ADMINISTRACION

CAPITULO 14. FACTORES HUMANOS Y MOTIVACION

MOTIVACIÓN
En el presente módulo abordaremos la función dirigir.
Dirigir: consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtención de las metas u
objetivos de la organización y los individuales, se refiere a la interrelación de las personas. Se debe
reconocer a cada individuo como tal, a la persona detrás del puesto de trabajo, con sus habilidades y
recursos, potenciándolos en beneficio mutuo.
El administrador debe hacer que las personas a su cargo, trabajando en grupos, logren los resultados
esperados, motivándolas, liderando y comunicando de forma eficaz.

FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN

El rol del administrador es construir el clima para que las personas trabajando en grupos obtengan los
objetivos.

Las personas (factor humano) es como cliente interno, el primero que debe comprar el producto que
hace la empresa es el empleado, una vez que él lo compró, lo puede vender al cliente externo. El
cliente externo es el que le brinda a la organización para que subsista, se mantenga y crezca

Multiplicidad de papeles: los individuos son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones;
son consumidores de bienes y servicios

“Las personas promedio no existen”

Importancia de la dignidad humana: significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar
el puesto que ocupe en la organización

MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES
Las motivaciones humanas se basan en necesidades ya sea consciente o inconscientemente
experimentadas

Motivación: Se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan
satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
Existen 3 premisas que hacen dinámico la conducta humana:

1. La conducta es causada: existe una causalidad del comportamiento. La herencia y el

ambiente influyen en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos
interno o externos
2. La conducta es motivada: en todo comportamiento humano existe una finalidad. El
comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún
objetivo.
3. La conducta está orientada hacia objetivos: en todo comportamiento existe impulso, un
deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del
comportamiento.
 También se puede expresar como la cadena “necesidad” (estado de carencia), “deseo” (forma que
adopta la necesidad para cada persona), “satisfacción” (estado de ánimo). Es posible ver la
motivación como una reacción en cadena, las necesidades percibidas dan lugar a los deseos o
metas que se buscan, lo cual ocasiona tensiones (deseo no satisfecho) que provocan acciones
para alcanzar las metas y finalmente satisfacer los deseos

Motivadores: Son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Las motivaciones
son reflejos de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos

Diferencia entre motivación y satisfacción

 La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta.

 La satisfacción se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo.
 La motivación implica un impulso hacia un resultado
 La satisfacción es el resultado ya experimentado

TEORÍAS MOTIVACIONALES.TEORÍA X – Y (MCGREGOR)

Teoría X Teoría Y
- A las personas no les gusta el trabajo por - A las personas no les disgusta el trabajo.
naturaleza.
- Tienen que ser obligadas, controladas, - El control externo y la amenaza de castigo
dirigidas, amenazadas con castigos. no son las únicas formas de encauzar el
esfuerzo.
- Las compensaciones asociadas con su logro
generan compromiso en la realización de los
- Les gusta ser dirigidas, evitando cualquier objetivos de la empresa.
responsabilidad. - El ser humano se habitúa a buscar
- No albergan ambición alguna, solo responsabilidades.
seguridad. - La falta de ambición o insistencia en la
seguridad son consecuencias de la
- Basada en la creencia de la mediocridad de experiencia.
las masas. - La imaginación, el ingenio y la capacidad
creadora son característica de grandes
sectores de la población.
El administrador divide al grupo de trabajo en dos grupos, los X y los Y, y utiliza la técnica de
motivación más pertinente (dinero, participación, calidad de trabajo).

“la teoría X es pesimista, estática y rígida”. “La teoría Y es optimista, dinámica y flexible”

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES (ABRAHAM H. MASLOW)

Influyen en el comportamiento humano. Las necesidades humanas tienen las siguientes jerarquías:

 Necesidades Fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)

 Necesidades de Seguridad (protección contra el peligro o las privaciones)
 Necesidades Sociales (amistad, pertenecía a grupos, etc.)
 Necesidades de Estima (reputación, reconocimiento, auto respeto, amor, etc.)
 Necesidades de Autorrealización (realización del potencial, utilización plena de los talentos
individuales, etc.)
Solo las necesidades insatisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de
objetivos individuales.
Las necesidades fisiológicas y las de seguridad son necesidades primarias.
Una vez satisfechas las necesidades primarias surgen las necesidades sociales, las de estima y luego
las de autorrealización, siendo estas dos últimas una conquista personal que no sienten todos los
individuos.
Las necesidades primarias requieren un ciclo motivacional relativamente rápido. Las necesidades más
elevadas requieren un ciclo motivacional mucho más largo.
El administrador dividirá a su grupo de trabajo en cinco grupos, y en función de ello recurrirá a la
técnica de motivación más pertinente (dinero, participación o calidad de trabajo).

TEORÍA ERC (ALDERFER)

Está muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:

 Motivaciones de Existencia: se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.

 Motivación de Relación: interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y
sentido de pertenencia al grupo.
 Motivación de Crecimiento: se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

TEORÍA DE MOTIVACIÓN – HIGIENE Ó DEL FACTOR DUAL (HERZBERG)

Basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo, la motivación de las personas
depende de 2 factores:

 Factores higiénicos: condiciones que rodean al individuo cuando trabaja.

 Factores motivacionales: contenido del cargo, tareas y deberes.
Si éstos producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad son
factores motivacionales, cuando producen pérdida de satisfacción se convierten en factores
de insatisfacción.
El administrador analizará su grupo de trabajo, y en función de la situación de cada individuo
recurrirá a la técnica de motivación más pertinente (dinero, participación o calidad de trabajo).

TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA (VROOM)

Para Vroom la motivación es producto de la valencia o valor que cada individuo pone en los posibles
resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría
es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, es decir que:
Fuerza = valor x expectativa
La motivación para producir está en función de

1. Objetivos individuales, o la fuerza de voluntad para alcanzar objetivos (Expectativas).

Pueden incluir entre otros: Dinero, estabilidad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y
trabajo interesante.
2. La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos
individuales (Recompensas).
3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la medida en que cree
poder hacerlo (Relaciones entre expectativas y recompensas).
Con el fin de explicar la motivación para producir, Vroom propone un modelo de expectativa de la
motivación basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final.
Según ese modelo, la motivación es un proceso que regula la selección de los comportamientos. El
individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que
representan una cadena de relaciones entre medios y fines. De ese modo, cuando el individuo busca el
resultado intermedio (por ejemplo aumentar la productividad) está en procura de los medios para
alcanzar los resultados finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso o aceptación
del grupo).

