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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

UNIDAD AZCAPOTZALCO
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD PARA

PRODUCTOS RELACIONADOS CON LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
BAJO LA NORMA ISO/TS 16949.
TESIS PROFESIONAL
Q U E P A R A O B T E N E R EL T Í T U LO DE :
INGENIERO MECÁNICO
PRESENTA:
C. MATEO GUILLERMO FLORES CARRILLO
C. LUIS ENRIQUE PADILLA CORRO
C. FRANCISCO JAVIER PERALTA SANDOVAL
DIRECTOR: DR. GUILLERMO URRIOLAGOITIA SOSA
CODIRECTOR: M. en C. JUAN M. SANDOVAL PINEDA
MÉXICO D.F. 2008

AGRADECIMIENTOS
A MIS PADRES:
Por la confianza depositada en mí para cumplir todos los objetivos
planteados, el apoyo incondicional durante toda mi carrera, el amor, los
momentos difíciles que pasamos y que aun así confiaron en mí y por el
simple hecho de darme la vida gracias.
A MIS HERMANOS:
Por todo el apoyo en las buenas y en las malas para que terminara lo que
comencé hace un tiempo, por la confianza depositada en mí y por ser
cada día mejores hermanos.
A MI ESPOSA:
A tí un reconocimiento especial por todo lo que me apoyaste durante la

carrera y en lo personal en mi vida, además de ser quien me impulsara a
seguir adelante día con día por esas noches en vela y por la confianza
depositada en mí para terminar esto.
A MI HIJA:
A tí mi nena por todos esos momentos felices que tuve contigo y las
noches en vela que pasaste y que aun así me seguiste apoyando con tu
comprensión y por el amor que me ayudo a seguir adelante.
A TODOS LOS QUE ESTUVIERON CONMIGO EN LAS BUENAS Y EN LAS

MALAS
GRACIAS
AGRADECIMIENTO…
… A DIOS:
Por darme la dicha de la
vida, y por todas sus
bondades tan maravillosas
… A MIS PADRES:
JOSÉ LUIS PADILLA GUDIÑO

MARIA EUGENIA CORRO ROSAS
Por sus inapreciables consejos y regaños, los cuales me
saben guiar por el camino correcto, y por
iluminar el sendero de mi vida.
… AMIS HERMANAS:
JESICA EUGENIA PADILLA CORRO

LESLIE ITZEL PADILLA CORRO
Por su invaluable apoyo y
cariño que me brindan.
… A MIS TIOS:
Por su gran apoyo y confianza que me brindan, y por lo

que significan para mí.
Con gran admiración y respeto:
LUIS ENRIQUE PADILLA CORRO

Primeramente, doy gracias a Dios por el haberme permitido
el feliz termino de mis estudios profesionales.
Pero sobre todo le doy las gracias, por el haberme permitido

conocer el seno familiar, donde se fundamentarán mi educación
y mis principios.
A mis Padres Javier Peralta y Elvira Sandoval: Quiero

Agradecer su confianza y apoyo, que tuvieron hacía mí durante
todo este tiempo. En mi trayectoria siempre estuvieron junto a
mí, en un consejo y sobre todo en su comprensión. Por esto y su
cariño incondicional, Gracias, mil Gracias.
A mis Hermanos: Ustedes siempre contribuyen en mi vida,

la cual siempre han enriquecido de sobre manera, amigos (as) y
camaradas, en quien puedo confiar más que mi vida, son ustedes
mi fortuna.
Dicen que la familia uno no la escoge, pero sí a las

amistades, si me dejaran escoger a mi familia, no cambiaria por
nada, a ninguno de ustedes. Gracias!!
A mi esposa Norma A. Castillo: Gracias Amor, por
comprender y el abstenerte de un tiempo que tu mucho quisiste,
entre el trabajo y la escuela, poco tiempo tuve para ti y mis hijas.
Espero poder recompensar el tiempo que no les pude brindar en su
momento, no fue en gran cantidad, pero creo que fue de calidad.
Te Amo!!!
A mis Hijas Nataly y Madeleine: Se que están muy

pequeñas, pero quiero dedicarles este pequeño reconocimiento a
ustedes y sean participes de mi alegría, parte de de una nueva
etapa de mi vida, solo quiero decirles que las Amo y sobre
manera.
Asta el infinito y mas allá¡¡¡¡
† A mi abuelita Doña Magdalena Camargo Ruiz: Quiero

dedicarle de manera muy especial a quien siempre creyó en mí, en
mis proyectos he ilusiones, quien al igual que mi madre me cobijo
en sus brazos y sintiera el mas tierno de los besos, mi cómplice,
mi amiga y confidente,,,,, mi abuelita; donde quiera que te
encuentres,,,,, tus siempre vivirás en Mí.
Índice I
ÍNDICE I
ÍNDICE DE FIGURAS VI
ÍNDICE DE TABLAS VI
OBJETIVOS VII
Objetivo general. VII
Objetivos particulares. VII
JUSTIFICACIÓN VIII
1.- ANTECEDENTES 1
1.1.- Introducción. 2
1.2.- Evolución histórica de la calidad. 2
1.3.- El control de la calidad. 3
1.3.1.- Calidad de diseño. 4
1.3.2.- Calidad de concordancia. 5
1.3.3.- Calidad de servicio. 5
1.3.4.- Calidad de disponibilidad. 5
1.4.- El aseguramiento de la calidad 5
1.4.1 La calidad total. 6
1.5.- Filosofías de calidad. 7
1.5.1.- Teoría de Crosby. 7
1.5.1.1.- Los catorce pasos de Philip-Crosby. 8
1.5.2.- Teoría del Dr. Deming. 9
1.5.2.1.- Los catorce pasos y siete pecados mortales de Deming. 9
1.5.2.2.- Los siete pecados mortales. 10
1.5.3.- Teoría Z de William Ouchi. 10
1.5.4.- Teoría de Kaoru Ishikawa. 11
1.5.4.1.- Las actividades de los círculos de calidad son parte del
control total de calidad. 12
1.5.4.2.- Los seis pasos del control. 13
1.5.4.3.- Elementos clave de Ishikawa. 13
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD PARA PRODUCTOS RELACIONADOS

CON LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ BAJO LA NORMA ISO/TS 16949
Índice II
1.5.4.4.- Solución de problemas básicos de la calidad. 14

1.5.4.4.1.- Hojas de verificación. 14
1.5.4.4.2.- Diagramas de Pareto. 14
1.5.4.4.3.- Diagrama de Ishikawa (Causa – Efecto). 15
1.5.4.4.4.- Histogramas. 16
1.5.4.4.5.- Diagramas de dispersión. 17
1.5.4.4.6.- Graficas para el control de calidad. 17
1.6.- ISO/TS-16949. 19
1.6.1.- Principales Diferencias Entre QS-9000 e ISO/TS-16949. 20
1.7.- Calidad Automotriz. 20
1.7.1.- Beneficios. 22
1.7.2.- Alcance. 23
1.8.- Sumario. 23
1.9.- Bibliografía. 24
2.- LOGÍSTICA. 26
2.2.- Puntos a considerar, para saber si el producto elegido a fabricar, es viable. 27
2.3.- Principales motivos por lo que se requiere una Planta Industrial. 28
2.4.- Evaluación de un Proyecto de una Planta Industrial. 28
2.5.- Sistema de Frenado. 30
2.6.- Materiales de fricción utilizados en frenos y embragues. 31
2.7.- Descripción de la Planta. 31
2.8.- Descripción de los Procesos y la Maquinaria Necesaria. 32
2.9.- Personal requerido para la Planta. 35
2.10.- Dimensiones de la Planta. 36
2.11.- Producción Mensual. 37
2.12.- Sumario. 38

Índice III
3.- DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. 40

3.2.- Descripción del problema. 41
3.3.- Diferencias ntre QS-9000 e ISO/TS-16949. 41
3.4.- Requerimientos específicos de QS-9000 e ISO/TS-16949. 47
3.5.- Sumario. 47
4.- SOLUCIÓN DEL PROBLEMA. 49

4.2.- Solución del Problema. 50
4.3.- Puntos a cumplir de la norma ISO/TS-16949. 51
4.4.- Aplicación. 52
4.5.- Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de la
calidad. 52
4.5.1.- Objetivos de la calidad. 53
4.5.1.1.- Manual de calidad. 53
4.6.- Procedimientos documentados. 54
4.6.1.- Formación. 54
4.6.1.1.- Control de documentos. 54
4.6.1.1.1.- Control de los registros de calidad. 54
4.6.1.1.2.- Control de los registros. 55
4.6.1.1.3.- Conservación de los registros. 55
4.7.- Auditorias internas. 55
4.8.- Planificación del diseño y desarrollo. 57
4.8.1.- Auditoria del sistema de gestión de la calidad. 57
4.8.2.- Auditoria al proceso de fabricación. 58
4.8.3.- Auditoria al producto. 58
4.8.4.- Planes de auditoria interna. 58
4.8.5.- Calificación de auditores internos. 58
4.9.- Control de producto no conforme. 58

Índice IV
4.10.- Identificación y trazabilidad. 59

4.11.- Acciones correctivas. 59
4.12.- Acciones preventivas. 60
4.13.- Plan de control. 61
4.13.1- Fases del plan de control. 61
4.13.2.- Elementos del plan de control. 61
4.14.- Solución del problema mediante norma ISO/TS-16949. 63
4.15.- Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de la
calidad. 65
4.15.1.- Política de calidad. 65
4.15.2.- Objetivos de calidad. 65
4.15.3.- Manual de calidad. 65
4.16.- Sumario. 66
5.- MANUAL DE CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN NORMA ISO/TS-

16949:2002. 69
5.1.- Descripción del manual de calidad. 70
5.2.- Control y distribución. 70
5.3.- Control de las revisiones. 71
5.4- Política de calidad. 71
5.5.- Objetivos de calidad. 71
5.6.- Referencias normativas. 72
5.7.- Términos y definiciones. 72
5.7.1.- Siglas utilizadas en el sistema de gestión de la calidad. 75
5.8.- Alcance y aplicación. 75
5.8.1.- PSGC-001 Secuencia e interacción de los procesos. 76
5.8.2.- PSGC -002 Control de documentos. 78
5.8.3.- PSGC -003 Control de registros. 82
5.8.4.- PSGC -004 Formación. 85
5.8.5.- PSGC -005 Auditorias internas. 88

Índice V
5.8.6.- PSGC -006 Control de producto no conforme. 91

5.8.7.- PSGC -007 Acción correctiva. 94
5.8.8.- PSGC -008 Acción preventiva. 96
5.8.9.- IT-CCA-001 Puesta a Punto. 99
5.8.10.- IT-CCA-002 Atención a reclamaciones. 102
5.8.11.- IT-CCA-003 Técnicas estadísticas. 104
5.8.12.- IT-SGC-001 Identificación y rastreabilidad. 111
5.8.13.- IT-SGC-002 Monitoreo del producto. 113
5.9.- Plan de control 116
5.9.1.- Elementos del plan de control. 117
6.- CONCLUSIONES. 119

Índice VI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1.- Parámetros que definen la calidad. 4
Figura 1.2.- Gráfica de Pareto. 15
Figura 1.3.- Diagrama de Ishikawa. 16
Figura 1.4.- Histograma. 16
Figura 1.5.- Diagrama de Dispersión. 17
Figura 1.6.- Gráfica para el control de calidad. 18
Figura 2.1 -. Sistema de frenos de un automóvil actual. 31
Figura 4.1.- Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos. 64
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1.- Evolución de la calidad. 3
Tabla 1.2.- Características de la productividad. 11
Tabla 2.1.- Maquinaría y equipo final del área de manufactura. 35
Tabla 2.2.- Cantidad de personal por área para toda la planta. 36
Tabla 2.3.- Cantidad de personal para el área de producción / máquina. 36
Tabla 2.4.- Extensiones y servicios. 37
Tabla 2.5.- Demanda estimada. 37
Tabla 3.1.- Diferencias entre ISO/TS-16949 y QS-9000. 42
Tabla 4.1.- Sistema de gestión de la calidad; requisitos generales. 51
Tabla 4.2.- Política de calidad. 52
Tabla 4.3.- Objetivos de calidad. 53
Tabla 4.4.- Planificación de la realización del producto en proceso. 53
Tabla 4.5.- Manual de calidad. 53
Tabla 4.6.- Requisitos de la documentación. 54
Tabla 4.7.- Planificación de la realización del producto. 56

Justificación VIII
JUSTIFICACIÓN
El sistema de calidad en una empresa se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una

necesidad insoslayable para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestión de la
calidad basados en la norma ISO-TS16949, que reflejan el consenso internacional en este tema,
son de gran relevancia y muchas organizaciones han decidido implantarlo. La documentación es
el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella se plasman no sólo las formas de
operar de la organización sino toda la información que permite el desarrollo de todos los procesos
y la toma de decisiones.
Existen diversas metodologías para la implementación de sistemas de gestión de la calidad, y en

todas, sus autores coinciden en considerar a la elaboración de la documentación como una etapa
importante, pero existe una tendencia a reducir el enfoque de esta cuestión a ofrecer algunos
consejos para la elaboración de documentos (fundamentalmente del Manual de Calidad y los
procedimientos), cuando no se trata sólo de confeccionarlos sino de garantizar que el sistema
documental funcione como tal, y pase a ser una herramienta eficaz para la administración de los
procesos.
Es por esto, que en este trabajo se satisface la necesidad de ofrecer una metodología para
implementar un sistema documental que cumpla con los requisitos de la norma ISO-TS16949, y
pueda ser aplicada por los especialistas de calidad de cualquier organización que se enfrente a la
compleja tarea de establecer un sistema de gestión de la calidad.

Objetivos VII
OBJETIVOS
Objetivo General
En este trabajo se pretende desarrollar una metodología para implementar un sistema documental
que cumpla con los requerimientos de las normas ISO/TS 16949. Además de que se pueda utilizar
como referencia para cualquier organización que se encuentre involucrada en este tipo de tarea.
Soportar el sistema de gestión de la calidad por medio de un sistema documental, esto por la vital
importancia que éste tiene en el logro de objetivos de calidad, que no es más que la satisfacción
de las necesidades de los clientes.
Existen varias metodologías para la implementación de sistemas para gestión de la calidad, y

todas coinciden en considerar como una de sus etapas la elaboración de la documentación.
Aunque no se tratará aquí con profundidad el tema de cómo lograr el funcionamiento eficaz del
sistema documental y qué procesos implica.
Asimismo, se caracterizarán los procesos de la documentación y propondrán los pasos necesarios

para implementar el sistema documental, los cuales servirán de base al sistema de gestión de la
calidad en cualquier tipo de organización.
Objetivos Particulares
• Se analizarán y comprenderán las posibles fallas del sistema de calidad que se

desea implementar.
• Las fallas se corregirán implantando procedimientos, que ayuden a mantener el

sistema de gestión de calidad y que nos auxilien a facilitar el sistema.
• Se implementará el sistema de gestión de calidad con la ayuda de las herramientas

que se describirán en este trabajo de tesis.
• Se aplicará este sistema e implementará bajo la norma ISO/TS-16949, el cual

aplica para nuestra empresa.

Capítulo 1 1
CAPÍTULO 1
ANTECEDENTES
En este capítulo se describe, el concepto de lo

que se entiende por calidad y las diversas
modificaciones que ha sufrido a través del
tiempo. Así como sus orígenes y evolución
histórica, de igual forma se describirá el
control, aseguramiento y las filosofías de la
calidad. Dentro de estas filosofías se tienen las
expuestas por Philip Crosby, con sus 14 pasos,
Dr. Deming con sus 14 pasos y sus 7 pecados
mortales, la teoría Z, de William Ouchi y
Kaouru Ishikawa con sus círculos de calidad y
sus diagramas de Causa-Efecto, las cuales
están descritas detalladamente en este
capítulo, proporcionando al lector un amplio
criterio y visión de la calidad. También en este
capítulo se puede encontrar las principales
diferencias entre las normas de calidad QS-
9000 e ISO/TS 16949, las cuales se relacionan
en los aspectos de la satisfacción al cliente y
del personal. También se incluye la calidad
automotriz, y las normas que con el paso del
tiempo se han implementado y los beneficios
que se han alcanzado.

