AFuentes Armas Estratega

Arturo Fuentes Zenón
Profesor de Carrera
Departamento de Sistemas
División de Estudios de Posgrado
Facultad de Ingeniería
Universidad Nacional Autónoma de México
México, D.F., C.P. 04510
ISBN
1ª Edición: 1998
a
2 Edición: 2002
Tiraje: 500 ejemplares
Arturo Fuentes Zenón fuzenon@unam.mx

Con todo mi cariño:
ESCRIBO en busca
del gozo
y el presente
Angélica Elohín
de cada tiempo para recorrer un
cuerpo
de cada risa
y cada razón para estar riendo
Ninfa
Escribo desde el escepticismo
prendido a mi cintura
desde la soledad
y los encuentros Ninfa Karen Arturo
Escribo para estar viva
para reconocer la vida
para que valga mi silencio.
Santiago
Ángeles Mastreta, 1978

En general, se reconoce que las imágenes constituyen un
excelente medio para la representación de las ideas y la
"Una imagen habla más que 1000 palabras" comunicación, dado que son fáciles de entender y de
recordar en forma intuitiva y natural; no obstante, advertimos
que en la literatura de la planeación, como en otros campos,
no se les presta la debida importancia, ya que se tiende a
privilegiar a la explicación escrita.
LA PLANEACIÓN EN
IMÁGENES Esto se debe a la confluencia de diversos factores, que van
desde la simple fuerza de la costumbre, hasta, quizá, algún
criterio limitado acerca de la "calidad" o "propiedad" que
debe observar un "buen trabajo"; cualquiera que sea la
razón, el hecho es que se desperdicia un recurso de gran
valor.
ENFOQUES DE PLANEACIÓN: Así, entre otros aspectos, se ignora al lector que al examinar
un sistema de metodologías
una obra con frecuencia dirige primero su atención a las
figuras que contiene, de la misma manera que se pasa por
LAS ARMAS DEL
ESTRATEGA alto que muchos autores deben buena parte de su éxito a la
fuerza de algunas de las imágenes que han creado.
A partir de este tipo de reflexiones es que se ha considerado
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA de interés el desarrollar una forma de expresión en la que
COMPETITIVA
las figuras ocupen un lugar preferente; trabajo que no es
fácil, pero que bien vale la pena si al final se cuenta con un
material que resulte ágil y ameno, pero sobre todo que
favorezca la comprensión y que estimule la inventiva de
quien lo consulte.
ESTRUCTURA DE LA MISIÓN Y
FORMAS DE LA VISIÓN Con este espíritu nace la Serie de la Planeación en
Imágenes, que cuenta ya con cuatro títulos, tres libros y un
documento que toca un tema específico.
ÍNDICE
PRÓLOGO 5
1. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 13
1.1. ANTECEDENTES GENERALES 17
1.2. PRINCIPALES ESCUELAS 19
1.3. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 21
VISIÓN Y MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 1.4. LAS “5 P‟S” DE MINTZBERG MAS UNA “R” 23
1.5. NIVELES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 25
¿cuál es la imagen 2. LA GRAN ESTRATEGIA 27
objetivo?
2.1. NIVELES DE LOS FINES 31
2.2. FUNCIONES DE LA VISIÓN-MISIÓN 33
ESTRATEGIA ¿en qué negocios competir? 2.3. LA VENTANA DE LA BIENAVENTURANZA 35
DIRECTIVA ¿cómo manejar la familia de 2.4. ESE OSCURO OBJETO DEL DESEO 37
negocios?
2.5. FASES DE LA GRAN ESTRATEGIA 39
2.6. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN 41
2.7. DESARROLLO DE LA MISIÓN 43
2.8. CONEXIÓN CON LOS COMOS 45
2.9. DISEMINACIÓN DE LA IMAGEN OBJETIVO 47
ESTRATEGIA ¿cómo competir en
COMPETITIVA cada negocio? 3. ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 49
3.1. CLAROSCUROS DEL FUTURO 53
3.2. TÉCNICAS DE PRONÓSTICO 55
3.3. ANÁLISIS EXTERNO 57
3.4. ANÁLISIS INTERNO 59
3.5. ESTRATEGIAS DE RESPUESTA 61
ESTRATEGIA ¿cómo fortalecer la 4. ESTRATEGIA COMPETITIVA 63
OPERATIVA capacidad competitiva? 4.1. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 67
4.2. ANÁLISIS DEL MERCADO 81
¿qué retos se espera
4.3. PERFIL DEL PRODUCTO 95
afrontar? 4.4. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA 111
5. ESTRATEGIA DIRECTIVA 123
ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 5.1. UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO 127
5.2. ANÁLISIS DE PORTAFOLIO 129
5.3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO,
DIVERSIFICACIÓN Y RETIRADA 139
5.4. ESTRATEGIAS DE ARTICULACIÓN 151
6. ESTRATEGIA OPERATIVA 157
6.1. EFECTIVIDAD EXTERNA E INTERNA 161
6.2. EL MODELO DE LAS 7 S‟s 163
6.3. EL MUNDO AL REVÉS 165
6.4. EL JUSTO MEDIO 167
BIBLIOGRAFÍA 169
RELEVANCIA DE LA TEMÁTICA PRÓLOGO 8
Hay temas que poseen tal atractivo que llegan a ser un tanto
seductores, como sucede con el de la estrategia, quizá porque
asociamos al estratega características como las siguientes:
ESTRATEGIA
un espíritu emprendedor e innovador
habilidad para enfrentar situaciones adversas
visión para identificar las mejores oportunidades
capacidad para dirigir grandes proyectos
carisma para impulsar el cambio
Todo ello bajo la constante del éxito, gracias al especial
conocimiento, destreza o arte de que se hace gala, por lo que sin
cambios duda se antoja indagar al respecto para ver de qué podemos
económicos apertura de
mercados
apropiarnos.
diferentes estilos
de vida Sin embargo, no todo se reduce a un acto meramente emotivo,
pues buena parte de la importancia y del interés que despierta
este tema, se debe a la necesidad de contar con un instrumento
de apoyo para hacer frente a los retos actuales, dada la creciente
posibles competencia y la fuerte dinámica de cambio que se vive
RETOS DE LAS
alianzas ORGANIZACIONES prácticamente en todos los ámbitos.
agresivos
competidores Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus
estrategias para competir en forma satisfactoria, así como para
aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo
trae consigo, e, incluso, ir un paso más allá al buscar cómo dar
lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción.
restricciones nuevos materiales
crediticias
Estas son las razones de ser de este trabajo, cuyo título tiene por
nuevas
tecnologías propósito llamar la atención sobre la orientación práctica que se
intenta a lo largo del mismo, dirigiéndose más a los instrumentos
de análisis y sus aplicaciones que a la reflexión discursiva.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
RELEVANCIA DE LA TEMÁTICA: EJEMPLOS ILUSTRATIVOS PRÓLOGO 10
Para ilustrar la importancia de la planeación estratégica, se

pueden citar numerosos ejemplos de empresas que han
alcanzado un rápido crecimiento o que han mantenido una fuerte
posición gracias a la estrategia que siguen, de la misma manera
SONY que se puede acudir al caso de organizaciones que han tenido
TOYOTA resultados adversos por una estrategia equivocada.
3M
BIMBO Entre las empresas exitosas se encuentran:
ACER Toyota: imponiendo el ritmo en la productividad
WAL MART 3M: prototipo de la innovación
SAMSUNG Wal Mart: un nuevo concepto en ventas
Samsung: líder en los hornos de microondas
¿QUÉ DEBEMOS APRENDER?
Acer: que compite con los gigantes de la computación
Sony: creador del walkman y la videograbadora
Bimbo: con una amplísima cobertura
MEXICANA Por su parte, entre quienes han sufrido reveses quedarían:

Mexicana: línea aérea amenazada por la quiebra
ICA
(autopistas) ICA: desarrollando autopistas con escaso aforo
Atari: que simplemente queda fuera del mercado
ATARI Pepsicola: al perder terreno en la “guerra de las colas”
PEPSICOLA La interrogante que queda es:

¿QUÉ DEBERÍAMOS APRENDER? ¿qué podemos o qué deberíamos aprender
de quienes han tenido éxito, así como de aquellos
que cuentan con resultados contrarios?
PROBLEMÁTICA Y CONTENIDO DEL TRABAJO PRÓLOGO 12
DIFERENCIACIÓN Mientras que por una parte resulta fácil acordar sobre la relevancia
NICH DE o la necesidad de la planeación estratégica, por el otro lado la
OS LISIS
ANÁ AFOLIO
POR
T situación no es tan clara, ya que no existe consenso acerca del
IÓN
TAC procedimiento que en cada caso conviene seguir.
M EN N
SEG IÓ
VIS
PIMS CADENA DE VALOR Hecho que salta a la vista por la diversidad de temas que toca la
VENTAJA literatura y la amplia terminología que se maneja, lo que en su
COMPETITIVA
conjunto da lugar a un rompecabezas que resulta verdaderamente
S
ZA CICLO DE VIDA confuso; al respecto, Mintzberg (1991,81) apunta que:
IA N
AL MISIÓN
RZA OP AME ... casi todos los autores serios,... sin considerar las
CALIDAD FUE ORA OR NA
L S TU ZA
IMP U NI S Y
DA „boutiques‟ de consultoría, tienen su propia lista de
DE
S estrategias... El problema es que casi siempre estas
ROMPECABEZAS DE LO ESTRATÉGICO listas son muy limitadas y sólo se enfocan a cierto tipo
de estrategias o las mezclan sin un verdadero orden.
Por tal motivo, el primer capítulo se dedica a explorar los sentidos
de lo estratégico, para identificar las principales líneas de
desarrollo de esta corriente del pensamiento y así armar un mapa
CAP. 1. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO que sirva de apoyo para maniobrar en este campo.
Los siguientes cinco capítulos tratan con detalle cada una de estas
CAP. 2. LA GRAN ESTRATEGIA
líneas de desarrollo, que corresponden a las distintas formas de
CAP. 3. ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES análisis relacionadas con los diferentes retos que enfrentan las
Y AMENAZAS organizaciones.
CAP. 4. ESTRATEGIA COMPETITIVA
CAP. 5. ESTRATEGIA DIRECTIVA
CAP. 6. ESTRATEGIA OPERATIVA
PROPÓSITO Y CONTENIDO DEL CAPÍTULO EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 16
Dada la diversidad de temas que toca la literatura y la confusión

que de ello se deriva, el reto de este capítulo consiste en armar un
mapa en el que se identifiquen las principales líneas de desarrollo
del pensamiento estratégico, para sobre esta base tener
El reto es armar un mapa
del pensamiento oportunidad de hacer un análisis amplio y ordenado.
estratégico Con tal propósito, en las primeras cuatro partes se exploran desde
distintos puntos de vista los sentidos de lo estratégico, para contar
con un panorama que permita en la quinta parte dar forma al mapa
al que se ha hecho referencia.
Conforme a lo anterior, el contenido del capítulo es el siguiente:
Antecedentes generales: cómo ha evolucionado la idea
de estrategia.
Principales escuelas: cuáles son las escuelas que más
1.1.
ANTECEDENTES se distinguen.
GENERALES
Concepto de estrategia: cómo se define la estrategia y
qué factores clave incluye.
Las “5 P's” de Mintzberg más una “R”: cómo se
1.5. entiende lo estratégico en el plano de lo cotidiano.
1.2. 1.3.
NIVELES DE LA
PRINCIPALES EL CONCEPTO DE Niveles de la planeación estratégica: cuáles son las
PLANEACIÓN
ESCUELAS ESTRATEGIA
ESTRATÉGICA
principales líneas de desarrollo del pensamiento
estratégico y cómo es el mapa en el que se
representan.
1.4.
LAS “5 P'S” DE
MINTZBERG MAS
UNA “R”
1.1. ANTECEDENTES GENERALES EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 18
En la antigua Grecia el strategos era el cargo de la persona que se

EL CALIFICATIVO DE ESTRATÉGICO SE APLICA
EN LOS MÁS DIVERSOS CASOS Y hacía responsable de los preparativos bélicos y de comandar el
CIRCUNSTANCIAS: ejército, de ahí que más tarde se conciba a la estrategia como el
“arte de dirigir las operaciones militares”.
Al pasar a la administración, la figura del enemigo queda
representada por los retos que le impone el medio ambiente a la
organización y la estrategia por la forma en que se aprovecha la
capacidad interna para hacerles frente y salir triunfante.
Reorganización
de empresas Al final, esta palabra termina por aplicarse a todo aquello que se
Recursos
Programas de considere como de la más alta importancia para el éxito o
expansión
valiosos supervivencia de la organización (proyectos, decisiones, recursos,
Grandes etc.)
Lanzamiento de Reorganización
proyectos
productos de empresas
En este contexto tiene lugar una amplia y variada literatura, en la
Lanzamiento de Cómo salir de
Planes de largo productos embrollos que se alcanzan a identificar tres grandes escuelas: la planeación
plazo de largo plazo, el enfoque de negocios y la administración
Etc., etc. Formación de
Programas de alianzas
estratégica; cada una con múltiples variantes y formas de análisis.
mejoramiento
Estas escuelas y sus variantes surgen como respuesta a las
necesidades más apremiantes de cada momento, siendo común
que en cada caso se manejen como “la solución nueva y definitiva”
que viene a reemplazar a todo lo demás, lo que lleva a un
marcado divorcio entre unas y otras propuestas.
Ahora bien, como la aparición de un cambio en lo económico o en
lo social no trae consigo la cancelación de las necesidades
anteriores, al final de cuentas las formas de planeación “más
STRATEGOS primitivas” cohabitan con las “más avanzadas”, aunque bajo una
estela de confusión y desorden, que se refuerza por la amplitud de
situaciones que se pretenden cubrir.
1.2. PRINCIPALES ESCUELAS EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 20
Planeación de Largo Plazo

Como respuesta al boom económico de la posguerra y ante la
escasa competencia, las empresas adoptaron un enfoque de
PLANEACIÓN DE LARGO PLAZO 1950 planeación de largo plazo para orientar su estrategia de
expansión, integración y diversificación.
El procedimiento consiste en elaborar el pronóstico de la
demanda, para sobre esta base fijar las metas de crecimiento,
establecer los programas funcionales requeridos (manufactura,
1960 logística, personal, etc.) e integrar el presupuesto de operación de
los siguientes años (de ahí que también se conozca a este
enfoque como el presupuesto extendido).
ENFOQUE DE NEGOCIOS
Enfoque de Negocios
1970 A mediados de los 60 existe un importante cambio, ya que baja el
ritmo de crecimiento y crece la competencia, por lo que la
planeación debe adquirir un nuevo estilo.
Así, la atención se dirige a definir en qué negocios conviene
competir (dado el atractivo del mercado y la fuerza de la empresa)
1980 y a estudiar cómo ganar un mayor mercado (vía precios,
ADMINISTRACIÓN diferenciación del producto, segmentación del mercado, ventajas
ESTRATÉGICA
competitivas, etc.)
Administración Estratégica (y Ajuste)

1990 Al llegar los 80 el enfoque de negocios es objeto de fuertes críticas
(entre otros motivos por su desfase de la operación), posición que
toma una fuerza incontenible con el éxito de las empresas
japonesas, concentradas en la innovación, productividad, calidad,
servicio al cliente, etc.
Surge así la administración estratégica, que intenta amalgamar el
enfoque de negocios con lo operacional y el lado suave de la
gestión (liderazgo, trabajo grupal, visión, etc.)
Las flechas indican que las distintas escuelas no han quedado estáticas, ya
que continúan con su desarrollo y en la actualidad cuentan con un importante Este movimiento se ve acompañado por el proceso de
campo de aplicación. “racionalización y ajuste” de los últimos años y que ha sido en
extremo difícil.
1.3. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 22
Pocos conceptos, como sucede con la estrategia, han recibido una

atención tan amplia sin que exista algún acuerdo sobre su sentido,
de modo que casi todos los autores cuentan con una definición
¿A QUÉ SE ASPIRA? propia, las cuales varían notablemente en cuanto a su nivel de
(VISIÓN)
TE abstracción, contenido y forma.
BIEN
A M
IO Sin embargo, al revisar estas definiciones es posible identificar
ED
E LM ciertas posiciones básicas o factores clave, que permiten
SD
MBIO caracterizar la idea de estrategia conforme a los elementos que
CA maneja:
¿QUÉ SE PROPONE
ALCANZAR?
(OBJETIVOS) La estrategia como el desarrollo y aprovechamiento de la
capacidad interna para enfrentar distintos retos.
R? La estrategia como respuesta o anticipación a los
ENI S)
NT ERV RSO
I cambios del medio ambiente.
Ó MO R ECU AD
¿C Y ID S
AS L
AM E
GR VA T La estrategia como la forma de competir en el mercado.
( PR O RI EN
Y N
O PO
C AD S O La estrategia como la visión de largo plazo o como el
ER LO
M DE reto que resulta de preguntar ¿en qué lugar estamos? y
¿SITUACIÓN ACTUAL?
(CAPACIDAD COMPETITIVA) ¿en qué lugar deberíamos estar?
La estrategia como el vínculo entre los objetivos que
se persiguen, los programas de acción y los
recursos requeridos.
Por tanto, el concepto de estrategia tiene un carácter
FACTORES CLAVE QUE SE CONSIDERAN EN EL multidimensional, de suerte que cada autor le imprime a su
CONCEPTO DE ESTRATEGIA definición y a su trabajo un “sello personal”, al centrar la atención
en unos u otros factores clave.
1.4. LAS “5 P'S” DE MINTZBERG MÁS UNA “R” EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 24
Como complemento a la definición de estrategia, es interesante

revisar la manera como se concibe esta idea en el terreno de lo
cotidiano.
Sobre el particular, Mintzberg (1987) habla de “5 P's” para
describir el sentido que le dan las personas a este término:
Plan: curso de acción para alcanzar un fin, con
frecuencia de gran magnitud y con un horizonte de largo
plazo (ej. la estrategia para salir de la crisis es...)
Pasada: de alguna manera había que traducir “ploy”,
esto es, maniobra o treta para ganar la partida a un
contrincante (ej. la estrategia consiste en tomar
desprevenida a la competencia y luego...)
Posición: tomar y defender una posición que sea
ventajosa (ej. la estrategia contempla penetrar el
mercado de los EUA para ganar prestigio mundial y a
partir de ahí...)
Patrón: gradualmente los enfoques exitosos se
convierten en la estrategia, es decir, un modelo o modo
de actuar (ej. la estrategia de 3M es la innovación).
Perspectiva: visión fundamental de la organización (ej.
nuestra estrategia es brindar un servicio seguro y
rápido).
Falta señalar que ninguna “P” tiene por si sola un valor
estratégico, ya que además debe contar con un alto grado de
relevancia, por lo que hay que sumar una “R”.
Respecto a esta “R”, Ackoff (1970, 16) propone algunos
criterios para distinguir lo estratégico de lo táctico; así, una
propuesta es más relevante (o estratégica) en la medida que
una mayor parte de la organización esté involucrada o resulte
afectada, y en la medida que más largos e irreversibles sean
los efectos.
1.5. NIVELES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 26
Las páginas recorridas muestran que si bien existen diversos

elementos en común, no es posible reducir la idea de estrategia a
una simple definición y que una discusión sobre este punto
VISIÓN Y MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN pudiera no tener ningún fin.
No obstante, al examinar las formas específicas de análisis que se
¿cuál es la imagen
objetivo? han desarrollado, se advierte que giran alrededor de cinco
interrogantes clave.
ESTRATEGIA ¿en qué negocios competir?
Las tres primeras interrogantes están dirigidas al tema de la
DIRECTIVA ¿cómo manejar la familia de
negocios? competencia, considerando los niveles jerárquicos típicos de una
organización (directivo, unidad de negocio y operativo):
¿en qué negocios conviene participar y
cómo manejar la familia de negocios?
ESTRATEGIA ¿cómo competir en ¿cómo competir en cada negocio?
COMPETITIVA cada negocio?
¿cómo mejorar la capacidad competitiva?
Además, como el éxito o fracaso, crecimiento o caída de la
organización, también está condicionado por la habilidad que se
tiene para ver hacia adelante, a las interrogantes anteriores se
ESTRATEGIA ¿cómo fortalecer la agregan las dos siguientes:
OPERATIVA capacidad competitiva?
¿qué retos se prevén?
¿qué retos se espera ¿cuál es la imagen objetivo?
afrontar?
A partir de estas interrogantes se construye un mapa que muestra
ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS las áreas clave o niveles de la planeación estratégica, que es el
marco conforme al que se ha estructurado este trabajo.
PROPÓSITO Y CONTENIDO DEL CAPÍTULO LA GRAN ESTRATEGIA 30
Una de las fuerzas más importantes para impulsar el cambio es la

imagen del futuro al que se aspira, fuerza que
desafortunadamente no se aprovecha en todo su potencial.
¿Qué son la visión y En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismo
la misión? con que se viste la idea de un futuro deseado, lo que le resta
claridad y operatividad a las propuestas.
Es por ello que las primeras cuatro partes de este capítulo se
dedican a explorar el sentido de las nociones visión y misión, que
son los términos que normalmente se emplean para hacer
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. referencia a esta manera de ver al cambio, con lo cual se busca
NIVELES DE LOS FUNCIONES DE LA VENTANA DE LA ESE OSCURO lograr un entendimiento suficiente sobre qué distingue y cuál es la
FINES LA VISIÓN-MISIÓN BIENAVENTURANZA OBJETO DEL DESEO
razón de ser de estas ideas.
Hechas estas precisiones, en las restantes cinco partes se ofrecen
algunos elementos de apoyo para trazar la imagen objetivo y para
2.5.
FASES DE LA GRAN ESTRATEGIA
definir cómo encauzar a la organización en tal sentido, con lo que
se da forma a lo que aquí se denomina como la “Gran Estrategia”.
¿Cómo trazar la ¿Cómo tomar

imagen objetivo? tal rumbo?
2.6. 2.7. 2.8. 2.9.