EL MODELO DE PORTER Y LAWYER

La cantidad del esfuerzo depende del valor de una recompensa mas la cantidad de energía que una
persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa. El esfuerzo percibido y la
probabilidad de obtener una recompensa se ven influidas por el historial del desempeño real.

El desempeño real en una labor está determinado por el esfuerzo invertido. Pero también se ve
influido por la capacidad de un individuo para realizar la labor y por su percepción de la tarea
requerida. El desempeño conduce a recompensas intrínsecas y extrínsecas. Atemperadas por lo que el
individuo considera justo, estas recompensas producen satisfacción. No obstante, el desempeño
también influye en la percepción de las recompensas como justas.

TEORÍA DE LA EQUIDAD O INEQUIDAD (ADAMS)

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y
evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado
de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los
demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos,
o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

TEORÍA DEL REFORZAMIENTO (SKINNER)

Afirma que es posible motivar a las personas mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo
y el elogio de su desempeño.
Se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas
suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no serlo.

Teoría de la motivación con base en las necesidades (McClelland)

Conocida como teoría de las 3 necesidades; una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus
necesidades básicas o primarias la conducta del individuo pasa a estar dominada por 3 tipos de
necesidades:

1. Necesidades de afiliación: implica el deseo de mantener relaciones interpersonal amistosa y

cercana
2. Necesidades de logro: incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas de vencer
obstáculo y tener éxito.
3. Necesidades de poder: implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones
para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían

TÉCNICAS ESPECIALES DE MOTIVACIÓN

Las técnicas especiales de motivación son:
  Dinero: ya sea por el salario o sueldo o bien por incentivos puntuales sobre el rendimiento
 Participación: las personas se sienten motivadas por el solo hecho de involucrarse en el logro
de los resultados
 Calidad de vida laboral: diseño y enriquecimiento de los puestos de trabajo haciendo del
trabajo un hecho agradable en la vida del empleado

Además, hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los
trabajadores:

 Tratar a los empleados como personas (y no como si fueran cifras en las computadoras).
 Hacer interesante el trabajo (rediseñando puestos de trabajo muy rutinarios).
 Relacionar las recompensas con el rendimiento (incluyendo la asignación a tareas preferidas o
algún tipo de reconocimiento formal).
 Proporcionar recompensas que sean valoradas (para ello es necesario saber qué cosas valora
el subordinado).
 Alentar la participación y la colaboración.
 Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna (la falta podría producir al
empleado una frustración que impacte negativamente en su rendimiento).

ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS

El enriquecimiento de puestos debe distinguirse de alargamiento de puestos. Por medio del

alargamiento de puestos se pretende dar mayor variedad a las labores eliminando el fastidio asociado
con la ejecución de operaciones repetitivas. Esto significa extender el alcance de las funciones
mediante la adición de tareas similares sin que ello implique mayor responsabilidad. Con el
enriquecimiento de puestos se pretende en cambio dotarlos de un mayor sentido de reto y logro. Se
pueden enriquecer:

1. Por medio de la variedad

2. Concediendo a los empleados mayor libertad en decisiones referidas a métodos, secuencia y
ritmo de trabajo o a la aceptación o rechazo de materiales;
3. Alentando la participación de los subordinados o la interacción entre empleados;
4. Otorgando a los trabajadores una sensación de responsabilidad personal sobre sus tareas;
5. Dando pasos para confirmar que los empleados comprueben que sus tareas contribuyen a un
producto terminado y al bienestar de la empresa;
6. Ofreciendo al personal retroalimentación sobre su desempeño laboral, preferiblemente antes
que a sus supervisores;
7. Involucrando a los trabajadores en el análisis y cambio de aspectos físicos del entorno de
trabajo.

CAPITULO 15.LIDERAZGO

LIDERAZGO

El arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para
lograr las metas del grupo.El liderazgo es la influencia que se ejerce sobre otros con determinado
propósito. Y seguidor es alguien que es influenciado por otros para un determinado propósito. Líder se
nace y hace.
 Componentes que representan a un líder:

1. El líder debe tener poder: estar en un puesto que se lo otorgue dentro de la escultura
organizacional
2. El líder debe entender y comprender a las personas: reconocer que cada individuo es un ser
humano con características y circunstancias diferente
3. El líder debe ser capaz de inspirar a sus seguidores: para que apliquen todas sus aptitudes al
máximo para el logro de los resultados según los planes
4. El líder construye un estilo y un ambiente particular de trabajo

ESTILOS DE LIDERAZGO BASADOS EN LA AUTORIDAD

Estilos basados en la autoridad:

a. Líder autocrático: es el líder dogmático, que ordena y espera obediencia. Dirige mediante la
capacidad de retener o conceder, recompensas o castigo. Suele ser comprensivo.
b. Líder democrático: es el líder que genera y construye la participación con sus subordinados.
Consulta sobre las acciones y decisiones propuestas y estimula la participación del
subordinado. Genera involucramiento en el proceso de toma de decisiones
c. Líder liberal o relajado o rienda suelta: este líder utiliza muy poco el poder, otorga a los
subordinados un alto grado de independencia de gestión. El líder adopta un papel pasivo,
abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones
de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad y cuentan
con el apoyo del líder solo si se lo solicitan

TEORÍA DE LOS SISTEMAS DE LIKERT

Sugiere que los estilos de administración se dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1
(autoritario) y el sistema 4 (participativo).

Sistema 1: Sistema 2: autoritario Sistema 3: consultivo Sistema 4:

autoritario pero paternal con derecho a tener participativo y
explotador la última palabra democrático
- Muy autoritario. - Condescendiente. - Cierta confianza. - Confianza completa.
- Motiva mediante el - Motivan con - Recompensan
temor y el castigo, recompensas. económicamente
con recompensas luego de evaluar
ocasionales. participación,
integración y
resultados.
- Comunicación - Alguna - Comunicación - Comunicación
descendente. comunicación ascendente y ascendente y
ascendente. descendente. descendente.
- Decisiones en los - Permiten la toma de - Promueven la toma
niveles superiores. - Delegan la toma de decisiones concretas de decisiones en toda
decisiones pero las en niveles inferiores. la organización.
controlan con
políticas.