Capítulo 1 2
1.1.- Introducción
El concepto de calidad ha sufrido en su corta historia modificaciones muy significativas,
empezando por la creencia de que se trata de un criterio aplicable sólo a procesos repetitivos que
hay que estandarizar. Por lo que fue necesario generar la orientación del control de calidad por
inspección, pasando por la etapa del aseguramiento de calidad y la mejora continua, hasta llegar
a una nueva concepción de la calidad, que reúne lo mejor de cada una de las etapas anteriores y
que constituye lo que ahora se denomina como la filosofía de calidad orientada al cliente. Cuando
se refiere al cliente, no hay sólo hay que referirse a aquel que adquiere nuestros productos, sino
también a aquellos individuos a las que se tiene la obligación de prestarles un servicio [1.1].
1.2.- Evolución histórica de la calidad

El concepto de calidad remonta sus orígenes al año de 1949, cuando la Union of Japanese
Scientists and Engineers (JUSE) creó un comité formado por diferentes escuelas, Ingenieros y
funcionarios preocupados por la mejora de la productividad, y por aumentar la calidad personal
[1.2]. Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y por ello, reducir drásticamente todos los
costos de no calidad y está basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientación al
usuario, las mejoras continuas y el trabajo en equipo. También es una estrategia administrativa
dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y
materiales a través de un enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua.
Puede decirse que la gestión de la calidad es circunstancial a la actividad de la empresa. No

obstante, durante muchos años se desarrolló con criterios y aplicaciones dispares y su práctica fue
ocasional e intuitiva [1.3]. Es a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse la
gestión de la calidad, tomando ese momento como punto de partida para el análisis y resumiendo
al máximo sus conclusiones.
Se pueden distinguir tres etapas diferentes y sucesivas que se enuncian como sigue [1.4]:
• El control de calidad.
• El aseguramiento de la calidad.
• La calidad total.

Capítulo 1 3
No se puede hablar en realidad, de momentos claramente determinados en los que la gestión de la

calidad cambia de forma brusca y radical al pasar de una etapa a la siguiente, como se muestra en
la Tabla 1.1 [1.5].
Tabla 1.1.- Evolución de la calidad [1.5]

LA CALIDAD SE CONTROLA SE ASEGURA SE GESTIONA
Orientación La Producción Al Cliente
Personal Técnico / Control de Calidad Todas las Personas
Se actúa porque Se detecta el error Se previene el error Hay objetivos
Se aplica a Producto Procesos productivos Todos los procesos
Se actúa para Controlar y corregir el Modificar procedimiento Eliminar causas

error
Actitud Reactiva Pro-activa Pro-activa
Participación No se espera No es imprescindible Imprescindible

Valor No Si Si
Agregado
Materialización Plan de inspección Manual de Calidad Sistema de Gestión
Normas ISO 9000 / BPM ISO 9000 / ISO 1400
Herramientas CEP / Plan de calidad
QS-9000 QS-9000
Se trata más bien de ideas y conceptos que han ido incorporándose a los ya existentes y conviven
con ellos, pero que marcan las tendencias seguidas por la mayoría de las empresas en sucesivos
periodos, con las lógicas diferencias en tiempo e intensidad, según los diferentes países.
1.3.- El control de la calidad

Ésta primera etapa se caracteriza por la realización de inspecciones y ensayos para comprobar si
una determinada materia prima, un semielaborado o un producto terminado, cumple con las
especificaciones establecidas previamente. Se trata sin duda, de una concepción poco competitiva
de la gestión de la calidad, ya que las inspecciones o ensayos tienen lugar “a posteriori”, cuando
la materia prima se ha recibido, cuando un proceso productivo ha concluido o cuando el producto

Capítulo 1 4
final está terminado. En el sector servicios, la inspección tiene lugar a través de la supervisión del
trabajo, que es llevada a cabo habitualmente por el jefe inmediato o el jefe del jefe inmediato de
quien lo realiza [1.6].
Durante esta etapa, la función de la calidad en las empresas industriales tiene una importancia y
una autoridad muy limitada, así como un nivel jerárquico bajo. En las empresas de servicios no
existe como tal función, en la figura 1.1, muestra los parámetros que definen la calidad.
Figura 1.1.- Parámetros que definen la calidad
1.3.1.- Calidad de diseño

La calidad de diseño se define como el grado en que el producto y/o servicio que se diseña,
satisface las necesidades del cliente [1.7].
• Calidad de la investigación de mercado.

• Calidad de concepto.

Capítulo 1 5
1.3.2.- Calidad de concordancia

Se dice que la calidad de concordancia es el grado en que el producto y/o servicio concuerdan o
se ajustan a las especificaciones del diseño [1.8].
1.3.3.- Calidad de servicio

Se entiende por calidad de servicio, al grado de satisfacción de necesidades y expectativas que
percibe el cliente antes, durante y después de haber obtenido un producto o servicio [1.9].
1.3.4.- Calidad de disponibilidad

Es el grado de satisfacción que percibe el cliente cuando tiene disponible un producto y/o servicio
cuando este es requerido [1.10].
• Capacidad de respuesta.
• Entrega.
• Flexibilidad.
1.4.- El aseguramiento de la calidad [1.11]

Con el desarrollo tecnológico y económico surgen industrias que no pueden permitirse el lujo de
tener un fallo de calidad. Son industrias como la nuclear, la aeronáutica, la de defensa, etc. Se
asume que es más rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o lamentarlos, y se
incorpora el concepto de la “prevención” a la gestión de la calidad, que se desarrolla sobre esta
nueva idea en las empresas industriales, bajo la denominación de aseguramiento de la calidad. El
aseguramiento de la calidad es un sistema (la calidad total no lo es) y como tal, es un conjunto
organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados armónicamente, que requiere de
determinados recursos para funcionar.
La función de la calidad en las empresas industriales enriquece en esta etapa con competencias de
contenido más amplio y más creativo. La lleva a cabo personal más calificado y adquiere mayor
autoridad, subiendo uno o dos escalones en el organigrama de las empresas.

Capítulo 1 6
El aseguramiento de la calidad no sustituye al control de la calidad, si no que lo absorbe y lo

complementa. Dentro de la organización el aseguramiento de la calidad sirve como herramienta
de gestión. En situaciones contractuales también sirve para establecer la confianza en el
suministrador.
1.4.1.- La calidad total

Las consecuencias de esta forma de plantear la calidad, afectan a toda la empresa desde sus
cimientos. Algunas de estas consecuencias son las siguientes [1.12]:
• Todas las funciones empresariales deben mejorar continuamente la calidad de su

trabajo para que la empresa mantenga su eficiencia. Un proveedor poco eficiente
terminará antes o después, creando problemas a su usuario.
• La política de compras basada en el enfrentamiento de muchos proveedores es un

error, es preferible tener pocos proveedores que estén integrados en los planes de
la empresa. Para lograr una participación espontánea y positiva del personal, es
necesario establecer una cultura empresarial basada en un gran respeto al ser
humano. Este respeto a la persona se evidencía en hechos tales como: tener en
cuenta su opinión, darle formación, aceptar sus buenas ideas, etc.
• La llamada Calidad Total es, por lo tanto, cualquier cosa menos un sistema. La
Calidad Total es una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia, no
posee perfiles definidos que permitan acotarla. De aquí que la calidad total sea
entendida y aplicada de muy diferentes formas, en distintas empresas y por
diferentes asesores especializados.
• La calidad total supone un nuevo e importante enriquecimiento de la función de la

calidad en las empresas aunque, al no ser un sistema como el aseguramiento de la
calidad, y al dar lugar a la descentralización de las actividades de prevención y
control, hace que los departamentos de calidad pierdan su relevancia y llegado el
caso, su sentido.

Capítulo 1 7
1.5.- Filosofías de calidad

1.5.1.- Teoría de Crosby [1.13]
Crosby es el desarrollador del concepto "cero defectos", el cual es uno de los más reconocidos en
el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de
organizaciones. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde
desarrolló y aplicó las bases de su método. De acuerdo con Crosby, existen tres componentes
básicos para establecer y operar programas de solución de problemas y mejoramiento de calidad:
a) Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)

• Pleno involucramiento de la dirección.
• Administración profesional de la calidad.
• Programas originales.
• Reconocimiento.
b) Cinco principios de la dirección por calidad.

• Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es
elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.
• No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta
de ella.
• No existen ahorros al sacrificar la calidad.
• La única medida de desempeño es el costo de calidad.
• El único estándar de desempeño es de cero defectos.
c) Principios absolutos de la calidad.

• La calidad se define como cumplimiento de los requisitos.
• El sistema de calidad es la prevención.
• El estándar de realización es cero defectos.
• La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
En lo que respecta a la dirección, se establece un modelo que Crosby denomina como

“administración preventiva” y “Definición, Sistema, Estándar, Medida, Todo trabajo es un

Capítulo 1 8
proceso”. Es necesario hacer notar, que otra vez, se da importancia a la definición de la misión de
la organización, lo cual en México no se hace con frecuencia, y mucho menos, se revisa esa
misión que expresa la razón de ser de una organización y contesta a la pregunta; “Para que
estamos aquí”. Por otra parte, también se establece cuáles son las organizaciones
permanentemente exitosas y da como características las que a continuación se enuncian:
• Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente.

• El crecimiento es firme y con utilidades.
• Se anticipan las necesidades del usuario.
• El cambio se planea y se aprovecha.
• El personal está orgulloso de trabajar aquí.
1.5.1.1.- Los catorce pasos de Philip-Crosby

Paso 1.- Compromiso en la dirección.
Paso 2.- Equipo para el mejoramiento de la calidad.
Paso 3.- Medición.
Paso 4.- El costo de la calidad.
Paso 5.- Crear una conciencia sobre la calidad.
Paso 6.- Acción correctiva.
Paso 7.- Acciones preventivas
Paso 8.- Educación del personal.
Paso 9.- El día de cero defectos.
Paso 10.- Fijar metas.
Paso 11.- Eliminar las causa del error.
Paso 12.- Reconocimiento.
Paso 13.- Consejo de calidad.
Paso 14.- Repetir todo el proceso
Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no es

un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.

Capítulo 1 9
1.5.2.- Teoría del Dr. Deming [1.14]

Es inevitable hablar de la calidad sin referirse al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr.
Deming aprendió que lo que se hacen bien desde el principio acaba bien. En 1950, lo que Japón
quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía Estados Unidos pero no quería? La
respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado
por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los
administradores, Ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si
Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical,
por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming se
tornó un torbellino de consultas y conferencias. Ampliamente solicitado luego que Deming
compartiera sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las
corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios
comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en
Japón.
Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En julio de

1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las
compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo
a la enseñanza de los Japoneses y transformó su reputación en la producción de un motivo de risa
a un motivo de admiración y elogio.
1.5.2.1.- Los catorce puntos y siete pecados mortales de Deming [1.15]

1.- Crear constancia en los propósitos.
2.- Adoptar una nueva filosofía.
3.- Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios.
4.- Establecer liderazgo.
5.- Eliminar slogans vacíos.
6.- Eliminar cuotas numéricas.
7.- Establecer entrenamiento dentro del trabajo.

Capítulo 1 10
8.- Desechar temores.

9.- Romper barreras entre departamentos.
10.- Tomar acciones para lograr la transformación.
11.- Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio.
12.- Desistir de la dependencia en la inspección en masa.
13.- Remover barreras para apreciar la mano de obra.
14.- Reeducar vigorosamente.
1.5.2.2.- Los siete pecados mortales

1.- Carencia de constancia en los propósitos.
2.- Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.
3.- Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual.
4.- Movilidad de la administración principal.
5.- Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles.
6.- Costos médicos excesivos.
7.- Costos excesivo de garantía.
1.5.3.- Teoría Z de William Ouchi [1.16]

William Ouchi es autor de la teoría Z y se basa en contestar la siguiente pregunta ¿Cómo pueden
las organizaciones hacer frente al desafío japonés? Ouchi, analiza la utilidad de aplicar enfoque
directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la
productividad japonesa, inició el estudio de organizaciones norteamericanas y japonesas. Su
objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades
organizacionales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a
determinar qué podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, “la
productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso” lo cual es considerado la
base de su teoría.
A continuación se muestran las características básicas de los diferentes tipos de organizaciones

que estudio Ouchi:

Capítulo 1 11
Tabla 1.2.- Características de la productividad

Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo. Empleo de por vida
Evaluación y promoción rápidas (corto plazo) Evaluación y promoción lentas (largo plazo)
Evaluación y promoción rápidas (corto plazo) Evaluación y promoción lentas (largo plazo)
Carreras medianamente especializadas Carreras no especializadas
Mecanismos implícitos e informales de control Mecanismos implícitos de control.
con medición explícita formalizada
Toma de decisiones mediante consenso Toma de decisiones colectiva
Responsabilidad individual, Responsabilidad

Responsabilidad individual
colectiva
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más
eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el
desarrollo armónico de las organizaciones son:
• Confianza en la gente y de ésta para la organización.

• Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas.
• Relaciones sociales más estrechas.
La conclusión principal de Ouchi, es que la elevada productividad se da como consecuencia del

estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como
aportaciones japonesas sus técnicas de dirección organizacional y lograr así éxito en la gestión de
las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el
establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.
1.5.4.- Teoría de Kaoru Ishikawa [1.17]

El conocido internacionalmente como “el gurú” de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad
de Tokyo, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokyo. Ishikawa es hoy
conocido como uno de los más famosos “gurús” de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era
manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad, él dice que la calidad debe ser una

Capítulo 1 12
revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener

un producto de calidad. Kaoru Ishikawa dice que practicar el control total de calidad ( C.T.C. ) es
desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico,
el más útil y siempre satisfactorio para el usuario.
• El CTC es responsabilidad de todos los empleados y divisiones.

• Es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos.
• Exige trabajo en equipo.
• En el CTC los gerentes medios serán tema frecuente de discusiones y críticas.
Por lo que deben estar preparados.
Ishikawa inicio los círculos de calidad en la “Nippon Tefegraph and Cabfe” en el año de 1962.
Definió a los usuarios como internos y externos a las organizaciones. Uno de los logros más
importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad. El
diagrama de causa-efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el
diagrama que lo hizo mayormente conocido demostrado ser una herramienta muy poderosa que
puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas. Es tan simple que cualquier
persona lo puede aplicar.
Ishikawa también estuvo involucrado en esfuerzos para promover ideas de calidad a través del
Japón, y esto fue tanto en la industria como en los usuarios, como jefe del Comité Nacional de
Conferencias de Control de la Calidad por más de 30 años, Ishikawa jugó un papel principal en la
expansión de este comité. Kaoru Ishikawa también estuvo activo en otros esfuerzos para
promover la calidad. Por ejemplo; el escribió varios libros explicando estadística a los que no
sabían estadística. Uno de estos fue “Cuide el Control de Calidad”, el cual se tradujo al Ingles y
se convirtió en base para los programas de entrenamiento del control de calidad en Estados
Unidos.
1.5.4.1.- Las actividades de los círculos de calidad son parte del control total de calidad
• Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo.
• Orientación hacia el usuario, no hacia el producto.

Capítulo 1 13
• El proceso siguiente es su usuario: hay que derribar las barreras del seccionalismo.
• Utilizar datos y números en las presentaciones: utilización de métodos
estadísticos.
• Respeto a la humanidad como filosofía administrativa (participación).
• Administración interfuncional.
1.5.4.2.- Los seis pasos del control

• Determinar metas y objetivos.
• Determinar métodos para alcanzar las metas.
• Dar educación y capacitación.
• Realizar el trabajo.
• Verificar los efectos de la realización.
• Emprender la acción apropiada.
1.5.4.3.- Elementos clave de Ishikawa

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
• El primer paso a la calidad es conocer lo que el usuario requiere.
• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.
• Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.
• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
• No confundir los medios con los objetivos.
• Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo.
• El comercio es la entrada y salida de la calidad.
• Los jefes de las organizaciones no deben de tener envidia cuando un obrero da
una opinión valiosa.
• Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis.
• Información sin información de dispersión es información falsa.

