CURSO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

BALANCE SCORE

MG. RAUL MORE PALACIOS

JUNIO 2015
I. IDEAS ORIENTADORAS EN LA ELABORACION DEL PLAN
ESTRATEGICO

1. CONSIDERAR QUE EL PLAN ESTRATEGICO DEBE SER UN

INSTRUMENTO ORIENTADOR DE MEDIANO Y LARGO PLAZO DE LA
DE LA ORGANIZACION EN TODOS SUS NIVELES.

KAPLAN Y NORTON Integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas . Deusto 2008: 58
2. SE DEBE RELACIONAR LA FORMULACION Y
PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA CON LA
EJECUCION OPERACIONAL. NO SOLO FORMULAR LA
ESTRATEGIA SINO EJECUTARLA.

3. LA ELABORACION DEL PLAN NO DEBERIA SER SOLO

OBRA DE UNA COMISION, DEBE HACERSE CON LA
PARTICIPACION DE LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN O CON LOS QUE DECIDEN EL CURSO Y
LA ORIENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y CON LOS
TRABAJADORES.

5. ES NECESARIO RECOGER EL SENTIR DE LOS

REPRESENTANTES DE LOS ACTORES EXTERNOS QUE
TIENEN RELACION CON EL DESENVOLVIMIENTO DE LA
ORGANIZACION.
 II. BALANCE SCORE CARD
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

II.1. ASPECTOS GENERALES

ES UNA METODOLOGÍA O UN SISTEMA DE GESTION QUE FACILITA EL DISEÑO Y LA

EJECUCION DE MANERA EFICIENTE DE LA ESTRATEGIA DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN.

PERMITE CONVERTIR LA MISION Y LA ESTRATEGIA EN OBJETIVOS E INDICADORES

AL PROPORCIONAR EL MARCO, LA ESTRUCTURA Y EL LENGUAJE ADECUADO.

OBJETIVOS E INDICADORES QUE SE ORGANIZAN EN CUATRO

PERSPECTIVAS: FINANCIERA, CLIENTES, PROCESOS Y APRENDIZAJE.

ES UNA HERRAMIENTA ESTRATEGICA QUE PERMITE HACER OPERATIVA

LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN.

NACE EN EL MUNDO EMPRESARIAL, CREADO POR KAPLAN Y NORTON

 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PROPORCIONA UN MARCO GENERAL QUE

PERMITE TRADUCIR LA VISION Y LA
ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN EN UN
CONJUNTO ARTICULADO DE OBJETIVOS E
INDICADORES DE ACTUACION.

(Ver: Kaplan Robert S. y Norton David P. “Cuadro de Mando

Integral” Gestión 2000 p. 37)
 BALANCE SCORE CARD

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

TRANSFORMA LA VISION Y LA ESTRATEGIA EN

UN CONJUNTO ARTICULADO DE OBJETIVOS E
INDICADORES DE ACTUACION A LOS QUE LOS
UBICA EN CUATRO PERSPECTIVAS: FINANCIERA,
CLIENTES, PROCESOS INTERNOS Y FORMACION –
CRECIMIENTO.

(Ver: Kaplan Robert S. y Norton David P. “Cuadro de Mando

Integral” Gestión 2000 p. 37)
 BALANCE SCORE CARD
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

TRANSFORMA

- VISION -OBJETIVOS
- OBJETIVOS -INDICADORES
- ESTRATEGIA

PERSPECTIVAS:
- FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
FORMACION – CRECIMIENTO
 BALANCE SCORE CARD O CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (CMI)

ES CONSIDERADO COMO UN SISTEMA DE

ADMINISTRACIÓN O SISTEMA ADMINISTRATIVO
(MANAGEMENT SYSTEM), UN SISTEMA DE
GESTION ESTRATEGICA, QUE HACE OPERATIVA
LA ESTRATEGIA

SISTEMA
ADMINISTRATIVO OPERATIVIZA
LA
SISTEMA DE GESTION ESTRATEGIA
ESTRATEGICA
COMPLEMENTA MEDIDAS FINANCIERAS -DEL DESEMPEÑO
PASADO- CON MEDIDAS DE LOS EJES DEL DESEMPEÑO FUTURO.
POR LO QUE COMBINA LOS INDICADORES TRADICIONALES –
FINANCIEROS-, CON OTROS INDICADORES Y/ O DESCRIPTORES QUE REFLEJAN
LAS ACCIONES QUE ESTÁ TOMANDO LA EMPRESA PARA CONSTRUIR SU
FUTURO.

MEDIDAS FINANCIERAS DE
DESEMPEÑO PASADO
( INDICADORES
FINANCIEROS)

COMPLEMENTA

MEDIDAS DE DESEMPEÑO
FUTURO ( INDICADORES
CLIENTES, PROCESOS,
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO )
NO ES SOLO UNA HERRAMIENTA DE CONTROL DE GESTIÓN, TAMBIÉN ES
UNA HERRAMIENTA COMUNICACIONAL.
.

