Teoría de la contingencia de Fiedler

La teoría de la contingencia de Fiedler, también denominada teoría de la

efectividad del liderazgo, describe la manera en que se obtiene una alta
efectividad de un grupo u organización mediante la personalidad de un líder y
la situación. La base de la teoría de Fiedler es el grado al cual se conduce el
estilo del líder, si se orienta a las tareas o se orienta a las relaciones
(personas). La facilidad con que el líder es capaz de influir en sus seguidores
dependerá de lo favorable que es la situación. Los principales elementos de su
modelo son: a) las características del líder, b) el control situacional y c) la
efectividad del líder.

Historia[editar]
Mientras Hersey y Blanchard se enfocaban en las características de los grupos
de trabajo y el apoyo emocional del liderazgo en su teoría del ciclo vital durante
la década de 1950, Fred E. Fiedler y sus asociados buscaron otros elementos
de la situación organizacional con el fin de evaluar cuándo un estilo de
liderazgo es más efectivo que otro. Este autor consideraba que el estilo de
liderazgo de una persona es relativamente fijo y difícil de modificar;1 esto lo
llevó a la idea básica de hacer coincidir el estilo del líder con la situación más
favorable para la efectividad de esa persona. Fiedler inició su modelo de
contingencia para predecir la efectividad del liderazgo; al diagnosticar el estilo
de liderazgo y la situación organizacional, se puede lograr el ajuste correcto al
cual se conduce el estilo del líder, si se orienta a las tareas o a las relaciones
(personas).

El test CMP se realiza seleccionando al compañero con el cual tenga más

dificultad para ejecutar un trabajo, midiendo la motivación del liderazgo para
conocer si es que está orientado a las tareas o a las relaciones. Se suman la
cantidad obtenida y se dividen entre 16. Un CMP alto (orientado a las
relaciones) varía de 4.1 a 5.6 y un CMP bajo (orientado a las tareas) varía de
1.2 a 2.2.

Características del líder[editar]

Para determinar las características del líder, Fiedler desarrollo un instrumento
para medir la motivación del líder a través del cual describía o clasificaba al
colega menos preferido "CMP". De esta forma se determina si los líderes se
orientan hacia las personas o hacia las tareas. Los líderes de alto CMP lo
hacían por medio de relaciones positivas con otras personas y un clima positivo
de grupo. Cuando el líder es, en general, critico en su valoración, obtiene una
puntuación baja de CMP, lo cual significa que se encuentra más enfocado a la
estructura y cumplimiento eficaz de las tareas.

Control situacional[editar]
En cuanto al control situacional, Fiedler propone tres dimensiones para su
análisis:

 Calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del equipo de

trabajo; es la influencia más importante para el poder y la efectividad del
lider.2
 La estructura de las tareas (grado en que las tareas están bien definidas,
con objetivos y procedimientos de trabajo explícitos);
 El poder de posición del líder es la última dimensión donde el grado que el
líder posee tiene una base fuerte y legitima de poder sobre sus
subordinados (El poder de los puestos altos facilita la tarea para influir en
otros, mientras que el poder de puestos bajos hace que la tarea del líder
resulte más difícil).2
La combinación de estos tres elementos nos da ocho combinaciones o grados
de favorabilidad. Las situaciones más favorables serán aquellas en las que
estas tres dimensiones puntúan alto. Lo contrario para las situaciones más
desfavorables.

Variaciones en el estilo del liderazgo efectivo, de acuerdo con la situación.