FORMULACIÓN DESARROLLO CONEXIÓN CON DISEMINACIÓN DE LA
DE LA VISIÓN DE LA MISIÓN LOS COMOS IMAGEN OBJETIVO
2.1. NIVELES DE LOS FINES LA GRAN ESTRATEGIA 32
En general, lo que cabe esperar de una organización que carece

de objetivos claros y cuyas políticas son inciertas, es que vaya a la
deriva con un desempeño pobre y falto de coordinación.
Para llenar este vacío, con frecuencia se recurre a un examen de
lo más inmediato para definir qué se debe corregir o mejorar, lo
que da lugar a distintos objetivos de tipo operativo:
a qué se aspira mejorar la calidad de los productos,
crear un ambiente de trabajo agradable,
reacondicionar un equipo, etc.
En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y hacia adelante
para identificar las oportunidades y amenazas para las que se
debe preparar la organización:
tendencias y
atender cambios cuantitativos y cualitativos de la
cambios demanda,
vigilar la aparición de nuevas tecnologías,
enfrentar nuevos competidores, etc.
qué corregir o mejorar
Sin restar importancia a esta clase de propósitos, conviene
advertir que si todo se reduce a un manejo operativo o a
ANÁLISIS DE
OBJETIVOS VISIÓN Y reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo, lo que cabe esperar
OPORTUNIDADES
OPERACIONALES MISIÓN
Y AMENAZAS es a una organización conservadora, incapaz de concebir cambios
mayores o de impulsar su desarrollo, dado que se ignora qué es lo
que se busca más adelante, por lo que desde cierta perspectiva
estas organizaciones siguen a la deriva.
La visión y la misión vistas como fines tienen una intencionalidad
más amplia, donde el trabajo fundamental consiste en establecer
qué consecuencias se consideran valiosas, para definir, hasta
cierto punto, el tipo de organización que se tendría si se pudiera
obtener todo lo que se quisiera.
2.2. FUNCIONES DE LA VISIÓN-MISIÓN LA GRAN ESTRATEGIA 34
En general, con el concepto de fin (objetivos, metas, visión,

misión, etc.) se hace referencia al elemento que puesto a distancia
da sentido y justificación a la acción, dando fe de su racionalidad;
PAPEL INSTRUMENTAL de acuerdo con lo cual los fines cumplen varias funciones de
carácter instrumental:
 orientar la acción
orientar la acción y valorar avances;
 favorecer la coordinación
favorecer la coordinación y regulación;
 valorar avances
servir de base para elegir entre opciones; etc.
Dado que la visión-misión expresa en forma amplia los fines de la
organización, sus funciones instrumentales se extienden al servir
también como marco de referencia para idear y valorar las
opciones estratégicas consideradas en otros niveles de análisis
(estrategia competitiva, directiva, operativa, etc.)
Además, como la visión-misión es la expresión de aquello que se
quisiera crear, contiene una mezcla de valores, intereses y
aspiraciones que la convierten en un reto vital, una imagen en la
cabeza que pasa a ser una fuerza en el corazón de gran poder.
De acuerdo con lo anterior y bajo la premisa de que a la gente le
gusta estar conectada en una tarea importante, se le agregan a la
MARCO DE REFERENCIA FUERZA EN EL CORAZÓN visión-misión funciones tan interesantes como las siguientes:
 fuente de inspiración y fuente de motivación e inspiración;
 idear y valorar las opciones motivación
elemento de reto, chispa y coraje;
consideradas en otros niveles  tema unificante
de análisis tema unificante que estimula el trabajo grupal;
 elemento que brinda un
sentido de logro marco que brinda un sentido de logro.
Así, la visión-misión representa un compromiso subjetivo que se
desplaza desde el futuro para verse inserto en una causalidad
mecánica, pasando de punto culminante a motor del cambio, con
lo que la acción se explica no por lo que la provoca sino por lo que
se busca provocar.
LAS ARMAS DEL
CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIÓN 29ESTRATEGA
2.3. LA VENTANA DE LA BIENAVENTURANZA LA GRAN ESTRATEGIA 36
Para dar una mejor idea de las nociones visión y misión,

pensemos que por un momento nos damos la oportunidad de abrir
la ventana del tiempo para definir qué se quiere que sea la
organización en el futuro.
IMAGEN OBJETIVO
El resultado que cabe esperar es una imagen de bienaventuranza,
Indagar sobre qué consecuencias que en principio puede parecer utópica, pero que toma sentido a
se consideran valiosas, para partir del siguiente razonamiento:
sobre esa base definir el
estado deseado del sistema.
Si nuestras acciones tienen un efecto sobre el futuro,
es posible planear no solo para adaptarnos mejor a las nuevas
circunstancias, sino, ante todo,
PRESCRIPCIÓN con la intención de lograr efectos deseados.
Idear cómo pasar de lo que se La función de esta imagen es, entonces, la de servir de fuente de
tiene a lo que se desea información e inspiración para idear y proyectar los cursos de
o al menos acercarse a ello
tanto como sea posible. acción que nos permitan acercarnos a lo deseado tanto como sea
posible.
Así, el futuro es concebido no sólo como resultado de las
INSTRUMENTACIÓN condiciones del presente y tendencias del pasado, sino también
como objeto de diseño y por tanto elegible dentro de cierto rango.
Cómo llevar a la práctica las acciones
propuestas.
Esta orientación le da a la planeación un carácter innovador y
altamente creativo, en la que más que la técnica o la exactitud
domina un espíritu reflexivo, enérgico e imaginativo para definir
hacia dónde cambiar y cómo lograrlo, que son dos de los
ingredientes activos más importantes del pensamiento estratégico.
FORMACIÓN DE LA GRAN ESTRATEGIA
Tales planteamientos pueden ser estructurados en un proceso de
tres fases: trazar la imagen objetivo, idear los medios de acción y
la puesta en práctica de lo que se propone, procedimiento que en
primera instancia no parece ofrecer mayores dificultades, pero que
en realidad representa un severo reto.
2.4. ESE OSCURO OBJETO DEL DESEO LA GRAN ESTRATEGIA 38
Se emplea el título de la película “ese oscuro objeto del deseo” de

Luis Buñuel, para llamar la atención sobre el peligro de caer en el
terreno de la fantasía y el autoengaño cuando se diseña el estado
INTERPRETACIONES CONTRARIAS deseado de la organización.
Este peligro y el consecuente desprestigio, está tan cerca y es tan
VISIÓN cierto que el puro hecho de ver hacia adelante con un ánimo
optimista se recibe socialmente con una buena dosis de
Visiones, alucinaciones
Concepción fundamental escepticismo (el camino al infierno está empedrado de buenas
Quien vive de crear y de la organización
creer en quimeras intenciones).
De hecho, los mismos términos de visión, misión e ideal son objeto
de una doble interpretación que refleja esta situación.
MISIÓN Esto se explica porque con frecuencia los intentos que se hacen
Actividad espiritual o
sólo quedan en una colección de frases amables o declaraciones
romántica, desligada del Cometido de la magnificentes, carentes de sustento y contenido, que las más de
mundo material (ej. la organización
misión del profesor)
las veces no comprometen a nada ni a nadie y que por lo tanto
son inútiles para impulsar el cambio.
El rigor poético y los aires de grandiosidad, tomados por si solos,
irremediablemente quedan en el terreno de lo inocuo o lo ridículo,
IDEAL
aunque, por supuesto, siempre habrá mentes simples e ingenuas
que se sientan conmovidas por esta clase de logros.
Irreal o irrealizable Aspiración, prototipo Pese a la claridad de estas advertencias, no es extraño que la
visión y la misión se manejen como una especie de vitamínico,
que a través de charlas y carteles se trata de inyectar a los
miembros de la organización para estimular todo tipo de energía,
que al carecer de practicidad hacen que todo termine en simples
cursilerías.
Por tanto, para trazar la imagen objetivo se requiere de algo más
que buenas intenciones.
2.5. FASES DE LA GRAN ESTRATEGIA LA GRAN ESTRATEGIA 40
Si bien es fácil quedar atraído por la idea de ver al futuro en forma

ambiciosa y creativa como punto de partida para impulsar el
cambio, también es fácil aceptar que la pérdida de contacto que
DISEÑO DE LA
existe con las necesidades y propósitos más inmediatos puede
IMAGEN OBJETIVO que incluye llevar a caer en planteamientos utópicos o quijotescos.
Estas posiciones opuestas representan las dos caras de una
misma moneda, sin que existan reglas que eliminen los peligros
Formulación de la visión correspondientes, aunque si pueden ofrecerse algunos
(imagen de aquello
a lo que se aspira) lineamientos que permitan cargar los resultados del lado positivo.
Expresión de la misión Estos lineamientos se estructuran en cuatro partes: las dos

(metas y retos específicos) primeras dirigidas al desarrollo de la imagen objetivo y las otras
para luego hacer el
dos a ver cómo se llevan a la práctica esas ideas, que en su
conjunto permiten dar forma a la Gran Estrategia.
Diseño de la imagen objetivo
Formulación de la visión:
qué hacer para definir los trazos más significativos de
ENLACE CON aquello a lo que se aspira.
LA PRÁCTICA que incluye
Desarrollo de la misión:
de qué manera traducir esas ideas generales en un
conjunto de objetivos y retos más precisos.
Conexión con los comos
(programas y proyectos de Enlace con la práctica
acción)
Conexión con los comos:
Diseminación de la imagen objetivo
(llevar la imagen objetivo a los las intenciones de cambio carecen de valor si no están
distintos niveles y áreas de la respaldadas por programas y proyectos concretos de
organización)
acción.
Diseminación de la imagen objetivo:
uno de los más grandes desafíos consiste en llevar las
ideas de cambio a los distintos niveles de la
organización, así como a las mentes y corazones de
quienes se requiere su concurso.
2.6. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN LA GRAN ESTRATEGIA 42
Sin duda, los principales ingredientes para producir una imagen

atractiva del futuro son una sed de triunfo para dejar atrás
SED DE TRIUNFO conformismos y una gran capacidad imaginativa o chispa para
cristalizar esta inquietud.
Oportunidades y Intereses y Capacidades Pero cualquier imagen tendrá un valor reducido si no hay en ella
amenazas aspiraciones distintivas un cierto grado de oportunismo o si está fuera del alcance de la
organización, por lo que en la formulación de la visión deben
¿qué se espera enfrentar? ¿qué se quiere? ¿qué es posible hacer? confluir tres clases de pensamiento: qué se quiere, qué se espera
y qué es posible hacer.
Algunas interrogantes que pueden servir de estímulo para echar a
volar la imaginación son del siguiente tipo:
IMAGINACIÓN O
CHISPA ¿a qué se aspira?
PRIMERA IDEA ¿qué hará única a la organización?
¿qué distinguirá al producto?
¿qué contribución especial se hará al cliente?
¿qué proyecto o qué cambio se consideraría
cuya elaboración y especialmente bueno?
ampliación da lugar a:
Por este medio o algún otro se esperaría contar con una primera
idea, a cuyo alrededor se va armando una imagen mejor y más
completa que constituye la visión de la organización.
VISIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN Esta visión puede ser tan precisa como un proyecto o llegar a ser
un tanto vaga como un sueño, lo que no debe ser motivo de
preocupación, ya que la bondad de la visión no radica en los
detalles, sino en su capacidad para importar valores desde el
futuro y para dejar ver nuevos arreglos, con lo que se reta y
¿va con los tiempos? ¿es atractiva? ¿parece lograble? estimula al cambio.
Por tanto, los criterios para juzgar la visión se deben centrar en lo
siguiente:
¿es atractiva? ¿va con los tiempos? ¿parece lograble?
2.7. DESARROLLO DE LA MISIÓN LA GRAN ESTRATEGIA 44
Una vez que se ha dado forma a la imagen de aquello a lo que se

aspira, la tarea que sigue es el desarrollo de la misión, que
VISIÓN DE LA consiste en traducir esa imagen a un conjunto de objetivos y retos
ORGANIZACIÓN
específicos para un plazo determinado (3 a 5 años).
Así, un esquema típico de la misión contempla de qué se parte,
qué se pretende alcanzar y cuál es el principal reto u obstáculo
que supone el pasar de uno a otro lado, en donde se cubren los
ESTADO FUTURO RETOS Y siguientes renglones:
ACTUAL (3 a 5 años) OBSTÁCULOS
productos,
PRODUCTOS segmentos del mercado,
MERCADOS alcance geográfico y
(segmentos)
N base competitiva (en qué se funda la capacidad
I Ó
ALCANCE competitiva: costos, calidad, servicio, tecnología, etc.)
GEOGRÁFICO
BASE I S En este esquema pueden variar los plazos o adicionarse otros
COMPETITIVA
M
renglones que se consideran fundamentales de acuerdo con la
OTROS
(opcionales)
visión, como el de instalaciones, equipo, personal, integración
vertical, tecnología o diversificación.
A lo anterior con frecuencia se agregan algunas metas
relacionadas con los resultados de la empresa (ej. utilidad,
 INSTALACIONES rentabilidad, penetración, crecimiento, etc.)
 EQUIPO
 OPERACIONES Sobre esta serie de posibilidades, hay que advertir que sólo tienen
 TECNOLOGÍA un carácter indicativo y que no hay que sobrecargar la misión con
 RECURSOS HUMANOS
 IMAGEN
aspectos que no tengan un interés mayor.
 INTEGRACIÓN VERTICAL
 RENTABILIDAD
 ESTRUCTURA DE CAPITAL
 INVERSIONES
 CRECIMIENTO
 VENTAS
 PARTICIPACIÓN
 ETC.
2.8. CONEXIÓN CON LOS COMOS LA GRAN ESTRATEGIA 46
Al proyectar la mente en que es lo que se quiere que sea la

organización para el futuro, se ha dejado de lado lo
VISIÓN DE LA correspondiente a los medios, por lo que ahora se exige un
ORGANIZACIÓN
inteligente esfuerzo para idear cómo se ha de dar cumplimiento a
esos propósitos, ya que en caso contrario se corre el peligro de
que todo quede reducido a buenas intenciones.
M I S I Ó N Entre las distintas acciones se considerarían no sólo aquellas que

RETOS Y
se dirigen directamente al cumplimiento de los objetivos
ACTUAL FUTURO
OBSTÁCULOS propuestos, sino también aquellas que permitan superar los
obstáculos previstos o, bien, que permitan crear las condiciones
apropiadas para el buen cumplimiento de los propósitos.
Lo anterior también puede ser pensado como programas básicos
de acción y programas de apoyo.
Así, a partir de la visión y su expresión en la misión se habrá de
construir un conjunto bien coordinado de programas y proyectos,
que luego servirá de base para integrar el presupuesto anual de
operación y para valorar los avances que se vayan obteniendo.
ENLACE CON LOS COMOS
PROGRAMAS BÁSICOS
DE ACCIÓN PROGRAMAS DE
APOYO
ACCIONES DIRIGIDAS AL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS ACTIVIDADES DE APOYO Y
PROPUESTOS
PARA CREAR CONDICIONES
PROPICIAS
2.9. DISEMINACIÓN DE LA IMAGEN OBJETIVO LA GRAN ESTRATEGIA 48
Con frecuencia se plantea la necesidad de una “visión compartida”

como un requisito para el éxito de la Gran Estrategia, lo que
puesto en otros términos marca la necesidad de alcanzar la
Expresiones Traducir visión y aceptación y concurso de los distintos miembros de la
claras y simples misión a los distintos
niveles y áreas
organización, de manera que la visión llama no sólo a soñar, sino
Comunicación, a hacer que otros vean y compartan los mismos sueños.
repetición y liderazgo
Indicar que se ofrece De acuerdo con lo anterior, se destaca el papel de la participación,
y que se espera
Contar con un lema la comunicación y la motivación como medios para reunir los roles
o grito de guerra
e intereses personales con los propósitos institucionales, respecto
Congruencia entre
dichos y hechos a lo cual a continuación se presentan algunos puntos que juegan
un papel clave en la diseminación de la imagen objetivo:
La expresión de la visión y la misión debe ser simple y
directa, limitando los adornos.
PUNTOS QUE FAVORECEN UN Difícil pero de gran importancia, es el uso de símbolos,
COMPROMISO GENUINO metáforas o gritos de guerra, que le den a lo que se
expresa un carácter impactante y emotivo.
Hay que traducir la imagen objetivo hacia los distintos
niveles y áreas de la organización, además de que
debe quedar claro qué se ofrece y qué se espera de los
distintos miembros.
La comunicación y la repetición son fundamentales
COMPROMISO: LO HAREMOS VERDAD para enraizar las ideas.
ALISTAMIENTO: HAREMOS LO POSIBLE De manera especial los directivos y gerentes deben
CUMPLIMIENTO: HAREMOS NUESTRA PARTE buscar cómo darle vida en la práctica diaria a estos
enunciados, además de vigilar que exista congruencia
ACATAMIENTO: SI NO HAY DE OTRA entre lo que se dice y lo que se hace.
DESOBEDIENCIA: NO PUEDEN OBLIGARNOS
Por último, cabe advertir que mientras por una parte es lenta la
APATÍA: NO ENTIENDO NI ME INTERESA fabricación de un consenso así, por la otra es muy fácil de destruir
al caer en errores.
NIVELES DE ACEPTACIÓN
PROPÓSITO Y CONTENIDO DEL CAPÍTULO ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 52
En una época de fuertes y frecuentes cambios, el éxito o fracaso

de las organizaciones está condicionado en un alto grado por la
¿Cómo anticipar y habilidad que muestran para aprovechar las oportunidades o
responder a los retos enfrentar las amenazas que el tiempo trae consigo.
futuros?
Conceptualmente el problema es un tanto simple: por un lado se
realiza un análisis externo para identificar los cambios que vienen
(oportunidades y amenazas), mientras que por el otro se realiza un
análisis interno para establecer qué capacidad tiene la empresa
para hacerles frente (fortalezas y debilidades), para sobre esta
¿hasta qué punto base definir las estrategias que conviene seguir.
¿cómo escudriñar
puede ser conocido
en el futuro? Como antecedente para este análisis se tratan en los dos primeros
el futuro?
¿qué cambios se
¿cómo valorar la apartados los siguientes aspectos:
capacidad de
prevén?
respuesta? Claroscuros del futuro: en qué grado puede ser conocido el
3.1. 3.2.
futuro (que va de la virtual certeza hasta la plena
CLAROSCUROS TÉCNICAS DE
DEL FUTURO PRONÓSTICO incertidumbre) y cómo influye esto en las formas de
planeación.
3.3. 3.4.
ANÁLISIS ANÁLISIS
Técnicas de pronóstico: de que técnicas se puede hacer uso
EXTERNO INTERNO para escudriñar en el futuro.
Luego, en los tres siguientes apartados se tratan los puntos a los
que se ha hecho referencia:
oportunidades y fortalezas y
amenazas debilidades
Análisis externo: qué cambios se prevén y cómo pueden
afectar a la organización.
Análisis interno: cómo valorar la capacidad para responder a
dichos cambios.
3.5.
Estrategias de respuesta: cómo aprovechar las
ESTRATEGIAS DE RESPUESTA
oportunidades o evitar las amenazas.
3.1. CLAROSCUROS DEL FUTURO ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 54
Hace tiempo que se ha tenido que abandonar la idea de un futuro