GRID ADMINISTRATIVO O REJILLA GERENCIAL (BLAKE Y MOUTON)


1,9 Cómodo y agradable. Se hacen
intentos por promover la armonía y
Alto
la buena voluntad. Los puntos que
puedan causar inconvenientes se
suavizan con la esperanza de que las
cosas seguirán bien en la situación
9
de trabajo.
9,9 Logro de calidad. Las personas
trabajan juntas para lograr resultados
de primera calidad y están dispuestas
a medir sus logros con el estándar
más alto posible. Todos los
involucrados apoyan y se hacen
responsables. Los unos y los otros de
los actos que ejerzan influencia en los
resultados.

7
5,5 Acomodación y arreglo. Con esta
Interés por la gente

forma de atacar el problema

6
“contemporizar para no violentar” y
“no hay que buscarle tres pies al
5 gato” puede lograrse algún progreso,
9,1 Producir o morir. Pueden obtenerse
pero solo dentro de las normas y
4 buenos resultados durante un tiempo
ordenamientos de la compañía.
corto. Empleado a largo plazo, este
sistema motiva a la gente a “sabotear el
3 1,1 Neutralidad de no hacer nada. Forma sistema” o cuando menos, hace
de encarar el problema asociada con disminuir la disposición a contribuir.
2 poco interés. “Cargándole el santo a
otro” y un hábilmente camuflado “hacer
1 poco o nada”.

Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Alto

Interés por los resultados

Fue creado a partir de estudios basados en los estilos de preocupación por la gente y preocupación por
la producción, que representan las dimensiones de consideración

El Grid no muestra los resultados producidos sino los factores dominantes en el pensamiento de un
líder respecto a la obtención de resultados

La rejilla es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de
ver como se compara un estilo con otro

Según Blake y Mouton, los mejores dirigentes son aquellos que se desempeñan con un estilo 9,9, en
contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

TEORÍA DEL LIDERAZGO COMO CONTINUO (TANNEMBAUM Y SCHMIDT)

Esta teoría postula que el estilo del líder va evolucionando desde un líder centrado en las tareas
(autocrático en cierta medida) a un líder altamente centrado en el subordinado (dotándolo de libertad
de gestión y de toma de decisiones) y reconoce que el estilo de liderazgo depende de los subordinados
y de la situación por la cual se esté atravesando.

ENFOQUES DE LIDERAZGO

1. Enfoque de contingencias del liderazgo (Fiedler): sugiere que los individuos se convierten en
líderes no solo por sus atributos de personalidad, sino también por factores situacionales y por
las interacciones entre líderes y miembros del grupo. Las dimensiones críticas de la situación de
liderazgo son:
 a. Poder otorgado por el puesto: (le permite al líder conseguir que se sigan sus
instrucciones) puede ser fuerte o débil.
b. Estructura de las tareas: (grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar de ellas a los individuos) alta o baja complejidad.
c. Relaciones líder-miembros: (grado de satisfacción de los miembros del grupo con el líder)
buena o mala relación.
En situaciones “favorables” (fuerte poder, tareas de baja complejidad, buena relación
miembros-líder) o “desfavorables” (débil poder, tareas de alta complejidad, mala relación
miembros-líder) el tipo de liderazgo adecuado es el orientado a las tareas.
En situaciones “intermedias” el liderazgo adecuado será el orientado a las relaciones
humanas.
2. Enfoque camino-meta para la eficacia del liderazgo: sugiere que el líder clasifica y fija las
metas con los subordinados, ayudando a encontrar el mejor camino o ruta para lograrlas y
tratando de eliminar los obstáculos. Se definen las siguientes conductas del líder:
a. De apoyo: se consideran las necesidades de los subordinados, su bienestar y un ambiente
agradable.
b. Participativo: permite a los subordinados influir en la toma de decisiones.
c. Instrumental: se ofrece orientación a los subordinados.
d. Orientado a logros: se establecen metas ambiciosas, se buscan mejoras en el desempeño y
seguridad y se confía en que los subordinados las alcanzarán.
Seleccionar un estilo u otro depende de la situación, los subordinados deben concebir la
conducta del líder como una fuente de satisfacción de sus necesidades que los motive a
incrementar sus esfuerzos.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Los líderes transaccionales identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos.
Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al
desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores e intentan dirigir a la
organización con toda eficiencia y eficacia

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen la capacidad de
motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio
organizacional. Este tipo de líder es considerado como carismático

CAPITULO 17. COMUNICACIÓN

COMUNICACIÓN
Es la transferencias de información entre el emisor y el receptor, asegurándose de que éste último
responda.

FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

De investigación relativamente reciente, la comunicación en las organizaciones, constituye el medio
gracias al cual se unifica la actividad organizada, se modifica la conducta y se hace útil la información
para el logro de objetivos.
Es considerada el insumo del sistema social de la organización.
El administrador se comunica con el ambiente interno y con el ambiente externo.
PROCESO DE COMUNICACIÓN

 Emisor: genera la información y dirige todo su proceso. ¿Quién dice?

 Canal: por donde discurre la información. ¿En qué forma?
 Código usado para la transmisión: palabras o expresiones corporales. ¿Qué dice?
 Receptor: quien recibe la información e intenta comprender su significado. ¿A quién?
 Información de retorno o retroalimentación: ¿Con qué efecto?

LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
Comunicación efectiva: Los principales requisitos de la comunicación efectiva –en la organización- son
los siguientes:

 Claridad: debe usarse un lenguaje y una manera de decir las cosas accesible.
 Integridad: debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa.
 Aprovechamiento de la organización informal: para suplir canales de información formal.
 Equilibrio: todo plan de acción debe estar acompañado de un plan de comunicación.
 Moderación: debe evitarse el exceso de información.
 Difusión: toda la comunicación formal debe efectuarse por escrito a través de los canales
estrictamente necesarios.
 Evaluación: deben revisarse y perfeccionarse periódicamente los canales y sistemas de
comunicación.