Adaptación del liderazgo a la situación[editar]
Combinar tres características situacionales produce una variedad de
situaciones de liderazgo, que van desde altamente favorables a las altamente
desfavorables. Cuando Fiedler examinó las relaciones entre estilo de liderazgo
y condiciones situacionales favorecedoras encontró el patrón que se presenta.
Los líderes orientados a las tareas son más efectivos cuando la situación es
altamente favorable o altamente desfavorable

Efectividad del líder[editar]

Respecto a la efectividad, Fiedler señala que existen dos tipos de liderazgo en
base al nivel obtenido del CMP. Si obtiene un CMP bajo significa que se
encuentra motivado por las tareas; si su CMP resulta alto son líderes motivados
por las relaciones.
Líder orientado a las tareas[editar]
Estos líderes son más efectivos en situaciones ya sea de baja o alta
favorabilidad en una situación, debido a que establecen su autoridad sobre los
subordinados. Esto lo lleva a generar una gran estructura y dirección hacia las
tareas.1 Debido a que las relaciones entre el líder y los miembros son malas,
una orientación fuerte hacia las tareas no provocará diferencia alguna en la
popularidad de este tipo de líder.
Líder orientado a las relaciones[editar]
Son más eficaces en situaciones medianamente favorables (algunos son
favorables y otros son desfavorables),3 debido a que las habilidades de
relaciones humanas son importantes para el logro de un alto desempeño
grupal. En estas situaciones el líder puede ser querido moderadamente,
supervisa trabajos con ambigüedad, así como también mejorar el rendimiento
de los miembros del trabajo. Un líder con buenas habilidades interpersonales
puede crear una atmósfera grupal positiva que mejorara las relaciones,
aclarará la estructura de las tareas y establecerá eficazmente el poder de
posición.

Evaluación de la teoría[editar]
Fiedler revisó sus estudios en más de 800 grupos para analizar que estilo de
liderazgo era más eficaz en diferentes situaciones. Entre los grupos de estudio
había equipos de baloncesto, talleres para la capacitación de ejecutivos, así
como tripulaciones de tanques de combate y fuerza aérea.2 El autor descubrió,
que aquellos líderes orientados a las tareas eran más autoritarios, pero sobre
todo más efectivos en situaciones extremas; mientras que los líderes
orientados a las personas suelen obtener éxito en situaciones donde su poder
e influencia son moderados.
Fiedler pensaba que hacer encajar el estilo de liderazgo con la situación podría
producir grandes dividendos en utilidades y eficiencia. No obstante, su teoría
ha obtenido diversas críticas. Por una razón, algunos investigadores han
desafiado la idea de que los líderes no pueden ajustar sus estilos a medida que
las características situacionales cambian. Aun así, el modelo continuo
influyendo en los estudios de liderazgo. Su modelo ha sido usado con cierto
éxito con base para un programa de capacitación en el que se enseña a los
gerentes a alterar las variables de la situación para adaptarlas a sus estilos de
liderazgo, en lugar de que sus estilos se ciñan a la situación.4 La investigación
de Fiedler comprobó la importancia de ubicar el ajuste correcto entre el estilo
de liderazgo y la situación.