Capítulo 1 14
1.5.4.4.- Solución de problemas básicos de la calidad [1.18]

Los métodos de solución de problemas juegan un papel muy importante en la mejora de la
calidad estadística. Desde los años 60’s trabajadores, obreros e ingenieros de la industria japonesa
han utilizado simples gráficas, a las que se les conoce como las “siete herramientas básicas del
control de calidad” o “Las magnificas herramientas de control de calidad”. Estas herramientas
son utilizadas para analizar los datos y presentar los resultados de la mayoría de sus problemas.
1.5.4.4.1.- Hojas de verificación

Una hoja ó lista de verificación es un formato especialmente diseñado para recolección de datos.
La construcción de una hoja de verificación consiste en tener en cuenta que los formatos son para
obtener información y que ésta debe ser exacta, suficiente y sencilla de obtener. En este sentido la
información que se obtienen debe ser necesaria, que el método de su obtención debe ser eficiente
y simple y por último, que tenga una secuencia ordenada para su utilización. Se debe buscar un
diseño lo más simple posible, fácil de llenar con una lógica en la secuencia de los conceptos y
con una cantidad de palabras mínimas. Un formato se divide en tres zonas de información:
a) Zona de identificación.
Es la zona que proporciona la información relativa a las entidades generadoras del
formato y el objetivo del formato.
b) Zona de trabajo.
Es la que básicamente registra la información buscada.
c) Zona de instrucciones
Proporciona las guías de llenado y administración del formato.
1.5.4.4.2.- Diagramas de Pareto

El diagrama de Pareto es una gráfica que representa en forma ordenada el grado de importancia
que tienen las diferentes causas en un determinado problema, tomando en consideración la
frecuencia con que ocurre cada una de dichas causas. El diagrama de Pareto, al catalogar las
causas por orden de importancia, facilita una correcta toma de decisiones.

Capítulo 1 15
El diagrama de Pareto se asemeja, en gran medida a un diagrama de barras. Se elabora en dos

etapas; en la primera se recolectan y ordenan los datos, en la segunda estos datos se transcriben a
la gráfica ( figura 1.2 ).
90
80
70
60
50 Este
40 Oeste
30 Norte
20
10
0
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
Figura 1.2.- Gráfica de Pareto
1.5.4.4.3.- Diagrama de Ishikawa (causa-efecto)

La variabilidad del proceso se debe a la presencia o ausencia de una determinada característica, la
presencia o ausencia de esta característica se debe, a su vez a un determinado factor causal. Así,
un determinado eje de la máquina puede ser responsable de que la pieza no alcance su longitud
exacta; asimismo, como también se puede deber a diferencias en la composición química de la
materia prima las diferencias en el grado de dureza del material; o bien la falta de entrenamiento
de los trabajadores puede propiciar el aumento en el porcentaje de productos defectuosos. Se
designan causas a los factores responsables de la presencia o ausencia de las características de
calidad. Estas últimas se llaman efectos.
El diagrama de causa y efecto, conocido también como diagrama de Ishikawa, es una técnica de
análisis que nos ayuda a identificar los factores responsables de la presencia o ausencia de la
característica de calidad. El diagrama se basa en la relación que se da entre una causa y sus
defectos. Por eso consta de dos secciones; en una se transcribe la característica de calidad a
analizar, mientras que en otra se presentan, en forma ordenada, las causas y sub-causas que
puedan influir en la característica de calidad.

Capítulo 1 16
La presentación que el diagrama de causa y efecto da a la relación existente entre la característica

de la calidad y sus causas y sub-causas, toma la forma de un esqueleto de pescado, razón por la
cual el diagrama toma este otro nombre ( figura 1.3 ).
MANO DE OBRA MÉTODOS
CAUSA
CARACTERÍSTICA
DE CALIDAD
MATERIALES MAQUINARIA MEDIO AMBIENTE EFECTO
Figura 1.3.- Gráfica de Ishikawa
1.5.4.4.4.- Histogramas
El histograma ordena las muestras seleccionadas de un conjunto para visualizar la frecuencia con
que ocurren las características que son objeto de observación. Con esta herramienta podemos ver el
comportamiento del proceso con respecto a límites de especificación.
El histograma ordena las muestras seleccionadas de un conjunto para visualizar la frecuencia con
que ocurren las características que son objeto de observación. Con ésta herramienta se observa el
comportamiento del proceso con respecto a límites de especificación( figura 1.4 ).
L.I.E L.S.E
F X
R
E
C
U
E
N
C
I
A
Figura 1.4.- Histograma

Capítulo 1 17
1.5.4.4.5.- Diagramas de dispersión

El diagrama de dispersión, proporciona una visión global que ayuda a identificar las posibles
causas responsables de una característica de calidad. El ordenamiento de estas causas, que se
llevan a cabo en el diagrama de Pareto, facilita ver qué causas deben eliminarse en forma
prioritaria, a fin de reducir en gran medida el número de productos defectuosos.
Con el propósito de controlar mejor el proceso, y por consiguiente, el mejorarlo, resulta a veces
indispensable conocer la forma como se comportan algunas variables o características de calidad
entre sí. Esto es sí el comportamiento de unas dependen del comportamiento de otras, o no, y en
qué grado. El instrumento llamado diagrama de dispersión nos ayuda a visualizar las relaciones
que existen entre las diferentes características de la calidad y entre las variables que entran
en juego en las distintas etapas del proceso; todo esto con el propósito de identificar el factor o
los factores de mayor influencia en un determinado proceso o sistema.
El diagrama de dispersión es una gráfica en la que se representan dentro de una par de ejes (x, y)
la forma como ocurre en un proceso dos determinadas variables ( figura 1.5 ).
T (y)
I
E Diagrama de Dispersión
M
P
O
E
M
P
L
E
A (x)
D
O
Semanas de experiencia
Figura 1.5.- Diagrama de dispersión
1.5.4.4.6.- Gráficas para el control de calidad

La gráfica de control es un método gráfico que ayuda a evaluar si un proceso está o no en un
estado de control estadísticos. Es decir, analizar su comportamiento dentro de límites de
especificación.

Capítulo 1 18
Es muy parecida a las gráficas de línea, la diferencia esencial estriba en que las gráficas de
control tienen los denominados “límites de control”, que determinan el rango de variabilidad
estadística aceptable para la variable que se esté monitoreando (figura 1.6 ).
Figura 1.6.- Gráfica para el control de calidad
Si los puntos se mantienen dentro de los límites de control y presentan un patrón aleatorio,
entonces se dice que “el proceso está en control”, si por el contrario, se encuentran puntos fuera
de los límites de control, o el conjunto de puntos muestra tendencias, periodicidad, o cosas
anormales, entonces el proceso se diagnostica como inestable, o “fuera de control”. Ante una
situación de esta naturaleza, debe procederse a investigar las causas que estén provocando la
inestabilidad, e implementar acciones preventivas para evitar que vuelvan a presentarse. Las
ventajas de las gráficas de control son:
• Sirve para determinar el estado de control de un proceso.

• Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo.
• Indica si un proceso ha mejorado o empeorado.
• Sirve como una herramienta de detección de problemas.

Capítulo 1 19
• Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso: causas comunes o

también llamadas naturales, son los factores que afectan en poco la variabilidad
del sistema.
Su presencia es aleatoria y no son de fácil detección, generalmente están relacionadas con

aspectos administrativos. Otras causas son llamadas especiales o asignadas, éstas son los factores
esporádicos que desestabilizan el sistema, además de que su identificación es inmediata y muy
sencilla.
1.6.- ISO/TS 16949 [1.19]

La norma ISO/TS 16949 es una especificación técnica de ISO. La Fuerza de Trabajo Internacional
Automotriz (The International Automotive Task Force, IATF), que está conformada por un grupo
internacional de fabricantes de vehículos, y de las asociaciones nacionales de comercio,
elaboraron el ISO/TS 16949 en conjunto con la Organización Internacional para la
Estandarización (International Organization for Standards, ISO). Ésta especificación estandariza
las normas existentes de calidad automotriz de los sistemas Americanos (QS-9000, alemanes
(VDA6.1), franceses (EAQF) e italianos (AVSQ) dentro de la industria automotriz global.
Junto con ISO 9001:1994, ISO/TS 16949 especifica los requerimientos del sistema de calidad
para el diseño-desarrollo, producción, instalación y servicio de productos relacionados con la
industria automotriz. Además, existen fabricantes individuales suscritos a esta norma que
requieren otras condiciones específicas.
ISO/TS 16949 no reemplaza a los requisitos del sistema de calidad existente. Sin embargo, junto
con los requerimientos específicos de cada cliente, ISO/TS 16949 ha sido aceptado como un
equivalente de QS-9000, VDA6.1, AVSQ, y EAQF. No reemplaza el QS-9000, es un documento
opcional, que eliminará la necesidad de múltiples certificaciones.
Los miembros participantes de IATF incluyen a: BMW, Daimler/Chrysler, Fiat, Ford Motor
Company, General Motors (incluyendo Opel Vauxhall), PSA Peugeot - Citroen, Renault SA,

Capítulo 1 20
Volkswagen y a sus respectivas asociaciones comerciales, AIAG (EU.), ANFIA (Italia), FIEV
(Francia), SMMT (Reino Unido) y VDA (Alemania).
1.6.1.- Principales diferencias entre QS-9000 e ISO/TS 16949

Las principales diferencias entre el QS-9000 y el ISO/TS 16949:1999 se relacionan en los
aspectos de la satisfacción al cliente y del personal.
Satisfacción al Cliente.- Ambos QS-9000 e ISO/TS 16949:1999 requieren de un proceso

documentado para medir la satisfacción del cliente. Esto incluye la documentación de las
tendencias y la comparación de la información de los puntos de referencia. Además el ISO/TS
16949:1999 específica que las compañías deben:
• Determinar un método para monitorear la percepción del cliente, además si se han

cumplido los requisitos.
• Evaluar la información continuamente.
• Demostrar el cumplimiento a los requisitos del cliente y la eficiencia del
procedimiento.
Motivación del personal, autorización y satisfacción.- QS-9000 no hace referencia a la

motivación del empleado, mientras que el TS 16949 requiere que las compañías desarrollen un
proceso para la medición de la satisfacción del personal. Además el TS 16949:1999 específica
que las organizaciones:
• Tengan un proceso para medir la satisfacción, para lograr los objetivos de calidad y
hacer mejoras continuamente.
• Promover la conciencia de calidad en todos los niveles.
• Hacer del conocimiento del personal lo importante de sus actividades.
1.7.- Calidad automotriz [1.20]

Durante los años 90´s, las normas ISO de la serie 9000 tuvieron una extraordinaria acogida en
todos los sectores de la industria. Actualmente hay cientos de miles de empresas certificadas en

Capítulo 1 21
ISO 9000. Sin embargo en el sector automotriz, estas normas no obtuvieron el éxito que se
esperaba, debido a que los fabricantes las consideraban insuficientes para asegurar sus requisitos.
Por esa razón, los fabricantes de automóviles se agruparon y desarrollaron referencias específicas
para sus proveedores, todos ellos mucho más exigentes que las propias normas ISO. Así los
proveedores de los tres grandes (GM, Chrysler y Ford) deben estar certificados en QS-9000; para
servir a fabricantes franceses, es necesario estar evaluado en EAQF; para los alemanes VDA y los
italianos solicitan el cumplimiento con AVSQ. Un proveedor que trabaja para varios clientes debe
cumplir diferentes referencias.
El siguiente paso lógico en esta evolución es la unificación de las diferentes referencias en un

sólo sistema validado y reconocido por todos los fabricantes de automóviles. Este nuevo sistema
se ha plasmado en la especificación técnica ISO/TS 16949, resultado de los esfuerzos de la IATF,
El ISO/TS 16949 contiene, como mínimo, las mismas exigencias de cualquiera de las anteriores.
Como resultado de una alianza exitosa entre ISO y la industria automotriz internacional, se
publica la nueva edición del ISO/TS, ISO/TS 16949:2002, que especifica los requerimientos del
sistema de calidad de proveedores en el sector automotriz.
Se tienen las expectativas de que la especificación técnica se convierta en la base común y única
de los requerimientos del sistema de gestión de calidad de la industria automotriz a nivel
mundial, reempleando gradualmente las múltiples especificaciones nacionales utilizadas
actualmente por el sector automotriz. El ISO/TS 16949 por lo tanto, tiene un potencial de
mercado sustancial que comprende compañías actualmente certificadas (registradas) ante una o
más de las especificaciones nacionales.
El ISO/TS 16949 es un catálogo común de requerimientos del sistema de calidad automotriz

basado en ISO 9001, además, esta especificación estandariza las normas existentes de calidad
automotriz de los sistemas americanos (QS-9000), Italianos (AVSQ), Franceses (EAQF), y
Alemanes (VDA 6.1) dentro de la industria automotriz global.

Capítulo 1 22
Junto con ISO 9001:2000, el ISO/TS 16949 especifica los requerimientos del sistema de calidad
para el diseño / desarrollo, producción, instalación y servicio de productos relacionados con la
industria automotriz. Además, existen fabricantes individuales suscritos a esta norma que
requieren otras condiciones específicas.
1.7.1.- Beneficios
Las empresas que provean productos automotrices para mercados internacionales, tendrán la
opción de mantener el registro de sólo un sistema de calidad para cumplir con los requerimientos
de calidad de múltiples clientes. Además para evitar múltiples auditorias de certificación, el
ISO/TS 16949 ha sido diseñado para mejorar la calidad del producto y proceso, al momento de
incrementar la eficiencia y reducir la variación.
Avance en el mercado – incremento de negocios.

Mejora en la utilización de tiempo y materiales.
Mejora en la eficiencia.
Incremento en la satisfacción del cliente.
Consistencia en la calidad y entregas a tiempo.
Mejora en el desarrollo de los proveedores.
Responsabilidades del personal claramente definidas.
Sistema documentado que provee referencias útiles.
Bajas tarifas de rechazos, retrabajo y costos de garantía.
Mejora en el control durante los periodos de cambio o crecimiento.
Mejora en los registros en caso de pleito.
El ISO/TS 16949 dirige el desarrollo de un sistema de gestión de calidad que establece

provisiones implícitas para la mejora continua, prevención de defectos, reducción de la variación
y el desperdicio en la red de proveedores. Otras inclusiones importantes / afectadas incluyen;
competencia del personal (capacitación y conciencia), diseño y desarrollo, producción, enfoque
por procesos, medición y control, análisis y mejoras.

Capítulo 1 23
1.7.2.- Alcance
Dentro del alcance nos especifica que el ISO/TS 16949 establece los requerimientos para el
sistema de administración de calidad para la organización, además de que en conjunto con el ISO
9000:2000, define también los requerimientos para el diseño y producción. Ésta especificación
técnica puede ser aplicada a través de la cadena de suministro automotriz.
1.8.- Sumario
En este capítulo se puede observar y comprender el concepto de calidad, el cual ha sufrido a lo
largo de su corta historia una serie de modificaciones significativas, empezando por que se tenía
la creencia de que se trataba de un criterio generalmente aplicable sólo a procesos repetitivos que
había que estandarizar.
Dentro de lo que es la evolución historia del concepto de calidad nos remontamos a sus orígenes
los cuales se iniciaron en 1949, cuando se creó un comité formado por diferentes escuelas,
ingenieros y funcionarios preocupados por la mejora de la productividad, la cual es una filosofía
que se caracteriza por prevenir y por lo tanto, reducir drásticamente todos los costos de no calidad
y está cuando comienza a darse a la Gestión de la Calidad
También se mencionan las diferentes teorías de calidad que exponen sus diferentes autores, por
ejemplo la teoría de Crosby, quien fue creador del concepto “cero defectos” y que es uno de los
grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de
organizaciones, la teoría del Dr. Deming, el padre de la calidad, aprendió que lo que se hace bien
desde el principio acaba bien, también William Ouchi, quien es autor de la teoría Z. ¿Cómo
pueden las organizaciones hacer frente al desafío japonés?, Teoría de Kaoru Ishikawa. El “gurú”
de la calidad, su teoría era manufacturar a bajo costo, dentro de su filosofía de calidad, el dice que
la calidad debe ser una revolución de la gerencia.
Dentro de este capitulo encontramos las principales diferencias que existen entre las normas de
calidad QS-9000 y la ISO/TS 16949:1999, que fundamentalmente se relacionan en los aspectos
de la satisfacción al cliente y del personal, y cuáles son los beneficios que ha generado el

Capítulo 1 24
implementar ISO/TS 1694 para las industrias automotrices, además de el significado de cada uno
de los caractéres que dan nombre a esta norma.
1.9.- Bibliografía
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15. Campbell, A. C., Tawadey, K., La misión de los negocios; Como conseguir el compromiso
de los empleados, Ed. Díaz de Santos, ISBN 8479780355, 1992.
16. Hansen, B. L., Ghare, P. M., Control de calidad; Teoría y aplicaciones, Ed. Díaz de Santos,
ISBN 8487189318, 1989.
17. Juran, J. M., El liderazgo para la calidad; Manual para ejecutivos, Ed. Díaz de Santos,
ISBN 848718944X, 1990.
18. Norma ISO/TS-16949, Asociación Española de Normalización y Certificación, Septiembre
2002.
19. Cisneros-Guadarrama, R., Más allá de las normas. ¿porqué certificarse en ISO/QS-9000 o
ISO/TS-16949 no es suficiente? Ed. México Panorama, 2003.