estable dada la continua aparición de cambios sorpresivos y radicales
de alto impacto, lo que en ocasiones ha llevado a adoptar una
posición tremendista en la que se marca que poco o nada puede ser
predecible, por lo que la planeación carece de sentido.
Como aquí se concibe al futuro ningún extremo es del todo cierto o
ZONA CLARA
existe virtual certeza falso, dado que el futuro no es homogéneo, sino que está compuesto
por distintas zonas que van del claro hasta la sombra total en cuanto a
la certidumbre de lo que cabe esperar, conforme a lo cual varían las
estrategia de compromiso formas de planeación.
Zona clara: esta zona está formada por cambios en el medio
ambiente que prácticamente ya se encuentran presentes o para
los que existe virtual certeza en cuanto a lo que está por venir,
ZONA DE GRISES
como es el caso de eventos predeterminados y tendencias
los resultados se
esperan en un estables que se extienden en el tiempo.
ZONA DE margen En estas condiciones, la estrategia a seguir es una de
PENUMBRA
compromiso, es decir, con programas de acción bien definidos
se espera “A” o
“B” con cierta “A” para cumplir con los nuevos requerimientos y lograr un tránsito
probabilidad estrategia flexible ordenado y provechoso al futuro.
“B”
Zona de grises: constituye una extensión de la anterior zona, en la
estrategia contingente que los valores estimados no son fijos sino que se ubican en un
margen, por lo que la estrategia debe ser flexible para responder
a valores altos, medios o bajos.
Zona de penumbra: en este caso no hay un conocimiento cierto o
único del futuro, aunque razonablemente se pueden asignar
ZONA DE TINIEBLAS probabilidades a los distintos eventos o resultados, en cuyo caso
el futuro es una ? la estrategia adquiere un carácter contingente, esto es, se
incógnita plantearía un plan de acción para responder a cada posible
?
? situación.
monitoreo y ajuste Zona de tinieblas: el futuro se presenta como una incógnita, ya sea
por falta de información o entendimiento, además de las
genuinas sorpresas.
Al dominar la incertidumbre, la estrategia que queda es mantener
un monitoreo estrecho e ir haciendo los ajustes pertinentes
conforme se requieran.
3.2. TÉCNICAS DE PRONÓSTICO ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 56
Para anticipar el futuro que cabe esperar se cuenta con un variado

conjunto de herramientas, cuyo poder y límites no quedan siempre
claros, por lo que aquí se presenta un panorama general.
TÉCNICAS DE MODELOS CAUSALES Y
EXTRAPOLACIÓN DE SIMULACIÓN Técnicas de extrapolación: se busca conocer el futuro a partir
de los datos del pasado, como una continuación del mismo, lo
que lleva a técnicas como la regresión, las series de tiempo,
VENTAJAS
VENTAJAS números índice o simples gráficos.
 Fácil aplicación
 Fácil aplicación
 No exigen un conocimiento Entre sus ventajas destacan la facilidad para su aplicación, el
 No exigen un conocimiento
profundo
profundo
 No exigen grandes volúmenes
que no requieren de un conocimiento profundo del fenómeno
 Buen soporte teórico y de interés, que cuentan con un buen soporte teórico y que
de datos
aceptación
 Atienden cambios tienen buena aceptación por su objetividad (al partir de datos
estructurales
DESVENTAJAS concretos).
 Exigen grandes volúmenes de DESVENTAJAS Su límite es cuando no se dispone de los datos suficientes o
datos
 Exigen tiempo y esfuerzo éstos no son confiables, así como cuando tal historial deja de
 No atienden cambios
 Demandan un conocimiento
estructurales
profundo
ser representativo debido a alguna discontinuidad que
implique una ruptura con el pasado.
Modelos causales y de simulación: en donde se busca
reproducir la realidad y por ese medio ver al futuro.
TÉCNICAS DE CONSULTA Sus ventajas son que permiten atender cambios estructurales
MONITOREO
A EXPERTOS
y que no requieren de abundante información estadística; a
cambio de ello son muy exigentes en cuanto a la profundidad
del conocimiento de las variables modeladas y sus relaciones,
VENTAJAS VENTAJAS además del tiempo y esfuerzo requerido, lo que con
 Con frecuencia es el único  Atender los requerimientos
recurso práctico que queda conforme se van presentando
frecuencia los hace imprácticos.
Técnicas de consulta a expertos: en las que se aprovecha el
DESVENTAJAS DESVENTAJAS conocimiento intuitivo de la gente para apuntar al futuro.
 Sesgos  Puede ser tardío
 Falsa respuesta Con frecuencia es el único recurso con sentido práctico que
 A veces costoso y dilatado queda, su defecto son los posibles sesgos de los “expertos” y
la introducción del problema de falsa respuesta.
Monitoreo: en lugar de anticipar el futuro se tratan de detectar
en forma temprana los cambios que vienen, para así dar una
respuesta lo más oportuna posible, con la desventaja de que
puede ser tardío.
3.3. ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 58
Con los términos de oportunidades y amenazas se hace referencia

a aquellas condiciones favorables o desfavorables para la
CAMBIOS empresa que derivan de los cambios que se dan en el medio
AMBIENTALES ambiente; entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas
(ya presentes y por venir)
OPORTUNIDADES Y situaciones que de alguna manera ya están presentes, como los
AMENAZAS hechos que al futuro pueden verificarse.
(si se materializan tales cambios)
El procedimiento que se sugiere para establecer las oportunidades
grado de certeza y amenazas más significativas contempla las siguientes etapas:
que se les atribuye
explorar el medio ambiente para definir los cambios más
grado de impacto significativos que se han dado dando en los últimos
para la empresa tiempos y los que se pudieran anticipar para el futuro;
indicar qué probabilidad o grado de certeza se atribuye a
la ocurrencia de cada uno de esos cambios;
establecer qué oportunidades y qué amenazas se abren
para la firma si llegan a materializarse dichos cambios; y,
finalmente, valorar el nivel del impacto que se tendría.
AMBIENTE GENERAL
Así, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las
CONDICIONES TENDENCIAS FACTORES que se debe preparar la empresa, que se recomienda reducir a un
ECONÓMICAS SOCIALES POLÍTICO-LEGALES
mínimo al dirigir la atención a los retos de mayor relevancia.
AMBIENTE OPERATIVO Para realizar el examen del medio ambiente se sugieren pensar en
los tres siguientes niveles:
COMPETIDORES COMPETIDORES
DIRECTOS AMBIENTE POTENCIALES Ambiente general: aquí se colocan aquellos factores de
INTERNO carácter general que al variar pueden tener un impacto directo
MERCADO DE o indirecto en la organización, como son los cambios
PROVEEDORES EMPRESA
CONSUMO económicos, sociales, políticos o legales.
Ambiente operativo: corresponde a aquellos elementos con
ORGANIZACIONES
ASOCIADAS
los que la empresa interactúa, como son los proveedores,
rivales o sociedad cercana, cuyo cambio también representa
una importante fuente de oportunidades y amenazas.
Ambiente interno: en este nivel se hace referencia a cambios
CAMBIOS
TECNOLÓGICOS
OTROS que si bien se dan en el interior de la empresa, su ocurrencia
escapa del control de la misma, como podría ser una huelga o
algún siniestro.
3.4. ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 60
AMBIENTE GENERAL Una vez que se han definido las principales oportunidades y
amenazas, el trabajo que sigue es valorar los elementos con los
que se cuenta para ofrecer una respuesta apropiada, lo que
clásicamente se refiere como el establecimiento de fortalezas y
AMBIENTE OPERATIVO
debilidades.
AMBIENTE
INTERNO
La capacidad de respuesta está en función del nivel y la calidad de
los recursos, las habilidades que se han logrado desarrollar o la
posición que ocupa la empresa, lo que hace una lista larga de
factores por considerar, por lo que se deben enfocar los aspectos
clave.
Una manera ágil y productiva para identificar las fortalezas y
debilidades críticas resulta de preguntar directamente lo siguiente:
En el caso de una oportunidad:
¿qué favorece su aprovechamiento? Fortalezas
¿qué lo impediría o lo limitaría? Debilidades
En el caso de una amenaza:
OPORTUNIDADES
¿qué permite evitarla o neutralizarla? Fortalezas
¿QUÉ FAVORECE SU APROVECHAMIENTO? FORTALEZAS ¿qué hace vulnerable a la empresa? Debilidades
¿QUÉ LO IMPEDIRÍA O LO LIMITARÍA? DEBILIDADES
De donde de manera natural se sigue qué tipo de acciones que
son requeridas para aprovechar las oportunidades o anular las
amenazas, tomando como base los puntos fuertes y tratando de
AMENAZAS construir una posición firme en aquellas áreas débiles que limitan
o ponen en riesgo el futuro de la organización.
¿QUÉ PERMITE EVITARLA O NEUTRALIZARLA? FORTALEZAS
¿QUÉ HACE VULNERABLE A LA EMPRESA? DEBILIDADES
3.5. ESTRATEGIAS DE RESPUESTA ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 62
Al conjuntar los resultados del análisis externo e interno se han

FORMATO DE TRABAJO PARA EL ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
configurado los retos para los que se debe preparar la
CAPACIDAD
organización en los siguientes términos:
IMPACTO EN LA FIRMA
CAMBIOS EN EL AMBIENTE DE
(efectos si se materializan)
RESPUESTA
qué cambios se prevén en el medio ambiente,
GRADO DE GRADO DE
qué probabilidad de ocurrencia se les atribuye,
CAMBIO CERTEZA OPORTUNI- IMPACTO cuáles son las oportunidades y amenazas que se
AMENAZAS
PREVISTO DADES
ALTO BAJO ALTO BAJO ALTA BAJA
visualizan si dichos cambios llegaran a materializarse,
en qué grado impactarían a la organización, y
cuál es la capacidad de respuesta de la empresa.
Si se dejan para un análisis posterior los cambios con un menor
impacto, es posible armar un par de matrices de 2 x 2, en las que
para cada celda se recomienda una estrategia de respuesta
diferente.
Si la prob. de ocurrencia y la capacidad de respuesta son altas:
estructurar un plan de acción bien definido, con un carácter
OPCIONES A ofensivo para aprovechar las oportunidades o de
L FORTIFICAR O ESTRATEGIA
PARA LAS
GRADO T DEJAR PASAR OFENSIVA
atrincheramiento para evitar las amenazas.
DE O
OPORTUNIDADES CERTEZA Si la probabilidad es alta y la capacidad es baja:
DEL B DECIDIR QUÉ
DE MAYOR A ACTUAR EN SU la empresa es vulnerable ante las amenazas, por lo que
CAMBIO J HACER EN SU
MOMENTO
IMPORTANCIA O MOMENTO habría que estudiar si es viable su fortificación o si es
BAJA ALTA necesario salir; para una oportunidad las opciones serían
CAPACIDAD DE RESPUESTA fortificar o dejar pasar.
Si la probabilidad es baja y la capacidad es alta:
dado que se está preparado para unas remotas
OPCIONES A
GRADO L FORTIFICAR O ATRINCHERA- oportunidades o amenazas, lo que se sugiere un monitoreo
PARA LAS T SALIR MIENTO
DE O menor para actuar en su momento.
AMENAZAS CERTEZA
DEL B
DE MAYOR A PLAN DE ACTUAR EN SU Si tanto la probabilidad como la capacidad son bajas:
CAMBIO J CONTINGENCIA MOMENTO para las amenazas se propone un plan de contingencia, ya
IMPORTANCIA O
que su aparición resultaría catastrófica; si se trata de una
BAJA ALTA
oportunidad se sugiere un monitoreo menor para decidir en
CAPACIDAD DE RESPUESTA
su momento.
PROPÓSITO Y CONTENIDO DEL CAPÍTULO ESTRATEGIA COMPETITIVA 66
La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué

acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en
cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.
Tema que en esencia nos lleva a plantear qué productos se deben
manejar y qué características deben reunir para aspirar al éxito.
¿Cómo competir en
cada negocio? En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta
y demanda, por lo que el éxito al que se hace referencia está
condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la
competencia y, desde luego, por la bondad del producto desde la
perspectiva del cliente.
En estos términos, la concepción de la estrategia competitiva
descansa en el análisis de tres partes clave:
Sector industrial: naturaleza de los rivales y capacidad
competitiva.
4.1. 4.2. Mercado: necesidades y preferencias del consumidor.
ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DEL Perfil del producto: precio, calidad, servicio, etc.
INDUSTRIA MERCADO
Aspectos que se tratan en los tres primeros apartados, para en el
4.3. siguiente delinear las estrategias competitivas por las que se
PERFIL DEL pudiera optar, las cuales se conocen como estrategias de
PRODUCTO producto-mercado.
Como complemento a estas estrategias, se presentan algunos
movimientos relacionados con la forma en que se enfrenta a los
oponentes (estrategias de rivalidad) y con la forma en que se
4.4.
aborda al consumidor (estrategia comercial).
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
ESTRATEGIAS Por último, cabe anotar que el término de “producto” se emplea
ESTRATEGIAS ESTRATEGIA
DE PRODUCTO- aquí en un sentido amplio, para hacer referencia a toda aquella
DE RIVALIDAD COMERCIAL
MERCADO
cosa que puede ocupar un lugar en el mercado, ya sea para
atención (película), adquisición (televisor), uso (auto rentado) o
consumo (alimentos).
4.1. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ESTRATEGIA COMPETITIVA 68
El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean

la necesidad de estar alerta acerca de las condiciones y la
evolución del sector industrial en el que se participa, para construir
una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a
ciegas.
En algunos casos el análisis del sector se limita a una revisión de
la variedad de los productos que se ofrecen y sus precios, pero
esto trae consigo el peligro de no advertir alguna fuerza contraria y
de quedar expuesto al movimiento de algún oponente.
Por tanto, lo que se propone es realizar un examen que contemple
los siguientes aspectos:
4.1.B. Composición del sector: qué fuerzas intervienen en el

4.1.A. 4.1.C.
PODER E sector.
COMPOSICIÓN DEL POSICIÓN
INFLUENCIA DE
SECTOR INDUSTRIAL
CADA FUERZA
COMPETITIVA Poder e influencia de cada fuerza: en qué forma y bajo qué
condiciones cabe esperar una mayor presión.
Posición competitiva: qué capacidad tiene la empresa para
resistir o evitar las fuerzas contrarias y cómo mejorar su
4.1.D.
posición.
CADENA DE VALOR
Cadena de valor: constituye un instrumento básico para
realizar el análisis interno de la firma y de sus conexiones
con el medio ambiente.
4.1.E.
VENTAJA Ventaja competitiva: qué ventajas tiene la empresa sobre
COMPETITIVA sus rivales para competir en el mercado.
Guía para el análisis de la industria: se integra una breve
guía con los principales resultados de los puntos anteriores.
4.1.F.
GUÍA PARA EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
4.1.A. COMPOSICIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL ESTRATEGIA COMPETITIVA 70
El sector industrial está integrado por el conjunto de firmas que

ofrecen productos que son sustitutos cercanos entre si.
Esto quiere decir que los límites del sector se trazan básicamente
desde la perspectiva del cliente, quedando dentro aquellos
productos por los que un individuo pudiera optar en su decisión de
compra para satisfacer una necesidad o algún deseo.
RIVALES RIVALES
POTENCIALES DIRECTOS Una fórmula simple para identificar esos límites consiste en
amenaza de nuevos rivalidad preguntarse hacia dónde se dirigiría la demanda ante un alza en
competidores existente los precios o escasez del producto, lo que lleva a incluir tanto a
competidores directos como a sustitutos.
PROVEEDORES EMPRESA COMPRADORES
poder de poder de Ahora bien, con frecuencia el mayor peligro proviene de la entrada
negociación negociación de nuevos competidores más que de los actuales, por lo que no se
les puede ignorar; así mismo, los proveedores y compradores al
amenaza de sustitutos hacer uso de su poder de negociación también juegan un papel
importante, por lo que se les considera como dos fuerzas más.
SUSTITUTOS
Así, se llega al modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter
(1980), que ha ganado gran popularidad y que ofrece un excelente
MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER marco para el análisis del sector.
La acción conjunta de esas cinco fuerzas determina el grado de
rivalidad y la máxima utilidad potencial de las empresas de la
industria.
La posición más cómoda es aquella en la que no existen
competidores ni sustitutos cercanos, como en el caso de los
monopolios (ej. Telmex hasta 1996), donde las ganancias son
máximas; una promedio es aquella que se acerca a la
competencia perfecta, donde las ganancias tienden a ser “justas”;
y una de las más difíciles es aquella en la que se está bajo el
dominio de alguna de las cinco fuerzas.
4.1.B. PODER E INFLUENCIA DE CADA FUERZA ESTRATEGIA COMPETITIVA 72
Las distintas fuerzas competitivas tienen un impacto en el

comportamiento, costos y precios de las empresas que intervienen
LA ENTRADA DE NUEVOS LA RIVALIDAD ES MAYOR CUANDO: en el sector, siendo de interés establecer qué influencia tiene cada
COMPETIDORES ES MÁS FÁCIL SI: una de ellas y bajo qué condiciones cabe esperar una mayor o
 existen muchos competidores
 las economías de escala no son  el crecimiento de la demanda es bajo menor presión.
importantes  los costos fijos son altos
 no hay lealtad a las marcas  existe un exceso de capacidad Competidores directos
 no hay restricciones del gobierno  el producto no es fácilmente
 hay acceso a tecnologías, materias diferenciable Cada uno de los competidores busca ganar una mejor posición en
primas y canales de comercialización el mercado, ya sea con la reducción de precios o a través de
acciones como la mejora del producto, mayor publicidad o
RIVALES RIVALES
POTENCIALES DIRECTOS apuntalando la fuerza de ventas, con el consecuente aumento en
los costos.
Nuevos competidores
La posible o la inminente entrada de nuevos competidores con
frecuencia constituye la mayor amenaza que se enfrenta, ya que al
PROVEEDORES EMPRESA COMPRADORES
aportar capacidad adicional y en su deseo de alcanzar una buena
participación contribuyen a una mayor rivalidad, llegando en
LOS PROVEEDORES TIENEN LOS COMPRADORES TIENEN
MÁS FUERZA SI: MÁS FUERZA SI:
ocasiones a crear serios desequilibrios.
 hay pocos proveedores  hay pocos compradores Sustitutos
 lo que se les compra no es  adquieren grandes volúmenes
significativo para ellos a la empresa
La generalidad de los productos enfrentan sustitutos que fijan un
 los costos por cambiar de SUSTITUTOS  los costos por cambiar de tope a los precios y que incluso pueden llegar a sacarlos del
proveedor son altos proveedor son bajos
mercado, por lo que juegan el papel de un competidor más.
 el proveedor se puede integrar  el comprador se puede integrar
hacia adelante hacia atrás
Proveedores
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación al elevar
LOS SUSTITUTOS REPRESENTAN UNA los precios o al limitar la calidad de los productos o servicios que
MAYOR AMENAZA CUANDO:
proporcionan.
 cumplen una función cercana
 tienen un precio competitivo Compradores
 no son importantes los costos de cambio
para el comprador
Los compradores, lugar que en múltiples casos es ocupado por los
canales de comercialización, usan su poder de negociación para
forzar los precios a la baja o al exigir mejor calidad y mejores
servicios a costa de la empresa.
4.1.C. POSICIÓN COMPETITIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA 74
El paso que sigue a la identificación de alguna fuerza que esté

afectando o que pueda afectar significativamente a la empresa, es
OPCIONES PARA CONTRARRESTAR O EVITAR
A LAS FUERZAS COMPETITIVAS valorar la capacidad de ésta para resistir, contrarrestar o evitar la
influencia negativa que enfrenta.
Así, en el caso de un proveedor poderoso se pone a consideración
la capacidad de la empresa para asimilar las condiciones
RIVALES RIVALES
POTENCIALES DIRECTOS impuestas o para negociar un trato más favorable, además de
estudiar la posibilidad de romper ligaduras y buscar formas
 obstruir su entrada  competir con mejores alternas de aprovisionamiento.
productos y precios
De igual forma, ante un comprador fuerte se revisa la capacidad
PROVEEDORES EMPRESA COMPRADORES de resistir sus condiciones o de llegar a una mejor negociación,
además de pensar en abrir nuevos canales o de buscar nuevos
 asimilar sus condiciones  asimilar sus condiciones
 negociar  negociar
clientes.
 romper ligaduras y buscar  abrir nuevos canales
fuentes alternas  ampliar la cartera de clientes Ante la amenaza de un nuevo competidor, se exploraría la
posibilidad de obstruir su entrada (cerrar canales, limitar acceso a
SUSTITUTOS tecnología o materias primas, promover protecciones o
 buscar cómo superarlos exclusividades, etc.), que de no ser factible llevaría a darle un
tratamiento equiparable a cualquiera de los rivales existentes.
Respecto a los competidores actuales y productos sustitutos, lo
¿SON FAVORABLES O CONTRARIAS LAS CONDICIONES?
que se debe estudiar es con qué ventaja competitiva se cuenta
¿QUÉ MEDIDAS TOMAR? para hacerles frente y superarlos en algún espacio del mercado
¿ES VIABLE LA EMPRESA? con un producto apropiado.
A partir de esta serie de análisis se integra un juicio sumario
acerca de la viabilidad o no de la empresa, que incluye las
acciones necesarias para ganar una mejor posición.
Si al final el juicio es negativo y no se identifican oportunidades de
mejora, indica que es el momento de pensar en la salida del
negocio o de aceptar un desempeño que iría de regular a pobre.