EL RUIDO ENTORPECE LA COMUNICACIÓN

La comunicación se ve afectada por el ruido, todo aquello que entorpece la comunicación:

 El ruido o un lugar muy cerrado pueden impedir el desarrollo de ideas claras

 La codificación puede resultar a causa del uso de símbolos ambiguos
 La transmisión puede verse interrumpida por la presencia de estática en el canal, como corre
a causa de una conexión telefónica deficiente
 La falta de atención puede provocar una recepción inexacta
 La decodificación puede resultar fallida a causa de la atribución de significados erróneos a
palabra y otros símbolos
 La comprensión puede verse obstruida por perjuicios
 El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles consecuencias
 Puesto que el lenguaje es un factor especialmente importante de la comunicación
transcultural, no solo la expresión verbal sino también la postura y los gestos pueden producir
ruido y entorpecer la comunicación

RETROALIMENTACIÓN EN LA COMUNICACIÓN

Para comprobar la eficacia de la comunicación, una persona debe recibir retroalimentación. La

retroalimentación indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la
comunicación

BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
Existen inconvenientes que hacen que la comunicación no llegue a ser totalmente eficaz, las
principales barreras son:
1. Psicológicas (emociones, valores, hábitos de conducta, percepciones).
2. Físicas (ruidos).
3. Semánticas (símbolos, palabras, imágenes acciones, con distintos significados).
4. Otros (interrumpir, cambiar de tema, no escuchar, interpretaciones, responder a una pregunta con
otra pregunta, rotulaciones, desconfianza, amenaza o temor).

CLASIFICACIÓN GENERAL DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación se clasifica en:

a. Directa: cuando se efectúa sin intermediario de un emisor a un receptor

b. Indirecta: cuando se dan contactos inmediatos entre emisor y receptor y se interpone un
intermediario

Modalidades en función de la cantidad de personas que intervienen en el acto comunicacional:

1. Comunicación intrapersonal: cuando se trata de una comunicación del hombre con si mismo
2. Comunicación interpersonal: cuando nos referimos a una comunicación dentro de un grupo.
3. Comunicación intergrupal: cuando se establece entre 2 o más grupos

Por razón de los canales que sigue la comunicación y su contenido se puede dividir en:

a. Formal: se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales

organizacionales.
b. Informal: surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales
aunque se puede referir a la organización

Por razón del receptor pueden ser:

1. Individual: cuando va dirigida a una persona en concreto

2. Genérica: cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas

Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:

a. Imperativa: exige una respuesta precisa

b. Exhortativa: espera una acción sin imponerla obligatoriamente
c. Informativa: simplemente comunica algo, sin señalar nada que se espere, al menos en un
plazo inmediato

Por razón de su forma de ser:

1. Oral: el emisor y receptor se encuentra en simultáneo. La ventaja es que existe una

retroalimentación inmediata. Permite aclarar dudas. Puede ser costosa y puede demorarse
mucho en el proceso de decisión.
2. Escrita: ofrece mayor respaldo. Se puede utilizar como prueba. La desventaja es que se puede
malinterpretar por la redacción y no ofrece retroalimentación inmediata.
3. Gestual o no verbal: expresiones corporales o faciales que apoyan a la oral

Por su sentido:
 a. Vertical: cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior
b. Horizontal: se da en niveles jerárquicos semejantes
c. Diagonal o cruzada: cuando fluye de un nivel superior a otro inferior de distintas línea de
autoridad.

HORIZONTAL
DIAGONAL

ASCENDENTE

EL PROCESO MOTIVACIONAL Y LA COMUNICACIÓN

El proceso motivacional siempre resulta de comparaciones de situaciones presentes con pasadas, de

presentes con futuras, del propio ser con otras personas, de los bienes personales con los ajenos, etc.
Estas son algunas situaciones en las que el administrador puede encontrarse en el ejercicio de sus
funciones administrativas:
La tensión puede ser provocada por exceso de horas de trabajo, remuneración laboral insuficiente,
relación responsabilidad/autoridad/poder/ desequilibrada, objetivos personales en disonancia con los
organizacionales, herramientas y material de trabajo inadecuados.
La persona querrá trabajar menos horas diarias, solicitar una mejor remuneración, autoridad y poder
sobre sus subordinados, resolver la incompatibilidad entre sus propios objetivos y los de la
organización para la cual trabaja, peticionar por sus elementos de trabajo.

Estado real ≠ Estado deseado = Tensión

Motivación: Es la diferencia significativa para la persona entre el estado real y el estado deseado
marcada por la combinación de la magnitud y la importancia (…) esto provoca una tensión en el
individuo. Esa tensión lo moviliza, lo motiva, lo impele, lo orienta al cambio. Schiffman.

El administrador atiende a las personas que están en plena tensión. Las tensiones, si bien no siempre
serán un estado desesperante, siempre deberán ser atendidas.

ESQUEMA DEL PROCESO MOTIVACIONAL:

Necesidad/Deseos  Tensión  Impulso  *  Comportamiento  Metas  Reducción de la

tensión

(*) Antes de actuar (comportamiento) la persona apela a su memoria, a su conocimiento previo,

adquiere nueva información (aprendizaje) en un proceso de conocimiento (cognoscitivo), de esa forma
la acción (comportamiento) será la adecuada para lograr la meta y reducir la tensión inicial.

Objeto = Metas/Logros

MOTIVOS POSITIVOS Y MOTIVOS NEGATIVOS

En función de si un proceso motivacional acerca o aleja al individuo de un objeto, se puede distinguir
entre motivos positivos (acercan) e motivos negativos (alejan).
Cabe señalar que una misma situación puede crear una tensión lo suficientemente fuerte como para
generar en la persona una motivación con ambos tipos de impulsos motivacionales.
Por ejemplo en una situación de tensión dada por el hastío laboral, dicha tensión genera motivos
positivos que acercan al individuo en estado de tensión a tareas creativas, novedosas, etc. y al mismo
tiempo genera motivos negativos que lo alejan de tareas repetitivas, mecánicas, rutinarias, etc.

MOTIVOS RACIONALES Y MOTIVOS EMOCIONALES

Dada la naturaleza de la conducta humana, que no es una ciencia exacta, es más preciso hablar de
Evaluaciones y Decisiones Racionales y de Evaluaciones y Decisiones Emocionales.

Individuo motivado por impulsos racionales Individuo motivado por impulsos

emocionales
- Evaluación objetiva, funcional, utilitaria. - Conducta subjetiva y personal, sin atender
- Relación costo beneficio. aspectos utilitarios.

