TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MEXICALI

INGENIERÍA INDUSTRIAL
LÓGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO

PREGUNTAS SOBRE UNIDAD II, DISEÑO DE LA CADENA DE

SUMINISTRO

1. Citar los 7 principios para la gestión de la cadena de suministros.

Principio 1: Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio

de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos
mercados rentablemente.
Principio 2: Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la
rentabilidad de los segmentos de clientes.
Principio 3: Estar atento a las señales del mercado y alinee la planeación de
la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando
pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos.
Principio 4: Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Principio 5: Manejar estratégicamente las fuentes de suministro.
Principio 6: Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de
suministros.
Principio 7: Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales.
Esquematiza las fases de desarrollo para una cadena de suministro integrada.

2. Esquematiza las fases de desarrollo para una cadena de suministro

integrada.
Fase 1
Entidades Provee compr Ctrl de Distrib Cliente
independient dores as la prod ucion s
e la cadena de
suministro

Provee Cliente
compr Ctrl de Distrib
Fase 2 dores s
as la prod ución
Integración
interna

Fase 3 Cadena de Cliente

Provee
Integración de la suministro s
dores
cadena de suministro interna
3. Establecer las diferencias entre reingeniería y el TQM (Total Quality
Management).
La diferencia básica entre las dos es que la administración de la calidad ha
hecho hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que
controlan las operaciones, mientras que la reingeniería versa sobre el cambio
radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos. Por
consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que
termina su vida útil, y en ese punto se somete a una reingeniería. Después se
reanuda la mejora y todo el ciclo inicia de nuevo.

4. Citar los 6 pasos para la reingeniería de procesos.

1. Exponer un caso para tomar medidas
2. Identificar el proceso para reingeniería.
3. Evaluar los facilitadores de la reingeniería.
4. Comprender el proceso actual.
5. Crear un nuevo diseño del proceso.
6. Poner en ejecución el proceso de reingeniería.

5. Las 7 reglas de la reingeniería, son:

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas
Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos
mismos dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde
tiene más sentido llevarlo a cabo
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo
real que produce la información. Esto quiere decir que las personas que
recopilan la información también deben ser responsables de su procesamiento.
Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados. En la actualidad, la tecnología de la información hace que el
concepto de las operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas sea una
realidad.
Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados.
El concepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas
que a la larga convergen en un punto es la causa principal de la repetición del
trabajo, de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del
proceso total.
Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e
incluir el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del
trabajo desempeñado
 Regla 7. La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente. La
información debe recopilarse y capturarse en el sistema de información en
línea de la compañía sólo una vez y en la fuente en donde se creó. Este
enfoque evita entradas de datos erróneos y nuevas entradas que resultan
costosas.

6. Explica la evolución del MRP.

Los cálculos de MRP comenzaron a ser insuficientes con el crecimiento de las
industrias y de la tecnología, por eso se hizo necesario calcular si se dispone
de suficientes recursos para realizar las tareas planificadas. Con esto se cierra
el ciclo de planificación comparando una carga de trabajo propuesta para un
período con la capacidad productiva de los recursos involucrados. Esto se
denominó “MRP a ciclo cerrado”.
El MRP siguió evolucionando y derivó en el MRP2 que integra producción,
inventario y finanzas, además de programar la compra y la fabricación de los
materiales para satisfacer la demanda de los productos finales, proporciona
la planificación y control eficaz de todos los recursos de la
producción incluyendo la planificación de todos los elementos necesarios para
cumplir el plan maestro de producción y las capacidades de la fabricación en
mano de obra y maquinaria.
7. Dibuja las entradas y salidas de un sistema de planeación de los
recursos.

Mercadotecnia Mercadotecnia
MPS
artículos finales
Finanzas Finanzas
Programa at
Producción niveles de inv.

Ingeniería Producción
MPR MPS
Personal Ingeniería
Nuevos diseños
Compras Personal
req. de
Sistema de personal
base de datos Compras
CRP
Sistema de
base de datos
 8. Dibujar el diagrama de la logística de un MRP
MPS

Lista de MRP Explosión de

materiales materiales

Mtro de
materiales

9. Mencionar los 3 objetivos del MRP

• Para mejorar el servicio al cliente.
• Para reducir la inversión en inventarios.
• Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.