4.1.D. LA CADENA DE VALOR ESTRATEGIA COMPETITIVA 76
La cadena de valor es una representación del conjunto de

ACTIVIDADES DE APOYO
ADMINISTRACIÓN GENERAL
actividades de un negocio elaborada por Porter (1985), que
dirección, planeación, finanzas, depto. legal, relaciones públicas, etc.
constituye un valioso instrumento para realizar el análisis interno de
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS la empresa y de sus conexiones con el medio ambiente.
M
reclutamiento, selección, capacitación, promoción, etc.
Para dar forma a la cadena se colocan en la base las actividades
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
primarias, que son las actividades implicadas en la creación y
A
ing. de producto y proceso, inv. de materiales, automatización, etc.
transferencia del producto; en forma horizontal se colocan las
COMPRAS actividades de apoyo, que dan sustento a las primarias y se
R
componentes, maquinaria, contratos de servicios, etc.
órdenes, prog. de vehículos, apoyan entre si; al final se incluye el margen, que es la diferencia
entre el valor del producto y los costos en que se incurre.
ventas, cotizaciones, etc.
instalación, capacitación,
APROVISIONAMIENTO
maquinado, ensamble,
terminado, manejo de
G
transporte, recepción,
promoción, fuerza de
almacenaje de prod.
MERCADOTECNIA En el caso de una empresa manufacturera se identifican cinco

MANUFACTURA
DISTRIBUCIÓN
almacenaje, etc.
reparación, etc.
pruebas, etc.
Y VENTAS
SERVICIO
actividades primarias típicas (aprovisionamiento, operaciones,
E
etc.
distribución, mercadotecnia y ventas, y servicio) y cuatro

actividades de apoyo (compras, desarrollo de tecnología, admón.
N
de recursos humanos y admón. general), cada una de las cuales
puede dividirse en subactividades.
Por otra parte, la cadena de valor está ubicada en un espacio más
ACTIVIDADES PRIMARIAS
amplio que se designa como el sistema de negocio, que muestra
TRANSPORTE,
RECEPCIÓN, las cadenas de proveedores y canales hasta llegar hacia atrás a
CONTROL DE las materias primas y hacia adelante hasta el cliente.
INVENTARIOS,....
SUBACTIVIDADES El desempeño del negocio está determinado por el buen manejo de
cada actividad, así como por el grado en que se coordinan y
APROVISIONAMIENTO: MANEJO DE INSUMOS Y MATERIALES DE CONSUMO (TRANSPORTE, RECEPCIÓN, ajustan entre si y con otros elementos del sistema de negocio.
ALMACENAJE. CONTROL DE INVENTARIOS, ETC.)
OPERACIONES: ACTIVIDADES ASOCIADAS A LA TRANSFORMACIÓN DE LOS INSUMOS EN EL PRODUCTO
Desde luego, las partes y la forma de la cadena pueden variar en
FINAL (EJ. MAQUINADO, ENSAMBLE, PRUEBAS, MANTENIMIENTO DE EQUIPO, ETC.) un mayor o menor grado entre negocios de una misma industria
DISTRIBUCIÓN: ALMACENAJE DE PRODUCTO TERMINADO, PROCESAMIENTO DE ÓRDENES, (ej. alguna firma que trabaje sólo sobre pedidos), y, por supuesto,
PROGRAMACIÓN DE VEHÍCULOS, ETC.
MERCADOTECNIA Y VENTAS: ACTIVIDADES ORIENTADAS A INDUCIR Y FACILITAR LA COMPRA DEL pueden ser bien distintas en los negocios de otras industrias (ej.
CLIENTE (EJ. PUBLICIDAD, FUERZA DE VENTAS, SELECCIÓN DE CANALES, FIJACIÓN DE PRECIOS,... una aseguradora o alguna firma que se límite a la distribución).
SERVICIO: INSTALACIÓN, CAPACITACIÓN, REPARACIÓN, PARTES, AJUSTES, ETC.
COMPRAS: CORRESPONDE A LA FUNCIÓN DE COMPRAS Y NO AL MANEJO FÍSICO DE LOS PRODUCTOS Para trazar la cadena de valor de un negocio, se recomienda
(EJ. CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES, CONTRATACIÓN, COMPRA DE EQUIPO, PAGOS, ETC.) definir primero las actividades primarias siguiendo los pasos del
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA: INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO, INVESTIGACIÓN DE
MATERIALES, AUTOMATIZACIÓN DE PEDIDOS, ETC. producto por la empresa, para luego añadir las actividades de
ADMÓN. DE RECURSOS HUMANOS: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CAPACITACIÓN, PROMOCIÓN, ETC. apoyo, dividir en subactividades en las partes clave y, finalmente,
ADMÓN. GENERAL: DIRECCIÓN, PLANEACIÓN, FINANZAS, ASPECTOS LEGALES, RELACIONES CON establecer su ubicación y enlaces con el sistema de negocio.
INVERSIONISTAS, ETC.
4.1.E. VENTAJA COMPETITIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA 78
Como complemento al análisis externo de las cinco fuerzas es

importante realizar un análisis interno para ver con qué ventaja
competitiva se cuenta o se puede llegar a contar, para sobre esa
FUENTES base construir una estrategia viable y poderosa.
CAPACIDAD BENEFICIOS
(activos estratégicos)
DISTINTIVA AL CLIENTE La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para
ofrecer un producto mejor o a un menor precio que los rivales, para
así atraer la atención de la demanda y obtener buenos resultados.
 Recursos superiores  Operaciones de bajo costo  Precio Tal idea puede ser desarrollada en los siguientes términos:
 Habilidades especiales  Amplitud de la distribución  calidad
La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes,
 Posición ventajosa  Capacidad de innovación  Servicio
 Combinación de recursos  Responsividad  Rapidez como son recursos superiores, habilidades especiales, la
 Etc.  Confianza posición ocupada o una combinación efectiva de varios
 Etc. elementos que en forma aislada no tienen nada de singular.
VENTAJA COMPETITIVA . De lo anterior se deriva una capacidad distintiva para
cumplir con alguna actividad de manera destacada.
Lo que adquiere un carácter estratégico cuando se traduce
en un producto con algún atributo de interés para el
mercado: calidad, precio, facilidad de acceso, etc.
* FORTALEZA FINANCIERA * PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
* RELACIONES GUBERNAMENTALES * SISTEMA DE CALIDAD Una forma para identificar tal ventaja consiste en recorrer la cadena
* BUENOS GERENTES * CULTURA Y MOTIVACIÓN de valor y preguntar en cada parte lo siguiente: con qué se cuenta o
* CAPACITACIÓN * SISTEMA DE RECLUTAMIENTO qué es posible hacer por encima de los rivales, a qué capacidad
* INGENIERÍA DE DISEÑO * INGENIERÍA DE PRODUCTO * PATENTES distintiva da lugar y qué beneficios se ofrecerán al cliente.
* CAPACIDAD CREATIVA * CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS Remarcando lo anterior, cabe advertir que la sola posesión de un
* RELACIONES CON PROVEEDORES * ACCESO PREFERENCIAL punto fuerte no supone una ventaja competitiva, ya que ésta
* SISTEMA DE COMPRAS depende de cómo se aprovecha esa fuerza y de qué tan bien se
responde con ello a determinada necesidad de los compradores.
* MAQUINARIA Y EQUIPO
* RED DE DISTRIBUCIÓN
* CALIDAD DE INSUMOS
* DISPONIB. INMEDIATA
* PERSONAL TÉCNICO
* FUERZA DE VENTAS
* LISTA DE CLIENTES
De la misma manera que se habla de ventajas competitivas, se

* CANALES PROPIOS
* CAPACIDAD INST.
* PRODUCTIVIDAD
* EXISTENCIAS DE
puede hablar de condiciones que ponen en desventaja a la

* CONOCIM. DEL
* FLEXIBILIDAD
REFACCIONES
empresa, al preguntar de qué se carece o qué se hace peor que los

* UBICACIÓN
* CERCANÍA
MERCADO
* CALIDAD
competidores, aspectos que hay que tener presente para cuidar el

* MARCA
* FLOTA
terreno que se pisa.

La estrategia buscará como explotar y ampliar las ventajas,
cuidando los puntos débiles.
EJEMPLOS DE POSIBLES FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
4.1.F. GUÍA PARA EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ESTRATEGIA COMPETITIVA 80
ANÁLISIS DEL SECTOR A continuación se presentan un resumen sinóptico con los puntos
de mayor relevancia del análisis de la industria, que a la vez puede
entenderse como una breve guía.
En primer lugar se estudia la situación que guarda el negocio
respecto a las cinco fuerzas que lo envuelven, a fin de tener claro
qué presiones cabe esperar y cómo afectan a la empresa; qué se
recomienda para evitar o contrarrestar su influencia; y finalmente
¿qué fuerzas intervienen?
definir si la posición es favorable o sostenible, ya que en caso
¿cómo afectan al negocio?
¿qué hacer para contrarrestar su
contrario lo recomendable sería salir.
influencia?
En segundo lugar se vuelve la vista al interior de la empresa con el
¿la posición es favorable o sostenible?
propósito de identificar cuál es su ventaja competitiva, entendida
¿seguir o salir?
como la capacidad para llevar al mercado un producto mejor o a
un menor precio que el de la competencia.
Para tal fin se requiere revisar de qué recursos o habilidades
especiales se cuenta, o qué posición privilegiada ocupa, para de
VENTAJA COMPETITIVA . ahí aclarar a qué capacidad distintiva dan lugar y qué beneficio de
interés se puede llevar al cliente.
Los resultados de estos trabajos se integrarán más tarde con el
análisis de mercado y el estudio del perfil del producto para dar
forma a la estrategia competitiva.
¿con que se cuenta o qué es posible hacer por encima de la competencia?
(recursos superiores, habilidades especiales, posición ocupada,…)
¿cuál es la capacidad distintiva?
¿qué beneficios tiene el cliente?
(precio, calidad, servicio,…)
4.2. ANÁLISIS DEL MERCADO ESTRATEGIA COMPETITIVA 82
El mercado está formado por el conjunto de compradores reales y

potenciales de un producto, de cuyo conocimiento depende en
buena medida el éxito de la empresa, por lo que con frecuencia se
le califica como la principal fuente de oportunidades.
4.2.A. En el análisis del mercado se contemplan las siguientes partes:
PANORAMA DEL
MERCADO Panorama del mercado: tiene como propósito ofrecer una
visión amplia, que incluye una descripción de los productos
4.2.B. 4.2.C. manejados, de los principales grupos de compradores a los
SEGMENTACIÓN TIPOLOGÍAS DEL que se dirigen y de las formas de comercialización.
DEL MERCADO CONSUMIDOR
Segmentación del mercado: como el mercado no es
homogéneo, un trabajo clave consiste en identificar los
submercados o segmentos de que se compone.
Tipologías del consumidor: representan una alternativa para
4.2.F. la división del mercado.
4.2.E.
NICHOS DEL
MERCADO META Matriz producto-mercado: se establece la relación entre las
MERCADO
variaciones del producto y las partes del mercado al que se
dirigen.
Mercado meta: es la parte del mercado hacia la que
4.2.D. conviene dirigir la atención, tomando en cuenta tanto su
MATRIZ PRODUCTO- atractivo como la capacidad de la empresa para servir con
MERCADO ventaja a esa parte.
Nichos de mercado: son pequeños espacios del mercado en
los que se aplican estrategias específicas para su
explotación.
4.2.A. PANORAMA DEL MERCADO ESTRATEGIA COMPETITIVA 84
Al volver la vista al mercado vienen a la mente preguntas como las

siguientes: quién compra, cuánto, a quién, por qué medio, etc.,
que por claridad conviene organizar en tres áreas:
situación del producto (oferta)
OFERTA DEMANDA
¿qué se ofrece? ¿quiénes compran?
características de los compradores (demanda)
COMERCIALIZACIÓN
¿cómo se transfiere?
canales y puntos de venta (comercialización)
Para de esta forma contar con un panorama que permita ubicar
otras piezas de estudio, a la vez que por su amplitud puede servir
de base para identificar oportunidades y traer a la imaginación
nuevas ideas (nuevos productos, mercados o formas de
comercialización).
Los datos correspondientes provienen de estadísticas básicas,
observación directa y estimaciones de conocedores, dejando para
otro momento el uso de instrumentos como las pruebas de
principales grupos de
principales productos intermediación y compradores y sus mercado, que por su costo deben estructurarse con gran cuidado y
y sus características puntos de venta características dirigirse a dar respuesta a preguntas específicas.
Conviene advertir que los temas que se tratan a lo largo de este
apartado corresponden a lo que se designa como el mercado final
o de consumo, por lo que se requiere de ciertos ajustes cuando se
esté tratando con otra clase de mercados, como el industrial
(bienes de uso intermedio), el gubernamental o el de exportación.
4.2.B. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO ESTRATEGIA COMPETITIVA 86
Uno de los primeros resultados que aparece en un estudio de mercado

es que los requerimientos de los compradores no son uniformes, lo que
lleva al tema clásico de la segmentación del mercado, esto es, a
identificar submercados en los que la demanda guarda cierta similitud.
La lógica que se sigue es simple: definir qué factores influyen en la
SICOGRÁFICAS variación de la demanda, para sobre esta base disgregar el mercado. A
DEMOGRÁFICAS  personalidad continuación se presentan las variables a las que usualmente se recurre
 edad  estilo de vida para segmentar el mercado de consumo:
 sexo  hábitos
 ingreso  otras Variables demográficas: es la forma más popular de
 educación
 ocupación segmentación, ya que gran parte de los productos son diseñados
 otras para grupos con características específicas (edad, sexo, ingreso,
educación, etc.)
Variables socio y sicográficas: la clase o grupo social, el estilo
SOCIOGRÁFICAS
CANALES Y PUNTOS de vida, la personalidad y los hábitos, además de otros factores
 clase DE VENTA
 grupo social de este tipo, son fundamentales para explicar algunos puntos
 afiliación política  tipos
 ubicación finos de la demanda.
 credo
 otras Variables geográficas: ocupan un lugar central ya que permiten
considerar áreas de distribución e influencia, además de que
pueden servir para expresar variaciones culturales, económicas,
GEOGRÁFICAS
OTRAS climáticas o de otro tipo.
 urbano o rural
 tamaño de la población  patrón de compra Variables de canal o punto de venta: en ocasiones es
 clima  lealtad a marcas
 zonas de influencia  conocimiento del producto interesante visualizar a los compradores de acuerdo a los medios
 otras  tipo de uso que se tienen para llegar a ellos.
 otras
Otras variables: patrones de compra, conocimiento del producto,
lealtad a marcas, etc.
Esta larga lista de posibilidades no debe llevar a la equivocación de
querer trabajar a un tiempo con un número amplio de variables, pues
existe el peligro de que todo termine en un mar de confusión. El
procedimiento que se sugiere es el siguiente:
- identificar primero las variables de mayor relevancia (1, 2, 3 o
un máximo de 4),
- estudiar desde cada óptica cómo se disgrega al mercado,
- analizar cómo se entrelazan los resultados. para al final,
- hacer los refinamientos que se estimen pertinentes.
4.2.C. TIPOLOGÍAS DEL CONSUMIDOR ESTRATEGIA COMPETITIVA 88

Con frecuencia el tratamiento carácter analítico que se sugiere
TIPOLOGÍA A PARTIR DEL ESTILO DE VIDA
Y NIVEL DE RECURSOS para la segmentación de mercados resulta en extremo difícil, al
intervenir múltiples factores, algunos de los cuales no son del todo
H. MADURO H. EXCELSO H. CONOCEDOR claros, como sucede con la personalidad, estilos de vida, hábitos o
(ingresos, educación, etc.)
NIVEL DE RECURSOS
 responsable  exitoso  jóvenes

ALTO
beneficios buscados.
 bien educado  gusta del lujo  alto consumo
 familiar  vanguardista  nuevos productos
 busca el confort  en la moda  gusto por la vida Para muchos de estos casos resulta más apropiado hacer una
 seguridad  exclusividad  de acción división directa del mercado haciendo uso de tipologías.
H. TRADICIONAL H. SEGUIDOR H. PRÁCTICO En estas tipologías se integran distintas variables en un patrón que
BAJO
 conservador  detallista  ahorradores

 leal a marcas  buscadores  autosuficientes describe una “manera de ser”, como por ejemplo:
 casero  en la moda  buscan lo útil y
 predecible  apariencia estética durable Consumidores: de hábito, de precio, extravagantes,
 recreación impulsivos,...
CONSERVADORES DE ESTATUS FUNCIONALES
En otras ocasiones las tipologías se relacionan directamente con
ESTILO DE VIDA
el producto que está bajo consideración:
Ropa de mujer: casual, de vestir, de oficina,
moda,
TIPOLOGÍA SEGÚN LAS ACTITUDES DEL COMPRADOR
Vacaciones: playa, cultura, vida nocturna,
descanso, aventura,...
BARATERO: busca el más bajo precio
El tamaño de cada segmento y sus principales características se
DE PRECIO: busca la mejor relación beneficio-precio estiman con base en sondeos del mercado (encuestas, pruebas,
OPORTUNISTA: buscadores de ofertas observación), opiniones de expertos y con el apoyo de datos
DE HÁBITO: difícil que cambie de marca o producto estadísticos.
IMPULSIVO: hace compras sin previo análisis En particular se consideran de mayor interés las tipologías
VANGUARDISTA: adquiere nuevos productos que suponen ventajas relacionadas directamente con el producto que se maneja.
sobre los tradicionales
EXCELSO: no les importa el precio sino el estatus
EMOCIONAL: atraídos por símbolos e imágenes

FUNCIONAL: valoran la utilidad y otras ventajas
4.2.D. MATRIZ PRODUCTO-MERCADO ESTRATEGIA COMPETITIVA 90
Dado que los distintos segmentos representan diferentes

necesidades del mercado (económicas, físicas, sicográficas, etc.),
a cada uno de ellos se asocia una variación o perfil del producto
que mejor responde a sus requerimientos, a partir de lo cual se
puede estructurar una matriz producto-mercado.
Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentación
del mercado en forma inversa, al dividir primero los productos por
grupos (calidad, precio, servicio, tamaño, etc.) y luego identificar
las clases de consumidores a las que se dirigen, procedimiento
que en muchos casos resulta más ágil y efectivo.
Desde luego que este y otros procedimientos implican un desgaste
innecesario cuando de antemano se está atado o se tiene interés
en un parte específica del mercado, en cuyo caso lo que hay que
hacer es indagar directamente cuáles son las necesidades y
preferencias que ahí se tienen.
MATRIZ PRODUCTO-MERCADO Cualquiera que sea la forma y detalle con la que relacionen los
productos con los mercados, las implicaciones y usos son claros:
SEGMENTOS DEL MERCADO
GRUPOS DEL identificar los segmentos más atractivos o que están
PRODUCTO
S1 S2 S3 SN mal atendidos;
P1 X X visualizar los espacios en los que la rivalidad es menor;
P2 X afinar el producto y el segmento al que se dirige, en
lugar de atender mal a grandes espacios; y
P3 X X X
afinar las operaciones de la empresa ligadas al
X X
mercado: distribución, promoción, ventas y servicio
X X
Cuando para estas consideraciones no se tienen respuestas
PN X X
satisfactorias, es el mejor indicativo de que la segmentación sobre
la que se trabaja carece de valor.
4.2.E. MERCADO META ESTRATEGIA COMPETITIVA 92
El mercado meta está representado por el segmento (o grupo de