Sin motivación, no habrá cambios en las personas, sus habilidades y fortalezas no se fortalecerán y sus
debilidades continuarán entorpeciendo sus tareas. Es facultad del administrador modificar las
motivaciones de las personas a fin de dar cumplimiento a los objetivos organizacionales y reducir las
disonancias entre los planes personales y los planes organizacionales.

LA PERCEPCIÓN COMO CONSECUENCIA DE LA MOTIVACIÓN

Percibir: Es prestar atención a nuestro exterior, vivir hacia afuera además de hacia adentro, es atender
a la realidad que se presenta en nuestro entorno.
No todos percibimos de igual manera, por ello es importante diseñar mensajes que sean percibidos
por la mayoría.
La percepción es posible a través de los sentidos. En las organizaciones los esfuerzos se centran en las
sensaciones visuales.
El esfuerzo comunicacional puesto en la percepción visual puede centrarse exclusivamente en la
imagen, pero también puede lograrse una combinación equilibrada entre imagen y texto o uno
acompañe la fortaleza del otro.
Todos estos estímulos pretenden capturar la atención de las personas y causar en ellas la sensación
deseada. Intervienen en esto último factores como las características individuales de la persona, las
características del estímulo, su intensidad y la capacidad del estímulo de diferenciarse de otro
estímulo.

UMBRAL ABSOLUTO Y UMBRAL DIFERENCIAL

Llamaremos umbral a la distancia entre la NO percepción y la SI percepción del estímulo medida en el
tiempo.
- El umbral absoluto se ubica entre el momento cero y la sensación 1.
- El umbral diferencial se ubica entre el estímulo 2 y la sensación 2.
- El estímulo 2 debe ser más fuerte que el estímulo 1.
Momento cero  Estímulo 1  Sensación 1  Estímulo 2  Sensación 2

LA PERCEPCIÓN Y LA COMUNICACIÓN
Existen barreras comunicacionales y psicológicas a la hora de comunicar un mensaje.
En lo que respecta a las psicológicas, el individuo percibirá y seleccionará lo que es más acorde a sus
intereses y opiniones (ruido psicológico).
Por ello es importante efectuar retroalimentación que permita confirmar si el receptor recibió el
mensaje, si lo recuerda, si puede identificar al emisor, si fueron adecuados los canales utilizados, si
resultó efectivo; a fin de repetir, ajustar, modificar o sustituir el mensaje.

Además es importante la credibilidad. Credibilidad es la idea o imagen que las personas tienen de
quien dirige el mensaje, en base a su conocimiento y creencias.
La eficiencia de un mensaje dependerá de su credibilidad y el atractivo.

LA DISONANCIA EN LAS PERSONAS

En la organización se presenta como la disociación temporal o circunstancial entre los objetivos de la
persona y los organizacionales.
El individuo necesita consonancia, por ello tiende a convencerse a sí mismo mediante un refuerzo
interno (estrategias de reducción de disonancia), pero también requiere refuerzo externo.

Los mensajes comunicacionales deben apuntar a efectuar ese refuerzo que permita disminuir la
disonancia cognoscitiva en los individuos.

ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE DISONANCIA

 Introducción de una nueva creencia cognitiva (cambiar la creencia).

 Reevaluación de las creencias o actitudes conflictivas para lograr consonancia (reconocer la
disonancia y tratar de encontrarle el aspecto positivo o la ventaja).

CAPITULO 18. SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL

El control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los
objetivos de la empresa y los planes para alcanzarlos. Planeación y control están estrechamente
relacionados. Sin planes y objetivos el control es imposible. Es función de todos los administradores (el
control).

 Determina y analiza las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a
presentarse en el futuro.
 Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
 Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y en el logro de la
productividad.
 Actúa en todas las áreas y niveles de una empresa. Es aplicable a todo.

AREAS QUE ABARCA EL CONTROL

 Marketing: analiza si se han cumplido las metas del mercado.

 Ventas: mide las ventas en relación con lo pronosticado.
 Producción: busca el incremento de la eficiencia en los procesos productivos.
 Calidad: busca una calidad específica previamente establecida.
 Inventarios: evita el sobreabastecimiento y el desabastecimiento.
 Compras: verifica el cumplimiento de: la selección adecuada de proveedores, la evaluación de la
cantidad y calidad especificada por el departamento solicitante, el control de pedidos, la
comprobación de precios etc.
 Finanzas: analiza la situación financiera y rendimiento en términos monetarios.
 Recursos humanos: evalúa las actividades inherentes al departamento de recursos humanos.

La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:

 FUNCION VERIFICACION COMPARACION FUNCION
COERCITIVA Y ADMINISTRATIVA
RESTRICTIVA
Inhibir o impedir Apreciar si algo está Con algún estándar Como la última etapa
conductas correcto. de referencia. del proceso
indeseables. administrativo.

SISTEMA DE CONTROL
Es un conjunto de acciones, funciones o medios y responsables orientados, mediante su interacción, a
dar a conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y
actuar en consecuencia.

Requisitos para el funcionamiento eficiente de un sistema de control:

 Ser entendible.
 Estar adaptado a la forma de la organización (planes, puestos de trabajo, administradores,
organización, países específicos).
 Asegurar rapidez.
 Ser flexible (planes, puestos de trabajo, administradores, organización, países específicos).
 Ser económico.
 Ser claro en lo que atañe a la información necesaria, métodos para su recolección y proceso.

Un sistema de control debe ser capaz de medir el cumplimiento de los objetivos organizacionales y
debe estar orientado a las acciones correctivas.