HERRAMIENTA DE
GESTION

BSC

HERRAMIENTA
COMUNICACIONAL

COMUNICAR LA ESTRATEGIA A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN.

DEBE CONSTAR DE UN NÚMERO COMPACTO DE ITEMS A EVALUAR, POR
LO GENERAL NO SUPERIOR A 20.

NO SIGNIFICA QUE SÓLO HAYA 20 TEMAS IMPORTANTES, PERO SON AQUELLOS

QUE LA ALTA DIRECCIÓN HA ESCOGIDO PARA SINGULARIZAR Y FOCALIZAR LA
ORGANIZACIÓN.

OTROS TEMAS RELEVANTES PUEDEN SER INCORPORADOS EN LOS BSC DE

GERENCIAS O SUBGERENCIAS.
ES TAMBIEN UN MÉTODO PARA MEDIR LAS ACTIVIDADES DE UNA
ORGANIZACIÓN EN TÉRMINOS DE SU VISIÓN Y ESTRATEGIA.

BRINDA A LOS DIRECTIVOS DE LAS ORGANIZACIONES UNA VISION GLOBAL

DEL DESEMPEÑO DE SU ORGANIZACIÓN.

PERMITE MOSTRAR DE MANERA CONTINUA A LOS DIRECTIVOS CUANDO SE

ESTAN LOGRANDO LOS RESULTADOS QUE SE HAN PROPUESTO EN EL PLAN
ESTRATEGICO.

COORDINAR LOS OBJETIVOS DE LAS DIVERSAS UNIDADES

ORGANIZACIONALES.

CONECTAR LOS OBJETIVOS CON LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA Y

PRESUPUESTARIA

MEDIR DE UN MODO SISTEMÁTICO LA REALIZACIÓN, PROPONIENDO

ACCIONES CORRECTIVAS OPORTUNAS.

ESTRATEGIA ACCION
II.2. POR QUE DE SU IMPLEMENTACION

¡UN PROBLEMA REAL EN LAS ORGANIZACIONES!

SE FALLA CON FRECUENCIA EN CONVERTIR LA

ESTRATEGIA EN ACCION, EN EJECUTAR LA
ESTRATEGIA

EL BALANCE SCORECARD BUSCA CORREGIR ESTA SITUACION

BARRERAS QUE IMPIDEN LA EJECUCACION DE LA ESTRATEGIA

VISION Y ESTRATEGIA

SOLO EL 5% DEL
PERSONAL COMPRENDE
LA ESTRATEGIA

INCENTIVOS 7 DE CADA 10 ALTA DIRECCION

COMPAÑIAS
NO RELACIONADOS FALLAN EN LA EQUIPO GERENCIAL
CON LA EJECUCION DE LA INVIERTE MENOS DE
ESTRATEGIA ESTRATEGIA 1HORA/MES EN EL FEED
BACK ESTRATEGICO

RECURSOS

NO SE VINCULAN LOS
PRESUPUESTOS A LA
ESTRATEGIA
PROBLEMAS DE LAS ORGANIZACIONES

1. LAS EMPRESAS NO EJECUTABAN SUS PLANES

ESTRATEGICOS O SU ESTRATEGIA.

2. LAS EMPRESAS HABIAN FRACASADO EN

APLICAR SU ESTRATEGIA.

3. SE BUSCABA COMO HACER CONCRETA O

IMPLEMENTAR LA VISION
¿POR QUÉ INCORPORAR EL BALANCE SCORE EN LA
GESTION?
 APORTES
1. TRADUCE ESTRATEGIA EN INDICADORES
QUE INDICAN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y
DE LAS CAUSAS RELACIONADOS CON SUS LOGROS.
2. FIJA OBJETIVOS REALISTAS.
LO QUE PERMITE UNA COMUNICACIÓN DE ARRIBA
ABAJO Y DE ABAJO HACIA ARRIBA.
3. PERMITE EL APRENDIZAJE INDIVIDUAL
PERMITE QUE CADA RESPONSABLE TENGA UNA VISION
DE LO INTERNO Y EXTERNO Y PARTICIPE EN EL
CONSTRUCCION DE INDICADORES.
 II.3. CARACTERISTICAS DEL BSC
1. ES UNA HERRAMIENTA DE GESTION COLECTIVA, DESCENTRALIZADA Y
SINCRONIZADA.
PERMITE DIRIGIR EL FUNCIONAMIENTO DE LAS DIFERENTES AREAS DE LA ORGANIZACIÓN,
ADAPTÁNDOLOS Y ORIENTANDOLOS HACIA EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS Y DE LA VISION DE LA EMPRESA.

PERMITE IDENTIFICAR LAS DESVIACIONES CON RELACION A LO PROGRAMADO Y PLANTEAR

LOS CORRECTIVOS PARA EL FUNCIONAMIENTO ADECUADO DE LAS AREAS Y LOGRO DE
LO PROGRAMADO.