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DEL MERCADO META segmentos) hacia el que conviene dirigir la atención de la
empresa, decisión que se apoya en los siguientes criterios:
ATRACTIVO CAPACIDAD Atractivo: de acuerdo al tamaño, crecimiento y rentabilidad
de acuerdo al tamaño, que se posean los recursos y previsible del segmento.
crecimiento,... habilidades para servir ese
espacio Accesibilidad: que el segmento sea alcanzable de acuerdo
a los medios de distribución, promoción y ventas de que se
dispone.
Capacidad: que la empresa tenga los recursos y
habilidades para servir apropiadamente ese espacio.
POSICIÓN COMPETITIVA ACCESIBILIDAD Competitividad: que la posición que se tenga frente a las
que la posición frente a los que esté al alcance de distintas fuerzas no sea desfavorable.
rivales sea favorable o al acuerdo a los medios de
menos manejable distribución, promoción y
venta Al definir el mercado meta sobre una matriz de producto-mercado,
se encuentran las siguientes opciones:
Concentración: servir un segmento con un producto
específico (plumas Mont Blanc).
Especialización selectiva: servir algunos segmentos con
OPCIONES PARA DEFINIR EL MERCADO META
productos específicos para cada caso (V.W. Sedan, Jetta,
SEGMENTOS Combi, )
Especialización por producto: desarrollo de adecuaciones
TIPOS DE o variantes de un producto para servir a distintos segmentos
PRODUCTOS (Nescafé, Dolca, Ristreto, Decaf, )
Especialización por segmento: manejo del conjunto de
ESPECIALIZACIÓN ESPECIALIZACIÓN
CONCENTRACIÓN productos que requiere un segmento específico (Robert's:
SELECTIVA POR PRODUCTO
ropa y accesorios para ejecutivos).
Oferta no diferenciada: manejo de un producto estándar,
con frecuencia de bajo precio, para captar consumidores de
distintos segmentos (Coca cola, encendedores chinos).
ESPECIALIZACIÓN OFERTA NO
POR SEGMENTO DIFERENCIADA
4.2.F. NICHOS DEL MERCADO ESTRATEGIA COMPETITIVA 94
Todo mercado contiene pequeños espacios que por sus

dimensiones o requerimientos especiales pueden ser servidos en
NICHOS NATURALES
forma ventajosa por empresas nuevas o de recursos limitados, ya
Necesidades inusitadas que dichos espacios están fuera del alcance o carecen de interés
de la población Factores
geográficos para los rivales más poderosos.
Estos espacios, llamados nichos, pueden tener su origen en
situaciones naturales como los siguientes:
Necesidades inusitadas de la población: gustos
Producción de especiales, ropa para gordos, autos blindados,
baja escala
Factores geográficos: atención a poblaciones dispersas,
tienda de la esquina,
Producción de baja escala: productos bajo diseño o por
pedido, adaptaciones,...
También puede darse el caso de pequeños espacios creados al
dividir y volver a dividir el mercado, para especializar a la empresa
en alguna parte del mismo y lograr una ventaja en costo o
desarrollar un producto de particular valor para unos pocos,
NICHOS CREADOS AL
SUBSEGMENTAR EL MERCADO algunos ejemplos de especialización (o nichos creados) son los
siguientes:
 Especialización por producto
 Especialización por proceso Esp. por producto: afinaciones a V.W., tienda de cómics,
 Especialización por cliente Esp. por proceso: embobinados, tratamientos térmicos,...
 Especialización por pedido Esp. por cliente: abasto a restaurantes, tarjeta empresarial,
libros de derecho,
Esp. por pedido: entrega inmediata, pequeños pedidos,
Sobra decir que para tener éxito no basta con concentrarse en un
pequeño espacio, hay que ajustar los recursos y operaciones para
lograr una ventaja real y así estar por encima o en un terreno
aparte de los grandes.
4.3. PERFIL DEL PRODUCTO ESTRATEGIA COMPETITIVA 96
El tercer elemento bajo análisis y para muchos el eje de la

estrategia competitiva, está dado por las características del
producto que se pone en el mercado.
lo r m
generar mayores El razonamiento que se sigue es que un buen producto,
pe
qu ite
lle ventas
í
e
v
as
a
al acompañado de un buen servicio, trae consigo el reconocimiento
ra
pa
un buen reconocimiento obtener de los clientes, lo que lleva a ganar más mercado o a obtener
del cliente o, bien, mejores
producto mejores precios, para de esta forma tener mayores utilidades.
resultados
lograr mejores Con tal motivo se han vuelto un lugar común voces que hablan de
precios
la calidad, la satisfacción del cliente o la excelencia en el servicio
como fórmulas garantizadas para el éxito.
Lo malo es que con frecuencia estas expresiones solo quedan en
frases amables, sin dejar claro que la calidad es algo más que
PERFIL DEL PRODUCTO hacer bien las cosas o que cumplir con una norma, y que el buen
servicio no se limita a un trato agradable.
El valor del producto tiene un carácter multifacético, que depende
de la estimación que hace el comprador de las distintas ventajas
4.3.A que el producto es capaz de reportar para satisfacer sus
DIMENSIONES DEL necesidades o sus deseos, así como de la pertinencia de los
VALOR servicios asociados.
4.3.B. CALIDAD
4.3.E
4.3.C. SERVICIO Para poner en claro esta idea y llevarla a la práctica, se tocan en
POSICIONAMIENTO
4.3.D. IMAGEN
este apartado los siguientes puntos:
Dimensiones del valor: qué características hacen más o
menos deseable un producto, que luego se detallan en las
4.3.F 4.3.G
páginas de la calidad, servicio e imagen.
CONSTRUCCIÓN NIVELES DEL Posicionamiento: cómo integrar la oferta para que ocupe un
DEL VALOR PRODUCTO lugar claro y apreciado frente a los consumidores.
Construcción del valor: qué ruta tomar para diseñar el perfil
del producto.
Niveles del producto: cómo va cambiando el producto desde
sus formas más básicas hasta las más elaboradas y cómo
apoyarse en ello para diseñar el perfil del mismo.
4.3.A. DIMENSIONES DEL VALOR ESTRATEGIA COMPETITIVA 98
Al partir de que el valor del producto está dado por el conjunto de

beneficios que percibe el cliente, a cambio de lo cual está
dispuesto a pagar un precio y a realizar cierto esfuerzo, es posible
construir una ecuación con las siguientes características:
CALIDAD En el lado izquierdo queda la calidad, que habla de qué tan
PRECIO bueno es el producto (desempeño, duración, estética, etc.),
a lo que se suma la imagen que el cliente tiene del mismo,
IMAGEN VALOR ya que la calidad también reside en sus ojos, mente y
sentimientos.
ESFUERZO A la derecha se ubican el precio y el esfuerzo (tiempo,
SERVICIO gastos y molestias) que implica la adquisición y uso del
producto, esfuerzo que se reduce cuando se agregan
servicios del lado izquierdo (entrega, instalación, etc.)
Esta ecuación es de interés ya que deja ver que el valor del
CALIDAD + SERVICIO + IMAGEN = VALOR _< PRECIO + ESFUERZO producto no es un absoluto, sino un atributo que no puede ser
separado de los precios, por lo que igual puede haber “buenos” o
“malos” productos en los niveles de precio bajo, medio o alto.
En estas condiciones, para lograr un mayor valor y aspirar a
mejores precios se puede elevar la calidad del producto, realzar la
imagen o añadir servicios, con un consecuente aumento en los
costos que debe ser compensado con la mejora en precios.
En los mismos términos, se puede trabajar con un producto
valor
buenos productos x x
básico, sin adornos, con escaso servicio y promoción reducida,
x para bajar los costos y competir con bajos precios.
x
x x malos productos La elección del cliente dependerá tanto de sus necesidades y
x
x x preferencias como del precio que esté dispuesto a pagar; tratando
x siempre de obtener el mayor valor al menor precio.
x
x Por lo tanto, no tiene sentido comparar el valor de un V.W. con el
precio de un BMW, de la misma manera que sería dudoso hablar de unos
buenos zapatos con un precio superior a los 5,000 pesos (tendrían
que ser los de Batman o algo similar).
4.3.B. CALIDAD ESTRATEGIA COMPETITIVA 100
La calidad se entiende como la capacidad del producto para

satisfacer las necesidades y preferencias del cliente, esto es, qué
lo hace mejor o peor, lo cual puede ser planteado en distintas
¿QUÉ HACE MEJOR O PEOR AL PRODUCTO? formas:
Desempeño: medida o grado en que el producto cumple
con las funciones básicas para las que se adquiere (imagen
DESEMPEÑO y sonido de un televisor; fidelidad y rapidez de una
fotocopiadora).
RASGOS CONFORMANCIA Rasgos: elementos extras que complementan las funciones
básicas (control remoto y ruedas en el mueble de un
televisor, compaginación de una fotocopiadora).
ECONOMÍA
ESTÉTICA Estética: accesorios (flores en un hotel, perfume de
pañuelos) y atributos del producto (color, estilo, acabados)
puestos más para agradar al cliente que para cumplir una
DURACIÓN Y función.
VARIEDAD CONFIABILIDAD
Variedad: número de presentaciones disponibles para
cubrir gustos particulares (diferentes colores y tamaños).
Versatilidad: posibilidad de cumplir varias funciones
VERSATILIDAD DISEÑO, TECNOLOGÍA E relacionadas (radiograbadoras).
INNOVACIÓN
Economía: gastos consecuentes a la operación o
mantenimiento del producto.
Duración y confiabilidad: vida útil del producto y
LA IDEA DE CALIDAD ES MULTIFACÉTICA probabilidad de que no falle en cierto lapso.
Conformancia: grado de cumplimiento de una norma o
ajuste a un diseño.
Diseño, tecnología e innovación: si bien con frecuencia
conviene manejarlas por separado, de alguna manera están
implícitas en varias de las categorías anteriores
(desempeño, rasgos, economía, etc.)
El peso de cada atributo y el nivel al que conviene llevarlo
depende de la capacidad de la empresa, el segmento al que se
dirige el producto y la posición de la competencia.
4.3.C. SERVICIO ESTRATEGIA COMPETITIVA 102
La deseabilidad del producto no se reduce a sus características

técnicas o sus precios, ya que existen muchos otros factores que
afectan los costos, desempeño y confort del comprador.
Así, se crea el concepto de producto aumentado para incluir los
servicios que facilitan la adquisición y uso de dicho producto, los
cuales llegan a ser tan importantes como el producto mismo.
PRODUCTO AUMENTADO Servicio al producto:

productos Incluye los servicios que de una u otra manera inciden en el
conexos
producto, ya sea antes, durante o después de la compra.
CALIDAD SERVICIO
Antes: información, cotizaciones, demostraciones,
 potencia  accesorios servicios al Durante: entrega rápida y segura, traslado, instalación,
 línea  garantía producto
ajustes, pruebas, capacitación, garantía,
 seguridad  refacciones
 vida útil  crédito servicios al Después: soporte, mantenimiento, reparaciones,
cliente:
 ...  atenciones Servicio al cliente:
 conveniencia
 trato Con frecuencia se dice que el verdadero precio de las cosas está
en la molestia para adquirirlas, lo cual habla de la importancia de
los servicios al cliente, que buscan facilitarle las cosas o
PROPÓSITO DEL SERVICIO simplemente agradarlo, sin que su presencia o ausencia tenga
reducir los costos del comprador alguna influencia en el producto mismo.
mejorar su desempeño
facilitarle las cosas Conveniencia: son servicios que buscan facilitarle las
aumentar su confort operaciones al cliente (agilidad y confiabilidad en la toma de
ordenes y en la facturación, crédito, cercanía,
estacionamiento, horarios amplios, etc.)
Trato: son servicios con los que simplemente se trata de
agradar al cliente (salvaguarda del cliente y sus
pertenencias, hospitalidad, edecanes, pequeños regalos,
cuidado de niños, discreción, etc.)
Productos conexos:
A las categorías anteriores se agrega una tercera que consiste en
apoyar al producto (y al cliente) ofreciendo en paquete o por
separado otros productos que lo complementan (viajes VTP; PCs
con software y capacitación).
4.3.D. IMAGEN ESTRATEGIA COMPETITIVA 104
El tercer bloque del valor está dado por la imagen que se ofrece
del producto, que tiene como propósito apoyar al cliente para que
VALOR
TOTAL conozca, infiera y juzgue las ventajas del mismo, así como crear
asociaciones que atraigan su interés o simpatía.
IMAGEN VALOR DE
SEÑAL
IMAGEN
Esta dimensión es tan importante que puede hacer que un
producto con un alto valor real (buena calidad y buenos servicios)
SERVICIO
VALOR SERVICIO pero con un manejo de imagen pobre, quede atrás de un producto
REAL con menor valor pero con una cuidada imagen; recuérdese que los
CALIDAD CALIDAD clientes pagan por un valor percibido (valor real + imagen).
Así, estas prácticas igual pueden tener un sentido positivo para
orientar al cliente y conducirlo a una mejor decisión, como ser
usadas para aparentar ventajas inexistentes y llevarlo al engaño.
INSTRUMENTOS PARA FORMAR LA IMAGEN El repertorio de instrumentos con que se cuenta, conocidos como
señales de valor, es muy amplio, entre los cuales se encuentran
los siguientes:
PRECIOS PUBLICIDAD
ALTOS Precio: en un nivel alto como sinónimo de excelencia.
Publicidad: informativa, comparativa,
APARIENCIA
DEL PRODUCTO INSTALACIONES Apariencia del producto: empaque, peso, acabados,
Instalaciones: lujo, limpieza, modernidad,
Posición en el mercado: marca, lista de clientes,
ASOCIACIONES
POSICIÓN EN EL FAVORABLES experiencia, participación,
MERCADO
SÍMBOLOS Símbolos: aire juvenil, atractivo sexual, alto mundo, lugar
de origen,
Asociaciones favorables: interés por la niñez, deporte,
ecología, arte, valores,
4.3.E. POSICIONAMIENTO ESTRATEGIA COMPETITIVA 106
Al examinar las dimensiones del valor (calidad, servicio e imagen)

se integra a una lista de factores tan amplia, que sería dudable e
lugar que ocupa el incluso absurdo que una empresa pretendiera ser la mejor en
producto en la mente del
comprador todo.
Empezando porque los distintos clientes aprecian más unos
atributos que otros y porque cada atributo impone requisitos
diferentes a la empresa.
Al asociar esta situación con la idea del posicionamiento, que se
entiende como el lugar que ocupa el producto en la mente de los
compradores, se da lugar a una popular práctica en la que se
busca que el producto se distinga en un atributo valioso para el
comprador.
Así, igual que algunos productos genéricos se identifican con
marcas específicas (Kleenex por pañuelos desechables, Fab por
detergente en polvo), las empresas cultivan capacidades y
manejan temas que las llevan a destacarse en un atributo en
DURABILIDAD Y DESEMPEÑO: nacidos Ford, nacidos fuertes particular: durabilidad, precio bajo, servicio rápido, soporte, etc.
CONFIABILIDAD: Bic no sabe fallar
Con el posicionamiento se trata, por lo tanto, de identificar el
VARIEDAD: Campbells, la sopa de cada día atributo que servirá de punta de lanza para penetrar en la mente
EXCELENCIA POR EL PRECIO: Chivas Regal, se ve caro, lo es del consumidor y el mercado, lo que no quiere decir que se puede
fallar en los demás aspectos; de hecho, una falla en un atributo
TRATO: Serfín, para ser primeros, primero usted
importante lleva a un posicionamiento negativo y al fracaso en el
PRECIOS BAJOS: Con Taesa cuesta menos, mucho menos mercado: empresas incumplidas, tiendas sucias, etc.
TECNOLOGÍA: Toshiba, un contacto con el mañana
EJEMPLOS ILUSTRATIVOS
4.3.F. CONSTRUCCIÓN DEL VALOR ESTRATEGIA COMPETITIVA 108
El diseño del perfil del producto que se llevará al mercado debe

ser visto en forma integral y no limitarse a ninguna dimensión o
Una práctica efectiva y simple consiste en emplear las dimensiones del valor
como un inventario de posibilidades, para que de manera libre surjan las grupo de atributos en particular.
ideas
Para tal fin, una práctica efectiva y simple consiste en emplear los
elementos referidos en las dimensiones de la calidad, servicio e
imagen como un inventario de posibilidades para que de manera
CALIDAD SERVICIO IMAGEN libre fluyan las ideas.
 DESEMPEÑO  SERVICIO AL PRODUCTO  PRECIO COMO Para un análisis más sistemático se propone tomar ese mismo
 RASGOS ANTES IMAGEN
DURANTE  APARIENCIA inventario al momento que se dan los siguientes pasos:
 ESTÉTICA DESPUÉS
 VARIEDAD  POSICIÓN EN EL
 PRODUCTOS CONEXOS MERCADO a) formar un grupo de trabajo;
 DISEÑO, TECNOLOGÍA  SERVICIO AL CLIENTE
E INNOVACIÓN  SÍMBOLOS
 VERSATILIDAD
CONVENIENCIA  ASOCIACIONES b) definir y describir el mercado meta;
TRATO FAVORABLES
 DURACIÓN Y c) precisar sus requerimientos básicos de calidad al
CONFIABILIDAD  INSTALACIONES
 ECONOMÍA  PUBLICIDAD preguntar ¿qué necesita? y ¿qué valora?
 CONFORMANCIA PRECIO
d) pensar en cómo usa y cómo adquiere el producto, para
añadir rasgos y otros atributos de calidad, además de
servicios al producto y al cliente:
(ej. fotocopiadoras que compaginan, reducciones y
ampliaciones, control de usuarios, copias anverso y
requerimientos básicos reverso, abasto de consumibles, mantenimiento,
MERCADO ¿QUÉ NECESITA?
META Y ¿QUÉ VALORA? de calidad información, entrega, crédito, etc.);
f) definir las señales apropiadas para realzar la imagen
del producto; y
otros atributos de calidad
¿CÓMO LO USA?
y servicios al producto g) establecer el posicionamiento y nivel de precio que se
recomienda para el producto.
¿CÓMO LO servicios al producto y De esta manera se generarán distintas ideas, sobre las que
ADQUIERE? servicio al cliente
finalmente se decidirá en función de su factibilidad técnica y de
costos, además del atractivo o impacto para el cliente.
¿CÓMO MOTIVAR imagen, posicionamiento
LA COMPRA? y precio
4.3.G. NIVELES DEL PRODUCTO ESTRATEGIA COMPETITIVA 110
Otra manera para diseñar la oferta se obtiene al pensar en los

siguientes cinco niveles del producto:
Beneficio esencial: corresponde a la necesidad o deseo
fundamental que el cliente trata de satisfacer (ej. en un viaje el
cliente necesita un lugar para dormir, asearse y seguro).
Producto genérico: es un producto simple y rudimentario que
cumple con los requerimientos básicos (un hotel que ofrece
cuartos con cama y baño).
PRODUCTO SUPERIOR Producto esperado: conjunto de atributos mínimos que espera
encontrar el comprador normal (cama confortable, jabón, toallas,
closet, tranquilidad, etc.)
PRODUCTO AUMENTADO
Producto aumentado: en este nivel se trata de ir más allá de las
expectativas mínimas y en cierto modo de las necesidades
PRODUCTO ESPERADO esenciales, ofreciendo otras ventajas (T.V., champú, flores,
registro rápido, servicios al cuarto, alberca, bar, etc.). Con el
tiempo, algunos de estos aumentos pasan a ser parte del
PRODUCTO GENÉRICO
producto esperado (ej. T.V. en el cuarto).
Producto superior: aquí más que satisfacer se trata de deleitar
BENEFICIO ESENCIAL al cliente, al ofrecer elementos novedosos, añadir gratas
sorpresas, dar trato especial o realzar distintos atributos al más
alto nivel, como dando vida a un sueño (lo máximo en lujo y
confort, ..., frutero, ..., videocasetera y cintas, ..., jacuzzi, ...)
Al recorrer estos niveles se van agregando atributos conforme a las
características del mercado meta y para separarse de la competencia.
Ahora bien, en contra de esta tendencia de agregar atributos y
consecuentemente costos, ha tomado fuerza y ha tenido buenos
resultados una corriente que trata de regresar a lo básico, a cambio
de una notable reducción en los precios (Taesa, bodegas
comerciales, hoteles simples, etc.)
Asimismo, muchas otras empresas han fincado su éxito al repensar y
redefinir los requerimientos esenciales del cliente, que en el caso del
hospedaje ha llevado a crear conceptos como los centros de
recreación (Maeva), salud y descanso (Spa), socialización (Club
Med), negocios (Presidente), estadías largas (condohoteles), etc.
4.4. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA 112
El diseño de la estrategia competitiva descansa en el análisis de

tres partes clave, que son la industria, el mercado y el perfil del
ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DEL
INDUSTRIA MERCADO producto, para definir con qué capacidad competitiva se cuenta,
cuáles son las necesidades del mercado y qué características
debe reunir el producto.
PERFIL DEL Si bien estas tres partes son importantes y tienen un carácter
PRODUCTO complementario, una pregunta que vale la pena plantear es si
CALIDAD alguna de ellas tiene mayor peso o si debe tratarse con prioridad,
PRECIO
IMAGEN VALOR
asunto que se comenta en el primer punto de este apartado:
SERVICIO
ESFUERZO
Impulso competitivo: de qué lado nace la estrategia
competitiva.
Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de la estrategia
competitiva desde tres puntos de vista:
Estrategias de producto-mercado: incluye una breve
4.4. descripción de las conocidas estrategias de bajo costo,
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA diferenciación y enfoque.
Estrategias de rivalidad: cómo enfrentar a los oponentes
para ganar o defender una posición.
Estrategia comercial: cómo atraer la atención del cliente y
4.4.A. cómo acceder al mismo, apoyándose en las 4 P de la
IMPULSO mercadotecnia (Producto, Precio, Promoción y Plaza).
COMPETITIVO
4.4.B. 4.4.C. Y 4.4.D. 4.4.E.