EL PROCESO BÁSICO DE CONTROL

Implica 3 pasos:

1. Establecimiento de normas: el primer paso es establecer planes. Sin embargo es preciso

también establecer normas especiales. Las normas son criterios de desempeño. Existen muchos
tipos de normas, entre las mejores se encuentran las metas u objetivos verificables.
2. Medición del desempeño: debe realizarse con fundamento en la previsión, a fin de que las
desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones
apropiadas. Para determinar el nivel de efectividad (tomando como referencia estándares
regulados o planificados) y el nivel de competitividad (tomando como referencia la
competencia).
Requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias e indicadores, a fin de
garantizar llegar a las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la organización en
general.
3. Corrección de desviaciones: las normas deben reflejar los puestos de una estructura
organizacional. Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas es más fácil corregir
desviaciones. Es el punto donde el control se concibe como parte del sistema total de
administración y se pone en contacto con las otras funciones administrativas. Se analizan las
 causas y se toman medidas correctivas pudiendo reorientar el rumbo de la organización. Los
administradores pueden corregir desviaciones:
 Rediseñando sus planes o modificando sus metas.
 Ejerciendo su función de organización.
 Reasignando o aclarando deberes.
 Echando mano de personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de
sus subordinados.
 Recurriendo a la medida más extrema de reintegración de personal: el despido.
Finalmente, también pueden corregir desviaciones
 Por medio de una mejor dirección: explicaciones más detalladas de las funciones o
técnicas de liderazgo más eficaces.

Norma estándar ≠ Desempeño actual  Corregir el desempeño (variación no

aceptable)/Revisar la norma (norma no aceptable)

PUNTOS CRITICOS DE CONTROL, NORMAS Y EVALUACION COMPARATIVA (BENCHMARKING)

Puntos críticos: los puntos elegidos para efectos de control deben ser críticos, es decir constituir
factores limitantes de las operaciones o dar cuenta mejor que otros factores de si los planes están
dando resultados o no.

Establecimiento de estándares
Estándar: “unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el
control.”
Los estándares pueden ser medidos en unidades físicas, monetarias, u otros términos de medición.
Se debe establecer el punto crítico de medición, es decir el día y hora que se debe medir la variable.

El principio de control de puntos críticos sostiene que para ser eficaz, el control implica atención
especial a los factores críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes. Otro medio de
control es la comparación del desempeño de la compañía con el de otras empresas, por medio del
benchmarking.

Tipos de normas de puntos críticos: las normas suelen ser de los siguientes tipos:

 Normas físicas: Son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan
materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden
reflejar cantidades y también calidad.
 Normas de costos: Son medidas monetarias comunes en el nivel operativo. Atribuyen valores
monetarios a aspectos específicos de las operaciones.
 Normas de capital: Tienen que ver con el capital invertido en la empresa más que con los costos
de operación, y por lo tanto se relacionan con el balance general antes que con el estado de
resultados o de pérdidas y ganancias. La norma de uso más extendido respecto de nuevas
inversiones sea el rendimiento de la inversión. El balance general usual revelara otras normas
de capital.
 Normas de ingresos: Son resultados de la atribución de valores monetarios a las ventas.
 Normas de programas: A un administrador se le puede encomendar la ejecución de un
programa de presupuesto variable, un programa para el seguimiento del desarrollo de nuevos
productos o un programa para la evaluación de la calidad de la fuerza de ventas.
  Normas intangibles: Son las normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias.
 Metas como normas: los administradores han descubierto que es posible definir metas por
medio de la investigación y la reflexión susceptible de ser usadas como normas de desempeño.
 Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico: Comprende la
vigilancia sistemática de puntos de control estratégico, así como la modificación de la estrategia
de una organización con base en esta evaluación. La planeación y el control están
estrechamente relacionados. Por lo tanto, los planes estratégicos requieren de control
estratégico. Más aun, dado que los controles facilitan la comparación entre metas propuestas y
desempeño real, también ofrecen oportunidades de aprendizaje, lo que a su vez es la base para
el cambio organizacional.

El benchmarking (evaluación comparativa) se trata de un método para el establecimiento de

metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. Se derivo de
la necesidad de disponer de datos con base en los cuales fuera posible medir el desempeño.

Existen tres tipos de benchmarking.

1. El benchmarking estratégico se comparan varias estrategias y se identifican los principales

elementos estratégicos de éxito.
2. El benchmarking operativo se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciación
de productos.
3. El benchmarking administrativo la atención se centra en funciones de apoyo como
planeación de la comercialización y sistemas de información, logística, administración de
recursos humanos, etc.

EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN

Muchos sistemas se controlan a sí mismos por medio de la retroalimentación de información. Los

sistemas emplean parte de su energía para retroalimentarse con información que permita comparar el
desempeño con una norma y emprender acciones correctivas.

Los administradores miden el desempeño real, lo comparan con las normas e identifican y analizan
desviaciones. Pero para poder hacer las correcciones necesarias deben desarrollar entonces un
programa de acción correctiva e instrumentarlo a fin de alcanzar el desempeño deseado.

INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL Y CONTROL

Es la información acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que ocurre. Ello es posible gracias
a medios para la obtención de datos en tiempo real de muchas operaciones.

CONTROL CON CORRECCION ANTICIPANTE

Demuestra que para ser eficaz el control debe dirigirse al futuro. Lo que los administradores necesitan
para un control eficaz es un sistema que les indique, con tiempo para emprender acciones correctivas,
que surgirán problemas si no hacen algo al momento. La retroalimentación de la producción de un
sistema no es suficiente para el control. El control dirigido al futuro es menospreciado en la práctica,
debido a la gran dependencia de los administradores de datos contables y estadísticos para efectos de
control.

TECNICAS DE CONTROL DIRIGIDO AL FUTURO

Uno de los medios más comunes entre administradores es el sostenido uso de pronósticos basados en
la información disponible mas reciente; comparando la situación deseable con los pronósticos los
administradores pueden introducir cambios de programas que vuelvan mas promisorios los
pronósticos.

Una de las modalidades de control dirigido al futuro es la planeación de redes ejemplificadas por las
redes PERT (técnica de evaluación y revisión de programas). Esta técnica de planeación y control
permite a los administradores advertir si enfrentaran problemas con áreas como costos o entregas a
tiempo en casa de que no realicen acciones al momento.

SISTEMAS CON CONTROL ANTICIPANTE CONTRA SISTEMAS DE RETROALIMENTACION

Es un tipo de sistema de retroalimentación. La retroalimentación de la información ocurre en la parte

de insumos del sistema, de modo que sea posible hacer correcciones antes de que se vea afectada la
producción del sistema. Aun contando con un sistema de información anticipante un administrador
seguirá interesado en medir la producción final del sistema, ya que no se puede esperar que nada
funcione a la perfección como para asegurar que el producto final responderá siempre exactamente a
lo que se desea.