2. ES SINTETICA EN TANTO CONTIENE LA INFORMACION ESENCIAL

3. PRESENTA INFORMACION DE CARÁCTER PERMANENTE.

4. PERMITE PONER EN PRACTICA LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN.

5. NO ES UN SISTEMA DE CONTROL

“EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE SER UTILIZADO COMO UN SISTEMA DE

COMUNICACIÓN, DE INFORMACION Y DE FORMACION, Y NO COMO UN SISTEMA
DE CONTROL” (KAPLAN Y NORTON “CUADRO DE MANDO INTEGRAL” Editorial GESTION – BARCELONA 2000 : 39)
UTILIZACION

Se utiliza para:

•Clarificar, traducir y operacionalizar la visión, la

estrategia y las metas de la institución.
•Comunicar y unir objetivos estratégicos e
indicadores de niveles Corporativo y de Centros
de Responsabilidad.
•Planificar, definir metas y alinear iniciativas
estratégicas.
•Fortalecer la retroalimentación y aprendizaje.
•.
 BALANCE SCORE CARD
PARA QUE SIRVE:
1. PARA CLASIFICAR Y TRADUCIR LA MISION Y LOS
TEMAS ESTRATEGICOS DE UNA ORGANIZACIÓN EN
UN CONJUNTO DE OBJETIVOS REPRESENTADOS
GRAFICAMENTE EN UN MAPA DE OBJETIVOS.
2. CONVIERTE LA ESTRATEGIA EN OBJETIVOS
REPRESENTADOS EN UN MAPA ESTRATEGICO.
3. FACILITA LA RETROALIMENTACION DEL PROCESO
DE DIRECCION ESTRATEGICA PARA LA REVISION
PERMANENTE DE LA EJECUCION DEL PLAN
ESTRATÉGICO A TRAVES DE UN SISTEMA DE
MEDICION.

PELIGRO PRECAUCION
META SUPERACION
 III.4. DIAGNOSTICO PARA IDENTIFICACION DE
FACTORES CLAVES DE EXITO
SE DEBE IDENTIFICAR Y DECIDIR CUALES SON LOS
FACTORES CRITICOS QUE PERMITEN EL LOGRO DEL ÉXITO
DE LA ORGANIZACIÓN Y CLASIFICARLOS POR ORDEN DE
PRIORIDAD, PUES SERAN LA BASE SOBRE LOS QUE SE
TENGA QUE ASENTAR LA TOMA DE DECISIONES.

PARA SU IDENTIFICACION SE TIENEN QUE FORMAR

GRUPOS DE DISCUSION.

SE DEBE IDENTIFICAR INFORMACION IMPORTANTE

DE LA ORGANIZACIÓN Y ASEGURAR LA COHERENCIA
ENTRE LA INFORMACION Y LA ESTRATEGIA
DEFINIDA POR LA ORGANIZACIÓN.

LOS FACTORES CLAVES SON PROPIOS DE CADA

ORGANIZACION
PARA IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO SE DEBEN
CONSIDERAR VARIOS NIVELES:

LA EMPRESA:
EL SECTOR O EL MICRO ENTORNO: CLIENTES, PROVEEDORES,
COMPETENCIA ACTUAL Y POTENCIAL, SUSTITUTOS. :
EL ENTORNO: DEMOGRAFIA, ECONOMIA, TENDENCIAS DEL
MERCADO

FACTORES CLAVES DE ÉXITO FACTORES CLAVES DE ÉXITO

RESTAURANT DE ALTA COCINA ESTABLECIMIENTO DE COMIDA
RAPIDA
• CALIDAD Y VARIEDAD DEL MENU • RAPIDEZ DEL SERVICIO
• SERVICIO • ALTA CUOTA DE MERCADO
• VAJILLA • PRECIO BARATO
• BODEGA • MENU REDUCIDO
• NOTORIEDAD • SUPERFICIE AMPLIA
 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO

CONSIDERAR TODOS LOS DATOS RELEVANTES

SOBRE LO INTERNO Y EXTERNO A LA
ORGANIZACIÓN PARA PODER ELABORAR LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS QUE EN SU
TOTALIDAD DETERMINAN LA ESTRATEGIA QUE
SE DEBE SEGUIR.
SE UTILIZAN DIFERENTES METODOS: DAFO,
CINCO FUERZAS DE PORTER, etc.etc.
 III.5 HERRAMIENTAS DE BSC

1. LAS PERSPECTIVAS
2. MAPA ESTRATEGICO DEL BSC.
3. LA MATRIZ: TABLERO DE COMANDO ¿Cómo
hacer?.
4. EL SOFTWARE: GERENCIAMIENTO VISUAL
¿Cuánto hicimos?.
 DETERMINAR LAS PERSPECTIVAS DE LAS ORGANIZACIÓN

LAS CUATRO PERSPECTIVAS EMPRESARIALES

EN EL CMI SE SUGIERE QUE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

SEA VISTA DESDE CUATRO PERSPECTIVAS.