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIA
RIVALIDAD PRODUCTO-MERCADO COMERCIAL
4.4.A. IMPULSO COMPETITIVO ESTRATEGIA COMPETITIVA 114
Un tema que vale la pena poner a consideración es de qué lado

nace la estrategia competitiva o, en otros términos, cuál es el eje
sobre el que debe girar su diseño, respecto a lo cual hay tres
IMPULSO DE LA DEMANDA versiones:
Buena parte de la literatura estaría del lado del mercado,
ALINEAMIENTO donde la base del éxito está dada por el conocimiento y
ANÁLISIS DE LOS DISEÑO DE UN
DE LAS
REQUERIMIENTOS PRODUCTO satisfacción de los requerimientos del cliente.
CAPACIDADES DE
DEL MERCADO APROPIADO
LA EMPRESA
Por otro lado, al seguir la historia de muchas de las empresas
triunfantes se detecta que deben gran parte de su avance al
aprovechamiento y cuidado de su capacidad competitiva,
lo que les ha permitido estar por encima de sus rivales.
IMPULSO DE LA OFERTA
Así mismo, en otros casos, los buenos resultados se derivan
VALORACIÓN DE EN QUÉ
de la ideación afortunada de un producto que atrae la
LOS RECURSOS PRODUCTOS MERCADO MÁS atención de los compradores.
CAPACIDADES Y SE TIENE CONVENIENTE
DISTINTIVOS SUPERIORIDAD Esto quiere decir que en la formulación de la estrategia
competitiva no hay una palanca o punto de partida único, sino que
es algo variable que depende de la naturaleza de la empresa y el
medio en el que se desenvuelve, con tres posibles caminos:
IMPULSO DEL PRODUCTO Impulso de la demanda: partiría de definir un mercado de
interés y de estudiar sus necesidades, para sobre esa
ESTABLECIMIENTO base diseñar un producto apropiado y alinear las
IDEACIÓN DE UN DESARROLLO
PRODUCTO
DEL VALOR
PRODUCTIVO capacidades de la empresa.
COMERCIAL
Impulso de la oferta: se analizaría primero cuáles son los
recursos y capacidades distintivos de la empresa, para de
ahí establecer qué productos se pueden manejar con
ventaja y a qué mercado conviene dirigir la oferta.
Impulso del producto: todo el interés y toda la creatividad se
orientarían a idear un producto atractivo, para luego valorar
su viabilidad comercial y hacer su desarrollo productivo.
4.4.B. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO-MERCADO ESTRATEGIA COMPETITIVA 116
Una empresa puede aspirar a buenos resultados si cuenta con

una ventaja que le permita ofrecer un producto mejor o a un más
FORTALEZA: UN PRODUCTO
bajo precio que sus competidores, a partir de lo cual se distinguen
FORTALEZA: BAJOS COSTOS MEJOR PARA UN SEGMENTO tres estrategias de producto-mercado, conocidas también como
DEL MERCADO estrategias competitivas genéricas:
POSIBLES FUENTES FORMAS DE DIFERENCIACIÓN Estrategia de liderazgo en costos (o de bajos precios)
 Economías de escala  Calidad, servicio e imagen Una empresa que cuenta con una ventaja competitiva de
 Eficiencia de producción  Sustentadas en las bajos costos está en posibilidad de manejar un producto de
 Costos indirectos reducidos capacidades distintivas
 Coordinación con proveedores correspondientes al interior de precio reducido, para ganar con ello la parte del mercado
 Ubicación ventajosa la empresa que es más sensible a esta variable.
 etc. Por lo general, lo que se ofrece es un producto estándar de
calidad aceptable, con un alto volumen de ventas que
UN PRODUCTO ESTÁNDAR UN PRODUCTO DE VALOR
DE CALIDAD ACEPTABLE AUMENTADO compensa el sacrificio en precios, siendo variadas las
posibles fuentes del bajo costo.
ALTAS VENTAS X BAJOS VENTAS MEDIAS X
PRECIOS = BUENOS MEJORES PRECIOS =
Estrategia de diferenciación (o agregación de valor)
RESULTADOS BUENOS RESULTADOS Consiste en el desarrollo del producto con un perfil tal que lo
BAJOS COSTOS DIFERENCIACIÓN
haga hagan más deseable para un segmento del mercado,
a cambio de lo cual el cliente está dispuesto a pagar un
mayor precio.
ENFOQUE EN ENFOQUE EN Las posibles formas de diferenciación del producto son muy
COSTOS DIFERENCIACIÓN diversas (desempeño, confiabilidad, servicio, etc.), cada una
de las cuales debe estar respaldada por una
 Necesidades inusitadas de la población correspondiente capacidad al interior de la empresa
 Factores geográficos (ingeniería del producto, sistemas de calidad, grupo de
 Producción de baja escala ventas, etc.)
 Especialización por producto o proceso
 Especialización cliente o tipo de pedido Estrategia de enfoque (o nichos)
 etc.
La atención se dirige hacia un pequeño espacio del
FORTALEZA: AJUSTE DE LOS RECURSOS Y mercado, ya sea en términos geográficos, demográficos, de
OPERACIONES PARA LOGRAR UNA VENTAJA EN la línea de productos, etc., conforme al cual se alinean las
COSTO O EN DIFERENCIACIÓN EN ESE ESPACIO
capacidades de la empresa, lo que permite ofrecer mejores
precios o lograr un producto superior de acuerdo a los
requerimientos particulares de esa pequeña parte del
mercado.
4.4.C. POSICIONADO A LA MITAD ESTRATEGIA COMPETITIVA 118
El contar con una ventaja competitiva y la adopción de una

estrategia de producto-mercado apropiada, supone un rendimiento
superior al promedio de la industria, pero esto no es fruto del azar
sino que es una posición que se debe saber crear, explotar y
mantener.
En muchos casos la falta de interés, una cultura borrosa o el paso
RENDIMIENTO
del tiempo llevan a las empresas a una indefinición, con costos

INVERSIÓN
ESTRATEGIA
DE LA
ESTRATEGIA DE que no son tan bajos o un producto que no posee ningún atractivo
DE BAJOS
DIFERENCIACIÓN COSTOS
ESTRATEGIA particular.
DE
ENFOQUE De manera que se pierden los clientes de alto volumen frente a los
competidores de bajos precios y se pierden los clientes que
ofrecen un margen elevado ante quienes han logrado un producto
superior.
POSICIONADO A
LA MITAD Así, no cabe esperar más que resultados mediocres y hasta
NIVEL DE LAS negativos, a lo que Porter hace referencia como estar posicionado
VENTAS
a la mitad.
Cualquiera que sea la razón, el salir de ahí es difícil, requiriendo
por lo general de grandes inversiones para moverse hacia los
bajos costos, o de tiempo, esfuerzo e imaginación para diferenciar
el producto y alcanzar el reconocimiento del cliente.
4.4.D. ESTRATEGIAS DE RIVALIDAD ESTRATEGIA COMPETITIVA 120
RETO OPORTUNISTA Hasta ahora se ha visto a la estrategia competitiva como una lucha
contra una sombra anónima, cuando en muchos casos tiene nombre
ATACAR EMPRESAS
EMBROMADAS: y apellido, lo que lleva a las empresas a una lucha frente a frente
sin liquidez, en huelga, etc.
ATACAR RIVALES
ATACAR EN MOMENTOS
para ganar o defender una posición en el mercado. A continuación
REZAGADOS:
en calidad, servicio, DE CAMBIO: se presentan algunos apuntes de interés sobre el particular.
tecnología, etc. económicos, de la demanda,
tecnológicos, etc. Estrategias de ataque: la intención es ganar una mejor posición a
RETO DIRECTO
costa de un rival, entre las formas de ataque se distinguen los
siguientes casos:
BATALLAS EN EL TÁCTICAS
ATACANTE MERCADO: DEPREDATORIAS: Reto directo: incluye las típicas batallas en el mercado, las
precio vs. precio atraer los mejores clientes, tácticas depredatorias o, simplemente, tratar de superar al
calidad vs. calidad usar marcas de batalla,
servicio vs. servicio sustraer empleados clave, rival con mejores productos, para lo cual hay que valorar si
quemar temas, etc.
se tiene la fuerza necesaria para salir adelante y resistir las
posibles represalias, ya que en caso contrario se trataría de
RETO LATERAL un suicidio.
dirigirse a clientes insatisfechos,
segmentos o zonas descuidadas, Reto lateral: consiste en dirigir el ataque a clientes
productos difíciles de proteger, etc. insatisfechos, así como zonas y segmentos descuidados o
difíciles de atender por el rival.
Reto oportunista: se aprovechan situaciones en las que el
CONTRAATAQUE rival es vulnerable, como cuando comete errores, cuando
respuestas rápidas y enérgicas a tiene restricciones de portafolio, ante cambios tecnológicos
ataques oportunistas
si es posible acompañadas de
o ante cambios de la demanda.
represalias
Estrategias de defensa: la intención es conservar una posición
ante nuevos o viejos rivales, las posibles acciones son:
Mantenerse a la ofensiva: el partir de que la mejor defensa
RESPUESTA DIRECTA es el ataque, lleva a la mejora continua e innovación del
DEFENSOR producto, con respuestas para todo reto y complicando la
mantenerse continuamente a la ofensiva vida a los rivales.
con una mejor oferta, además de complicar
la vida a los competidores Atrincheramiento: llenar brechas o bloquear el acceso a
quienes amenazan con un reto lateral.
ATRINCHERAMIENTO
BLOQUEAR ACCESOS:
RETIRADA Contraataque: ofrecer una respuesta rápida y agresiva a los
a canales, tecnologías,
LLENAR BRECHAS:
rivales oportunistas, seguido de fuertes represalias.
materias primas, etc. cosecha,
ampliar la línea de productos,
crear subsidiarias para atender
racionalización de Retirada: ante la imposibilidad de defender todo, renunciar a
productos o mercados,
segmentos o zonas transferencia, aquello en que se está más débil y concentrarse en lo de
descuidadas liquidación o cierre mayor interés.
4.4.E. ESTRATEGIA COMERCIAL ESTRATEGIA COMPETITIVA 122
La estrategia comercial está representada por las clásicas 4 P de la

mercadotecnia (producto, precio, promoción y plaza), cada una de
PRECIO las cuales integra una gran variedad de herramientas para atraer al
P ROMOCIÓN cliente y facilitar el intercambio del producto, integrando un todo en
el que la falla en una parte afecta al conjunto (ej. un excelente
producto con una mala distribución está condenado al fracaso).
Producto: constituye el corazón de la estrategia comercial,
tal que a través del manejo de los atributos de calidad,
servicio e imagen se construye un perfil del producto de
particular interés para un espacio del mercado.
PRODUCTO distribución
mercado Precio: esta variable tiene una estrecha correspondencia
con el valor que el comprador le atribuye al producto y que,
por ejemplo, puede ser alto, medio o bajo.
incluye Con frecuencia se manejan los precios por abajo de su valor
para ganar la preferencia del cliente, aunque no es raro que
PLAZA se aumenten para aprovechar el mercado de los “incautos”.
Por otra parte, el llamado precio de lista a veces se reduce
para trasladar al cliente los beneficios de ciertas formas de
operación, como por ejemplo: descuentos por pago de
contado y pronto pago (mayor liquidez y menores gastos de
cobranza); ventas de mayoreo y de bodega (reducción de
costos); descuentos de temporada, día u hora; saldos; etc.
CANALES Y PUNTOS DE VENTA En otros casos simplemente se modifica el precio al tratarlo
como un instrumento de promoción.
DISTRIBUIDOR MAYORISTA MINORISTA Promoción: su papel es informar, persuadir y reafirmar la
MAYORISTA MINORISTA preferencia del cliente, con las herramientas de la
publicidad, promociones (regalos, descuentos, rifas, etc.),
MINORISTA relaciones públicas y fuerza de ventas.
VENTAS DIRECTAS Plaza: aparte del mercado se plantea el modo en que se
mueve el producto desde la fábrica hasta el consumidor
(canales y puntos de venta), lo cual es de primordial
importancia ya que gran parte de las batallas se libran aquí.
Además del flujo físico del producto, es de interés pensar en
los flujos de información (existencias, preferencias del
cliente, etc.), promoción, servicio y pagos.
PROPÓSITO Y CONTENIDO DEL CAPÍTULO ESTRATEGIA DIRECTIVA 126
La estrategia directiva trata sobre el manejo del conjunto de

negocios en los que la organización interviene o pudiera intervenir,
cuyo propósito central es ganar ciertas ventajas que no se
¿Cómo manejar la tendrían si cada negocio se manejara por separado.
familia de negocios?
Con tal motivo, en este capítulo se plantea el estudio de los
siguientes temas:
Concepto de Unidad Estratégica de Negocio (UEN): cómo
distinguir o establecer qué miembros forman la familia de
negocios.
¿quiénes integran
la familia de Análisis de Portafolio: cómo distribuir los recursos globales
negocios?
de la organización entre los miembros de la familia.
¿cómo distribuir los
recursos globales? Estrategias de Crecimiento, Diversificación y Retirada: hacia
¿hacia dónde conviene dónde conviene extender los lazos de la familia.
5.1. extender los lazos de la
familia?
UNIDAD Estrategias de Articulación: cómo integrar la familia para
ESTRATÉGICA DE
NEGOCIO (UEN) ¿cómo integrar la elevar el rendimiento conjunto.
familia de
negocios?
5.2
ANÁLISIS DE
PORTAFOLIO
5.3.
ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO,
DIVERSIFICACIÓN Y
RETIRADA Nota: en este capítulo se ha evitado el uso del término de la
estrategia corporativa por la connotación que tiene, que haría
5.4. pensar que las ideas que se presentan están reservadas para
ESTRATEGIAS DE grandes grupos económicos, cuando por igual son aplicables en
ARTICULACIÓN
pequeñas firmas y con ciertos ajustes en otro tipo de
organizaciones (universidades, sector público, etc.)
5.1. UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO ESTRATEGIA DIRECTIVA 128
El concepto de Unidad Estratégica de Negocio (UEN) tiene su origen

en 1970 en la General Electric, empresa que había pasado de los
motores eléctricos y la iluminación a participar en una gran variedad de
industrias, lo que sumado a su tamaño y cobertura internacional hacía
muy difícil su manejo.
La respuesta fue “romper” la firma en un conjunto de unidades que
cada UEN se dirige a un
podían ser manejadas de manera autónoma, a las que se designó
mercado externo como unidades estratégicas de negocio; idea que en poco tiempo
ganó popularidad y que desde entonces ha tenido una gran influencia
en la forma en que las empresas plantean su desarrollo.
UEN 3 cada UEN tiene
UEN 2
UEN 1 rivales diferentes Los criterios para definir las UEN son los siguientes:
cada UEN dirige sus productos a un mercado externo, esto
UEN 4 es, no tiene como fin satisfacer demandas internas;
UEN n
cada UEN enfrenta un conjunto particular de competidores,
cada UEN puede trazar a los que trata de superar; y
su estrategia
cada UEN puede fijar sus objetivos y trazar sus estrategias
con independencia de otras áreas de la firma (decide qué y
Las UEN pueden compartir cómo producir, dónde abastecerse, cómo y cuándo ir al
recursos y actividades mercado, etc.)
Por tanto, la fijación de las UEN responde a condiciones externas más
que a características internas de la firma, sin que nada impida que
existan elementos o actividades comunes, como un mismo equipo,
tecnología o servicio de distribución, ya que de lo contrario no sería
posible aprovechar ventajas como las economías de escala.
De hecho, en una misma entidad física y bajo un mismo mando
pueden coexistir varias UEN, que sólo se separan conceptualmente en
el momento de concebir su estrategia de competencia, bajo la
consideración de que cada unidad tiene diferentes oportunidades y
demanda distintos esfuerzos.
Por ejemplo, una firma periodística puede ver a sus productos como
distintas UEN al estar dirigidos a diferentes regiones o segmentos; al
contrario, una empresa con varias plantas orientadas a un mismo
mercado contaría con una sola UEN.
5.2. ANÁLISIS DE PORTAFOLIO ESTRATEGIA DIRECTIVA 130
El análisis de portafolio constituye uno de los temas clásicos de la

planeación estratégica, por cuyo medio se busca impulsar un
FUERZA DEL NEGOCIO crecimiento sano de la organización desde una óptica financiera,
ALTA BAJA (ganancias
al vigilar que exista un adecuado balance entre aquellos negocios
(ganancia altas) pobres o pérdidas) que requieren de la entrada de recursos para crecer y aquellos
G g que por su posición son capaces de generar un excedente.
ALTO (exige grandes Flujo de efectivo Flujo de efectivo
inversiones) modesto negativo El punto de partida es que el flujo de efectivo de cada unidad de
ATRACTIVO I (G - I ) = 0 (g - I) << 0 negocio (ganancias menos inversiones) está en función de la
DEL fuerza que tiene la empresa y el atractivo del mercado en el que
MERCADO BAJO (las inversiones Flujo de efectivo Flujo de efectivo
son limitadas) positivo modesto opera.
i (G - i ) >> 0 (g - i) = 0
Una posición fuerte supone un margen de ganancias alto,
mientras que una posición débil implica ganancias pobres y
hasta pérdidas.
Un mercado atractivo demanda importantes recursos para
su mejor aprovechamiento, especialmente cuando se parte
de una posición débil; en tanto que para un mercado que
carezca de interés, toda inversión debe manejarse con gran
reserva.
La combinación de estas dos variables conduce a una matriz de 2
x 2 en la que se ubican las distintas unidades de negocio; para
cada celda se indica cuál es la política de crecimiento pertinente y
el flujo de efectivo correspondiente, lo que permite visualizar si no
5.2.A. y 5.2.B. 5.2.C. 5.2.D. existe algún desequilibrio.
MATRIZ DE MATRIZ DE GENERAL MATRIZ DEL
BOSTON ELECTRIC CICLO DE VIDA En esencia éste es el fundamento de la matriz de Boston (creada
por el Boston Consulting Group a finales de los 60), a partir de la
cual en los 70 se elaboraron algunas variantes como la matriz de
la General Electric y la matriz basada en el ciclo de vida, las
cuales conservan prácticamente las mismas características.
5.2.A. MATRIZ DE BOSTON ESTRATEGIA DIRECTIVA 132
En la matriz de Boston, conocida también como la matriz de

crecimiento-participación, se hace una caracterización de las
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
distintas unidades de negocio conforme a los siguientes criterios:
ALTA BAJA Tasa de crecimiento de la industria: que se identifica con el
atractivo de cada negocio y con el mayor o menor nivel de
INTERROGANTES
ESTRELLAS inversión que se requiere.
UTILIDAD: PEQUEÑA O
ALTA
UTILIDAD: ALTA
INVERSIÓN: ALTA
NEGATIVA Participación relativa de la firma: que se relaciona con la
INVERSIÓN: ALTA
TASA DE FLUJO DE CAJA: MODESTO fuerza de la empresa y con su capacidad para generar
CRECIMIENTO FLUJO DE CAJA: ALTO NEG.
mayores o menores utilidades.
DE LA
INDUSTRIA VACAS DE EFECTIVO PERROS A partir de estos dos factores se forma una matriz de 2 x 2 en la
BAJA
UTILIDAD: ALTA UTILIDAD: BAJA O NEGATIVA