Capítulo 2 26
CAPÍTULO 2
LOGÍSTICA
En éste capítulo, principalmente se describirá

el proceso de frenado y la importancia que
deben tener las materias primas y compuestos
que se ocupan para la fabricación de los
mismos. También se describen todos los
puntos que deben de considerar antes de
fabricar el producto, pues se debe tomar en
cuenta que el costo del producto no sea
elevado y así se tenga una gran oportunidad de
recuperar la inversión inicial y poder tener
utilidades de las ventas generadas por el
producto. Además, en éste capítulo se describe
la importancia de crear en la planta, una
evaluación del proyecto, basado en el estado
actual de la empresa, así como de los procesos
a realizar y la maquinaria a ocupar para la
fabricación del producto. Por último, se
describe detalladamente la maquinaria a
utilizar, la cantidad de personal requerido para
el proceso y su supervisión. También se
presenta un estimado de la producción
mensual que se pretende obtener.

Capítulo 2 27
2.1.- Introducción [2.1]

Anteriormente, el crecimiento y desarrollo tecnológico de las industrias, se fundamentaba
principalmente en parámetros y estudios de mercadotecnia a nivel nacional, preocupándose las
empresas en conquistar y dominar el mercado de todo el país, y sólo una minoría, se enfocaba en
aumentar sus ganancias por la exportación de sus productos.
Debido a la dificultad existente en los trámites de importación, el producto nacional tenía que
cubrir la mayoría de las necesidades de todo el país y las empresas que exportaban, eran empresas
transnacionales con negociaciones a nivel corporativo.
Los tratados de libre comercio, que se consideran como un acuerdo para realizar la compra y
venta de los productos de “ambos” países con una mayor libertad y facilidad, y los cuales se han
pactado actualmente con diferentes países de diversos continentes, han originado un nuevo
concepto en la mercadotecnia llamado globalización.
La estructura, administración, organización, sistema productivo, mercadotecnia,

comercialización, tecnología, etc., de una planta industrial, dependerá del tipo de producto que se
va a fabricar, mientras que el tamaño de la empresa estará directamente relacionada con la
cantidad de producto que se pretende fabricar.
De tal manera que el producto, es la base fundamental para proyectar una planta industrial, la
cual deberá tener, todas las características y requisitos para fabricar el producto determinado, de
ahí la importancia de definirlo correctamente.
2.2.- Puntos a considerar, para saber si el producto elegido a fabricar, es viable [2.2]
Para poder ser capaces de responder a esta pregunta, es necesario checar los siguientes
lineamientos:
• Verificar si existe un mercado potencial actual del mismo y una visualización de

demanda futura.

Capítulo 2 28
• La factibilidad en la adquisición de todos los elementos para su fabricación, tales

como la tecnología, maquinaría, materia prima y personal capacitada.
• Que el costo de fabricación del producto, sea lo suficientemente inferior a su

precio de venta, para permitir un margen de utilidad y recuperar la inversión,
siendo rentable.
• Los puntos anteriores podrían considerarse en segundo término o de poca

importancia, si el propósito del producto, es proporcionar un beneficio social o
nacional y de ser así, se aprobará el proyecto.
2.3.- Principales motivos por lo que se requiere una planta industrial [2.3]
Con base a los puntos anteriores, ahora es muy importante describir la importancia de la planta.
• Instalación de una planta totalmente nueva con diversos productos como fuente de
empleo.
• Fabricación de un nuevo producto en una planta existente.
• Ampliación de la capacidad instalada de una planta industrial o creación de

sucursales.
• Sustitución de maquinaria por obsolescencia o capacidad insuficiente.
• Fabricación de un producto, que beneficiará a un sector social, comunitario o

nacional.
2.4.- Evaluación de un proyecto de una planta industrial [2.4]

En esta sección se ejemplifica el tipo de evaluación a desarrollar para determinar si la planta
industrial será adecuada para el proceso de producción seleccionado.

Capítulo 2 29
PRIMER NIVEL (Gran visión o identificación de la idea)

En este punto se elabora un juicio en base a una noción de factibilidad ligera, en
relación a un negocio prometedor y rentable, sustentado en la información de la
situación del producto en el mercado, el precio a que se puede vender y que la
elaboración no es tan complicada y que probablemente, con cierta cantidad de
dinero se puede realizar.
SEGUNDO NIVEL (Estudio de prefactibilidad o anteproyecto):

Para esta sección, se utiliza la investigación realizada para tener una idea más real del
producto, en relación a su situación en el mercado, la tecnología de su fabricación,
la cantidad a fabricar de acuerdo a la demanda o el monto disponible de inversión,
teniendo un costo aproximado de la maquinaría y equipo, la materia prima, la
mano de obra directa y gastos indirectos, y la rentabilidad económica del
proyecto, realizando un estudio de recuperación de inversión o pagos financieros
del proyecto, de acuerdo a las utilidades o ganancias, generadas por las ventas del
producto a fabricar.
TERCER NIVEL (Proyecto definitivo):

Generalmente en este nivel, el dueño o inversionista ya aprobó el segundo nivel y
tomó la decisión de pagar a uno o varios contratistas para la elaboración del
proyecto, principalmente a las personas especializadas, en cada área de servicio
como: la civil, la mecánica, la eléctrica, hidráulica, etc., e inclusive con la compra
del terreno para que los costos sean lo más cercano a la realidad. De acuerdo a la
información anteriormente descrita, se optará por diseñar una planta industrial que
esté enfocada a la norma ISO/TS 16949 para productos relacionados con la
industria automotriz, dedicados a la elaboración de vehículos de transporte
terrestre o a la fabricación de partes que los integran, utilizando procesos como:
corte, maquinado, inyección, soldadura, costura, ensamble, etc. En este trabajo, se
dedicará a la fabricación de partes de los frenos de un automóvil conocidas como
BALATAS o FRENOS, por lo que la información que a continuación se presenta
es lo más apegada a la realidad en cuanto a lo que se encuentra en el mercado.

Capítulo 2 30
Pero antes de desarrollar el proyecto, se presenta una breve explicación del sistema de frenos
de un automóvil, y así tener una idea más detallada de lo que se realizará en esta planta.
2.5.- Sistema de frenado [2.5]

Se llama freno a todo dispositivo capaz de modificar el estado de movimiento de un sistema
mecánico mediante fricción, pudiendo incluso detenerlo completamente, absorbiendo la energía
cinética de sus componentes y transformándola en energía térmica. El freno esta revestido con un
material resistente al calor que no se desgasta con facilidad, no se alisa y no se vuelve
resbaladizo.
La función de los frenos, es detener el giro de la llanta para así lograr detener un vehículo. Los
frenos constituyen uno de los más importantes sistemas de seguridad de un automóvil. En virtud
de ello, los fabricantes dedican mucho tiempo al desarrollo y diseño de los sistemas de frenado.
Anteriormente se utilizaban frenos mecánicos en los cuales al momento de presionar el freno con
la fuerza del pie, un cable transmitía la fuerza para tratar de frenar el vehículo. Estos tipos de
frenos dejaron de ser funcionales cuando la potencia de los motores empezó a desarrollarse,
porque debido a las altas velocidades que empezaron a desarrollar los vehículos, se requería de
un gran esfuerzo físico para lograr frenar un auto. Por lo tanto este sistema de frenado quedo
totalmente obsoleto y se evoluciono hacia los frenos hidráulicos, pues con un esfuerzo mucho
menor se logra una potencia de frenado mucho mayor.
Los frenos de disco consisten de un rotor de disco que está sujeto a la rueda y un caliper, que
sujeta las balatas de freno de disco. La presión hidráulica desde el cilindro maestro causa que el
pistón presione como una almeja las balatas por ambos lados del rotor. Esto crea fricción entre las
balatas y el rotor, produciendo un descenso de la velocidad o que el vehículo se detenga.
En la Figura 2.1 se observa en forma general, el tipo de frenos que se utilizan en la actualidad.

Capítulo 2 31
Figura 2.1.- Sistema de frenos actual de un automóvil
2.6 Materiales de fricción usados en frenos y embragues [2.6]

Algunos frenos y embragues trabajan con fricción, los dos materiales que están en contacto deben
tener un alto coeficiente de fricción. Este parámetro es usado en todos los cálculos de diseño, y
debe tener un valor fijo. Los materiales deben ser resistentes a la intemperie, así como a la
humedad y las altas temperaturas. Una característica calorífica excelente debe ser cuando se
convierte satisfactoriamente la energía mecánica en calor en el embrague o freno. Esto significa
que la alta capacidad de calor y las propiedades térmicas son proporcionales a las altas
temperaturas. Los materiales deben ser resistentes en general y tener una alta dureza.
En la actualidad se ha optado por materiales de Carbón, o con alto contenido del mismo, hoy en
día también existen materiales con incrustaciones de asbesto que mejora las propiedades térmicas
de los frenos y embragues. También se ha optado por materiales de aleación como el Tungsteno y
el Vanadio aunque son muy caros por eso las aleaciones con alto contenido de Carbón son las
más viables. Debido a la importancia de la fabricación de productos que satisfagan las
necesidades de los clientes, nos dimos a la tarea de verificar la demanda de productos como
frenos de disco que la mayoría de los automóviles necesita, tomamos como iniciativa crear una
planta que se dedique a la manufactura de estos productos para competir en el mercado
automotriz.
2.7.- Descripción de la planta

El éxito de una organización se basa en sus recursos humanos, son estos los que a través del
tiempo logran solidificar un prestigio en base a sus aportaciones y esfuerzos.

Capítulo 2 32
El objetivo social es la de compra, venta, distribución, importación y exportación de toda clase de

productos de fricción balatas ó frenos de uso automotriz e industrial que deben satisfacer las
necesidades y requerimientos de los clientes para los cuales se produce.
Un sistema de calidad adecuado ayuda a una empresa a ampliar sus posibilidades de crecer en el
mercado y ser más competitivo, ya que hoy en día una empresa que no este certificada en algún
sistema de calidad o ambiental no puede llevar al mercado sus productos, ya que este es muy
competido. La calidad en los productos dice mucho de una empresa, ya que este puede o no, ser
comprado, debiendo cumplir con especificaciones o requerimientos de los clientes o compradores
que finalmente son los que determinan la calidad de estos productos.
2.8.- Descripción de los procesos y maquinaría necesaria

• Descripción del proceso de pesado (Ba-01, Ba-02):
Pesar cada uno de los materiales de la mezcla (ABD´s), de acuerdo a lo indicado
en la tarjeta de producción.
Colocar materiales (ABD´s) en tarima y cubrir con plástico de protección para
evitar contaminación con agentes extraños, anexando su tarjeta de producción.
Llevar tarima de mezcla hacia el elevador para transportarla al área de mezclado.
• Descripción del proceso de mezclado (Mez-01):

El operador vacía la carga de ABD´s al mezclador para que inicie el ciclo de
mezclado.
Apagar los cortadores y dejar funcionando las aspas para descargar la mezcla, una
vez concluidos las cargas y tiempo de ciclo.
• Descripción del proceso de preformado (Ba-03, Pref-01, Pref-02, Pref-03):

Colocar carros de mezcla en plataforma.
Abastecer tolva con mezcla.
Ajustar molde de preforma en máquina.
Programar pesos de preforma en display de la máquina.

Capítulo 2 33
Calibrar descarga de mezcla para elaboración de preforma.

Programar tiempos de procesos de pesado y prensado.
Programar parámetros de proceso. (Presión, apilamiento, etc.).
Accionar mecanismo para inicio de ciclo de preformado.
Retirar preforma en charola.
Colocar charola con preforma en contenedor.
• Descripción del proceso de precurado (Prec-01, Prec-02, Prec-03):

Colocar moldes en platinas de la prensa (6 niveles).
Calentar moldes un ciclo sin carga durante un ciclo.
Certificar ciclo de precurado.
Abastecer de preformas y zapatas en rodillos transportadores.
Al finalizar el ciclo de precurado (calentamiento de moldes) extraer moldes 1er
nivel y así sucesivamente.
Expulsar piezas precuradas y expulsar moldes.
Aplicar desmoldante, colocar zapatas y preformas en moldes.
• Descripción del proceso de horneado (Hr-01):

Estibar a dos niveles las canastillas.
Cerrar puertas del horno y comenzar el ciclo de curado de acuerdo a la hoja de
instrucción de Ingeniería de desarrollo según la mezcla a curar.
Abrir las puertas y dejar enfriar por espacio de media hora finalizando el ciclo de
curado.
Sacar las canastillas y colocarlas en el área de espera.
• Descripción del proceso de rectificado (Rec-01, Rec-02, Rec-03):

Tomar una muestra del material que se encuentra fabricando y verificar las
siguientes características para cada pieza que conforma la muestra:
Espesor.- Efectuar la medición con el micrómetro en cualquier punto de la pieza.
La medición se llevará a cabo en un sólo punto diferente para cada una de las
piezas que conforman la muestra.

Capítulo 2 34
Paralelismo.- Ésta característica se obtiene indirectamente a través de la medición

de dos mediciones del espesor de la pieza.
Planicidad.- Efectuar la medición con el indicador de carátula en tres puntos de la
pieza y desplazarlo en toda la superficie de la pieza para que el indicador dé una
lectura exacta de la planicidad de la pieza.
• Descripción del proceso de pintura (Pin-01, Hir-01):

Verificar condiciones del contenedor de pintura, condiciones de las pistolas, ajuste
de controles de aplicación de pintura, temperatura de horneado y tiempo de
enfriamiento.
Colocar piezas sobre bandas magnéticas para iniciar el proceso de pintado y
cerciorarse que las piezas pasen libremente dentro de las cámaras de horneado y
enfriado.
Alimentar continuamente de piezas la banda magnética hasta completar lote o
programa de producción.
• Descripción del proceso de estampado (Est-01):

Programar el código de estampado según especificaciones del producto.
Ajustar sensores detectores del paso de las piezas.
Abastecer o alimentar la banda transportadora.
Tomar la pieza estampada y verificar el correcto estampado.
Colocar pieza dentro del carro para manejo de materiales.
• Descripción proceso de colocación de accesorios (Tr-01, Tr-02, Tr-03, Tr-04, Tr-

05):
Ajustar altura para remachado.
Ajustar presión para remachado.
Ajustar tiempo de remachado.
Colocar pieza con el accesorio necesario sobre la base de la máquina.
Accionar pedal de inicio de ciclo para remachar mamelón.
Colocar el ensamble sobre la mesa para la siguiente operación.

Capítulo 2 35
• Descripción del proceso de empaque (Sell-01):

Colocar en cajas de empaque con la cantidad de piezas por número de parte a
empacar, cerrar y sellar las cajas de producto terminado.
Trasladar las cajas a las tarimas de embarque y estibarlas de acuerdo a los
diferentes tipos de embarque para cada uno de los clientes.
Tabla 2.1.- Maquinaria y equipo final del área de manufactura

MÁQUINA CLAVE
Bascula (Endurance) Ba-01, Ba-02
Bascula (Bc-31xe/Pf-Xx) Ba-03
Mezcladora (Fkm) Mez-01
Preformadora (Corsteel) Pref-01, Pref-02, Pref-03
Precuradora (Corsteel) Prec-01, Prec-02, Prec-03
Horno Hr-01
Rectificadora (Corsteel) Rec-01, Rec-02, Rec-03
Caseta De Pintura (Nordson) Pin-01
Horno Infrarrojo (Ovens) Hir-01
Estampadora (Excel) Est-01
Trompo (Taumel) Tr-01, Tr-02, Tr-03, Tr-04, Tr-05
Selladora Sell-01
Torton Tot-01, Tot-02
Montacargas Mon-01, Mon-02
Patín Hidráulico Phid-01, Phid-02, Phid-03
Carros De Mezcla Cmez-01-05
Carros De Preforma Cpref-01-05
15 Cajas Metálicas Cmet-01-15
2.9.- Personal requerido para la planta

En las Tablas 2.2 y 2.3 se indica el personal utilizado por área y categoría de la planta, ya que en
cada área es requerida cierta cantidad de empleados con un grado de conocimientos específicos.