10. En un mapa conceptual dibuja los elementos que conforman un sistema

MRP

Pedidos/
pronostico
Datos de las
transacción en
los inv.
Archivo de
estado de
inv.

Sistema
Programa MRP
Programa de
maestro de pedidos
producción planeados

Archivo de
lista de
materiales
Reportes
de
excepción
11. Defina que es un MPS

Un MPS empieza como un programa tentativo, en función de su factibilidad, a

través de MRP y CRP. Conforme se comprueba que estos programas son
factibles, se convierten en el MPS que se pone en acción. MRP no puede
distinguir entre programas maestros de producción factibles y no factibles; esto
quiere decir que MRP supone que el MPS puede producirse dentro de las
restricciones de capacidad de producción. MRP explota el programa maestro
en las necesidades de materiales. Si estos requerimientos no pueden
cumplirse con los materiales disponibles en el inventario, con los materiales en
pedido o si no hay tiempo suficiente para nuevos pedidos, entonces será
necesario modificar el MPS para obtener un nuevo MPS.
12. Explica cómo opera un sistema MRP.

El programa de cómputo MRP opera de esta forma:

1. Primero, con ayuda del MPS, empieza por determinar la cantidad de
productos finales necesarios para cada periodo. A veces, en terminología
MRP, los periodos se conocen como cajones.
2. Después, se incluyen como productos terminados los números de las partes
para servicio que no se incluyen en el MPS, pero que se deducen de los
pedidos de los clientes.
3. A continuación, consultando el archivo de la lista de materiales, el MPS y las
piezas de servicio se explotan en los requerimientos brutos de todos los
materiales para cada periodo futuro.
4. Acto seguido, consultando el archivo del estado de inventarios se modifican,
para cada uno de los periodos, los requerimientos brutos de materiales,
tomando en consideración la cantidad de materiales a mano y en pedido. Los
requerimientos netos de cada material para cada cajón se calculan como
sigue: Si los requerimientos netos son superiores a cero, deberán colocarse
pedidos para este material.
5. Finalmente, los pedidos se corren a periodos anteriores para tomar en
cuenta los plazos de entrega en cada una de las etapas del proceso productivo
y los plazos de entrega de los proveedores.