INVERSIÓN: BAJA INVERSIÓN: NO INVERTIR que los distintos negocios se representan con círculos de un
FLUJO DE CAJA: ALTO POSITIVO FLUJO DE CAJA: MODESTO tamaño acorde a sus ventas, recibiendo en cada caso una
denominación muy sugerente.
Estrellas: Son los mejores negocios dado el alto crecimiento de la
industria y la fuerte posición de la firma; generan altos beneficios
por su estatus exitoso, pero al mismo tiempo requieren de altas
POLÍTICAS DE CRECIMIENTO SUGERIDAS inversiones para crecer o sostener su participación, de manera
que al final el flujo de efectivo es modesto (en favor o en contra).
IMPULSAR O IMPULSAR O Vacas de efectivo: Son la principal fuente de efectivo dada su
SOSTENER DESINVERTIR fuerte posición y la escasa inversión requerida por el limitado
COSECHAR,
crecimiento de la industria; efectivo que puede ser empleado para
SOSTENER O impulsar otros negocios.
ENFOCAR O
COSECHAR
DESINVERTIR
Como no se trata de ordeñar hasta matar, la política apropiada es
impulsar: aumentar la participación
de invertir lo necesario para sostener o cosechar.
sostener: crecer al ritmo del mercado Interrogantes: Dado que existe un mercado atractivo y que la
cosechar: invertir sólo lo necesario para fuerza es limitada, lo que se sugiere es identificar qué negocios
mantenerse pueden crecer con éxito (lo que supone grandes inversiones) y en
enfocar: orientar la atención a los mejores cuáles conviene el retiro.
productos y mercados
desinvertir: venta o liquidación Perros: Son negocios débiles en un mercado carente de interés,
por lo que se debe buscar alguna forma de retiro: cosecha,
racionalización de productos o mercados, búsqueda de nichos,
traslado de dominio o liquidación.
5.2.B. INTERPRETACIÓN DE LA MATRIZ DE BOSTON ESTRATEGIA DIRECTIVA 134
Al observar la ubicación de las unidades de negocio en una matriz

de Boston surgen interesantes reflexiones:
EVOLUCIÓN POSIBLE DE LOS NEGOCIOS
Dadas las políticas de crecimiento e inversión sugeridas para cada
celda (impulsar, sostener, cosechar enfocar o desinvertir), es
posible identificar un círculo virtuoso o secuencia ideal: una vaca
de efectivo sirve para nutrir una interrogante, la que a mediano
plazo dará pie a una estrella, que pasará a ser una vaca cuando
SECUENCIA SECUENCIAS decaiga el mercado, para así reiniciar otro ciclo.
IDEAL CATASTRÓFICAS
En términos similares, existen secuencias catastróficas como la
MANEJOS EQUIVOCADOS DEL PORTAFOLIO
que resulta de descuidar o manejar en forma equivocada una
vaca, tal que pierda fuerza y pase a ser un perro; lo mismo que
puede suceder con una estrella que cae al nivel de una
interrogante y que más tarde pasará a ser un perro cuando el
mercado pierda dinamismo.
DISPARAR A SOBREINVERTIR CARTERA DE SOSTENER
MUCHAS EN VACAS GANANCIAS CON PERROS Otros posibles errores serían sobreinvertir en una vaca, que por
INTERROGANTES ESCASO FUTURO
definición ya no puede crecer; disparar a varias interrogantes sin
concentrarse en ninguna y excediendo la disponibilidad de
recursos; sostener un perro que no tiene perspectivas de mejorar
sus posición; o quedar con puras vacas que si bien generan
EJEMPLO DEL MANEJO DE UN PORTAFOLIO
buenas ganancias en el corto plazo, ponen en duda el futuro
DESINVERTIR desarrollo de la firma.
IMPULSAR
Sobre esta clase de consideraciones es que se busca integrar un
SOSTENER IMPULSAR portafolio bien balanceado e integrar un plan de acción para los
siguientes años.
ENFOCAR
Por supuesto, no se debe sobrevaluar (ni subvaluar) un análisis
así, debe entenderse como un trabajo global que se complementa
COSECHAR DESINVERTIR con estudios más detallados a nivel competitivo y operativo, para
precisar y valorar las políticas de crecimiento sugeridas.
POSICIÓN ACTUAL
Lo anterior, sin dejar de mencionar que la matriz de Boston
POSICIÓN PRETENDIDA requiere de una revisión en cuanto a los criterios que emplea para
fijar la fuerza y atractivo de cada negocio.
5.2.C. MATRIZ DE GENERAL ELECTRIC ESTRATEGIA DIRECTIVA 136
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
UTILIDADES La matriz de General Electric, conocida también como matriz
TAMAÑO Y CRECIMIENTO DEL PRECIO Y CALIDAD DEL PRODUCTO atractivo del mercado-fortaleza del negocio, constituye una
MERCADO FORTALEZAS Y DEBILIDADES CRÍTICAS
extensión o refinamiento de la matriz de Boston, con respecto a la
SEGMENTOS DE INTERÉS HABILIDAD PARA COMPETIR
UTILIDAD DE LA INDUSTRIA cual introduce los siguientes cambios:
INTENSIDAD DE LA
COMPETENCIA incluye posiciones promedio, lo que da lugar a una
FORTALEZA DEL NEGOCIO
GRADO DE RIESGO matriz de 9 celdas;
FUERTE PROMEDIO DÉBIL
dado que el crecimiento del mercado y la
A
L participación del negocio se consideran insuficientes
T para definir el atractivo y fuerza del negocio, se les
O
sustituye por un conjunto de criterios que permiten
ATRACTIVO M hacer una valoración más amplia;
DE LA E
INDUSTRIA D cada círculo representa el tamaño de la industria y la
I
O parte sombreada la participación de la empresa.
B Así mismo, en lugar de las figuras de la matriz de Boston se
A
J proponen nombres para cada celda que son indicativos de la
O
estrategia que conviene seguir.
Hacia la parte superior izquierda de la matriz queda una zona de
POLÍTICAS DE CRECIMIENTO E INVERSIÓN SUGERIDAS
impulso o de sostener la participación de los negocios que se
COMPROMISO TOTAL TRATAR DURO DOBLE O NADA ubican ahí, en la diagonal una zona en la que hay que invertir de
Cuidar fortaleza y buscar Luchar por el liderazgo total o Buscar oportunidades para crecer manera selectiva y debajo otra en la que se proponen distintas
dominar en segmentos seleccionados (especialización o nichos)
Maximizar inversión Concentrar inversión por áreas Considerar adquisiciones formas de retiro.
para crecer Identificar y superar debilidades Desinvertir si no hay indicios de
críticas crecimiento sostenible
Tomando en cuenta estas recomendaciones es que propone
SOSTENER EXPANSIÓN SELECTIVA EVITAR RIESGOS estructurar el plan de acción para los siguientes años, cuidando
Identificar segmentos de crecimiento Buscar segmentos atractivos Especializarse y buscar nichos
y mantener posición en el resto y donde no haya grandes sin correr riesgos nuevamente mantener un portafolio equilibrado.
Invertir lo necesario riesgos para invertir Minimizar inversiones
Evitar inversiones de gran escala Considerar una salida oportuna
COSECHAR RETIRO POR FASES DESINVERTIR

Mantener posición global Podar productos y mercados Fijar tiempo de venta o
Defender fortaleza menos atractivos liquidación
Invertir en el nivel de Minimizar inversiones Evitar toda inversión
mantenimiento y buscar Considerar salida
flujo de caja
ZONA DE
ZONA DE LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
INVERSIÓN ZONA DE RETIRO
CRECIMIENTO LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
SELECTIVA
5.2.D. MATRIZ BASADA EN EL CICLO DE VIDA ESTRATEGIA DIRECTIVA 138
VENTAS
Otra de las variantes de la matriz de Boston es el análisis de

Horno de portafolio basado en el ciclo de vida, en el que las distintas etapas
microondas
de evolución del producto en el mercado sirven para indicar el
crecimiento previsible de la industria y por tanto el atractivo del
negocio; en tanto que para la fuerza se proponen cuatro
Videojuegos
Fotografía categorías con las que directamente se valora la capacidad
Autos
digital PETRIFICACIÓN competitiva de cada negocio: dominante, favorable, sostenible y
eléctricos débil.
Tornamesa
Al igual que en la matriz de Boston y de la General Electric, para
cada celda se propone una política a seguir expresada en
EMBRIONARIA CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN
términos de la participación en el mercado y que en forma implícita
habla del esfuerzo de inversión requerido.
En la parte superior izquierda se sugiere un impulso de los
negocios o al menos sostener un crecimiento cercano al
POLÍTICAS DE CRECIMIENTO SUGERIDAS
crecimiento natural del mercado, en la parte media existe una
ETAPA DE DESARROLLO franja donde se requiere decidir entre quedar o salir, y abajo a la
CAPACIDAD
EMBRIONARIA CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN derecha se propone la retirada.
MANTENER
FUERTE IMPULSAR AUMENTAR POSICIÓN Y
COSECHAR
Como en otros casos, este análisis no puede tener un carácter
CRECIMIENTO PARTICIPACIÓN CRECER CON LA
INDUSTRIA mecánico, ni mucho menos tomarse como una receta fácil que
AUMENTAR
MANTENER COSECHAR O
elimina un trabajo más detallado a nivel de las estrategias
IMPULSAR PARTICIPACIÓN
FAVORABLE CRECIMIENTO EN FORMA
POSICIÓN O PREPARAR competitiva y operativa; su papel se limita a brindar un panorama
BUSCAR NICHOS RETIRO
SELECTIVA
general para integrar un portafolio bien balanceado.
BUSCAR UN BUSCAR UN PREPARAR
IMPULSO
SOSTENIBLE SELECTIVO
NICHO Y NICHO O RETIRO O
PROTEGERLO DESINVERTIR DESINVERTIR
ENTRAR
DÉBIL ENTRAR O SALIR SELECTIVO O
PREPARA RETIRO
DESINVERTIR *Las etapas del ciclo de vida son indicativas no solo del
O DESINVERTIR
SALIR
crecimiento previsible del mercado, sino también de otros
ZONA DE DUDA
aspectos de interés como son el grado de rivalidad, las
ZONA DE
EN QUEDAR O ZONA DE RETIRO
CRECIMIENTO
SALIR
características más significativas de los productos y las prioridades
funcionales que debe tener la empresa.
5.3. EST. DE CRECIMIENTO, DIVERSIFICACIÓN Y RETIRADA ESTRATEGIA DIRECTIVA 140
En uno u otro momento cualquier empresa se debe plantear hacia

dónde le conviene dirigir su desarrollo, esto es, qué nuevos
AMPLIACIÓN PENETRACIÓN DEL MERCADO productos, qué nuevos mercados o qué nuevos negocios vale la
DEL NEGOCIO pena considerar.
DESARROLLO DEL MERCADO
DESARROLLO DEL PRODUCTO En este apartado se indican los distintos caminos que se pudieran
seguir, que por claridad se presentan como los correspondientes a
S
TEGIA una firma que sólo tiene un negocio.
ESTRA E INTEGRACIÓN HORIZONTAL
D O
IMIENT Una primera opción consiste en tratar de aumentar las ventas del
CREC
producto actual en el mercado actual (penetración del mercado),
INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS que si se agota podría hacer pensar en la necesidad de llevar este
VERTICAL
producto a nuevos mercados (desarrollo del mercado), o en
INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE introducir mejoras o variantes del producto para cubrir mejor el
mercado actual (desarrollo del producto).
Estas tres formas de crecimiento pueden lograrse desde la planta
RELACIONES DE ABASTO
del negocio actual o, bien, al crear o adquirir unidades paralelas
RELACIONES DE PRODUCCIÓN (integración horizontal)
RELACIONADA RELACIONES DE DISTRIBUCIÓN Otra manera de impulsar el crecimiento del negocio es extender su
RELACIONES DE MÉTODO O
PUNTOS DE VENTA
alcance al hacer aquello que compra o al cumplir la función de
RELACIONES DE MERCADO
aquellos a quienes se les vende (integración vertical hacia atrás o
CIÓN hacia adelante).
SIFICA
DIVER RELACIONES DE TECNOLOGÍA
Un paso más allá es entrar en negocios de una clase distinta, en
NO los que se puede aprovechar algún elemento de particular valor
RELACIONADA
CONGLOMERADOS para impulsar el desarrollo de los nuevos negocios u olvidar esa
base para entrar a negocios enteramente distintos (diversificación
relacionada y no relacionada).
CONTRAMARCHA Con el tiempo, el cambio de circunstancias, los errores o excesos
COSECHA cometidos pueden hacer que en lugar de avanzar lo que convenga
ESTRATEGIAS DE
RETIRADA sea retroceder (movimientos de retirada).
RACIONALIZACIÓN
A lo largo del apartado se revisa bajo que condiciones externas e
TRASLADO
internas son recomendables unas u otras opciones, además de
LIQUIDACIÓN establecer qué factores juegan un papel crítico para el éxito de
cada opción.
5.3.A. AMPLIACIÓN DEL NEGOCIO ESTRATEGIA DIRECTIVA 142
En las estrategias de ampliación de negocios se trata de que la

PENETRACIÓN DEL MERCADO
firma crezca conservando en esencia el mismo negocio base.
El mercado no está saturado
El producto es competitivo
o falla algún rival Penetración del mercado. Se busca aumentar las ventas o la
Función clave: mercadotecnia
participación del producto actual en el mercado actual, lo que
supone contar con un producto competitivo y un buen mercado, (no
saturado o en crecimiento), en estas condiciones la clave del éxito
DESARROLLO DEL MERCADO está del lado de la mercadotecnia, en particular de la promoción y
La empresa es exitosa
Se detecta un mercado de la fuerza de ventas. Un ejemplo, entre muchos, es el de la
atractivo o se abren
con lo que hace cerveza Sol que con gran agresividad busca mejorar su posición.
nuevos canales
Desarrollo del mercado. Consiste en introducir el producto actual

Función clave: logística y acceso a canales en nuevos mercados, lo que implica contar con un buen producto y
visualizar un mercado atractivo que pueda ser abordado, el éxito
depende del acceso a buenos canales y del desarrollo de la
DESARROLLO DEL PRODUCTO
logística de distribución de la empresa. El mejor ejemplo es el de la
Al detectar segmentos cerveza Corona que se ha llevado al mundo.
Conocimiento del mercado y
atractivos o en respuesta a
habilidad para el desarrollo
cambios tecnológicos, de la
del producto
competencia o del mercado Desarrollo del producto. Se trata de aumentar las ventas en el
mercado actual mejorando el producto actual o ampliando la
Función clave: desarrollo del producto
variedad del mismo, en respuesta a las exigencias de la demanda,
a cambios tecnológicos o a la presión de la competencia. El éxito
INTEGRACIÓN HORIZONTAL está en función del conocimiento del mercado y la habilidad para
desarrollar el producto. Algunos ejemplos son Kellogg's con su
Según corresponda, las
condiciones citadas para gran variedad de cereales y Casio con sus innovaciones en relojes.
cada uno de los casos;
además de: Integración horizontal. Las estrategias anteriores se pueden
Si la capacidad no es Según corresponda, las instrumentar al crear o adquirir unidades en paralelo, lo que resulta
suficiente condiciones citadas para
y/o cada uno de los casos; o ante más apropiado cuando: la capacidad instalada es insuficiente y no
Si conviene estar cerca del la oportunidad de una
es fácil ampliarla; si conviene estar cerca del mercado; o es mejor
mercado o especializar cada adquisición especializar las plantas por tipo de producto.
planta
y Las principales condiciones a cumplir son contar con los medios
Si se cuenta con los recursos necesarios para crear o adquirir las nuevas unidades, así como el
necesarios
contar con la aptitud para lograr una fuerza de conjunto y para
Función clave: aptitud para lograr una fuerza de compartir actividades y habilidades clave.
conjunto y compartir recursos y habilidades clave
5.3.B. INTEGRACIÓN VERTICAL ESTRATEGIA DIRECTIVA 144
Con la integración vertical se promueve el crecimiento del negocio

al extender su alcance hacia atrás o hacia adelante, esto es, al
hacer aquello que se compra o al cumplir la función de aquellos a
INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN HACIA
HACIA ATRÁS ADELANTE
quienes se vende.
Integración hacia atrás. Implica tener la propiedad o un mayor
control sobre los proveedores, lo que es de interés cuando:
el proveedor es caro, desconfiable o incapaz de
satisfacer los requerimientos del negocio;
es posible lograr notables mejoras mediante la
PROVEEDOR EMPRESA CANAL operación combinada de los negocios; o
simplemente porque el de atrás es un buen negocio.
En este caso, las condiciones para el éxito son contar con las
habilidades y recursos necesarios para entrar al nuevo negocio,
CONDICIONES INTERNAS así como poder garantizar un volumen de producción
 Si se cuenta con los recursos y económicamente eficiente.
habilidades requeridas
Integración hacia adelante. Implica tener la propiedad o un
 Si va a manejar un volumen
económicamente eficiente
mayor control sobre aquellos a quienes se les vende, que resulta
conveniente cuando:
CONDICIONES EXTERNAS
el negocio que sigue es caro, desconfiable o incapaz,
impactando negativamente al producto;
 Si el proveedor o el canal es caro,
desconfiable o incapaz de satisfacer los las operaciones combinadas permiten ahorros o una
requerimientos de la empresa mejor atención al cliente; o
 Si se ganan ciertas ventajas por las simplemente porque el de adelante es un buen
operaciones combinadas negocio.
 Si es un buen negocio Nuevamente, las condiciones para el éxito son contar con la
habilidad y recursos necesarios, además de manejar un volumen
apropiado.
Un ejemplo hacia atrás y hacia adelante es el de las firmas
cerveceras, que han ido tanto al terreno de la malta y los envases,
como al de la distribución y servicio al cliente.
5.3.C. DIVERSIFICACIÓN DEL NEGOCIO ESTRATEGIA DIRECTIVA 146
Ya sea porque las perspectivas de crecimiento del negocio actual

no sean amplias o porque se detectan otras oportunidades, es
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA frecuente ver que las empresas se muevan hacia nuevos terrenos
en una estrategia de diversificación.
Diversificación relacionada (o concéntrica). Un buen punto de
Qué se posee o partida para la diversificación es preguntar qué se posee o qué se
qué se sabe hacer
mejor sabe hacer mejor, para utilizar esa capacidad especial como
fuerza impulsora de los nuevos negocios.
Fuerza impulsora Qué nuevos negocios se Así, por ejemplo, si se tiene una fuerte red de distribución (como
pueden impulsar Bimbo), se estudiaría qué nuevos productos pueden ser
manejados por la misma red; de manera semejante a cuando se
cuenta con una marca bien posicionada (Adidas), en cuyo caso se
buscaría qué otras necesidades del mercado pueden ser cubiertas
con la misma marca.
Siguiendo estos caminos es común ver que muchas empresas van
extendiendo su campo de acción hacia terrenos que parecen
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
naturales.
De esta manera, se gana no solo un buen punto de apoyo sino
también el mantener cierta unidad que se perdería al crecer hacia
 Liquidez y habilidad cualquier lado, lo que llevaría a perder sinergias y haría difícil
financiera mantener las capacidades distintivas de la organización en su
 Capacidad gerencial
máximo nivel.
Diversificación no relacionada. En esta caso la idea es añadir
cualquier negocio que prometa las mejores utilidades, sin importar
Sin relaciones si existen o no nexos operativos con los negocios actuales.
operativas
En cierto sentido se esta a la caza de oportunidades, como
pueden ser negocios que van emergiendo, al adquirir empresas
embromadas o que requieran de la inyección de capital.
El éxito depende de la liquidez y manejo financiero, aunado a una
Se buscan oportunidades fuerte capacidad gerencial.
de utilidades Este es el caso de conglomerados como el Grupo Carso, que
participa en la telefonía, manufacturas, restaurantes, bancos,
inmobiliarias, etc.
5.3.D. FUERZAS IMPULSORAS DE LA DIVERSIFICACIÓN ESTRATEGIA DIRECTIVA 148
A partir del trabajo de Tregoe y Zimmerman (1980) se identifican

seis fuerzas impulsoras detrás de la diversificación relacionada:
Relaciones de abasto (o insumos):
Son firmas que disponen de una buena red de abasto o que gozan
del acceso privilegiado a un insumo, lo que las lleva a manejar
tantos productos y mercados como lo permita ese elemento (ej.
R. DE TECNOLOGÍA
EJ. DUPONT: TEFLÓN,
Kimberly Clark).
R. DE SERVICIO
PINTURAS EXPLOSIVOS,
NYLON (medias, llantas,
Relaciones de producción:
EJ. AMERICAN
cuerdas, etc.),... EXPRESS: TARJETAS, Son empresas que cuentan con equipos y habilidades de
AGENCIA DE VIAJES,
BANCO,... manufactura que se traducen en bajos costos y una alta calidad,
que luego aplican a otro tipo de productos (ej. Bic).
R. DE ABASTO
EJ. KIMBERLY CLARK: R. DE IMAGEN Relaciones de distribución:
CUADERNOS,
SERVILLETAS, EJ. MENNEN: Son empresas que se distinguen por la eficiencia y efectividad con
PAÑALES, ARTÍCULOS PARA que llevan los productos de la fábrica a los puntos de venta (ej.
BEBÉS Y MAMÁS
Bimbo). Se pueden extender a tantos negocios como lo permita el
R. DE PRODUCCIÓN
sistema desarrollado.
EJ. BIC: PLUMAS, R. FUEZA DE VENTAS
ENCENDEDORES, Relaciones de ventas:
RASURADORES,... EJ. AVON: COSMÉTICOS,
LENCERÍA, PRODUCTOS Corresponde a firmas que han estructurado una amplia red que
DE LIMPIEZA, JOYERÍA
R. DE DISTRIBUCIÓN DE FANTASÍA,... favorece el contacto con el cliente (ej. Elektra y Avon); su éxito y
EJ. BIMBO: PANES, expansión se da al fortalecer estos medios y al añadir productos
PASTELITOS, GALLETAS, compatibles con los mismos.
FRITURAS, MERMELADAS, R. PUNTOS DE VENTA
CAJETA, PIZZAS, Relaciones de imagen:
TORTILLAS,... EJ. ELEKTRA:
ELECTRODOMÉSTICOS, Son empresas que giran en torno a un grupo definido de
BIPER, SEGUROS,
TRANSFERENCIA DE compradores con una marca reconocida (ej. Play Boy y Mennen);
DINERO,...
su expansión se da al añadir otros productos para satisfacer otros
requerimientos del grupo de compradores que les siguen. Incluye
el caso de quienes logran una buena imagen con su servicio más
que por el producto mismo (ej. American Express).
Relaciones tecnológicas:
Corresponde a empresas con una alta capacidad de innovación
(ej. DuPont y 3M), que aplican a una gama de productos y
mercados tan amplia como sus avances e ingenio lo permiten.
5.3.E. MOVIMIENTOS DE RETIRADA ESTRATEGIA DIRECTIVA 150
De igual forma que en algunos momentos se debe buscar cómo