CADA PERSPECTIVA DEBE RESPONDER A UNA PREGUNTA

DETERMINADA:

PERSPE CTIVAS BUSCAN RESPONDER

FINANCIERA (FINANCIAL) ¿CÓMO NOS VEMOS A LOS OJOS DE
LOS ACCIONISTAS?

DEL CLIENTE (CUSTOMER) ¿CÓMO NOS VEN LOS CLIENTES?

INTERNA DEL NEGOCIO (INTERNAL ¿EN QUÉ DEBEMOS SOBRESALIR?

BUSINESS):
DESARROLLO Y APRENDIZAJE ¿PODEMOS CONTINUAR MEJORANDO
(LEARNING AND GROWTH): Y CREANDO VALOR?
LAS PERSPECTIVAS DEL BSC
LAS PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA

FINANCIERA

CUADRO DE
PROCESOS
MANDO CLIENTES
INTERNOS
INTEGRAL

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVAS
 PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVAS CONTENIDO

I. FINANCIERA

II. CLIENTES

III. PROCESOS INTERNOS

IV. FORMACION – CRECIMIENTO

.
PERSPECTIVAS CONTENIDO
FINANCIERA CONSIDERA LAS CONSECUENCIAS ECONOMICAS DE LAS ACCIONES
REALIZADAS POR LA ORGANIZACIÓN. SI LAS DECISIONES
TOMADAS CONTRIBUYEN A LA MEJORA ECONOMICA Y FINANCIERA.
VINCULA LA RENTABILIDAD, CON EL CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
O LA GENERACION DE LIQUIDEZ.
DEFINE LO QUE SE ESPERA LOGRAR EN LO FINANCIERO DE LA
ESTRATEGIA E INCORPORA LOS OBJETIVOS Y MEDIDAS FINALES DE
TODAS LAS DEMAS PERSPECTIVAS.

• RENTABILIDAD
 INGRESOS
 RENDIMIENTOS POR EL CAPITAL EMPLEADO
 VALOR ECONOMICO AÑADIDO
 CRECIMIENTO DE LAS VENTAS.
 GENERACION DE LIQUIDEZ

SE RECOGE LO QUIEREN EMPRESARIOS RESPECTO A:

CRECIMIENTO
RENTABILIDAD DEL CAPITAL.
PERSPECTIVAS CONTENIDO
DEL CLIENTE SE IDENTIFICA LOS SEGMENTOS DE CLIENTES Y MERCADOS EN
LOS QUE COMPETIRA LA ORGANIZACIÓN
LAS MEDIDAS DE ACTUACION DE LA EMPRESA EN ESOS
SEGMENTOS SELECCIONADOS.

DESCRIBE COMO SE CREA:

• VALOR PARA LOS CLIENTES

• COMO SE SATISFACE LA DEMANDA DEL CLIENTE;
• PORQUE EL CLIENTE ESTÁ DISPUESTO A PAGAR POR EL
PRODUCTO O SERVICIO.
PERSPECTIVAS CONTENIDO
PROCESOS IDENTIFICA LOS PROCESOS INTERNOS CRITICOS EN LOS QUE
INTERNOS LA ORGANIZACIÓN DEBE SER EXCELENTE. PROCESOS QUE
PERMITEN LA UNIDAD DE LA ORGANIZACIÓN Y TENER EL MAYOR
IMPACTO EN LOS CLIENTES.

SON LOS QUE PERMITEN ENTREGAR LAS PROPUESTAS DE VALOR

QUE ATRAERAN Y RETENDRAN A LOS CLIENTES.
Y PERMITEN SATISFACER LAS EXPECTATIVAS EN LO FINANCIERO.

CREAR PROCESOS PARA ANTICIPARSE EN LA ATENCION DE LAS

NECESIDADES DE LOS CLIENTES O PARA BRINDAR NUEVOS
SERVICIOS QUE EL CLIENTE VALORA. (Kaplan Robert S. y Norton David P.
“Cuadro de Mando Integral” Gestión 2000 p. 40 -41).

LOS PROCESOS INNOVADORES VAN MAS ALLA DE LO QUE SE

PRODUCE Y SE DEMANDA AHORA. SE CONSIDERA QUE HAY QUE
CONSIDERAR LA ATENCION DE NECESIDADES NUEVAS DE LOS
CLIENTES ACTUALES Y FUTUROS CON PRODUCTOS Y SERVICIOS
COMPLETAMENTE NUEVOS.
PERSPECTIVAS CONTENIDO
III. PROCESOS IDENTIFICAR LOS “… procesos críticos internos en los que
INTERNOS se debe ser los mejores” (Kaplan Robert S. y Norton David P. “Cuadro de
Mando Integral” Gestión 2000 p. 40).

estos procesos permiten la unidad del negocio:

 entregar productos y servicios que atraerán nuevos
clientes y retendrán los clientes en los mercados
seleccionados.

 satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos

financieros para la empresa.
SE REQUIERE CONOCER CUÁLES SON LOS PROCESOS QUE
GENERAN VALOR AL CLIENTE.
. LOGRAN SATISFACER EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS.
. UTILIZAR “CADENA DE VALOR DE PORTER”
. ANÁLIZA LOS PROCESOS INTERNOS.