Las ventajas del modelo de contingencia de Fiedler

Escrito por Andrew Latham | Traducido por Hugo Bautista

Modelo de Fiedler ayuda a la gestión de elegir al líder más adecuado para un

grupo.
El modelo de contingencia de Fiedler mide la eficacia de la actuación de un
grupo basado en el estilo de liderazgo y la situación del grupo. Se utiliza para
ayudar a la gestión de elegir líderes adecuados para cada tipo de grupo de
trabajo. Según el modelo, hay dos tipos de estilos de liderazgo: la tarea de
motivación y la relación motivada. La situación del grupo es un término técnico
determinado por tres factores: la relación entre los miembros del grupo y el
líder, la estructura de la tarea, o cómo claramente los objetivos y los
procedimientos están definidos, y la posición de poder, o la capacidad del líder
para utilizar recompensas y castigo para controlar a los miembros del grupo.
Preceptivo
Este modelo proporciona a los administradores una herramienta para crear
grupos efectivos mediante la modificación de varias variables. Según el modelo
de contingencia de Fiedler, no hay sólo un tipo de estilo de liderazgo exitoso,
pero cada tipo de líder puede prosperar en el ambiente de grupo correcto. El
modelo proporciona un número de factores puede que la gestión puede
modificar para mejorar la eficiencia del grupo. Por ejemplo, según la teoría de
Fiedler, un líder impersonal pero orientado a la tarea puede ser eficaz en un
grupo, siempre y cuando el grupo sea muy estructurado y las tareas se han
definido claramente.
Experiencia e investigación
El modelo de contingencia de Fiedler fue creado por Fred Edward Fiedler,
emérito profesor de gestión y organización en la Universidad de Washington en
Seattle. Dado que Fiedler publicó su modelo de en 1976 como parte de su obra
"Una Teoría de la la Eficacia de Liderazgo", el modelo ha sido probado a fondo
por muchos investigadores, tales como Strube y García en 1981 y Ahmed Sakr
Ahour en el año 1972. La abundancia de papeles publicados en este modelo
proporcionan una riqueza de material a utilizar la hora de aplicar el modelo a un
contexto específico.
Identificación del líder
El modelo de Fiedler ofrece a las organizaciones un método rápido para
identificar a los mejores líderes potenciales para un grupo particular. La teoría
incluye una escala de los compañeros de trabajo menos preferidos, lo que
ayuda a la gerencia a identificar la orientación de las relaciones humanas y la
orientación a la tarea de posibles líderes. Los líderes con una orientación a la
tarea son los más adecuados para los grupos en los que tienen un alto nivel de
control y supervisión de tareas claramente definidas. Por otra parte, los líderes
de orientación de relación pueden usar sus habilidades interpersonales para
conseguir el trabajo hecho y pueden hacer frente a problemas complejos a la
hora de tomar decisiones.
Flexibilidad
Esta teoría ha sido diseñada como un modelo de contingencia y no pretende
describir todas las situaciones posibles. Es precisamente debido a que el
modelo sólo pretende proporcionar resultados precisos que es lo
suficientemente flexible como para adaptarse a una amplia variedad de grupos,
líderes y relaciones de grupo y líder. Por ejemplo, si un grupo tiene un líder con
habilidades bajas en relaciones humanas, el modelo de Fiedler todavía da la
gestión de la opción de crear un grupo eficaz al proporcionar funciones
claramente definidas y el aumento de la capacidad del líder para ofrecer
recompensas o castigos a los subordinados.
Un punto de vista integral de las organizaciones

Debido a los insumos, salidas y procesos que afectan o involucran a la

organización como un sistema abierto; una organización no es simplemente un
sistema técnico o social. Es la estructuración e integración de las actividades
humanas alrededor de varias tecnologías.

La tecnología afecta a los tipos de insumos de la organización, la naturaleza de

los procesos de transformación, y las salidas del sistema.

Sin embargo, el sistema social determina la eficacia y la eficiencia de la

utilización de la tecnología.

Parsons, Petit y Thompson: Conciben a la organización dividida en niveles. En

cada uno de ellos la orientación del sistema general es diferente.

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES

Los conceptos de sistema nos proveen un modelo amplio para entender a

todas las organizaciones. La contingencia reconoce que el entorno y los
subsistemas internos de cada organización son únicos y proveen las bases
para diseñar y administrar organizaciones específicas. Contingencia representa
el punto de vista medio entre:

a. El concepto de que los principios de organización y de administración son

universales.

b. El concepto de que cada organización es única y que cada situación debe

ser analizada separadamente.

Características de la organización mecánico-estable

1. El entorno es relativamente estable y predecible.

2. Las metas están bien definidas.

3. La tecnología es relativamente uniforme y estable.

4. Existen actividades rutinarias y la productividad es el mayor objetivo

5. La toma de decisiones es programable. La coordinación y los procesos de

control tienden a mantener una estructura fija.

Características de la organización orgánico-adaptativa

1. El entorno es relativamente cierto y turbulento.

2. Las metas son diversas y cambiantes.

3. La tecnología es compleja y dinámica.

4. Existen muchas actividades no rutinarias en las cuales creatividad e

innovación son importantes.