avanzar, en otros momentos es más importante revisar qué se
tiene para hacer su depuración (pérdida del atractivo del mercado,
corregir errores o cancelar excesos durante la expansión).
Este trabajo puede ser concebido como un árbol de crecimiento y
LIQUIDACIÓN diversificación invertido, tal que las mismas condiciones que sirven
venta de activos para marcar la conveniencia de avanzar, servirían ahora para
definir si ahora es mejor retroceder.
Así, mientras para la penetración se plantean como condiciones
TRASLADO favorables el contar con un buen producto y un buen mercado, una
venta del negocio situación contraria vendría a ser una señal para el retiro.
Lo contrario al desarrollo del producto o del mercado serían la
racionalización o poda de las ramas que han perdido atractivo o en
RACIONALIZACIÓN las que se ha perdido fuerza.
poda de productos,
mercados y clientes
El movimiento contrario a la integración vertical o a la
diversificación, sería uno de concentración.
Las acciones de retirada no necesariamente son totales ni en un
COSECHA
instante, sino que se dan en distintos grados:
reducir las
inversiones a un Liquidación: cierre de un negocio y venta de los activos.
mínimo Traslado: venta de una unidad de negocio.
Racionalización: reducir el panorama de clientes, productos
CONTRAMARCHA o mercados, para mantener los más atractivos y donde se
retroceder para posea mayor fuerza.
fortificar y luego
crecer
Cosecha: es una forma de retiro lento, se busca lograr el
máximo rendimiento con los recursos y habilidades actuales,
llevando a las inversiones y gastos a un mínimo.
Contramarcha: implica un enérgico ajuste para corregir
ineficiencias y excesos, para así fortificar el negocio y luego
volver a crecer.
La forma de retiro que se elija dependerá de las condiciones que
se tengan: qué tan atractivo se ve a la larga el negocio, qué tan
benignas son las condiciones y qué tanto puede ser recompuesto.
5.4. ESTRATEGIAS DE ARTICULACIÓN ESTRATEGIA DIRECTIVA 152
Aquellas empresas que se concentran en un negocio tienen la

ventaja de que existe una menor ambigüedad, al dirigir su atención
5.4.A. a un propósito único, aunque a la vez corren el riesgo de que el
ENLACES ENTRE mercado pierda atractivo o de que algún cambio imprevisto les
NEGOCIOS DE LA
FIRMA reste fuerza, afectándolas en su totalidad.
En cambio, las firmas que intervienen en distintos negocios tienen
un panorama más amplio de oportunidades y la posibilidad de
distribuir riesgos, así como la ventaja de compartir recursos y
habilidades.
Pero una cosa es abrirse en varios negocios y otra hacer realidad
tales beneficios, además de que existe el peligro de dispersarse y
UEN 2
UEN 1 perder identidad, dejando de hacer algo bien para terminar
haciendo muchas cosas mal.
UEN 3
UEN 4
UEN n Por tanto, se convierte en un trabajo fundamental de una firma
diversificada el identificar, fortalecer y explotar los enlaces
pertinentes para lograr una fuerza de conjunto, cuidando no
entorpecer el trabajo y desviar el sentido de los distintos negocios.
UEN 3 Ahora bien, en el mundo actual esta búsqueda de enlaces no se

UEN 3
limita a aquellos negocios sobre los que se tiene un control total,
sino que se extiende a negocios ajenos, lo que lleva al interesante
5.4.B.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
tema de las alianzas estratégicas.
UEN 3
(enlaces con otros negocios)
5.4.A. ENLACES ENTRE NEGOCIOS DE LA FIRMA ESTRATEGIA DIRECTIVA 154
Uno de los trabajos fundamentales de una firma que participa en

BENEFICIOS BUSCADOS
distintos negocios consiste en identificar y explotar las ligas entre
 lograr economías de escala  reforzar imagen
 acceso a mejores recursos  mayor poder de negociación
los mismos, para así elevar su rendimiento combinado.
 compartir recursos clave  etc.
Estas ligas pueden darse en cualquier parte de la cadena de valor,
como son el compartir departamentos de apoyo (legal,
contabilidad,...), en la selección y capacitación de personal, en el
manejo financiero, al emplear equipos e instalaciones comunes,
Ej. un depto. legal, finanzas y aprovechar una marca para lanzar otros productos, disponer de
contabilidad compartidas, apoyo
gerencial,... una misma fuerza de ventas, compras conjuntas, etc.
Los posibles beneficios no se limitan a una reducción de los
costos, sino que también puede lograrse el acceso a mejores
recursos, ganar poder de negociación, reforzar la imagen,
presentar un frente amplio ante la competencia, etc.
ej. promociones,
ej. laboratorios y publicidad o fuerza Pero la idea de compartir no debe sobreexplotarse, pues trae
plataformas de ventas asociados costos como los de coordinación, una mayor
comunes
complejidad que dificulta las labores, el crear deseconomías por
ej. compras sobrecargas, uniformizar requerimientos que no son homogéneos,
comparidas
ej. personal localización inadecuada, menos flexibilidad, etc.
y sistemas
de calidad Además, en la práctica la idea de compartir enfrenta obstáculos
ej. mismos
transportes y
almacenes
que la limitan como son los conflictos de prioridades entre
ej. logística y
distribución unidades de negocio, protección de territorios, procedimientos
diferentes, etc.
Por lo que hay que hacer un balance para cada actividad y recurso
que potencialmente se pudiera compartir, para determinar si esto
se justifica o se gana más trabajando por separado.
POSIBLES COSTOS
 costos de coordinación  localización inadecuada

 mayor complejidad  menor flexibilidad
 requerimientos no uniformes  etc.
 sobrecargas
5.4.B. ALIANZAS ESTRATÉGICAS ESTRATEGIA DIRECTIVA 156
Una práctica que ha ganado gran popularidad en los últimos años

control de calidad, apoyo
financiero, asistencia técnica, ... es la de las alianzas estratégicas, en la que dos o más firmas
vinculan sus recursos, operaciones, habilidades y/o posición con
DESARROLLO DE
PROVEEDORES
PROVEEDOR un beneficio para cada parte, sobre bases que van más allá de las
NEGOCIO BASE
transacciones normales del mercado.
ventas seguras, conocimiento del programa

Así, ciertas firmas en lugar de integrarse verticalmente optan por
de producción, entregas justo a tiempo, ... construir una sólida relación con los proveedores, canales y
puntos de venta, al grado de que en ocasiones pareciera que
FRANQUICIAS forman parte del negocio base, como sucede con el desarrollo de
proveedores tipo Toyota o con los sistemas de franquicias.
asistencia adva., De manera similar, algunos negocios subcontratan operaciones
FRANQUICIADOR técnica, legal, ...
internas (outsourcing) para que otras firmas realicen la selección
publicidad global, de personal, contabilidad, distribución, limpieza, manufactura, etc.,
materias primas,...
lo que le permite al negocio base dedicarse a los trabajos que son
FRANQUICIANTES fundamentales, dejando los que otros pueden hacer igual o mejor.
pago por licencia y En el extremo, lo anterior lleva a las llamadas empresas virtuales
regalías
que casi hacen todo fuera (ej. Nike).
En otros casos se dan arreglos cooperativos entre negocios que
se manejan por separado y que sólo comparten algunos
sumar elementos o actividades especiales, como las más de 500 tiendas
capacidades
complementarias Elektra que “prestan” estos puntos para otros negocios (seguros,
EXTERNALIZACIÓN ahorro, transferencia de dinero, ...); otro ejemplo es el arreglo
DE OPERACIONES COINVERSIONES
(OUTSOURCING)
entre empresas domésticas y extranjeras para la distribución
(JOINT VENTURE)
cruzada de productos.
altas
inversiones Finalmente, se encuentran los proyectos de coinversión (joint
venture), en el que dos o más firmas forman una sociedad para
ARREGLOS capitalizar una oportunidad, que de otra manera quedaría fuera del
COOPERATIVOS
alcance de cualquiera por el tamaño de la inversión y/o porque es
necesario complementar sus capacidades distintivas.
actividades
distribución cruzada
compartidas Todo esto sirve solo para sugerir el gran número de posibilidades
para ampliar el panorama de la empresa, sin que necesariamente
crezca su tamaño.
PROPÓSITO Y CONTENIDO DEL CAPÍTULO ESTRATEGIA OPERATIVA 160
A partir de los años 80 toma gran fuerza un movimiento que

plantea que la base del dominio competitivo se ubica al interior de
las firmas, en especial en el manejo de los procesos productivos y
en la administración de la fuerza de trabajo, lo que ha dado lugar a
¿Cuál es el papel y una combinación de calidad, productividad y precio de indudable
alcance de los enfoques poder.
que tienen como eje las Como parte de esta corriente, se ha articulado un amplio
operaciones? cuestionamiento hacia las formas convencionales de la planeación
estratégica por su desfase de la acción y contra las viejas
organizaciones que se califican como burocráticas, autoritarias,
faltas de comunicación, etc., por lo que se marca la necesidad de
un cambio fundamental.
Así, se constituye todo un culto con la explosión de libros, cursos y
propuestas sobre las calidades, reingeniería, justo a tiempo,
excelencia, liderazgo, desarrollo organizacional, etc., en las que
reiteradamente se hace referencia a la ruptura de paradigmas y
6.4.
modelos pasados para entrar a una vida en rosa plena de éxitos.
6.1.
EFECTIVIDAD EXTERNA VS. EL JUSTO MEDIO Este capítulo tiene como propósito aclarar en términos amplios el
EFECTIVIDAD INTERNA papel y alcance de las propuestas que hacen énfasis en el
6.3.
mejoramiento operativo, además de mencionar los principales
EL MUNDO AL REVÉS
factores que se ven involucrados.
6.2. Los puntos que para tal fin se tratan son los siguientes:
EL MODELO DE LAS 7 S's Efectividad externa vs. efectividad interna: cuándo pensar
en la excelencia operativa y cuándo buscar una mejor
posición competitiva.
El modelo de las 7 S's: de qué factores depende el
desempeño de la organización.
El mundo al revés: cómo se caracterizan las
“organizaciones modernas” en contraposición a las ideas
“viejas y decadentes” del pasado.
El justo medio: cómo entender y manejar la falsa polaridad
de lo nuevo y lo viejo.
6.1. EFECTIVIDAD EXTERNA VS. EFECTIVIDAD INTERNA ESTRATEGIA OPERATIVA 162
La efectividad externa o fortaleza estratégica está dada por el

grado en que lo que se hace corresponde a los requerimientos u
REORGANIZACIÓN
oportunidades que ofrece el medio en que se desenvuelve la
CALIDAD, organización, mientras que la efectividad interna o fortaleza
PRODUCTIVIDAD,
COSTOS,
operativa está relacionada con la capacidad para hacer bien lo que
CAPACITACIÓN se propone.
ETC.
Con cierta frecuencia se habla de la supremacía de una u otra
EXTERNAS E
INTERNAS forma de efectividad, por ejemplo, se argumenta que es más
importante hacer lo que se debe hacer, que hacer bien lo que no
se necesita, en tanto que del otro lado se plantea que no es
EFECTIVIDAD EXTERNA
ALTA
CAZA DE posible avanzar cuando se arrastran problemas operativos.

MANIOBRAS MEJORAS
OPERATIVAS Vistas en forma aislada ambas posiciones carecen de sentido, ya
que el éxito demanda tanto estrategias claras como operaciones
eficaces, en realidad tal disyuntiva tiene un carácter situacional
que lleva a cuatro posibles casos.
BAJA
VIRAJE
TOTAL Maniobras estratégicas: se intenta ampliar el horizonte o
MANIOBRAS
ESTRATÉGICAS redefinir la dirección en momentos de cambio o cuando
existe algún desajuste con el medio, suponiendo para ello
BAJA ALTA que la base operativa es adecuada y puede seguir a la
EFECTIVIDAD INTERNA NUEVOS PRODUCTOS, estrategia.
CAMBIO DE MERCADOS,
DIVERSIFICACIÓN, Maniobras operativas: se aplican cuando se estima que la
CONCENTRACIÓN, dirección es correcta, pero que hay que superar dificultades
MERCADOTECNIA,
ETC.
internas que afectan a la calidad, servicio, tiempo de ciclo,
costos o productividad, para lo que se recurre a los
enfoques cuyo eje son los procesos.
Viraje total: son múltiples las empresas en las que para
sobrevivir o revertir su declinación se requiere de un
drástico ajuste estratégico y operativo, en donde con
frecuencia el tiempo es un recurso limitado.
Caza de mejoras: aún cuando la dirección y las
operaciones sean correctas, siempre habrá un espacio para
mejoras que conduzcan a fortalecer la posición en el
mercado o para introducir mejoras en las operaciones.
6.2. EL MODELO DE LAS 7 S'S ESTRATEGIA OPERATIVA 164
El buen desempeño de la empresa no sólo depende del tino de la

estrategia o de la efectividad de sus operaciones, dado que deben
estar soportados por una estructura apropiada y ser reforzados por
un liderazgo, capacidades y actitudes también acordes.
Estas ideas pueden ser representadas de una manera clara y
ordenada apoyándose en el modelo de las 7 S's de la firma
consultora McKinsey, el cual debe su nombre a que las variables
que incluye empiezan en inglés con la letra “S”.
Estructura (structure): forma en que se dividen y
coordinan los trabajos, así como delegación de la autoridad
y responsabilidad.
Estrategia (strategy): plan o curso de acción en respuesta
o como anticipación al ambiente de la organización.
Sistemas (systems): procedimientos formales e informales
que hacen que la organización funcione día a día (compras,
presupuestación, manufactura, ventas, etc.)
Estilo (style): patrón de comportamiento y mando del
personal directivo (autoritario, consultivo, etc.)
Gente (staff): se emplea el termino “staff” para forzar la
aliteración, ya que esta variable trata sobre el perfil del
personal en cuanto a sus aptitudes, actitudes y relaciones.
Valores compartidos (shared value): propósitos amplios y
valores organizacionales que guían el desarrollo de la
organización y que no necesariamente están escritos.
Habilidades (skills): aquellas cosas que la organización y
su gente hacen particularmente bien y que establecen su
capacidad distintiva.
Las tres primeras “S” cubren la parte dura o técnica, las tres
siguientes la parte suave o humana, en tanto que la última es la
resultante de las otras seis.
Este modelo, al que tal vez faltaría añadirle la variable de
recursos, es de interés ya que permite contar con una visión global
de la organización y así destacar que no puede haber avances
parciales y menos en sentidos discordantes.
6.3. EL MUNDO AL REVÉS ESTRATEGIA OPERATIVA 166
Las variables del modelo de las 7 S's tienen un buen mapeo con
MUNDO VIEJO MUNDO NUEVO los puntos que regularmente se tocan en la literatura para lograr
un desempeño superior, por lo que son útiles para describir las
ESTRUCTURA corrientes en boga que cuestionan las formas pasadas.
PIRAMIDAL DESCENTRALIZADA
JERÁRQUICA, POSICIONES FIJAS, UNIDADES AUTÓNOMAS, GRUPOS
Así, las firmas convencionales se caracterizan con expresiones
DECISIONES DE ALTO NIVEL,... AUTODIRIGIDOS, PLANAS,... como las siguientes: planeación rígida, verticalistas, procesos
burocráticos y sobrecontrolados, autoritarias (el directivo dice, el
ESTRATEGIA trabajador hace), individualistas, centradas en metas cuantitativas
PLANEADA OPORTUNISTA y orientadas al eficientismo.
CLARA, BIEN DEFINIDA, RAPIDEZ DE RESPUESTA,
DE LARGO PLAZO,... AGRESIVIDAD,... Proponiendo en su lugar un cambio cuyos ejes son la flexibilidad,
la participación, un mayor oportunismo, la descentralización,
comunicación horizontal, grupos autodirigidos, libertad para ejercer
SISTEMAS iniciativas, liderazgo consultivo y motivador, lealtad, unidad,
FLEXIBILIDAD
CONTROL
ADAPTACIÓN Y MEJORA orientación al cliente, etc.
NORMAS, MANUALES, POLÍTICAS,
CONTINUA, SERIES CORTAS,
CUOTAS, SUPERVISIÓN,...
FUERZAS DE TAREA,... De esta manera se deja sentir un clima cálido y de reto con el que
es difícil reñir, sobre todo cuando se pone en contra de las formas
ESTILO frías y mecanicistas del pasado.
AUTORITARIO CONSULTIVO
Pero aún la medicina correcta en exceso es destructiva.
ELITISTA, DIRECCIÓN ANALÍTICA LIDERAZGO, MOTIVACIÓN,
Y DISTANTE, ESTATUS, PARTICIPACIÓN, COMUNICACIÓN Por ejemplo, es fácil anticipar que una empresa que adopta un
COMUNICACIÓN VERTICAL,... ABIERTA,...
oportunismo extremo puede terminar como hoja al viento que
pierde fuerza y dirección; o, en otro caso, que la carencia de un
GENTE
COLEGIAL voto superior en el momento necesario puede traer consigo un
INDIVIDUALISMO
TRABAJO EN EQUIPO, continuo desgaste en discusiones y negociaciones.
ESPECIALIZACIÓN, MÉRITOS
VERSATILIDAD, COMPROMISO,
PERSONALES, DISCIPLINA,...
LEALTAD,... El sentir es que tan peligroso es uno de los extremos como su
opuesto, además de que no se ve cómo pasar de una situación de
VALORES caos al mundo en rosa que se sugiere
COMPARTIDOS
ASPIRACIONES El caos, puesto en términos dramáticos, corresponde a aquellos
RESULTADOS
METAS CUANTITATIVAS,
DIGNIDAD, SUPERACIÓN, casos en los que aparecen manifestaciones como las siguientes:
ESPÍRITU TRIUNFADOR,
RENDIMIENTO, UTILIDADES,...
ORIENTACIÓN AL CLIENTE,...
los departamentos operan como feudos, carencia de
comunicación, procedimientos absurdos, relaciones conflictivas,
HABILIDADES CALIDAD
directivos incompetentes, ausencia de espíritu, etc., redundando
PRODUCTIVIDAD en una mala calidad, baja productividad, retrasos y pérdidas, para
SERVICIO, CREATIVIDAD,
ECONOMÍAS DE ESCALA, RESPONSIVIDAD, lo cual se antoja que un primer paso sería de ajuste, orden y
PRODUCCIÓN EN SERIE, TIEMPO DE CICLO REDUCIDO,...
BAJOS COSTOS,... control más que uno de dulzura.
6.4. EL JUSTO MEDIO ESTRATEGIA OPERATIVA 168
No hay duda que el perfil que se traza para las “nuevas

organizaciones” es atractivo y de que trae a la mente ideas
refrescantes, la equivocación viene cuando se sobrevalúan las
propuestas y se quiere vender esto como la mejor y única opción.
Se crea así una falsa polaridad que hace tan peligroso lo nuevo
como aquello que se pretende superar, ignorando que más que
puntos irreconciliables representan los extremos de un continuo,
en el que cada firma debe identificar la posición intermedia que
más le conviene.
Esta posición intermedia no debe entenderse como una actitud
complaciente en la que no se hace ni lo uno ni lo otro, como
tampoco puede quedar en una administración de bandazos que
pasa de uno a otro lado, ya que con ello se hunde a la
organización en la confusión.
El justo medio representa un punto de tensión creativa, en el que,
por ejemplo, se puede manejar una entrada altamente oportunista
para nuevos negocios, lo que no impide que a esto le siga un
análisis estratégico más completo para fortalecer la posición y
explotar el negocio al máximo.
En los mismos términos, hay que mediar entre calidad y costos,
eficiencia y servicio, liderazgo y autoridad, participación y
compromiso, etc.
La clave es entonces explorar ambos extremos y sobre esa base
abrir distintas opciones, para definir qué posición es la que
conviene ocupar.
172
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