ingeniero en informática)
con una alta combinación de conocimientos en tecnologías de la información y gestión.
El rol del responsable de sistemas es un aspecto clave para confirmar la adecuada gestión de las
TI. Un asunto primordial resultante de lo anterior es construir una comunicación adecuada entre el
departamento de sistemas y las restantes áreas funcionales que proporcionen la coordinación necesaria en
las funciones de gestión de los SI. Uno de los aspectos fundamentales para garantizar esta adecuada
comunicación lo representa la posición en el organigrama de este departamento. Con frecuencia el
departamento se ubica dependiendo de alguna de las áreas funcionales, lo cual origina una gran cantidad
de inconvenientes, ya que suele sesgar el servicio, acomodándolo hacia el departamento del que depende.
Se presenta un conjunto de aspectos que deben tener en cuenta por parte del director de sistemas
para garantizar su adaptabilidad a los cambios en las organizaciones:

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 • Características personales: Hasta hace poco las condiciones más comŭnmente demandadas
para el director de sistemas de información, eran la capacidad de gestión de equipos técnicos y
su capacidad para proponer políticas tecnológicas para la organización. Sin embargo esto va
cambiando y su perfil se encamina a la habilidad para la creación de equipos de trabajo y
cualidades de tipo social más que técnicas. Además, si el director de sistemas debe obtener
ventajas estratégicas para las TI, es preciso que posea un nivel básico de entendimiento sobre el
propio negocio.
• Proceso de gestión de los sistemas de información: la planificación de los sistemas de
información debe ser una tarea prioritaria para sus directores pues se trata de alinear desde sus
comienzos la planificación de la organización y la planificación de los sistemas (planificación
integrada). Una de las formas en que los SI/TI pueden conseguir beneficios estratégicos es:
• Creando barreras a la entrada a competidores potenciales
• Vinculando firmemente a los clientes y proveedores con la organización al generarles
unos costes potenciales en el caso de cambiar de socio, puesto que resultan
beneficiados cuando trabajan con ella
• Alterando rápidamente las reglas del juego competitivo
Un área crítica relacionada con las características exigidas por las nuevas tecnologías de
información, que se debería mantener interrta, es la función de "integrador de información".
En la próxima década, los responsables de SVTI deberán ampliar sus responsabilidades y
relanzarse como agentes efectivos de cambio.
Nos deberíamos preguntar si el papel de director de SUTI sobrevivirá en las futuras
organizaciones o de que forma debería cambiar para adaptarse a ellas. Es importante entender, que es
necesario para asegurar su supervivencia en las organizaciones modernas.
No es suficiente responder a las tendencias tecnológicas y necesidades de los usuarios, las cuales
son posturas reactivas. Mejor es una responsabilidad proactiva uniendo las oportunidades tecnológicas a
las oportunidades de los negocios.
Algunas organizaciones están más dispuestas que otras a entender este nuevo papel de los
responsables de SI/TI, pero no se debe dejar de la lado que las funciones de sus gestores se van
transformando, ya que se dan cuenta que virtualmente todos los aspectos de sus entorno en los cuales ellos
operan van cambiando. La naturaleza de la empresa, el papel y relación de los SI/TI con el resto de la
organización, las medidas usadas para valorar la contribución de los y la plataforma sobre los
cuales operan, deben ajustarse a las presiones económicas, tecnológicas y empresariales de hoy en día.
Los SI/TI con sus responsables se enfrentan a la realidad de establecer estrategias, planes,
agendas y cursos de acción para navegar de la mejor forma posible a través del cambio sin precedentes.

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