13. Describe los resultados que genera un sistema MRP

1. Programa de pedidos planeados: un plan de la cantidad de cada material
que debe pedirse en cada periodo. Compras emplea este programa para hacer
pedidos a los provee dores o lo utiliza producción para ordenar componentes,
ensambles y subensambles a sus departamentos de producción corriente
arriba. Los pedidos planeados se convierten en la guía de la producción futura
de los programas de los proveedores y de los programas internos de
 producción de la empresa.
2. Cambios en los pedidos planeados: modificación a pedidos planeados
anteriores. Las cantidades pedidas pueden modificarse, los pedidos pueden
cancelarse, o los pedidos pueden retrasarse o adelantarse a otros periodos
gracias al proceso de actualización.
Los resultados secundarios de MRP dan esta información:
1. Reportes de excepción: informes que advierten sobre artículos que
requieren la atención de la gerencia para tener la cantidad correcta de
materiales durante cada periodo. Las excepciones típicas notadas son errores
de informe, pedidos tardíos y excesivo desperdicio.
2. Reportes de desempeño: informes que indican lo bien que está operando el
sistema. Ejemplos de mediciones de desempeño son la rotación de los
inventarios, el porcentaje de promesas de entrega cumplidas y las incidencias
de faltantes de almacén.
3. Reportes de planeación: informes que se utilizarán en futuras actividades de
planeación de inventarios. Ejemplo de esta información de planeación son
pronósticos de los inventarios, informes de compromisos de compras, rastreo a
las fuentes de demanda (asignación) y planeación de requerimientos de
materiales a largo plazo.
14. Cita la metodología para el proceso de adquisición de materiales.
El proceso de adquisición El proceso de adquisición comprende cinco pasos
básicos: 1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras
recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud
(llamada requisición de compra incluye la descripción del artículo, la cantidad y
calidad requeridas y la fecha de entrega deseada. En una empresa
manufacturera, el departamento de compras recibe normalmente del
departamento de control de producción la autorización para comprar. A su vez,
control de producción se guía por las decisiones tomadas de antemano para
usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos necesarios.
Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante en
esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de lás capacidades y el
rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisión de qué
mercancía conviene comprar es equivalente a la decisión de qué conviene
vender; las decisiones de marketing y compras están entrelazadas. En el caso
de los proveedores de servicios, lás decisiones de compra están basadas en la
necesidad de reabastecer los artículos y servicios consumidos pór la empresa
en el suministro de servicios. 2. Seleccionar proveedores. Este paso implica
identificar proveedores capaces de suministrar los artículos, agrupar los
elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar
licitaciones para los artículos requeridos, evaluar lás cotizaciones en función de
criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha
celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de un
 artículo, este paso ya no es necesario. 3. Hacer el pedido. El procedimiento de
colocar un pedido puede ser complejo y lento, como cuando se trata de
artículos caros y que se compran una sóla vez, o bien, tan sencillo como una
llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden en forma
habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta utilización, el
proveedor realiza embarques cada día, o incluso cada turno, sin que se le
tengan que enviar órdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas
están enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica aún
más el proceso de hacer pedidos. 4. Seguir el rastro del pedido. Este
procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar
retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas
en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, teléfono o
correo electrónico. El seguimiento reviste una importancia especial en compras
cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de producción o
implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras. 5.
Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que
revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a
compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de
inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones
satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor.
Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los
referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de la evaluación de
los proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación con
contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y
puntualmente.
15. Mencionar las buenas prácticas que realiza un gerente de compras.

1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles

2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores.
4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores.

16. Explica el concepto de centralización de las compras y sus ventajas.

Es una compra de varias unidades que varias empresas se reúnen y compran
bienes en común. Entre las ventajas de la centralización están:
• Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios.
• Más poder ante los proveedores cuando los materiales están escasos, los
pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro.
• Departamentos de compra más grandes, que pueden permitirse una mayor
especialización de los empleados
 • Combinar pequeños pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicación, lo que
puede reducir costos.
• Reducción de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar
cantidades mayores.
• Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones
financieras.

17. Esquematiza el proceso de adquisición de entrada de material.

Control de Departamen
producción to de Proveedors
compras
Necesidad de
materiales Programa S1
Descripción 1
Plano S2
Especificación 1
Requisición Sol.cotización S3
de materiales es 1

Sel. De
Notificación de proveedor
pedido de compra
Remision
Pedido de Factura
compra Paquete de
Informe de
embarque
recepción
18. Define las medidas de inventario típicas que se realizan para evaluar el
desempeño, así como aquellas métricas financieras.

Todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un recuento físico

de unidades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se
registran en tres formas fundamentales: valor promedio del inventario agregado,
semanas de aprovisionamiento y rotación de inventario. El valor promedio del
inventario agregado es el valor total de los artículos que mantiene una empresa en
su inventario. En esta medición del inventario se expresan todos los valores
monetarios al costo, porque así después se puede sumar los valores de los
elementos individuales en términos de materias primas, trabajos en proceso y
bienes terminados: el valor monetario final de las ventas sólo tiene sentido en el
caso de productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos
del inventario. En realidad se trata de un promedio porque, de ordinario,
representa la inversión en inventario durante cierto periodo de tiempo.
Supongamos que el elemento A es una materia prima que será transformada en
un producto terminado al que llamaremos elemento B. El valor de una unidad del
elemento A puede ser de unos cuantos dólares solamente, en tanto que una
unidad del elemento B puede estar valuada en cientos de dólares, tomando en
cuenta la mano de obra, la tecnología y otras operaciones que se realizan durante
la fabricación del producto y que imparten a éste un valor agregado. En el caso de
un inventario que esté constituido exclusivamente por los elementos A y B, esta
medición es:

Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra a

los gerentes la cantidad de activos que la compañía tiene atados a dicho
inventario. Las empresas manufactureras acostumbran mantener en inventario
cerca del 25% de sus activos totales, en tanto que en el caso de establecimientos
mayoristas y minoristas, el promedio correspondiente es de 75%
aproximadamente. Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigüen si el
valor del inventario agregado es demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por
comparación con los antecedentes de la industria o basándose en su criterio
administrativo personal. Sin embargo, en una medición mejor del rendimiento se
tomaría en cuenta la demanda. El concepto de las semanas de aprovisionamiento
es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del
inventario agregado entre las ventas por semana al costo.

Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas,

trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa únicamente
los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante después
de incluir los recargos o los descuentos). Este costo se conoce como el costo de
bienes vendidos. La rotación de inventario (o vueltas del mismo) es una medida
del inventario que se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor
promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el año, es decir: No
es fácil determinar el "mejor" nivel de inventario, ni siquiera cuando éste se
expresa como rotación. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al año es una cifra
típica, el promedio de empresas de alta tecnología no admite más de 3 rotaciones.

Vínculos con las mediciones financieras. Los administradores de las cadenas de

suministro vigilan el rendimiento de las mismas mediante

rapidez y la calidad. Estas medidas de operación están vinculadas con las

mediciones financieras clave de la empresa. La tabla 2 presenta varios ejemplos
de esas medidas de operación y sus nexos con diversas mediciones financieras.
Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la dirección
que tomaría la medición correspondiente si la medida de operación se modificara
en la dirección señalada. El inventario se deberá considerar como una inversión
porque se establece con el propósito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en él
permanecen atados ciertos fondos que podrían utilizarse de modo más lucrativo
en otras operaciones. Si la cadena de suministro se administra con el propósito de
reducir el valor del inventario agregado, el resultado se reflejará en la porción
correspondiente a los activos actuales en la hoja de balance de la empresa. El
objetivo es mantener la cantidad apropiada de inventario, no el volumen mínimo
del mismo. Las semanas de aprovisionamiento y las rotaciones de inventario se
reflejan en otra medida financiera: el capital de trabajo, que no es sino el dinero
utilizado para financiar las operaciones que están en marcha. Por ejemplo, los
incrementos de inventario requieren mayores pagos a los proveedores. La
disminución de las semanas de aprovisionamiento o el incremento de las
rotaciones de inventario alivian la presión sobre el capital de trabajo mediante la
reducción de los inventarios. Los gerentes también pueden reducir los costos de
producción y materiales por medio de la administración eficaz de la cadena de
suministro. Los costos de los materiales se determinan por medio de acuerdos
financieros con los proveedores, y los costos de producción son resultado del
diseño y ejecución de la cadena de suministro interna. Además, el porcentaje de
defectos, observado tanto en la cadena de suministro externa como en la interna,
también influye en los costos de operación. Los costos de producción y materiales,
así como el porcentaje de defectos, influyen en el margen de contribución, el cual
es la diferencia entre el precio y el costo variable. Cuando se reducen los costos
de producción, de materiales y los ocasionados por defectos de la calidad, se
incrementa el margen de contribución y permite la obtención de mayores
ganancias. Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro
relacionadas con el tiempo también tienen repercusiones financieras. Muchos
fabricantes y proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo
de sus productos o servicios. Esta medición resulta afectada por el rendimiento de
las cadenas de suministro internas y externas. Al aumentar el porcentaje de
entregas a tiempo se incrementan los ingresos, porque los clientes satisfechos
compran más productos o servicios de la compañía. Asimismo, el hecho de reducir
los tiempos de desarrollo de nuevos productos, por medio de la administración
eficaz de la cadena de suministro, permite que la empresa empiece a generar
ingresos con mayor prontitud y que se establezca con más firmeza en el merca-
do. Por último, cuando los tiempos de entrega del proveedor son más cortos, los
inventarios se reducen, lo cual hace que disminuya la presión sobre el capital de
trabajo: así resulta más sencillo acoplar los flujos de entrada y salida de
materiales, porque entonces pueden usarse pronósticos de la demanda más
fidedignos y de menor alcance.