Capítulo 2 36
Tabla 2.2.- Cantidad de personal por área para toda la planta

PERSONAL REQUERIDO
ÁREA
GERENCIA JEFATURA SUPERVISOR TÉCNICO AUXILIAR TOTAL
Producción 1 1 3 33 38
Control De
1 1 3 5
Calidad
Mantenimiento 1 6 7
Almacenes 1 1 2
Embarques 1 1 2
Ingeniería Del
1 1 1 3
Producto
Ingeniería De
1 1 2
Desarrollo
Compras 1 1 2
Ventas 1 1 2
Contabilidad 1 1 2
Recursos
1 1 2
Humanos
Seguridad E
1 1 2
Higiene
Cantidad Total De Personal Requerido Para La Planta 67
Tabla 2.3.- Cantidad de personal para el área de producción / máquina

CATEGORÍA MÁQUINA TOTAL
Ayudante General --------- 5
Operador De 2ª Trompo, Estampadora, Bascula 9
Operador De 3ª Preformadora, Precuradora, Selladora 8
Operador De 4ª Horno, Rectificadora 5

Operador De 5ª Montacargas Y Torton 6
TOTAL DE PERSONAL 33
2.10.- Dimensiones de la planta

En la Tabla 2.4, se indica la extensión en metros cuadrados requerida por área para la planta.
Además de los servicios necesarios para que todos y cada una de las máquinas y sistemas
necesarios, esto con el fin de obtener de manera mas detallada lo necesario para que la planta

Capítulo 2 37
funcione correctamente y no se tenga un problema mayor mas adelante en la instalación de

sistema que no se tenían previstos.
Tabla 2.4.- Extensiones y servicios

SERVICIOS
AREAS EXTENSIÓN
ALUMBRADO FUERZA AGUA AIRE GAS
2
Manufactura 1557.20 m X X X X
Almacén Materia
Prima Y Producto 316.75 m2 X
Terminado
Mantenimiento 25.85 m2 X X
Vestidores Y Baños 23.10 m2 X X X
Lab. Metrología 24.90 m2 X X X X
Oficinas
709.93 m2 X X X
Administrativas
Control De Calidad 15.00 m2 X
Ing. Del Producto 15.00 m2 X
Ing. De Desarrollo 15.00 m2 X
Servicio Medico 15.00 m2 X
Embarques 33.29 m2 X
Área Compresores 58.92 m2 X X
Subestación Eléctrica 32.80 m2 X
Estacionamiento 170.17 m2 X X
Áreas Verdes 128.32 m2 X X
Área De Desechos 149.00 m2 X
Área De Vigilancia 28.00 m2 X X
Total 3318.23 m2
2.11.- Producción mensual
Tabla 2.5.- Demanda estimada

PRODUCTO DEMANDA MENSUALES
BAL C001D0215 1000 JUEGOS
TOTAL 6000 JUEGOS

Capítulo 2 38
2.12.- Sumario
En el pasado, el crecimiento y desarrollo tecnológico de las industrias, principalmente se
fundamentaba, sin excepciones, en realizar estudios de mercadotecnia y tomando en cuenta
algunos parámetros que nos daban estos estudios a nivel nacional, preocupándose las empresas
sólo en conquistar y dominar el mercado de todo el país. Pues eran pocas las empresas que
podían exportar sus productos debido a que no existían facilidades en los trámites de importación
de otros materiales. Por lo cual el producto nacional tenía que cubrir la mayoría de las
necesidades de todo el país, y las empresas que exportaban, sólo eran empresas transnacionales
con negociaciones a nivel corporativo.
Para saber si el producto seleccionado es factible de fabricar y redituable, hay que tomar en
cuenta varios puntos; verificar si existe un mercado potencial actual del mismo, que el costo de
fabricación del producto sea lo suficientemente inferior a su precio de venta, lo cual nos dará
utilidades, así mismo dará la opción de poder recuperar la inversión. También hay que tomar en
cuenta que ya se conoce el sistema de frenado, para el cual fabricaremos el producto, y las
materias primas y compuestos que se utilizarán para obtener productos con una buena calidad,
para que satisfagan las necesidades de nuestros clientes.
También si se toma en cuenta, que antes de instalar la nueva planta hay que evaluar el proyecto
con un anteproyecto, dando el visto bueno a este, se procede a la contratación del personal
adecuado para comenzar con el trabajo de instalar la planta. Una vez instalada la planta, se
llevará a cabo el proceso de describir los diferentes procesos a realizar y la maquinaria que se
ocupara para dichos procesos. Así mismo, se menciona la cantidad de personal total que se
necesitará para operar las diferentes maquinarias. Además se debe estipular las dimensiones de la
planta incluyendo todas las áreas de trabajo y servicios requeridos para que la planta funcione
correctamente y no se tenga problema con servicios instalados, que no sean requeridos, así como
un estimado de la producción mensual y total que se tendrá del producto fabricado.

Capítulo 2 39
2.13.- Bibliografía
1. Arteaga, A. G., Bensusán, G. y Katz, H. C., Integración regional y relaciones industriales en
América del Norte, FLASCO México, ISBN 9706208844, 1996.
2. Puyana, A. y Puyana de Palacios, A., La integración económica y la globalización: Nuevas
propuestas para el proyecto latinoamericano?, FLACSO México, ISBN 9707222549, 2003.
3. Cohen, E. y Franco, R., Evaluación de proyectos sociales, Ed. Siglo Veintiuno México,
ISBN 96822317681, 2000.
4. Coss-Bu, R., Análisis y evaluación de proyectos de inversión, Ed. Limusa México, ISBN
9681813278, 2006.
5. Alonso-Pérez, J. M., Sistemas de transmisión y frenado, Ed. Thomson Learning Ibero, ISBN
8497320344, 2003.
6. Alonso, J. M. y Alonso-Pérez, J. M., Técnicas del automóvil, Ed. Thomson Learning Ibero,
ISBN 8497320433, 2006.

Capítulo 3 40
CAPÍTULO 3
DESCRIPCIÓN DEL
PROBLEMA
Principalmente en este capítulo se observan y

comparan las diferencias que existen entre dos
normas de calidad para las empresas
automotriz, y la importancia de implementar la
norma adecuada, para lograr una
competitividad a nivel nacional e incluso
mundial. Cumpliendo así con las exigencias
que tiene el cliente, dichas normas son:
QS-9000 E ISO/TS-16949
Que aún, no siendo muchas las diferencias

existentes entre ellas, se debe usar la norma
ISO/TS-16949 puesto que es la que
proporcionará las bases para obtener una
certificación y poder competitivo junto a otras
grandes empresas, obteniendo con ellos
mayores logros. Así como el crecimiento de la
empresa y la expansión de la misma. Además
del reconocimiento a grandes niveles por
cumplir con las normas de calidad y con los
estándares estipulados.

Capítulo 3 41
3.1.- Introducción
Dada la importancia de los sistemas de calidad, en cualquier empresa que quiere competir en el
mercado, en la planta propuesta se implementará un sistema de calidad basado en la norma
ISO/TS 16949, ya que es una norma que está dirigida a la industria automotriz. Como se
mencionó anteriormente, la empresa propuesta se dedica a la fabricación de balatas para frenos de
disco, por lo que se debe certificar en una norma para la industria automotriz. A continuación en
éste capítulo se describirán los requerimientos de dicha norma y posteriormente la
implementaremos según sea necesario.
Existen diversas metodologías para la implementación de sistemas de gestión de la calidad, y en

todas, sus autores coinciden en considerar a la elaboración de la documentación como una etapa
importante. Sin embargo, existe una tendencia a reducir el enfoque de esta cuestión a ofrecer
algunos consejos para la elaboración de documentos (fundamentalmente del Manual de Calidad y
los procedimientos), cuando no se trata sólo de confeccionarlos sino de garantizar que el sistema
documental funcione como tal y pase a ser una herramienta eficaz para la administración de los
procesos.
3.2.- Descripción del problema

En esta empresa se cuenta con un sistema de calidad en QS-9000, pero dada la competencia en el
mercado es necesario que dicha empresa se certifique en una nueva norma que satisfaga las
necesidades del cliente, además de abrir nuevos mercados. La norma más adecuada es ISO/TS-
16949 para industrias automotrices. También la certificación de la empresa ayudará a las ventas
con clientes como CHRYSLER, FORD, VOLKSWAGEN, NISSAN y otras armadoras que estén en
el mismo mercado competitivo.
3.3.- Diferencias entre QS-9000 e ISO/TS-16949 [3.1]

Existen diferencias entre estas dos normas que a continuación se describen en cada uno de los
puntos de las normas que interesan para implementar de manera correcta el sistema de calidad, ya
que en una certificación es necesaria la documentación como lo marca cada norma, y esta
información es imperativa ya que si algo falta no se podrá obtener el certificado y por lo tanto no

Capítulo 3 42
será una empresa competitiva en el mercado, y sus ventas podrían disminuir en un porcentaje
mayor a lo permitido.
Tabla 3.1.- Diferencias entre las normas ISO/TS -16949 y QS-9000

ISO / TS – 16949 QS- 9000
CONSIDERACIONES CLÁUSULA CLÁUSULA
Responsabilidad Responsabilidad
5 4.1
gerencial gerencial
Se deben identificar los
procesos de realización del
producto que agreguen valor y
brinden soporte a otros
5.1.1 Eficiencia del proceso
procesos que afectan la
efectividad y eficiencia de las
operaciones de la
organización.
Política y objetivos de
Debe ser documentada 5.3 Política de calidad 4.1.1
calidad
A través de la política de
calidad se debe lograr la Política de calidad
5.3.1
mejora en calidad, entrega, Suplementario
servicio, costo y tecnología.
Se deben documentar los
Política y objetivos de
objetivos y la política de 5.4.1 Objetivos de calidad 4.1.1
calidad
calidad
Los objetivos de calidad y su
Objetivos de calidad
medición deben incluirse en el 5.4.1.1
Suplementario
plan de negocios.
4.1.2 Organización
Responsabilidad y Responsabilidad y
5.5.1 4.1.2.1
autoridad autoridad
Responsabilidad de la Responsabilidad y
Todo el staff cambia 5.5.1.1 4.1.2.1
calidad autoridad (a) Nota
Representante del Responsabilidad y
Nuevo 5.5.2.1 4.1.2.1
cliente autoridad (f)
6.1 Provisión de recursos 4.1.2.2 Recursos
6.2.1 Recursos humanos
Representante de la Representante de la
5.5.2 4.1.2.3
gerencia gerencia
Interfaces
4.1.2.4
organizacionales

Capítulo 3 43
Las operaciones productivas

de todos los turnos deben ser
Responsabilidad de la Información a la
delegadas al personal 5.5.1.1 4.1.2.5
calidad gerencia
responsable para asegurar la
calidad del producto
5.6.1 Revisión de la gerencia 4.1.3 Revisión de la gerencia

Revisión de la
Incluido en la revisión 4.1.3.1
gerencia
4.1.4 Plan de negocios
Los resultados de la revisión
gerencial deben arrojar
evidencia del cumplimiento de
los objetivos especificados en Desempeño del sistema Análisis de datos a
5.6.1.1 4.1.5
la política de calidad, de calidad nivel compañía
objetivos indicados en el plan
de negocios y la satisfacción
del cliente.
Adicional: el análisis debe
conducir a implementar
acciones que soporten un
Análisis y uso de datos Análisis de datos a
sistema de información de tal 8.4.1 4.1.5
a nivel compañía nivel compañía
manera que se reporten
oportunamente la información
del producto.
Monitoreo y medición
8.2.3
de los procesos
Trabajo simplificado, incluye Satisfacción del
8.2.1 Satisfacción del cliente 4.1.6
la percepción del cliente cliente
Más específico: las
organizaciones deben
monitorear la satisfacción del Satisfacción del cliente
8.2.1.1
cliente a través de una Suplementario
evaluación continua del
desempeño de los procesos.
Notificación del
4.1.6.1 registro de
certificación.
Sistema de
4 administración de 4.2 Sistema de calidad
calidad
Sistema de
Nota 1: Las organizaciones no
administración de
pueden delegar responsabilidad 4.1 4.2.1 general
calidad. requerimientos
técnica a los subcontratistas.
generales

Capítulo 3 44
Se debe documentar 4.2.2 Manual de calidad

Documentación.
Procedimientos del
4.2.1 requerimientos 4.2.2
sistema de calidad
generales
Planeación del sistema

5.4.2 4.2.3 Planeación de calidad
de calidad
Equivalente a la planeación
avanzada de calidad, la cual es Planeación del Planeación avanzada
7.1 4.2.3.1
consistente con los producto. Realización de la calidad
lineamientos del AIAG-APQP
Planeación del
7.1.1 producto. Realización
Suplementario
Enfoque
No hay cambios 7.3.1.1
multidisciplinario
Características
Características
trabajo simplificado 7.2.1.1 especiales designadas 4.2.3.2
especiales
por el cliente
Todas las características deben
ser incluidas en el plan de
control, AMEF´s,
instrucciones del operador y 7.3.2.3
cualquier otro documento
empelado para el control del
proceso
Las organizaciones deben
incluir el análisis de riesgo en Factibilidad de Revisión de la
7.2.2.2 4.2.3.3
el proceso de revisión del fabricación factibilidad
contracto.
Cambio de trabajo general: La
seguridad del producto incluye Seguridad del
6.4.1 Seguridad 4.2.3.4
la minimización de riesgos producto
potenciales para los empleados
Se deben tomar en cuenta las Análisis del modo y
salidas del AMEF de diseño y 7.5.1.1 Plan de control 4.2.3.5 efecto de la falla del
proceso. proceso
Ahora como “A prueba de
8.5.2.2 A prueba de error 4.2.3.6 A prueba de error
error”
Un plan de calidad se debe

incluir los requerimientos y Plan de calidad Plan de control
7.1.1 4.2.3.7
referencias a requerimientos
especificaciones técnicas.

Capítulo 3 45
Definido en forma más clara:

los planes de control deben
Plan de control
considerar los AMEF´s de
diseño y proceso, deben 7.5.1.1
enlistar los controles utilizados
para el control del proceso,
iniciar el plan de reacción
indicado, incluir los métodos
para el monitoreo y registro de
los resultados de los controles
Programa de prototipos
ejercidos sobre las 7.3.6.2
(y planes de control)
características especiales
definidas por el cliente y la
organización.
Requiere que las
organizaciones cumplan con
4.2.4 Proceso de aprobación
procedimiento del cliente de
de la producción.
aprobación del producto y Proceso de aprobación
7.3.6.3 4.2.4.1 general
proceso. Este requerimiento del producto
4.2.4.2 requerimientos del
también aplica a los
subcontratista
proveedores. 7.1 d requiere
registros.
Extendida sin referencia a los
requerimientos del AIAG –
PPAP. Los cambios deben ser
validados antes de su Validación de los
7.1.2 Control de cambios 4.2.4.3
implementación. Nota: cambios de ingeniería
Cualquier cambio requiere
notificación y acuerdo del
cliente.
Medición, análisis y
Terminología simplificada 8.1 4.2.5 Mejora continua
mejora general.
8.5 Mejoramiento continuo
Mejoramiento continuo.
8.5.1 4.2.5.1 general
general.
Esencialmente el mismo que Mejoramiento continuo
8.5.1.1 4.2.5.1 general
QS-9000, pero simplificado de la organización
Mejoramiento de los
8.5.1.2 procesos de
manufactura
Medición, análisis y Técnicas para la
8.1 4.2.5.3
mejoramiento. general. mejora continua.

Capítulo 3 46
Simplificado: las
organizaciones deben definir Mejoramiento continuo
8.5.1.1
un proceso para el de la organización.
mejoramiento continuo.
Administración de
4.2.6 instalaciones y
herramentales
Efectividad de la
Planeación de la planta, planeación de
6.3.1 4.2.6.1
instalaciones y equipo. instalaciones, equipo y
procesos.
Nota Este requerimiento
también aplica al herramental Administración de Administración de
7.5.1.6 4.2.6.2
disponible para partes de herramental herramental
servicio de vehículos.
Procesos relacionados
7.2 4.3 Revisión del contrato
con el cliente
4.3.1 General
Enfoque al cliente mas
Revisión, incluyendo
apropiado que en QS-9000 5.2 Enfoque al cliente 4.3.2
sección II
sección II
Se incluye en este
requerimiento el reciclado,
cuidado del ambiente y otras
características, cumplimiento
con los requerimientos Determinación de los
gubernamentales y requerimientos
7.2.1
regulatorios que incluyen relacionados al
requerimientos ambientales y producto
de seguridad aplicables a la
adquisición, almacenamiento,
reciclado, eliminación o
disposición de materiales
Características
7.2.2.1 especiales designadas
por el cliente.
Revisión de los
requerimientos
7.2.2.2
relacionados con el
cliente
Comunicación con el
7.2.2.3
cliente

Capítulo 3 47
Las organizaciones deben

tener la habilidad para Comunicación con el
comunicar la información a 7.2.3.1 cliente.
través de un formato y Suplementario
nomenclatura del cliente
Revisión de los
Modificaciones al
requerimientos 4.3.3
7.2.2 contrato.
relacionados al 4.3.4
Registros
producto
7.3 Diseño y desarrollo 4.4 Control del diseño
4.4.1 General
Entradas del diseño del Uso de datos de
7.3.2.1 4.4.1.1
producto diseñó
Planeación del
7.3.1 4.4.2
desarrollo y diseño
3.4.- Requerimientos específicos de QS-9000 E ISO/TS-16949 [3.1]

Las versiones de las normas ISO dan la posibilidad de aplicar el sentido común y decidir de
acuerdo con las características de la organización en cuanto a tamaño, tipo de actividad que
realiza, complejidad de los procesos y sus interacciones, y la competencia del personal, la
extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad. No obstante exigen la
existencia de los siguientes documentos:
1. Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de la calidad.