5. El proceso de toma de decisiones es heurístico. La coordinación y el control

ocurren a través de juicios recíprocos. El sistema es menos jerarquizado y más
flexible.

La contingencia reconoce similitudes y diferencias entre organizaciones pero

mantiene énfasis en que el papel primario gerencial es el de buscar
congruencia entre sus subsistemas.

Los conceptos de sistemas de contingencias no nos proveen principios

generales para administrar a todas las organizaciones, pero sí pueden proveer
importantes lineamientos para un diagnóstico organizacional y acciones
generales en una situación específica.

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La función de planeación

Organización mecánico-estable

 En condiciones estables, hay mayor tendencia a confiar en reglas y

políticas establecidas. Los planes son más detallados y para el
pronóstico se utilizan datos históricos.
 En condiciones estables y previsibles tienden a ser válidos los supuestos
sobre el "hombre económico" y se pueden aplicar métodos de toma de
decisiones de rutina o "programadas". Entre estas se incluyen el uso del
hábito, la escritura de la organización y la "investigación de
operaciones".

Organización orgánico-adaptativa
Aquí se usan las reglas y políticas establecidas. Los planes son menos
detallados y hacen hincapié en los hechos principales. Para el pronóstico se
confía menos en datos históricos y más en la intuición y la creatividad.

En condiciones imprevisibles, son apropiados los métodos de toma de

decisiones no rutinarias o no programadas. Entre estas se incluyen la
heurística y la creatividad.

La función de organización

Organización mecánico-estable

 En condiciones estables, los empleos son altamente especializados. Se

insiste más en organizar la compañía por funciones de negocios
(producción, mercadeo, finanzas etc), más bien que por líneas de
producto. También hay más personal de "estado mayor" o asesor, y
departamentos.

Organización orgánico-adaptativa

En condiciones diversas y cambiantes, los empleos suelen ser de más vasto

alcance y los individuos realizan labores diversas. Las compañías tienden a
organizarse por productos y cada gerente de producto tiene su propia unidad
de producción, mercadeo y compra a su disposición. Se utiliza menos el Estado
Mayor.

La función de influencia

Organización mecánico-estable

 Las condiciones estables y de rutina parecen asociarse generalmente

con una supervisión autoritaria y rigurosa. Las conclusiones de las
investigaciones sugieren que un líder "orientado a la tarea" es más
apropiado en tales condiciones, pero que debido a la naturaleza
intrínseca de las labores de rutina, la supervisión no debe ser demasiado
"rigurosa".
 El personal se motiva para realizar aquellas tareas en que se ve una
posibilidad razonable de tener éxito. Por tanto, cuando la estructura, el
liderazgo y el clima son apropiados, la motivación es más alta.
 Los mismos que en el caso de las grandes organizaciones, la estructura
y la administración del grupo tienen que ser adecuadas para la tarea.
Por ejemplo, estructuras bien definidas, jerárquicas de grupo, parecen
ser más apropiadas para problemas de rutina.

Organización orgánico-adaptativa

Las condiciones rápidamente cambiantes se han asociado con un líder más

participante. Los resultados de las investigaciones sugieren que tal
comportamiento "orientado a las personas" por parte del líder puede ser
efectivo en tales condiciones; sin embargo, si el oficio es demasiado ambiguo,
el líder debe suministrar la necesaria estructura inicial.

Aquí parecen ser más importantes incentivos "de más alto nivel", tales como un
empleo más interesante y la posibilidad de "realización".

Estructuras orgánicas que fluyan libremente parecen más apropiadas para

problemas ambiguos. Además, el liderazgo participante parece mejor para
resolver problemas complejos en grupos y comités.

La función de control Organización mecánico-estable

Cuando la tarea es de rutina, los criterios de desempeño son más y exigen

eficiencia. Hay más puntos de control y la administración comprueba
frecuentemente los resultados.

Los individuos tienen menos control o influencia sobre sus oficios.