LA CORRECCION ANTICIPANTE EN LA ADMINISTRACION

El sistema de planeación de inventario puede dar una idea de lo que significa la corrección anticipante
para el control administrativo. Si el sistema de variables y su impacto en un proceso son identificados
con precisión, una desviación respecto de cualquier insumo planeado puede resultar en una
producción imprevista a menos que se haga algo a tiempo.

Uno de los problemas de todos los sistemas de control con corrección anticipante es la necesidad de
vigilar lo que los ingenieros llaman “perturbaciones”. Estas son factores que no han sido tomados en
cuenta en el modelo de insumos, peor que pueden tener impacto en el sistema y en el resultado final
deseado.

TIPOS DE CONTROL

Anticipante, preventivo o Concurrente o en tiempo De retroalimentación

preliminar
- Antes de comenzar las
operaciones.
- Creación de políticas,
procedimientos, reglas para
asegurar la correcta ejecución
de las actividades.
- Anticiparse a los errores.
- Permite disminuir costos.
real
- Durante la fase acción. - Después de la fase de
acción.
- Dirección, vigilancia y
sincronización de las - Uso de la información de los
actividades. resultados anteriores.
- Se evalúa el proceso a
medida que sucede. - Corrige problemas después
de que ocurren.
- Costoso.

Requisitos del control con corrección anticipante:

1. Realización de un cuidadoso análisis del sistema de planeación y control, e identificación de las

variables de insumos más importantes.
2. Elaboración de un modelo de sistema.
 3. Actualización permanente del modelo; debe revisarse regularmente para comprobar si las
variables de insumos identificadas y sus interrelaciones siguen siendo representativas de la
realidad.
4. Recolección regular de datos sobre las variables de insumos, e integración de estos al sistema.
5. Evaluación regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los insumos
planeados, así como evaluación del impacto en el resultado final deseado
6. Realización de acciones. Todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; obviamente,
corresponde a los individuos emprender acciones para resolverlos.

Requisitos para controles eficaces

 Medición de resultados: es importante que se hayan establecido estándares que permitan la

comparación del desempeño real con el deseado.
 Corrección: las desviaciones se deben corregir de manera inmediata estableciendo nuevos
planes y procedimientos.
 Retroalimentación: incorporar al proceso de control la información obtenida causante del
desvío.

Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para lograr eficiencia en el sistema de
control:

1. Se debe adapta los controles a los planes y a los puestos de trabajo

2. Adaptar el control a los administradores encargados de aplicarlos
3. Estar seguros que los puntos críticos representan excepciones
4. Utilizar controles objetivos
5. El sistema de control debe ser flexible
6. Adaptación del sistema de control a la cultura de la organización.
7. Utilizar controles económicos
8. Establecer controles que se orienten a las acciones correctivas.

CAPITULO 19.TECNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION.

Técnicas de control: “todos los procedimientos o métodos usados en una organización para controlar
o supervisar un proceso automatizado o actividad humana.”

TECNICAS DE CONTROL: EL PRESUPUESTO

La presupuestación es la formulación de planes para un determinado periodo futuro en términos

numéricos.

El presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas

Los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en términos financieros (presupuestos
de ingresos y gastos y de capital) o no financieros (presupuestos de mano de obra directa, materiales).
Los planes financieros son la monetarización de los planes.

La función principal de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la
organización.
  El presupuesto permite la delegación de autoridad sin pérdida de control, ya que se deben
efectuar los planes dentro de los límites del presupuesto.
 El control presupuestario consiste en comparar los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros y remediar las diferencias.
 Puede desempeñar roles tanto preventivos como correctivos.
 Las partidas de presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal
en un determinado tiempo, y sirven como norma de comparación (estándares) posteriormente.
 Sirven como medios de comunicación entre unidades en diferentes niveles y direcciones.

Con los presupuestos se logra:

 Planear todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un período de tiempo.
 Controlar y medir los resultados en las diferentes dependencias de la empresa para cumplir las
metas previstas.
 Coordinar los diferentes centros de costo.
 Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
 Controlar el manejo de ingreso y egresos.
 Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
 Lograr lo resultados de las operaciones periódicas.

TIPOS DE PRESUPUESTOS

Se pueden clasificar en:

1) Según la flexibilidad:
 Rígidos, estáticos, fijos o asignados: elaborados para un único nivel de actividad. No
admiten ajustes y dejan de lado el entorno de la empresa. Ej: sector publico.
 Flexibles o variables: elaborados para diferentes niveles de actividad. Son dinámicos y
adaptativos, pero complicados y costosos. - No se utiliza la base del año anterior como piso
de evaluación. ej. Presupuestación moderna.
2) Según el periodo de tiempo que cubren:
• A corto plazo: tienen un año de duración y este sistema se adapta a los países con economías
inflacionarias.
 A largo plazo: son superiores a un año. Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de
desarrollo que adoptan los estados y grandes empresas.

3) Según el campo de aplicabilidad de la empresa:

• De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación de las actividades que se

desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un
Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

 De Ventas: preparados por meses, áreas geográficas y productos expresados en

unidades monetarias.

 De Producción: contienen información acerca de tipos y capacidades de máquinas,

cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales expresados en
unidades físicas.
  De Compras: compras de materias primas y/o mercancías durante un período
expresadas en unidades y costos.
 De Costo-Producción: comparación del precio de costo-producción para determinar
los márgenes de utilidad.
 De flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Es el último en prepararse,
muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
 Maestro: incluye las principales actividades de la empresa; concebido como
presupuesto de presupuestos.

• Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el
balance. Hay dos tipos:

a. El de Caja o Tesorería
b. El de Capital o erogaciones capitalizables.

4) Según el sector en el cual se utilicen: del sector público o del sector privado

MOTIVOS POR LOS QUE PUEDE FRACASAR UN PRESUPUESTO

 Ignorar los antecedentes y causas de los resultados.

 Falta de compromiso y/o información por y hacia algunas áreas de la organización.
 Falta de coordinación entre los niveles jerárquicos.
 Falta de comunicación.
 “Ilusión de control”, olvido de actuar en pro de los resultados.
 Falta de controles efectivos.
 No seguimiento de las políticas de la organización.