2. Manual de calidad.
3. Procedimientos documentados.
4. Control de documentos.
5. Control de los registros de calidad.
6. Auditorias internas.
7. Control de producto no conforme.
8. Acciones correctivas.
9. Acciones preventivas.
3.5.- Sumario
En éste capítulo se ha podido observar que dada la importancia del sistema de calidad para
cualquier empresa, que quiere competir en el mercado ya sea a nivel nacional ó incluso mundial,

Capítulo 3 48
es indispensable el implementar un sistema de calidad, basado en la norma ISO/TS 16949. En ésta

empresa en la que se cuenta con un sistema de calidad en QS-9000, no es funcional para obtener
una certificación mejor, pero dada la competencia en el mercado es necesario que dicha empresa
se certifique en una nueva norma que satisfaga las necesidades del cliente, además de abrir
nuevos mercados, dicha norma será la ISO/TS-16949 para industrias automotrices
Existen diversas metodologías para la implementación de sistemas de gestión de la calidad, hay

que considerar a la elaboración de la documentación como una etapa importante, existe una
tendencia a reducir el enfoque de esta cuestión a ofrecer algunos consejos para la elaboración de
documentos (fundamentalmente del manual de calidad y los procedimientos).
Existen diferencias entre estas dos normas, en cada uno de los puntos de las normas que nos
interesan para implementar de manera correcta el sistema de calidad ya que en una certificación,
es necesaria la documentación como lo marca cada norma y ésta información es imperativa ya
que si algo falta no se podrá obtener el certificado.
Las versiones de las normas ISO dan la posibilidad de aplicar el sentido común y decidir de
acuerdo con las características de la organización en cuanto a tamaño, tipo de actividad que se
realiza, complejidad de los procesos y sus interacciones, y la competencia que hay del personal,
la extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad. También se tiene una tabla
comparativa de las diferencias que existe entre una norma y otra, observando así que norma
contiene más exigencias y cláusulas.
3.6.- Bibliografía.
1. Rubio-Romero, J. C., Gestión de la prevención de riesgos laborales: OHSAS 18001 -
directrices OIT para su integración, Ed. Díaz de Santos, ISBN 847978525X, 2002.

Capítulo 4 49
CAPÍTULO 4
SOLUCIÓN DEL
PROBLEMA
Dentro de éste capítulo se describen los

requisitos del sistema de gestión de calidad,
especificados en la norma que se aplicará. La
cual será tomada como base para la solución
del problema que se presenta en esta tesis. Para
poder certificar la planta propuesta y obtener la
competitividad a nivel internacional. También
se describirán los puntos principales a cumplir
de la norma de calidad y el como se deben de
aplicar cada uno de estos puntos. Además de
como se deben de estructurar, para llevar un
orden completo de lo que se esta realizando, y
como es que se deben de tomar acciones
preventivas y correctivas. Una vez que se
cumplen los puntos primordiales de la norma,
se procede a solucionar el problema por medio
de un enfoque basado en procesos, y una
ventaja del enfoque basado en procesos es el
control continuo que se proporciona sobre los
vínculos entre los procesos individuales.

Capítulo 4 50
4.1.- Introducción
Una vez que se investigó la problemática planteada en éste trabajo, se optó por la adopción de un
sistema de gestión de la calidad, el cual deberá ser una decisión estratégica de la organización. El
diseño y la implementación de un sistema de gestión de la calidad de una organización están
influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, productos suministrados, los
procesos empleados y el tamaño, y estructura de la organización. No es el propósito de una
norma internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de administración
de la calidad o en la documentación. Los requisitos del sistema de gestión de calidad
especificados en la norma internacional ISO/TS-16949 son complementarios a los requisitos para
los productos.
Esta norma internacional pueden utilizarla partes internas o externas, incluyendo organismos de
certificación, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente,
los reglamentarios y los propios de la organización. En el desarrollo de esta norma internacional
se han tenido en cuenta los principios de gestión de la calidad enunciados en la norma ISO 9000 e
ISO 9004.
4.2.- Solución del problema

Para la solución del problema, se tomará como base lo indicado en la norma ISO/TS-16949, para
poder certificar la planta y como se vio en los capítulos anteriores, esto ayudará a que las ventas
de la empresa sean mayores o aumenten. Es decir que sea más competitiva en el mercado, ya que
la mayoría de las empresas deben de estar al menos en una norma de calidad para poder vender
sus productos en el mercado.
Los puntos especificados en la norma se desarrollarán de manera tal que sea más fácil la
implementación del sistema de calidad, además de que pueden ser más eficientes los procesos. La
norma guiará paso a paso la implementación del sistema de administración de la calidad, ya que
los requisitos ahí descritos tendrán que ser cumplidos lo más apegado a la norma para evitar que
el grupo certificador encuentre no conformidades con la norma que esto detendría la certificación
en un cierto tiempo.

Capítulo 4 51
4.3.- Puntos a cumplir de la norma ISO/TS-16949 [4.1]

1. Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de la calidad.
2. Manual de calidad.
3. Procedimientos documentados.
4. Control de documentos.
5. Control de los registros de calidad.
6. Auditorias internas.
7. Control de producto no conforme.
8. Acciones correctivas.
9. Acciones preventivas.
Tabla 4.1.- Sistema de gestión de la calidad; Requisitos generales

TÉRMINOS Y DEFINICIONES
La organización, debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de
la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo a los requisitos de esta norma
internacional. La organización debe:
Identificar los Determinar la Determinar Asegurarse de Realizar el Implementar
procesos secuencia e los criterios y la seguimiento, las acciones
necesarios del interacción los métodos disponibilidad la medición y necesarias
sistema de de éstos necesarios de recursos e el análisis de para lograr
gestión de la procesos. para información éstos los resultados
calidad y su asegurarse de necesarios para procesos. planificados
aplicación a que tanto la apoyar la y la mejora
través de la operación operación y continua de
organización como el seguimiento de éstos
(véase 4.4) control de éstos procesos. procesos.
éstos
procesos sean
eficaces.
La organización debe gestionar éstos procesos de acuerdo con los requisitos de esta norma
internacional. En los casos en que la organización ópte por contratar externamente cualquier

Capítulo 4 52
proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe
asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente
debe estar identificado dentro del sistema de gestión de la calidad. NOTA.- Los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que se ha hecho referencia anteriormente
deberían incluir los procesos para las actividades de gestión, la provisión de recursos, la
realización del producto y las mediciones.
4.4.- Aplicación
Todos los requisitos de esta norma internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables
a todas las organizaciones, sin importar el tipo, tamaño y producto suministrado. Cuando uno o
varios requisitos de la norma no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organización y de
su producto, pueden considerarse para su exclusión. Cuando se realicen exclusiones, no se podrá
alegar conformidad con esta norma internacional a menos que dichas exclusiones queden
restringidas a los requisitos expresados y que tales exclusiones no afecten la capacidad o
responsabilidad de la organización, para proporcionar productos que cumplir con los requisitos
del cliente y los reglamentarios aplicables.
Las únicas exclusiones permitidas para esta especificación técnica se relacionan con el apartado
7.3 (Diseño y Desarrollo) cuando la organización no es responsable del diseño y desarrollo del
producto. Las exclusiones permitidas no se incluyen el diseño de los procesos de fabricación.
4.5.- Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de la calidad

Tabla 4.2.- Política de la calidad
LA ALTA DIRECCIÓN DEBE ASEGURARSE DE QUE LA POLÍTICA DE LA CALIDAD:
Es adecuada al Incluye un Proporciona un Es comunicada y Es revisada para
propósito de la compromiso de marco de entendida dentro su continua
organización. cumplir con los referencia para de la adecuación.
requisitos y de establecer y organización.
mejorar revisar los
continuamente la objetivos de la
eficacia del calidad.
sistema de
gestión de la
calidad.

Capítulo 4 53
Tabla 4.3.- Objetivos de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos
necesarios para cumplir los requisitos para el producto (véase 7.1.a Planificación de la
realización del Producto), se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la
organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la
calidad.
Tabla 4.4.- Planificación de la realización del producto en proceso

La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del
producto. La planificación para la realización del producto debe ser coherente con los requisitos
de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4.1 Requisitos Generales).
Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando
sea apropiado, lo siguiente:
a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto.
4.5.1.- Objetivos de la calidad – suplemento

La alta dirección debe definir los objetivos de le calidad y las mediciones que deben incluirse en
el plan de negocios y deben utilizarse para desplegar la política de la calidad. NOTA.- Los
objetivos de la calidad deberían considerar las expectativas del cliente, y ser alcanzables dentro
de un período de tiempo definido.
4.5.1.1.- Manual de calidad

Tabla 4.5.- Manual de la calidad
LA ORGANIZACIÓN DEBE ESTABLECER Y MANTENER UN MANUAL DE LA
CALIDAD QUE INCLUYA
El alcance del sistema de Los procedimientos Una descripción de la
gestión de la calidad, documentados establecidos interacción entre los
incluyendo los detalles y la para el sistema de gestión de procesos y el sistema de
justificación de cualquier la calidad, o referencias a los gestión de la calidad
exclusión (véase 1.2 mismos
Aplicación

Capítulo 4 54
4.6.- Procedimientos documentados

4.6.1.- Formación
La organización debe establecer y mantener procedimientos documentados para identificar las
necesidades de formación y conseguir la competencia de todo el personal que realiza actividades
que afecten a la calidad del producto. El personal que desempeña tareas específicas que le hayan
sido asignadas debe estar calificado, según se requiera, prestando una especial atención a la
satisfacción de los requisitos del cliente.
NOTA 1.- Ésto aplica a todo el personal cuyo trabajo afecta la calidad, en todos los niveles de la
organización.
NOTA 2.- Un ejemplo de requisitos específicos del cliente es la aplicación de datos basados en la
digitalización matemática.
4.6.1.1.- Control de documentos

4.6.1.1.1.- Control de los registros de calidad
Tabla 4.6.- Requisitos de la documentación

GENERALIDADES
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir
Declaraciones Un manual de Los Los documentos Los registros
documentadas de calidad. procedimientos necesitados por requeridos por
una política de documentados la organización esta norma
calidad y de requeridos por para asegurarse internacional
objetivos de la esta norma de la eficaz (véase 4.2.4
calidad. internacional. planificación, control de los
operación y registros).
control de sus
procesos.
NOTA 1- Cuando aparezca el término “procedimiento documentado” dentro de esta norma

internacional, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y
mantenido.

Capítulo 4 55
NOTA 2.- La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir de
una organización a otra debido a:
a) El tamaño de la organización y el tipo de actividades,
b) La complejidad de los procesos y sus interacciones, y
c) La competencia del persona
NOTA 3.- La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.
4.6.1.1.2.- Control de los registros

Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con
los requisitos, así como de la operación eficaz del sistema de gestión de calidad. Los registros
deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un
procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el
almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los
registros.
NOTA 1 El término “disposición” antes indicado incluye el desecho.
NOTA 2 “Los registros” también incluyen los registros especificados por el cliente.
4.6.1.1.3.- Conservación de los registros

El control de los registros debe satisfacer los requisitos reglamentarios y los de los clientes.
4.7.- Auditorias internas
La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si
el sistema de gestión de la calidad:

Capítulo 4 56
a) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de ésta norma
internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos
por la organización, y
b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideración el estado y la

importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias previas. Se
deben definir los criterios de auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La
selección de los auditores y la realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e
imparcialidad del proceso de auditoria, Los auditores no deben auditar su propio trabajo. Deben
definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la
planificación y la realización de auditorias, para informar de los resultados y para mantener los
registros. La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se
toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus
causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el
informe de los resultados de la verificación.
Tabla 4.7.- Planificación de la realización del producto

La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del
producto. La planificación para la realización del producto debe ser coherente con los requisitos
de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4.1 Requisitos Generales).
Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando
sea apropiado, lo siguiente:
Los objetivos de la La necesidad de Las actividades Los registros que sean
calidad y los establecer procesos, requeridas de necesarios para
requisitos para el documentos, y de verificación, proporcionar
producto proporcionar los validación, evidencia de que los
recursos específicos seguimiento, procesos de
para el producto inspección y ensayo / realización y el
pruebas específicas producto resultante
para el producto así cumplen los requisitos
como los criterios de
aceptación del mismo

Capítulo 4 57
NOTA 1.- Un documento que especifica los procesos del sistema de administración de la calidad
(incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos que deben aplicarse a un
producto, proyecto o contrato específico, puede denominarse como un plan de la calidad.
NOTA 2.- La organización también puede aplicar los requisitos citados en 7.3 (Diseño y
Desarrollo) para el desarrollo de los procesos de realización del producto.
4.8.- Planificación del diseño y desarrollo

La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto. Durante la
planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:
a) Las etapas del diseño y desarrollo.
b) La revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y

desarrollo y
c) Las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.
La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el
diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de
responsabilidades.
Los resultados de la planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a medida que progresa
el diseño y desarrollo.
4.8.1.- Auditoria del sistema de gestión de la calidad
La organización debe auditar su sistema de gestión de la calidad para verificar la conformidad

con ésta especificación técnica y con todo requisito adicional del sistema de gestión de la calidad.

Capítulo 4 58
4.8.2.- Auditoria al proceso de fabricación
La organización debe auditar cada proceso de fabricación para determinar su eficacia.
4.8.3.- Auditoria al producto
La organización debe auditar con una frecuencia determinada los productos en las etapas
apropiadas de producción y de entrega para verificar la conformidad con los requisitos
especificados, tales como: dimensiones del producto, funcionalidad, embalaje y etiquetado.
4.8.4.- Planes de auditoria interna
Las auditorias internas deben cubrir todos los procesos, actividades y turnos relacionados con la
gestión de la calidad, y deben programarse de acuerdo con un plan anual. Cuando tenga lugar no
conformidades internas / externas o quejas del cliente, la frecuencia de la auditoria de
implementarse apropiadamente.
NOTA.- Se deberían utilizar listas de comprobación específicas para cada auditoria.
4.8.5.- Calificación de auditores internos
La organización debe tener auditores internos que estén calificados para auditar los requisitos de
esta especificación técnica.
4.9.- Control de producto no conforme
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se
identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las
responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben
estar definidos en un procedimiento documentado. La organización debe tratar los productos no
conformes mediante una o más de las siguientes maneras:

Capítulo 4 59
a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada.
b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad

pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.
c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.
Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción

tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido. Cuando se corrige un
producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad
con los requisitos. Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha
comenzado su uso, la organización debe tomar acciones apropiadas respecto a los efectos, o
efectos potenciales, de la no conformidad.
4.10.- Identificación y trazabilidad
Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a
través de toda la realización del producto. La organización debe identificar el estado del producto
con respecto a los requisitos de seguimiento y medición. Cuando la trazabilidad sea un requisito,
la organización debe controlar y registrar la identificación única del producto.
NOTA.- En algunos sectores industriales, la gestión de la configuración es un medio para

mantener la identificación y la trazabilidad.
4.11.- Acciones correctivas

La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de
prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las
no conformidades encontradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los
requisitos para:

Capítulo 4 60
a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).
b) Determinar las causas de las no conformidades.
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no

conformidades no vuelvan a ocurrir.
d) Determinar e implementar las acciones necesarias.
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas.
f) Revisar las acciones correctivas tomadas.
4.12.- Acciones preventivas

La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades
potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los
efectos de los problemas potenciales. Debe establecerse un procedimiento documentado para
definir los requisitos para:
a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades.
c) Determinar e implementar las acciones necesarias.
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas.