Introducción
Desde sus inicios las teorías organizacionales se fundamentaron en sistemas
cerrados, los cuales definían su eficacia dependiendo de la
organización interna. Desde el modelo clásico racional hasta el modelo de
relaciones humanas, los teóricos abordaron diversos enfoques para el estudio
de la efectividad de la estructura y el recurso humano de las organizaciones,
estas teorías fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez,
mecanicismo, humanismo exagerado, y pocas relaciones con el entorno.
A partir de las teorías estructuralistas se da inicio a la organización vista como
un sistema abierto que interactúa con su medio ambiente. De hecho, ya
la teoría de sistemas propone que la apertura de una organización produce que
ésta esté en constante intercambio de energía con su entorno; su naturaleza es
orgánica, por lo que poseen una estructura jerárquica flexible que les permite
adaptarse con facilidad a los cambios que provienen de los agentes externos.
Sin embargo, la generalidad de esta teoría conduce a la aparición de modelos
más prácticos como la teoría situacional.
La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como
"toda variable externa, característica ambiental, factor circundante
o fuerza influyente que afecta el diseño efectivo de la organización y a
su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente", por
medio de una relación si (causa)… entonces (efecto). No Obstante (Morera
Cruz, 2006, p. 8) dice que es "algo incierto y eventual que puede suceder o no,
suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por
la experiencia o por la evidencia y no por la razón". Es por esto que los teóricos
de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen
al conocerse las características del entorno externo de la empresa, y no a partir
de consideraciones teóricas previas.
Evolución Histórica de la Teoría Contingencial
La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta, surge
de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los
modelos de estructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello una
nueva concepción de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los
cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de
las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y
funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno
externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones
ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de
los objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de
los problemas organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) (…)
"con los esquemas conceptuales de la de la administración" (…) tradicional.
Según (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teoría
Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- técnicos y el de la
corriente Contingencial", el primero hace énfasis en los estudios de Emery y
Trist quienes en Londres en los años sesenta, tratan de identificar el proceso y
las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificándolo según su naturaleza
,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la
estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Estático y
Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado, Entorno Perturbado y
Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824),
determinado con ello la interdependencia causal entre las compañías
estudiadas y su entorno.
La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la
estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus
estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la socióloga
Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres
formas de producción: "Producción o factura unitaria, Producción en masa o
mecanizada, Producción Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo
que la variable tecnología (técnicas de producción) adoptada determina las
estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, también a
finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de
la industria electrónica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la
interrelación entre la administración y el entorno externo, clasificando a las
organizaciones como mecanicistas y orgánicas, concluyendo que el ambiente
determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y
funcionamiento.
Seguidamente en los años sesenta Chandler según la experiencia de algunas
organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear
Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a
las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones
norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en
estos últimos 100 años, explicándolo por medio de un proceso histórico. Se le
suma a lo anterior, Thompson en el año sesenta y siete que relaciona a la
organización con el medio ambiente dentro de una lógica de sistema abierto y
racionalidad organizacional.
Posterior a él, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de
tres sectores industriales: plásticos, alimentos y containers, afirmando que los
principales problemas organizacionales son la diferenciación (división en
subsistemas) y la integración (unificación y coordinación de esfuerzos),
infiriendo con esto según (Kenyon, 1989) que la empresa que más se adapte a
las características del ambiente, estará más cerca del éxito.
Características de la teoría contingencial
A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencial centra su
foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo
que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos
de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos
contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus
circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.
Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones
generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como
las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los
segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha
organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.
Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones
generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo
intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte
ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio
externo.
Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamaño de la
organización, su antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales
contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva.
Tales factores afectan a distintos niveles de la organización:
"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la
alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño
influyen especialmente en la "línea media" y en los "staffs directivos y de
apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección
intermedia, en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el
 funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema
técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la
base operativa".
Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de
otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización
para todas las circunstancias. Al respecto, (Dávila, 2001, p 225) argumenta que
"el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional
y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores
del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología".
De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organización actúan
como variables independientes sobre los modos de organización interna de la
empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relación,
sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una
toma de decisión de los líderes de la organización sobre la elección de la
alternativa más eficaz ante las circunstancias externas.
De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de
la organización y otras unidades de la misma, estableciéndose el mismo
principio de adaptación ante la presencia de algún factor o condición externa.
Al hacer un repaso general sobre las características de la teoría contingencial
halladas en la investigación, consideramos que la clasificación realizada por
Hall abarca de manera más completa y específica los aspectos externos que
influyen en una organización, lo cual puede generar una adecuación más
efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno
particular.
Las Variables Contingenciales que afectan a la Organización
Las Organizaciones son vistas posterior a la teoría sistémica como un todo
interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinación
de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta,
originando la teoría contingencial, la cual florece como ya se mencionó en el
marco histórico, de la comparación entre compañías de diversos tipos.
Esta establece por medio de estudios empíricos que "la estructura empresarial
puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las
posiciones de sus factores en la organización" (…) (Soldevilla, 1972, p.412),
el análisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y
ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución.
Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos, 1996), el primero,
estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir,
del diseño estructural y Microorganizativa desde el
comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables
contingenciales, la cuales él denomina como causales externas o de contexto
que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con
la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y
Microorganización, explicando la realidad organizacional y como se puede
sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables
son:
 La tecnología: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que
disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, técnicas,
diseño, producción, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable
según los estudios realizados por los teóricos contingentes influye directamente
en la base operativa de la empresa, la División del trabajo, conformación de
 jerarquías y los procesos funcionales, los cuales varían según el tipo de
organización.
 El tamaño: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determinó
que la variable que afecta "la estructura, es el tamaño y no la tecnología"
(Dávila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensión en la empresa
determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura.
 La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño, funciones y la
formalización de la organización. Esta variable conjuntamente con la de tamaño
afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staffs directivo, lo cuales
son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la
organización.
 El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende
de donde se situé la variable, es decir, si es externa o interna.
 La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su
relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuación y
el diseño de la organización, tiende a afectar directamente a la alta dirección.
 La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo,
las normas formales e informales, los procedimientos y las característica
generales de los miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable
condiciona el diseño y los resultados de la institución, nos comenta
(DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecológica
establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicación.
 El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual "representa
aquel que se adaptará" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecerá del mercado, esta
variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversión de las
entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el
entorno.