EL CMI BUSCA NO SOLO MEJORAR LOS PROCESOS

INTERNOS EXISTENTES SINO TAMBIEN IDENTIFICAR
PROCESOS NUEVOS EN LOS QUE SE DEBE SER
EXCELENTE PARA SATISFACER LOS OBJETIVOS
FINANCIEROS Y DEL CLIENTE.
 LA CADENA DE VALOR Y LA PERSPECTIVA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO

LAS
NECESIDADES LAS
DEL CLIENTE NECESIDADES
DEL CLIENTE
HAN SIDO DISEÑAR DESARROLLAR
PRODUCIR MERCADO
IDENTIFICADAS
ESTAN
SATISFECHAS

TIEMPO EN QUE SE TARDA CADENA DE SUMINISTRO

EN LLEGAR EN EL MERCADO

PROCESOS DE LA EMPRESA

PROCESOS DE INNOVACION PROCESOS DE OPERACIONES

. DISEÑO DEL PRODUCTO . FABRICACION
. DESARROLLO DEL PRODUCTO . MARKETING
. SERVICIO POSTVENTA
Tomado de: Kaplan y Norton 2000 - 41
PERSPECTIVAS CONTENIDO
FORMACION Y IDENTIFICA LA INFRAESTRUCTURA Y LAS CAPACIDADES QUE
CRECIMIENTO SE DEBEN CREAR PARA LA MEJORA Y EL CRECIMIENTO EN EL
LARGO PLAZO.

IDENTIFICA LA INFRAESTRUCTURA QUE LA EMPRESA DEBE

CONSTRUIR PARA MEJORAR Y CRECER EN EL LARGO PLAZO.

LAS EMPRESAS DEBEN ESTAR CONTINUAMENTE MEJORANDO SUS

CAPACIDADES EN LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS.

LA FORMACIÓN Y EL CRECIMIENTO PROCEDEN DE

TRES FUENTES:
• LAS PERSONAS
• LOS SISTEMAS
• LOS PROCEDIMIENTOS DE ORGANIZACIÓN
PERSPECTIVAS CONTENIDO
FORMACION Y
CRECIMIENTO Los objetivos financieros, clientes y procesos internos, ayudan a
identificar vacíos que deben ser cubiertos a través de la calificación
de los trabajadores, de mejorar y potenciar los sistemas tecnológicos
de la información y mejorar los procedimientos de la organización

ASEGURAR CAPACIDAD DE RENOVACIÓN A LARGO PLAZO.

. REQUISITO PREVIO PARA UNA EXISTENCIA DURADERA.

. LO QUE DEBE HACERSE PARA MANTENER Y DESARROLLAR SU
KNOW HOW.
. COMO APOYAR EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
III.6. CONSTRUCCION DE OBJETIVOS
PERSPECTIVAS SE RECOGE LO QUIEREN OBJETIVOS
FINANCIERA
Empresarios respecto a: crecimiento y . Rentabilidad.
rentabilidad del capital. Crecimiento
Otros objetivos relacionados
con: el capital circulante,
beneficios.
CLIENTE
Describe como se crea: valor para los clientes; . Mayor cuota de mercado.
como se satisface la demanda del cliente; y . Clientes satisfechos. . .
porque el cliente está dispuesto a pagar por .Creación de valor para el
esto. cliente.
. Menores reclamaciones.
PROCESOS
. Conocer cuáles son los procesos que generan Cero defectos.
valor al cliente. Costos bajos.
. Logran satisfacer expectativas de los Entrega en plazos.
accionistas. Ciclos de producción cortos
. Utilizar “Cadena de valor de Porter” desde pedidos a entrega.
. Llevar a cabo análisis de procesos internos.
APRENDIZAJE
. Asegurar capacidad de renovación a largo .Capacidad de innovación.
plazo. . Organización del
. Requisito previo para una existencia duradera. aprendizaje.
. Lo que debe hacerse para mantener para Implicación personal.
mantener y desarrollar su know how. . Colaboración en la
. Como apoyar eficiencia y productividad universidad.
 III.7. CREACION DEL MAPA ESTRATEGICO

MAPA ESTRATEGICO

PERMITE VISUALIZAR LA REPRESENTACION DE LA

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN.

PRESENTA LA HISTORIA DEL ÉXITO.

UTILIZA HIPOTESIS REPRESENTADAS CON CONECTORES DE

VINCULOS CAUSA – EFECTO, SI…HACEMOS… TAL VEZ …. LO
LOGREMOS.

ES UNA REPRESENTACION SIMPLIFICADA DE LA REALIDAD.