RIESGOS DE LA PRESUPUESTACION

1. Sobrepresupuestación: determinar en detalle hasta los gastos más insignificantes, lo que priva a
los administradores de la libertad para la administración de sus departamentos.
2. Atropellamiento de las metas de la empresa: es permitir que las metas presupuestales sean
más importantes que las metas de la empresa.
3. Ocultamiento de ineficiencias: es la posibilidad de utilizarla para ocultar una administración
inadecuada e ineficiente (como solicitar más insumos de los que se necesita).
4. Causa de inflexibilidad.

Sobre los presupuestos variables

Los presupuestos variables se basan en un análisis de partidas de gastos para determinar cómo debe
variar cada costo en correspondencia con variaciones en el volumen de producción.
Se tienen en cuenta los costos que varían conforme aumenta o decrece el volumen de producción.

Sobre los presupuestos alternativos y complementarios

Otro método es el de presupuestos alternativos, que reduce las posibilidades infinitas que ofrecen
los presupuestos variables, a unas cuantas alternativas.
Los presupuestos mensuales complementarios son también una alternativa para conseguir
flexibilidad, consisten en la elaboración de un presupuesto básico para, por ejemplo, seis meses, y
paralelamente un presupuesto mensual para cada mes según el volumen de producción
pronosticado.
La desventaja de los dos últimos mencionados, es que se pierde rigurosidad en el control de lo
presupuestado.

Sobre los presupuestos de base cero  “paquetes”

Divide los programas de la empresa en “paquetes” de metas, actividades y recursos necesarios, para
calcular “desde cero” los costos de cada paquete. Se calculan por separado los costos de cada
paquete. Aplicable en las llamadas áreas de apoyo.

CONTROL NO PRESUPUESTARIO TRADICIONAL

 Auditoría financiera: es la inspección periódica de los registros contables para verificar que
estos hayan sido adecuadamente preparados y estén correctos y además ayuda al control
general de la empresa (proyectos, actividades y procedimientos de la empresa).
Puede ser realizada por un estudio de contadores (autoridad funcional) ajenos a la empresa.
 Auditoría administrativa: consiste en la confrontación periódica de la planeación,
organización, ejecución y control administrativo de una empresa (un área puede controlar a la
otra).
Requiere de un tiempo de funcionamiento mínimo y posibilita revisar las nuevas políticas y
prácticas, identificar áreas débiles dentro de la organización, mejorar la comunicación entre
ellas y medir el grado de efectividad de los controles administrativos actuales.
Se ocupa del punto de vista general, los reportes de auditoría deben tener un estilo directo y
objetivo, impersonal. No es responsabilidad del auditor implantar sus recomendaciones, solo
sugerirlas y quedará en manos del funcionario realizar el cambio.
Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de auditoría que está
escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente resultados y recomendaciones
objetivas, haciéndolos tan impersonales como sea posible. El trabajo del auditor es practicar la
Auditoria.
 Reportes – informes: son reportes específicos que facilitan el control brindando información al
gerente del estado de la empresa.
Ej. “Reporte de Control de Transportistas”, trabajos prácticos en las universidades.
 Análisis estadístico: de innumerables aspectos de la operación de un negocio o empresa, con
gráficas ilustrativas y que posibiliten la comparación con ciertos estándares. La mayor parte de
los administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se le presenta en forma
gráfica.
 La gráfica de Gantt: gráfico simple que muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de
un programa de producción.
Revela que las metas totales del programa deben considerarse como una serie e planes
derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir,
verificando elementos estratégicos y puntos críticos.
 Presupuestación con puntos de referencia: derivada de la creación de técnicas basadas en los
principios de la gráfica de Gantt, la presupuestación con puntos de referencia divide un
proyecto en piezas controlables, las cuales son objeto de cuidadoso seguimiento.
 PERT (técnica de evaluación y revisión de programas): es un sistema de análisis de redes
tiempo-eventos en el que se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto, para
cada uno de los cuales se establece un período planeado. Estos eventos se organizan en una
red que revela sus relaciones entre sí. En cierto sentido, PERT es una variante de la
presupuestación con puntos de referencia.
Evento  Tiempo optimista/Tiempo probable/Tiempo pesimista
PERT  CPM (Critical Path Method) o método de la ruta crítica: la ruta crítica es la secuencia
de eventos de mayor duración aunque sin tiempo de inactividad (o el menor posible).
 Fortalezas: PERT obliga a los administradores de las distintas áreas a planificar los
eventos de los que son responsables, centrando su atención en los elementos críticos. Al
efectuar una planificación hacia adelante, una demora en un evento, afectaría todos los
eventos subsecuentes por lo que el administrador responsable se vería obligado a
reducir el tiempo de alguna otra actividad en el futuro.
Debilidades:
 No es útil en programas (“nebulosos”) en los que no pueda hacerse un estimado
de tiempo por evento.
 Hace énfasis en el tiempo y no en los costos.

 Gráfica de punto de equilibrio: muestra qué volumen de ingresos cubre en forma exacta los
gastos (punto de equilibrio). Un volumen inferior indicaría pérdidas y un volumen superior
indicaría utilidad. Importante en la planeación y el control debido a que hace hincapié en el
impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos adicionales.
A diferencia del control presupuestal variable, la gráfica de punto de equilibrio controla las
utilidades.

Presupuesto variable  Costos

Gráfica de punto de equilibrio  Utilidades

PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS

Tecnología de la información
El equipo electrónico permite un rápido y económico procesamiento de datos. Si se lo programa
adecuadamente, una computadora es capaz de procesar datos en busca de conclusiones lógicas,
clasificarlos y ponerlos a disposición de un administrador.
Además los sistemas informáticos han avanzado enormemente posibilitando brindar información
cualitativa además de cuantitativa.
La sobrecarga de información conocida como “indigestión de información”, puede entorpecer la
labor del administrador. Se han establecido “servicios de inteligencia”, conformados por
especialistas encargados de condensar e interpretar la información, adaptándola a usos
administrativos.
La comunicación asistida por computadora tiene un impacto no solo en la toma de decisiones, sino
también en el diseño organizacional, impactando en diferente medida en los niveles de supervisión,
mandos medios y alto nivel.

RETOS GENERADOS POR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

1. Eliminar el uso no autorizado de la información.
2. Resistencia a la aplicación de computadoras.
3. Dispositivos de reconocimiento de voz.
4. Teleconmutación (trabajar desde la comodidad del hogar).
5. Redes de cómputo (que posibiliten que la información esté siempre disponible).

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