Según (Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que
sucede en la organización, a la forma de su estructura y a las consecuencias
de sus acciones, (Buenos, 1997) señala que Mintzberg en 1985 propone un
conjunto de hipótesis relacionada con las variables y la estructura y
comportamiento de las organizaciones, esta se presentará en forma de cuadro
para una comprensión más efectiva.
Cuadro de Variables Contingenciales según Buenos Campos
Variable Macroorganización Microorganización Nivel de la
organización que
afecta
Antigüedad 1.- La estructura suele 1.- Cuanto más Línea media y staff
ser un reflejo tanto de la antigua más directivos
época de la creación formalizado es su
como de la propia comportamiento
empresa
2.-Cuanto más antigua
es la organización más
compleja es su
estructura (mayor
especialización,
diferenciación y
 procesos)
Tamaño 1.-Cuanto más grande 1.- Cuanto más Línea media y staff
sea la organización, grande es la directivos
mayor será las unidades organización más
organizativas medias formalizado es su
comportamiento
Tecnología 1.- Cuanto más regulador 1.- Cuanto más Base Operativa
sea el sistema técnico, regulador es el
más burocrático sistema técnico,
(normalizada) será la más formalizados
estructura de autoridad y suelen ser sus
su base operativa comportamientos y
2.-Cuanto más comunicaciones
sofisticado es el sistema 2.-Cuanto más
técnico, más compleja normalizadas estén
será su estructura las tareas y los
funcional y tendrán flujos de trabajo,
mayor presencia de mayores serán los
mecanismo de incrementos de las
coordinación relaciones
informales
Poder 1.- Cuanto mayor es 1.-la existencia de A toda la
el control externo más varias fuentes de organización
formalizada es la poder tiende a
estructura informatizar las
2.- las necesidades de relaciones
poder internas generan organizacionales
estructuras planas y
descentralizadas
Propiedad 1.- Cuanto más Alta Dirección
concentradas es la
propiedad, la estructura
suele ser más
centralizada y
jerarquizada
2.-Cuanto más
fragmentada y diluida es
la estructura de
propiedad, más aplanada
y mayor presencia tienen
los mecanismos de
coordinación
Cultura 1.- Una cultura 1.-Los cambios Dirección
dominante puede culturales, como intermedia y la
centralizar y hacer la moda imponen base operativa de
informal la estructura determinadas la organización
pautas de conducta
2.- una cultura
 dominante suele
formalizar el
comportamiento de
la organización
Entorno 1.- Mientras mas 1.- Cuanto más Alta Dirección y en
dinámico es el entorno la diversos son los la estructura de
estructura tiende a ser factores del decisión
mas orgánica o requiere entorno, las
de menos formalización relaciones se
2.-Cuanto más complejo hacen mas
es el entorno mas informales y se
descentralizada suele ser suele incorporar la
su estructura dirección por
3.- Mientras más objetivos
diversificado es el campo 2.-Mientras más
de actividad la estructura dinámico y
tiende a divisionalizar y cambiante es el
descentralizar sus entorno, el recurso
unidades organizativa humano orienta su
4.- Cuanto mas hostil es comportamiento
el entorno la estructura hacia el proceso y
tienden se incorporan las
la centralización temporal direcciones por
5.- Mientras exista más políticas
diversidad en los factores
del entorno mayor suele
ser
la descentralización de la
estructura
FUENTES CONSULTADAS