AYUDA A SITUAR DONDE ESTOY Y HACIA DONDE IR

 ELEMENTOS DEL MAPA ESTRATEGICO
PARA OPERATIVIZAR LA ESTRATEGICA EL MAPA
ESTRATEGICO TIENE LOS SIGUIENTES
ELEMENTOS:

• VECTORES.
• PERSPECTIVAS.
• OBJETIVOS.
• CONECTORES
• ARQUITECTURA GRÁFICA.
 UBICAR EN CADA PERSPECTIVA LOS OBJETIVOS

PERSPECTIVA OBJETIVOS

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS

APRENDIZAJE

LOS OBJETIVOS IDENTIFICADO SE UBICAN EN CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS.

 RELACIONES CAUSA Y EFECTO

ES IMPORTANTE ALINEAR EL MAPA

ESTRATEGICO DE MANERA VERTICAL Y
HORIZONTAL POR MEDIO DE FLECHAS Y DE
ABAJO HACIA ARRIBA
 CONSTRUCCION DEL MAPA ESTRATEGICO: CONSTRUIR
DIAGRAMA DE RELACIONES DE CAUSALIDAD (CAUSA Y EFECTO)

PERSPECTIVA OBJETIVOS

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS

APRENDIZAJE

SE ARTICULAN LOS OBJETIVOS A TRAVES DE RELACIONES DE CAUSALIDAD

MAPA ESTRATÉGICO: BURGER QEEN
MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA MINERA
PROBLEMAS DE ELABORACION
BSC DE UN MUNICIPIO
 NO TODAS LAS ORGANIZACIONES TIENEN LAS MISMAS
PERSPECTIVAS

BSC MARCO BURGER QEEN OTROS UNAC FCE

GENERAL
FINANCIERA FINANCIERA FINANCIERA SOCIEDAD COMUNIDAD
SOCIEDAD
CLIENTE CLIENTE MERCADO FORMACION PRESUPUESTO

PROCESOS PROCESOS COMUNIDAD E PROCESOS ESTUDIANTES

INTERNOS INTERNOS INFLUENCIA
APRENDIZAJE Y APRENDIZAJE OPERACIONES PERSONAL E PROCESOS
CRECIMIENTO Y INFRAESTRUC INTERNOS
CRECIMIENTO TURA
APRENDIZAJE Y PRESUPUESTO APRENDIZAJE
CRECIMIENTO Y
CRECIMIENTO
III.8. CONSTRUCCION DE INDICADORES

PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES

 INDICADORES

PG. 15
 RELACION ENTRE PERSPECTIVAS, FACTORES CLAVES E
INDICADORES
PERSPECTIVA FINANCIERA

FACTORES INDICADORES
CLAVE
RENTABILIDAD RENTABILIDAD ECONOMICA (ROE) = BENEFICIO NETO / RECURSOS PROPIOS
RENTABILIDAD FINANCIERA (ROI) = BENEFICIO ANTES DE INTERESES
E IMPUESTOS (BAII) / ACTIVO TOTAL
VALOR ECONOMICO AÑADIDO (EVA) = BENEFICIO DESPUES DE IMPUESTOS -
COSTE DE LOS FONDOS PROPIOS.
DISMINUCION COSTES FIJOS / COSTES TOTALES
DE COSTES
COSTES DE FALLOS/ COSTES TOTALES
AUMENTO DE LOS INGRESOS / TOTAL DE ACTIVO
INGRESOS
PRODUCTIVIDAD BENEFICIO ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS (BAII) / NUMERO MEDIO DE
EMPLEADOS
ESTRUCTURA LIQUIDEZ INMEDIATA = TESORERIA/ PASIVO CIRCULANTE
SOLVENCIA= ACTIVO CIRCULANTE / PASIVO CIRCULANTE
ENDEUDAMIENTO = RECURSOS AJENOS / RECURSOS PROPIOS
 RELACION ENTRE PERSPECTIVAS, FACTORES CLAVES E
INDICADORES
PERSPECTIVA DE CLIENTES

FACTORES INDICADORES
CLAVE
SATISFACCION CLIENTES PERDIDOS / CLIENTES
DE LOS
CLIENTES DEVOLUCIONES /VENTAS TOTALES
CUESTIONARIOS
CALIDAD DE NUMERO DE CLIENTES
LOS NUEVOS CLIENTES =NUMERO DE CLIENTES AÑO N / NUMERO DE CLIENTES AÑO N - 1
PRODUCTOS
CUOTA DE MERCADO = PROPORCION DE VENTAS / TOTAL DE VENTAS
RETENCION DE CLIENTES = % DE CLIENTES QUE PERMANECEN / TOTAL
DE CLIENTES
P.17
 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
FACTORES INDICADORES
CLAVE
CALIDAD NUMERO DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS / NUMERO
TOTAL DE PRODUCTOS
INVERSION EN PREVENSION (2)
INVERSION EN EVALUACION
ENTREGAS CON RETRASO/ ENTREGAS TOTALES