Capítulo 4 61
e) Revisar las acciones preventivas tomadas.
4.13.- Plan de control
4.13.1.- Fases del plan de control
El plan de control debe cubrir tres fases, según proceda:
a) Prototipo.- Descripción de las medidas dimensiónales, ensayos/ pruebas de material

y del desempeño que deben realizarse durante la construcción del prototipo. La
organización debe establecer un plan de control de prototipo si es requerido por el
cliente.
b) Pre-lanzamiento.- Descripción de las mediciones dimensiónales, ensayos/ pruebas

de material y de prestaciones efectuados después de la construcción del prototipo y
antes de la producción en serie. El pre-lanzamiento consiste en una fase de
producción en el proceso de realización del producto que puede ser requerida
después de la construcción del prototipo.
c) Producción.- Documentación de las características del producto / proceso, de los

controles del proceso, de los ensayos/ pruebas y de los sistemas de medición que
tiene lugar durante la producción en serie.
Cada pieza debe tener un plan de control pero, en muchos casos, los planes de control por familia
pueden englobar varias piezas similares producidas usando un proceso común. Los planes de
control son un elemento de salida del plan de calidad.
4.13.2.- Elementos del plan de control
La organización debe desarrollar un plan de control que incluya, como mínimo, los contenidos
siguientes:
a) Datos generales

Capítulo 4 62
- Número del plan de control,

- Fecha de emisión y fecha de revisión, si la existe,
- Información del cliente (véanse los requisitos del cliente),
- Nombre de la organización / designación de la planta,
- Referencia(s) de la(s) pieza(s),
- Descripción / nombre de la pieza,
- Índice de modificación técnica,
- Fase cubierta (prototipo, pre-lanzamiento, producción),
- Contacto clave,
- Número de etapa para la pieza / proceso,
- Nombre del proceso / descripción de la operación.
b) Control del producto

- Características especiales relativas al producto,
- Otras características para control (número, producto o proceso),
- Especificación / tolerancia.
c) Control del proceso

- Parámetros del proceso,
- Características especiales relativas al proceso,
- Máquinas, plantillas, dispositivos, útiles de fabricación.
d) Métodos
- Técnica de medida de la evaluación,
- A prueba de error,
- Frecuencia y tamaño de muestra,
- Método de control.
e) Plan de reacción y acciones correctivas

- Plan de reacción (incluido o de referencia),
- Acciones correctivas.

Capítulo 4 63
4.14.- Solución del problema mediante norma ISO/TS-16949

Ésta norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se
desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar
la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para que una organización
funcione de manera eficaz, tiene qué identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas
entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como
“enfoque basado en procesos”.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que se proporciona sobre los
vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su
combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de
gestión de la calidad, enfatiza la importancia y el cumplimiento de los requisitos:
a) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
b) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.
c) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en los procesos que se muestra en la

figura 4.1, ilustran los vínculos entre los procesos. Ésta figura muestra que los clientes juegan un
papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la
satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del
cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la figura
4.1 cubre todos los requisitos de esta norma internacional, pero no refleja los procesos de una
forma detallada.

Capítulo 4 64
Mejora constante del sistema de

gestión de la calidad
Responsabilidad
de la dirección
Clientes
Clientes Gestión de los Medición, análisis Satisfacción

recursos y mejora
Requisitos Entradas Salidas

Realización Producto
del producto
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos

Leyenda
Actividades que aportan valor
Flujo de información
Figura 4.1.- Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos
NOTA.- De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida
como “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:
Planificar.- Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer.- Implementar los procesos.

Capítulo 4 65
Verificar.- Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las
políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar.- De la metodología aplicada en el diseño y mejora continua de los procesos

administrativos.
4.15.- Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de la calidad

La política de calidad como lo indica la norma debe ser asegurada por la alta dirección de la
empresa, debe ser adecuada a los propósitos de la organización, los compromisos con la mejora
continua, la eficacia del sistema de gestión de la calidad, además de establecer un marco de
referencia para revisar los objetivos de la calidad. Esta debe a su vez ser comunicada en todos los
niveles de la organización y debe ser entendida por todos los niveles y sub-niveles. También debe
ser revisada de una manera constante ya que puede sufrir cambios significativos en los objetivos
de calidad en un cierto periodo, dicho periodo deberá ser establecido por la organización. Los
objetivos de la calidad deben incluir aquellos que sean necesarios para cumplir con los requisitos
del producto, deben ser medibles, alcanzables y coherentes con la política de calidad.
4.15.1.- Política de calidad

Todos los empleados que laboramos en esta organización estamos comprometidos a participar de
manera apropiada y oportuna en todos y cada uno de los procesos, con el fin de elaborar
productos de que satisfagan plenamente los requerimientos de nuestros clientes. Así mismo, estar
comprometidos a mantener y mejorar continuamente nuestro sistema de administración de
calidad para cumplir con los requerimientos de ISO/TS-16949.
4.15.2.- Objetivos de calidad

Los siguientes objetivos de calidad se encuentran alineados con los objetivos estratégicos de la
organización los cuales deberán ser alcanzados al terminar el año:
a) Reducción de los costos totales de calidad.

Capítulo 4 66
b) Reducción del desperdicio en proceso.

4.15.3.- Manual de calidad
El manual de calidad debe establecerse y mantenerse por la organización, debe incluir:
a) El alcance del sistema de gestión de la calidad.
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión o

referencia de los mismos.
c) La interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.
El manual de calidad debe referirse a procedimientos documentados del sistema de la calidad

destinados a planificar el conjunto de actividades que afectan la calidad dentro de una
organización. Este manual debe igualmente cubrir todos los elementos aplicables de la norma del
sistema de calidad requerida para una organización. También deben ser agregados o
referenciados al manual de calidad aquellos procedimientos documentados relativos al sistema de
la calidad que no son tratados en la norma seleccionada para el sistema de la calidad pero que son
necesarios para el control adecuado de las actividades.
Los manuales de la calidad son elaborados y utilizados por una organización para:
a) Comunicar la política de la calidad, los procedimientos y los requisitos de la

organización.
b) Describir e implementar un sistema de la calidad eficaz.
c) Suministrar control adecuado de las prácticas y facilitar las actividades de

aseguramiento.
d) Suministrar las bases documentales para las auditorias.
e) Adiestrar al personal en los requisitos del sistema de la calidad.

Capítulo 4 67
f) Presentar el sistema de la calidad para propósitos externos: por ejemplo, demostrar

la conformidad con las normas.
g) Demostrar que el sistema de la calidad cumple con los requisitos de la calidad

exigidos en situaciones contractuales.
Aunque no hay estructura ni formato requerido para los manuales de la calidad, existen métodos
para asegurar que el tema este orientado y ubicado adecuadamente; uno de éstos sería
fundamentar las secciones del manual de la calidad con los elementos de la norma que rige el
sistema. Otro enfoque aceptable sería la estructuración del manual para reflejar la naturaleza de la
organización. Un manual de calidad puede:
a) Ser una compilación de los procedimientos documentados.
b) Ser una serie de procedimientos documentados para aplicaciones específicas.
c) Ser más de un documento o nivel.
d) Tener un núcleo común con apéndices apropiados.
e) Tener horas numerosas derivaciones posibles basadas en las necesidades

organizacionales.
La aplicación más común de un manual de calidad es empleado para propósitos tanto de gestión
de la calidad como de aseguramiento de la calidad. Sin embargo cuando la organización
considere que es necesaria una distinción en su contenido o uso, es esencial que los manuales que
describan el mismo sistema de la calidad no sean contradictorios.
4.16.- Sumario

Capítulo 4 68
Teniendo una vez la problemática completamente investigada se sugiere la adopción de un

sistema de gestión de la calidad, la cual debería ser una decisión estratégica de la organización.
En el diseño y la implementación de un sistema de gestión de la calidad dentro de una
organización, están influenciados por diferentes necesidades, no es el propósito de una Norma
Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de administración de la
calidad.
En la solución del problema, se tomará como base lo indicado en la norma ISO/TS-16949, para
poder certificar la planta, esto ayudará a que las ventas de la empresa sean mayores y que sea más
competitiva en el mercado, ya que deben de estar al menos en una norma de calidad para poder
vender sus productos en el mercado y por lo consiguiente obtener mas utilidades y ganancia para
la empresa.
Dentro de la implementación de la calidad en nuestra empresa se deben de cumplir unos puntos

que nos señala la norma, para poder obtener la certificación, los cuales son: Declaraciones
documentadas de una política de calidad y objetivos de la calidad, Manual de calidad.
Procedimientos documentados, Control de documentos, Control de los registros de calidad,
Auditorias internas, Control de producto no conforme, Acciones correctivas, Acciones
preventivas.
Una vez que ya se implementó la norma, se soluciona el problema, mediante un enfoque basado
en procesos, esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos
cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para
aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, debe de generar la aplicación de un
sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos
procesos, así como su gestión, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”.
4.17.- Bibliografía

Capítulo 4 69
1. Norma ISO/TS-16949 (versión Española), Asociación Española de Normalización y

Certificación, Septiembre 2002.

Capítulo 5 69
CAPÍTULO 5
MANUAL DE CALIDAD
DE LA ORGANIZACIÓN
NORMA ISO/TS-16949:2002
En este capítulo se plantea e implementa el

manual de calidad, el cual contribuirá a
satisfacer las necesidades de los clientes. Se
establecen los lineamientos internos bajo los
cuales es controlada la prestación de nuestros
servicios, bajo los requerimientos de la norma
ISO/TS-16949:2002. Asimismo en este
capítulo se plantean los objetivos de la calidad
y se dan a conocer las referencias normativas.
Además se dan a conocer el propósito, el
alcance, las responsabilidades y
procedimientos de este manual de calidad.

Capítulo 5 70
5.1.- Descripción del manual de calidad

El presente manual refleja la convicción de que el sistema de gestión de la calidad contribuye a
satisfacer las necesidades de nuestros clientes externos e internos. Es la intención de la
organización demostrar la capacidad para proporcionar servicios que contribuyan a la satisfacción
del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora
continúa del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los
reglamentos aplicables.
El Manual es usado como medio para establecer los lineamientos internos bajo los cuales es
controlada la prestación de nuestros servicios, bajo los requerimientos de la norma ISO/TS-
16949:2002, Se busca, adicionalmente, que el personal involucrado con las actividades descritas
en el presente Manual, tenga acceso y conozca claramente y con mayor precisión la organización
y funcionamiento de la organización, por ello se indican las funciones encomendadas a cada área,
deslindando las responsabilidades y la autoridad que les compete, evitando duplicidad de tareas
asignadas, presentando una visión de conjunto en cuanto a su estructura, propiciando el mejor
aprovechamiento de la provisión de servicios escolares y financieros, recursos humanos,
materiales y atención a clientes. En síntesis, el documento pretende apoyar y orientar a su
personal, en el desempeño de sus labores para que contribuyan al cumplimiento de la Misión,
Visión, Política y Objetivos de la calidad.
Los objetivos de este Manual son:

• Comunicar los requisitos y procedimientos del Sistema de Gestión de la Calidad.
• Contar con los elementos para generar el seguimiento al Sistema.
• Presentar el sistema para propósitos externos como la demostración del
cumplimiento con los requisitos de la norma ISO/TS-16949.
5.2.- Control y distribución

El manual de calidad únicamente se encontrará disponible en las oficinas del Sistema de Gestión
de la calidad para su consulta, quedando el original bajo resguardo de la organización, por lo
tanto el documento impreso o fotocopiado se considera como copia no controlada, sobre el cual
no se ejerce ningún control.

Capítulo 5 71
5.3.- Control de las revisiones

El representante del sistema de gestión de la calidad es responsable del control de las revisiones a
este manual, las cuales se efectuarán en los siguientes casos:
• Modificación por revisiones de la política y objetivos de calidad por parte de la alta

dirección.
• Cambios como consecuencia de los reportes de las auditorias internas y externas
efectuadas.
• Otra causa que pueda generar un cambio al manual de calidad o que afecte el alcance
del sistema de gestión de la calidad.
Los cambios al manual se realizarán previa consulta y visto bueno del representante del sistema.
La actualización, mantenimiento, revisión, cambio, corrección o modificación de éste manual
puede ser en forma total o parcial, siempre y cuando sea registrado el nivel de revisión, de tal
forma que solamente su última revisión sea la válida. Toda corrección o modificación que se
realice al manual deberá estar de acuerdo al procedimiento de control de documentos, en la
sección correspondiente a cambios o mejoras a documentos existentes.
5.4- Política de calidad

Todos los empleados que laboramos en esta organización estamos comprometidos a participar de
manera apropiada y oportuna en todos los procesos, con el fin de elaborar productos que
satisfagan plenamente los requerimientos de nuestros clientes. Así mismo, estamos
comprometidos a mantener y mejorar continuamente nuestro sistema de gestión de la calidad para
cumplir con los requerimientos de ISO/TS-16949:2002.
5.5.- Objetivos de calidad

Los siguientes objetivos de calidad se encuentran alineados con los objetivos estratégicos de la
organización los cuales deberán ser alcanzados al terminar el año:
a) Reducción de los costos totales de calidad.

b) Reducción del desperdicio en proceso.

Capítulo 5 72
5.6.- Referencias normativas
i. ISO 9004:2000, Sistemas de gestión de la calidad – Directrices para la mejora

continua del desempeño
ii. ISO 10011-1:1990 1), Directrices para la auditoria de los sistemas de la calidad.
Parte 1: Auditoria
iii. ISO 10011-2:1991 1), Directrices para la auditoria de los sistemas de la calidad.
Parte 2: Criterios para la calificación de los auditores de los sistemas de calidad
iv. ISO 10011-3:1991, Directrices para la auditoria de los sistemas de la calidad.

Parte 3: Gestión de los programas de auditoria
v. ISO 10012-1:1992 - Requisitos de aseguramiento de la calidad para el equipo de

medición. Parte 1: Sistema de confirmación metrológica para el equipo de
medición.
vi. ISO 10012-2:1997, Requisitos de aseguramiento de la calidad para el equipo de

medición. Parte 2: Directrices para el control de los procesos de medición.
vii. ISO / IEC 17025:1999 2) - Requisitos generales para la competencia de los

laboratorios de ensayo y calibración
viii. Guía de IATF para la aplicación de la especificación ISO / TS 16949:2002.
5.7.- Términos y definiciones

En los documentos que sustentan el sistema de gestión de la calidad, son aplicables los términos y
definiciones dados en la norma mexicana NMX-CC-9000-IMNC-2000 sistema de gestión de la
calidad – fundamentos y vocabulario. Aunados a los anteriores se encuentran los descritos en
cada procedimiento documentado los cuales forman parte del SGC y son aplicables a cada uno de
éstos. Los términos y definiciones que son aplicables específicamente al manual de calidad de la
dirección, son los siguientes:
Manual de Calidad: Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de

una organización.

Capítulo 5 73
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

Formatos: Documentos de apoyo y control para la realización de las actividades.
Registros: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeñadas.
Alta Dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan desde el más
alto nivel jerárquico de una organización.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
Satisfacción del cliente: Percepción de la organización sobre el grado en que se
cumplen sus expectativas por parte de las áreas involucradas en el alcance del
SGC de la organización.
Capacidad: Aptitud de las áreas involucradas en el alcance del SGC para realizar el
servicio cumpliendo con los requisitos del marco teórico y legal de referencia.
Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al
establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos
operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de
la calidad.
Mejora de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la
capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplimiento
de las áreas involucradas en el alcance del SGC.
Eficacia: Es la consecución intencional de objetivos programados.
Eficiencia: Es la optimización de la eficacia ya consolidada, donde podamos comparar
la calidad de lo obtenido con el esfuerzo invertido.
Infraestructura: Instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento
de las áreas involucradas en el alcance del SGC.
Ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones de seguridad, orden y limpieza que
favorecen la realización del trabajo.
Parte interesada: Persona o entidad que tiene interés en el desempeño y éxito en las
áreas involucradas en el alcance del SGC.
Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales
transforman los elementos de entrada en resultados (salidas).

Capítulo 5 74
Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de toda

la documentación que administran las áreas involucradas en el alcance del SGC.
Conformidad: Cumplimiento con los requisitos de los procesos de las áreas
involucradas en el alcance y con la documentación del SGC.
No conformidad: Incumplimiento de los requisitos.
Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial u otra situación potencialmente indeseable.
Acción correctiva: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.
Información: Datos que poseen significado.
Documento: Información y su medio de soporte.
Evidencia objetiva: Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.
Verificación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se
han cumplido los requisitos especificados.
Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia
del tema objeto de la revisión, para alcanzar los objetivos establecidos.
Competencia: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos, aptitudes y
procesos.
Servicio: Funciones propias de la entidad realizadas conforme a procesos.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto o servicio.
Productividad: Relación entre la eficacia y la eficiencia.
Proyecto de Mejora: Es un esquema de decisiones que se toman para mejorar
continuamente el desempeño de los procesos administrativos. Es el “actuar” de la
metodología aplicada en el diseño y mejora continua de los procesos
administrativos.
Sistema de Gestión de la calidad: Es la organización que debe establecer,
documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad.
Código de ética: Conjunto de caracteres que tienen por objeto la descripción, análisis
y fundamentos que regulan nuestra conducta y manera de obrar consciente y libre,
conforme a la moral.