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-

contingencia.shtml#ixzz59FDjI3lf

La organización y su ambiente:

La organización es un sistema abierto que interactúa con su ambiente

específico, depende de él, y al mismo tiempo, siempre está consciente de las
posibles influencias de su medio ambiente general.

El ambiente específico:

Las distintas organizaciones enfrentan ambientes específicos diferentes. Sin

embargo, para la mayoría de las organizaciones, los factores que generan
incertidumbre son:
– Proveedores: cuando se piensa en los proveedores, generalmente nos
vienen a la mente las firmas proveedoras de materiales y equipos. Sin
embargo, incluye también a quienes proporcionan insumos financieros y mano
de obra. Los gerentes intentan asegurar un flujo constante de los insumos
necesarios al precio más bajo posible. Puesto que esos insumos implican
incertidumbres, los gerentes suelen hacer grandes esfuerzos para garantizar
que recibirán todos ellos un flujo fiable y constante.

– Clientes: es la persona que absorbe la producción de las organizaciones, que

existen para satisfacerles las necesidades. Por supuesto que algunas
organizaciones enfrentan un grado considerablemente mayor de incertidumbre
que otras, en relación con sus consumidores (por ej, pueden cambiar los
gustos)

– Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o

varios competidores. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar a la
competencia, sino que deben vigilarla a fin de estar preparados para responder
a ella.

– Gobierno: el gobierno federal, provinciales y locales influyen en lo que as

organizaciones pueden o no hacer. Hay leyes que tienen implicaciones
significativas. Las organizaciones destinan gran cantidad de tiempo y
dinero al cumplimiento de los reglamentos gubernamentales, pero los
efectos de éstos van más allá del tiempo y el dinero. En realidad, también
reducen la discusión administrativa al limitar las opciones disponibles para los
gerentes.

– Grupos de presión: los gerentes deben reconocer a los grupos que defienden
intereses especiales e intentan influir en los actos de las organizaciones. A
medida que evolucionan los movimientos sociales y políticos, lo mismo sucede
con el poder de los grupos de presión.