NO CALIDAD 1. COSTES DE FALLOS / VENTAS NETAS

NUMERO DE RECLAMACIONES/ NUMERO DE
PEDIDOS
TIEMPOS TIEMPOS QUE TARDA EN SUMINISTRAR EL
PROVEEDOR
TIEMPO ENTRE EL PEDIDO Y LA ENTREGA AL
CLIENTE
TECNOLOGIA NUMERO DE EQUIPOS ELECTRONICOS / N° DE
DE EMPLEADOS
INFORMACION
 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
FACTORES CLAVE INDICADORES
SATISFACCION Y SUGERENCIA POR EMPLEADO
MOTIVACION
PERSONAS CON RETRIBUCION VARIABLE/ TOTAL PLANILLA
INDICE DE MOTIVACION
FORMACION Y EMPLEADOS FORMADOS/TOTAL DE EMPLEADOS
RETENCION DE
N° DE TRABAJADORES QUE ABANDONAN LA EMPRESA/ N°
EMPLEADOS
MEDIO DE TRABAJADORES
PRODUCTIVIDAD 1. COSTES SALARIALES/ VENTAS NETAS
CLIMA SOCIAL HORAS DE AUSENTISMO/HORAS EFECTIVAS
1- N° DE BAJAS DE ACCIDENTES/ HORAS EFECTIVAS
INNOVACION INVERSION EN I + D (5) /GASTOS TOTALES
INGRESOS POR NUEVOS PRODUCTOS
INDICE DE FACTORES DE INNOVACION
INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS CON RELACION A LA
COMPETENCIA
NUMERO DE VECES QUE EL DISEÑO DEBE SER MODIFICADO
ANTES DE LA PRODUCCION
TIEMPO NECESARIO PARA LLEGAR AL MERCADO
INCENTIVOS PREMIOS
SALARIO MINIMO/ SALARIO MAXIMO
RELACION ENTRE OBJETIVOS, INICIATIVAS E INDICADORES
RELACION ENTRE PERSPECTIVAS, OBJETIVOS E INDICADORES

PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES

FINANCIERA F1. AUMENTAR EL I1.F1 RENTABILIDAD ECONOMICA (ROE) =

VALOR DE LA EMPRESA BENEFICIO NETO / RECURSOS PROPIOS
.
I2.F1. PORCENTAJE DE AUMENTO DE VENTAS

CLIENTE C1. AMPLIAR LA BASE I3.C1. NUMERO DE FRANQUICIAS POTENCIALES

DE FRANQUICIAS
EXITOSAS

C2. LOGRAR LA I4.C2. RENTABILIDAD PROMEDIO DEL FRANQUCIADO

SATISFACCION DEL
CLIENTE

PROCESOS PI1DESARROLLAR I5.PI1. NUMERO DE PROCESOS

INTERNOS PROCESOS DE DESARROLLADOS
GESTION DE CLIENTES

APRENDIZAJE Y AC1. IMPLEMENTAR I6.AC1. NUMERO DE AREAS DONDE SE HA

CRECIMIENTO CUADRO DE MANDO IMPLEMENTADO EL CMI
INTEGRAL
 CONSTRUCCION DE LAS METAS
PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES UNIDAD DE META
MEDIDA

LAS METAS SON LOS OBJETIVOS CUANTIFICADOS.

OBJETIVOS, INDICADORES, METAS Y LINEA DE BASE
OBJETIVOS, INDICADORES, META AGREGADA Y LINEA DE BASE

PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES METAS LINEA DE

BASE
COMUNIDAD – OE.1. MEJORAR Número de programas 03 Programas de 0 Programas de
SOCIEDAD LA RELACION CON de Extensión Extensión Universitaria y Extensión
LA COMUNIDAD Universitaria y Proyección Social, Universitaria y
Proyección Social, aprobados, ejecutados y Proyección Social
aprobados y ejecutados evaluados por su impacto
en la comunidad
Número de proyectos de O5 Proyectos de 0 Proyectos de
Extensión Universitaria Extensión Universitaria y Extensión
y Proyección Social, Proyección Social, Universitariay
aprobados y ejecutados aprobados y ejecutados Proyección Social
N° de acuerdos o 05 acuerdos o convenios 0 acuerdos o
convenios firmados con firmados convenios
Organizaciones firmados
Sociales, empresas y
gobiernos locales
Número de alumnos que 10% de alumnos que < 1% de
participan en las participan en las estudiantes
actividades de actividades de extensión participan en
extensión universitaria universitaria extensión
universitaria

CASO: PLAN ESTRATEGICO DE LA FCE DE LA UNAC 2014 - 2018

XI. 2. METAS ANUALES

INDICADORES METAS LINEA METAS ANUALES TOTAL RESPONSABLE

OBJETIVOS DE 2014 2015 2016 2017 2018
BASE
OE.1. N° de 03 0 01 01 01 03 Decano y
MEJORAR Programas Progra Director de
LA de Extensión mas Extensión
RELACION
Universitaria Universitaria
CON LA
y Proyección
COMUNIDAD
Social
N° de O5 0 01 01 01 01 01 05 Decano y
Proyectos de Proye Director de
Extensión ctos Extensión
Universitaria Universitaria,
y Proyección Jefe Centro de
Social. Producción
N° de O5 0 1 1 1 1 1 5 Decano y
acuerdos o acuer Director de
convenios dos o Extensión
firmados con conve Universitaria
Organizacion nios
es Sociales, firmad
empresas y os
gobiernos
locales
INICIATIVAS ESTRATEGICAS (I.E.)

SON LOS PROGRAMAS, PROYECTOS O ACCIONES QUE SE

DEBEN EJECUTAR PARA LA CONSECUSIÓN DE LOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .
 CONSTRUCCION DE LAS
PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES UNIDAD META INICIATIVAS
DE ESTRATEGICAS
MEDIDA

INICIATIVAS ESTRATEGICAS:

SE REFIEREN A LOS PROGRAMAS, PROYECTOS O ACCIONES QUE

SE DEBEN REALIZAR PARA EL LOGRO DE LAS METAS Y LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
ELABORACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS RELACIONADAS
CON LAS PERSPECTIVAS Y LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PERSPECTIVA COMUNIDAD - SOCIEDAD

OBJETIVO ESTRATEGICO 1. (OE1) MEJORAR LA RELACION CON LA
COMUNIDAD
INICIATIVAS ESTRATEGICAS (IE)

OE1.IE1. Realizar convenios y alianzas con organizaciones sociales,

públicas y privadas.
OE1.IE2. Elaboración de un Programa de Extensión y Proyección de la Sociedad.
OE1.IE3. Elaborar Programa de servicios virtuales a la comunidad.
OE1.IE4. Crear Programa de incentivos para alumnos que participan
en actividades de Extensión Universitaria.
 7. CONSTRUCCION DEL TABLERO DE COMANDO

PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES UNIDAD PELIGRO PRECAUCION META LINEA INICIATIVAS

DE ESTRATEGIC
ESTRATEGICOS A
BASE
SEGUIMIENTO Y CONTROL

EL PLAN SIRVE EN LA MEDIDA EN QUE ES EJECUTADO, DE

OTRA MANERA SERÁ SÓLO UN DOCUMENTO MÁS Y LOS
ESFUERZOS REALIZADOS EN SU ELABORACIÓN HABRÁN
SIDO VANOS.

SE REQUIERE MONITOREAR Y EVALUAR EL ESTADO DE

AVANCE EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS,
DE LAS METAS Y DE LA EJECUCIÓN Y EFECTIVIDAD DE LAS
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS. ESTO PERMITIRÁ MEDIR EL
CUMPLIMIENTO DE LO PROGRAMADO Y REALIZAR LAS
REFORMULACIONES NECESARIAS POR CAMBIOS EN EL
ENTORNO, POR CUMPLIMIENTO O INCUMPLIMIENTO DE LO
PROGRAMADO.
SEGUIMIENTO Y CONTROL

LA ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO BASADA EN

PERSPECTIVAS, PERMITE UNA CLASIFICACIÓN PARA EL
SEGUIMIENTO ORDENADO EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS Y METAS, UTILIZANDO LOS INDICADORES
PROPUESTOS; PERO ADEMÁS, EL HABER DEFINIDO LOS
RESPONSABLES EN EL CUMPLIMIENTO DE LAS INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS, SE CONVIERTE EN SUSTENTO
IMPORTANTE EN LA EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN DE LO
PROGRAMADO.
SEGUIMIENTO Y CONTROL

EL HABER ESTABLECIDO RANGOS DE GESTIÓN, A TRAVÉS HABER

DETERMINADO SITUACIONES DE PELIGRO (ROJO), PRECAUCIÓN
(AMARILLO) Y META (VERDE) PERMITE HACER UN SEGUIMIENTO
ORDENADO EN EL CUMPLIMIENTO DEL PLAN.

HAY QUE SEÑALAR QUE SE REQUIERE UN PROGRAMA

ADHOC QUE PERMITA HACER ESTE SEGUIMIENTO, QUE AL IR
AGREGANDO LOS LOGROS OBTENIDOS, SE PRODUCIRÁ DE
INMEDIATO UNA SEÑAL DEL ESTADO DEL LOGRO.

Universidad Nacional de San Martín - Taro 46

 CASOS EN EL PROCESO DE ELABORACION DEL BSC

1. CUANDO SE HA ELABORADO PREVIAMENTE EL

PLAN ESTRATEGICO Y SE HA REALIZADO EL
DIAGNOSTICO, SE TIENE DEFINIDO LOS
VALORES, LA VISION, LA MISION Y LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS.

2. CUANDO RECIEN SE VA A ELABORAR EL PLAN

ESTRATEGICO Y EN TODO EL PROCESO SE VA
UTILIZAR LA METODOLOGIA DEL BSC.
GRACIAS
CASOS DE BALANCE
SCORE CARD

(RESUMIDOS)
CASO: BURGER QUUEN
GRACIAS