Capítulo 5 75
Política de calidad: Conjunto de actuaciones o directrices que rigen la actuación de

nuestra entidad (institución) que nos permiten ser mejores al cumplir con nuestro
propósito ó compromiso.
Objetivos de calidad: Finalidad que persigue una entidad, con el propósito de
aumentar la satisfacción de los clientes, apegándose a la normatividad y política
de la organización.
Valores de calidad: Conjunto de principios administrativos que sirven de guía para
corregir o modificar en forma parcial o total la capacidad de cumplir con los
requisitos de la calidad.
Auditorias internas: Revisión e informe dado por los auditores de la Institución que
de manera periódica llevan a cabo con la finalidad de mejorar continuamente la
eficiencia del SAC.
5.7.1.- Siglas utilizadas en el sistema de gestión de la calidad

ISO: Organización Internacional de Estandarización o Normalización.
SGC: Sistema de Gestión de la Calidad.
MGC: Manual de Gestión de Calidad.
FT: Formato de Trabajo.
PSGC: Procedimiento del Sistema de Gestión de la Calidad
IT: Instructivo de Trabajo.
5.8.- Alcance y aplicación

El sistema de gestión de la calidad desarrollado e implementado por la organización está en
conformidad con la norma ISO/ TS-16949:2002 (referirse a diagrama de flujo de los procesos de
los sistemas de administración, página 4). Observe que este diagrama es genérico para todos los
sistemas de administración de la organización y que algunas de las actividades no aplican a todos
los sistemas). El sistema se encuentra diseñado para la manufactura y distribución de productos
para los sistemas de frenos de toda la organización.
Las divisiones automotrices y de productos técnicos están incluidas dentro del alcance de éste
registro. Las instalaciones de ingeniería son responsables por el diseño del proceso y producto.

Capítulo 5 76
El alcance y la aplicación están definidos según la localidad. En cumplimiento con los requisitos
de la norma ISO/TS-16949:2002 del Sistema de Gestión de la Calidad tendrá los siguientes
Procedimientos que están de acuerdo a las cláusulas de la norma.
• PSGC-001 Secuencia e Interacción de los Procesos.

• PSGC-002 Control de Documentos.
• PSGC-003 Control de Registros.
• PSGC-004 Formación.
• PSGC-005 Auditorias Internas.
• PSGC-006 Control de Producto No Conforme.
• PSGC-007 Acción Correctiva.
• PSGC-008 Acción Preventiva.
• IT-CCA-001 Puesta a Punto.
• IT-CCA-002 Atención a Reclamaciones.
• IT-CCA-003 Técnicas Estadísticas.
• IT-SGC-001 Identificación y Rastreabilidad.
• IT-SGC-002 Monitoreo del Producto
5.8.1.- PSGC-001 Secuencia e interacción de los procesos
Nombre del documento: Secuencia e interacción de los procesos

Número de documento: PSGC-001 Ref. ISO/TS 16949:2002
Fecha de revisión: MAYO-2007 (A). No aplica
Emitido por: Gerencia de calidad total MGC-001

Capítulo 5 77
POC.- Proceso Orientado al Cliente, POA.- Proceso Orientado a la Administración, POS.- Proceso Orientado al Soporte
Análisis de Mejora Continua

datos (POA) (8.4) (POA) (8.5)
Política de Calidad (5.3)

Objetivos de Calidad Requerimientos del cliente (5.2)
(5.4.1)
Diseño y Desarrollo
del producto (POC)
(7.3)
Datos del Diseño del Determinación y Revisión de los
producto Requerimientos relacionados al producto
Metas de productividad (7.2.1, 7.2.2)
Requerimientos del
cliente
Análisis de Factibilidad (POC)

(7.2.2.2)
Previsión de los Recursos (6.1)

Diseño y Desarrollo del proceso Infraestructura (6.3)
(POC) (7.3)
Revisión Monitoreo del Proveedor

Gerencial (POS) (7.4.1.2) Seguimiento Acción
(POA) (5.6) del Proveedor (POS) (7.4.3.2) Programación de la Producción (7.5.1.6) Correctiva
(POA) (8.5.2)
Auditoria
Control de la Manufactura
Interna (7.5.1) Plan de Control Acción
(POA) (8.2.2) (7.5.1.1) Instrucciones de Verificación del Producto Preventiva
Trabajo (7.5.1.2) Puesta a Compras (POS) (7.4.1 , 7.4.2) comprado (POS) (7.4.3) (POA) (8.5.3)
Responsabili Punto (7.5.1.3) Criterios de
dad y Aceptación (7.1.2) Administración de Herramentales
(POS) (7.5.1.5)
Recursos
Autoridad Humanos
(5.5) (POS)
Manufactura del producto Mantenimiento Preventivo y
Ambiente de Trabajo (6.4) Predictivo (POS) (7.5.1.4) (6.2)
(Pesado, Mezclado, Preformado, Precurado,
Esmerilado, Pintura, Estampado, Accesorios,
Monitoreo y Medición de la Empaque) Control de Equipo de Medición y
Manufactura (POS) (8.2.4) (POC) Pruebas (POS) (7.6)
Propiedad del Cliente (POS) (7.5.4)

Monitoreo y Medición del producto
(POS) (8.2.4)
Identificación y Rastreabilidad
Producto (7.5.3)
Satisfacción del Cliente (POA) NO Control de Producto No

(8.2.1) Retroalimentación del ¿ Conforme? Conforme (POS) (8.3)
Servicio (POA) (7.5.1.7, 7.5.1.8)
Servicio acordado con el Cliente SI
(POA) (7.5.1.8) Entrega del producto (POC)
(7.5.5)
Preservación del producto (POC)
(7.5.5)
Entrega del producto (POC)

(7.5.5)
Control de Control de Registros
Documentos (POS) (POS) (4.2.4)
(4.2.3)

Capítulo 5 78
5.8.2.- PSGC-002 Control de documentos
Nombre del documento: Control de documentos.

Fecha de revisión: MAYO-2007 (A). 4.2.3 Control de los Documentos
1.0 PROPÓSITO
1.1 El propósito de este procedimiento es establecer y mantener un proceso para el

control de los documentos.
2.0 ALCANCE
2.1 Este procedimiento aplica a todos los documentos internos y externos relacionados
con el sistema de gestión de calidad de la organización.
3.0 RESPONSABILIDADES
3.1 Ver diagrama de flujo
4.0 PROCEDIMIENTO

Capítulo 5 79
Documentos
Internos
Instructivos de Formatos, Ordenes

Políticas del Procedimientos del
Trabajo, Esp. De Ing., de Trabajo,
SGC SGC Dibujos Tarjetas
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Políticas Procedimientos Instructivos Formatos
Director de Calidad
NO ¿Revisiones o Docs.
FIN nuevos Requeridos?
Controla y emite las
políticas Nivel 1
SI
Contr. Documentos Contr. Documentos. Cualquier Empleado

h) Asegura que los g) Regresa los a) Elabora una propuesta
cambios a los documentos no de revisión a cualquier
documentos son aprobados al emisor con Doc. relevantes
identificados una explicación
Contr. Documentos Aprobador. Cualquier Empleado

Contr. Documentos
i) Actualiza la lista b) Entrega la propuesta
Asegura que los maestra de documentos f) Regresa los al controlador de
documentos son legibles documentos no
documentos
e identificables aprobados al controlador
Capacitación Contr. Documentos

Capacitan al personal NO c) Revisa los
involucrado SI documentos con los
¿Cambios cambios propuestos
Aprobados?
Lista de
Distribución
Contr. Documentos
j) Distribuye y retira las Contr. Documentos
versiones obsoletas d) Distribuye los
Aprobador.
(Ver Nota 1) documentos relevantes
e) Revisa los cambios para su aprobación
propuestos a los
documentos
(Ver Nota 2)
CUADRO DE NOTAS:
NOTA 1
Mantener un archivo de documentos obsoletos.

Capítulo 5 80
NOTA 2
Para el caso de los instructivos de trabajo los cambios se identificarán en el formato
correspondiente a instructivos con la codificación IT-YYY-000 “Control de Revisiones”, en
donde YYY son las iniciales del área emisora (Ver anexo B).
Los cambios a las especificaciones de ingeniería se registrarán de forma que a los responsables se
les facilite el control y la identificación.
Los controladores de documentos indicados en el Anexo "A".

En la actividad "i" se requiere de una "Lista maestra de documentos internos" y el Anexo
"A". En la actividad "j" se requiere de una " Lista de distribución" y el Anexo "A".
Todos los procedimientos e instructivos del sistema de gestión de la calidad se identificarán a
través de la leyenda "Copia controlada"
El Anexo "B" indica los requerimientos de contenido y codificación para los documentos
internos:
• Procedimientos.
• Instrucciones de trabajo.
• Formatos.
5.0 ANEXOS
ANEXO A. Matriz de control de documentos
DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE

CONTROLADOR
DOCUMENTO DOCUMENTO
Manual del sistema de Director general /
Interno
gestión de calidad Gerente de calidad total
Procedimientos del sistema Interno
Gerente de calidad total
de gestión de calidad

Capítulo 5 81
Instructivos del sistema de Interno

Por área
gestión de calidad
Formatos del sistema de Interno
Por área
gestión de calidad
Especificaciones de Interno Ingeniería de desarrollo /
ingeniería, planos y dibujos Ingeniería del producto
Planes de control, AMEF’S Interno Calidad
Diagramas de flujo de Interno
proceso, Lay Out, Hojas de Ingeniería industrial
proceso.
Estándar ISO/TS-16949 Externo Calidad
Estándar ISO-9000:2000, Externo
ISO-9001:2000, ISO- Calidad
9004:2000
Manuales AIAG (AMEF, Externo
SPC, APQP, PAP, MSA), Calidad
IAOB.
Manual FMSI Externo Ingeniería del producto
Formulaciones (I y D) Externo Ingeniería de desarrollo
ANEXO B. Contenido y codificación de documentos internos
CONTENIDO
Nivel 2 Nivel 3
Procedimientos del sistema de Instructivos del sistema de
gestión gestión
1. Propósito.
1. Propósito. 2. Alcance.
2. Alcance. 3. Definiciones.
3. Responsabilidades. 4. Documentos de referencia.
4. Procedimientos (Texto o 5. Responsabilidades.
Diagrama de flujo). 6. Instrucción (Texto o
5. Anexos. Diagrama de flujo).
7. Anexos.
CODIFICACIÓN
DOCUMENTO CODIFICACIÓN
Procedimiento PSGC-XXX
Instructivo de trabajo IT-YYY-XXX
Formato de trabajo YYY-FT-XXX

Capítulo 5 82
DONDE:
PSGC: Procedimiento del Sistema de Gestión de Calidad.
IT: Instructivo de Trabajo del Sistema de Gestión de Calidad.
FT: Formato de Trabajo del Sistema de Gestión de Calidad.
XXX: Número consecutivo (001,002,etc).
YYY: Iniciales del Área Emisora.
INICIAL ÁREA INICIAL ÁREA INICIAL ÁREA

Sistema de Gestión de
SGC PRO Producción MTT Mantenimiento
Calidad
Control de
CCA Control de Calidad IIN Ingeniería industrial CPR
producción
Ingeniería del
LAQ Laboratorio Químico IPR TME Taller mecánico
producto
Laboratorio de Ingeniería de
LAM IDE AMB Control ambiental
Metrología desarrollo
Relaciones
MAT Materiales RIN SIS Sistemas
industriales
5.8.3.- PSGC-003 Control de registros
Nombre del documento: Control de Registros.

Fecha de revisión: MAYO-2007 (A). 4.2.4 Control de Registros
Emitido por: Gerencia de Calidad Total MGC-001
1.0 PROPÓSITO

control de los registros.
2.0 ALCANCE
2.1 Este procedimiento aplica a todos los registros relacionados con el Sistema de
Gestión de la organización.

Capítulo 5 83
4.0 PROCEDIMIENTO
Aspectos Requerimientos Requerimientos de Requerimientos

Requerimientos
Legales Corp. del Cliente ISO/TS- Gubernamentales
Específicos del
16949:2002
sitio (SI APLICA)
Determinación de
Registros
Copia Identificación de Copia en

Electrónica Registros Papel
Matriz de ARCHIVO ETIQUETADO Matriz de

Registros Registros
Protección de
Almacenamiento
Servidor del Almacenamiento como sea
Sistema, etc. de Registros apropiado
(ver nota 1)
Respaldo, solo Protección de Ubicación,

lectura, etc. Registros etc.
Dentro del sitio

(si es aplicable)
Retención de
Registros
Fuera del sitio
(si es aplicable)
Tiempo de
Retención
Disposición y
Recuperación
CUADRO DE NOTAS:

Capítulo 5 84
NOTA 1
El almacenamiento apropiado incluye:
• Archiveros.
• Cajas.
• Etc.
NOTA 2
En el Anexo "A" se encuentran identificados los registros generales que ISO/TS-16949 requiere
como mínimo.
NOTA 3
El control de los registros específicos se llevará a través de la "Matriz de Registros del Sistema
de Administración".
5.0 ANEXOS
ANEXO A. Listado de registros generales requeridos como mínimo por ISO/TS-16949.
Cláusula Registro Área responsable

4.2.3.1 Especificaciones de ingeniería. Ing. Producto, Desarrollo
5.6.1 Revisión directiva. Calidad
5.6.1.1 Desempeño del sistema de administración. Calidad
6.2.2 Motivación, conciencia y capacitación. R. Industriales
7.1 Planeación de la realización del producto. Calidad
Revisión de los requerimientos relacionados al
7.2.2 Ing. del producto
producto.
7.3.2 Entradas para el diseño y desarrollo. Ing. del producto
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo. Calidad
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo. Calidad
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo. Calidad
7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo. Ing. Producto, Desarrollo
7.4.1 Proceso de compras. Materiales
Validación de los procesos para la provisión del
7.5.2 Calidad
producto y servicio.
7.5.3 Identificación y rastreabilidad. Manufactura

Capítulo 5 85
7.5.4 Propiedad del cliente. Manufactura

7.6 Control de instrumentos de monitoreo y medición. Calidad
7.6.2 Registros de calibración / verificación. Calidad
7.6.3.1 Laboratorio interno. Calidad
8.2.2.1 Auditoria interna. Calidad
Monitoreo y medición de los procesos de
8.2.3.1 Calidad
manufactura.
8.2.4 Monitoreo y medición del proceso. Calidad
8.3 Control del producto no conforme Calidad
8.3.4 Concesión del cliente. Ing. del Producto
8.5.2 Acción correctiva Calidad
8.5.2.4 Prueba / análisis del producto rechazado. Calidad
8.5.3 Acción preventiva. Calidad
5.8.4.- PSGC-004 Formación.
Nombre del documento: Formación.

Fecha de revisión: MAYO-2007 (A). 6.2.2.2 Formación
1.0 PROPÓSITO
1.1 El propósito de este procedimiento es establecer y mantener un proceso para la

conciencia, competencia y capacitación.
2.0 ALCANCE
2.1 Este procedimiento aplica a todos los empleados que tienen relación con el sistema
de gestión de calidad de la organización.
3.1 Ver diagrama de flujo.

Capítulo 5 86
4.0 PROCEDIMIENTO

Recursos Humanos
a) Identifica habilidades y
competencia requeridas
Recursos Humanos
b) Elabora y Verifica
descripciones de puesto
Recursos Humanos
d) Identifica la Capacitación NO
Requerida ¿Competente?
SI
Mantiene
Recursos Humanos Registros
e) Establece y/o Evalúa el plan de
Capacitación
Recursos Humanos
Instructor Int. / Ext. c) Evalúa el

Desempeño
f) Proporciona Capacitación
NO
SI
Instructor Int. / Ext.
g) Evalúa la
Capacitación
¿Competente?
CUADRO DE NOTAS:

Capítulo 5 87
NOTA 1
La actividad "a" puede incluir:
- Requerimientos del cliente.
- Objetivos de calidad.
- Descripciones de puesto.
- Documentos (ver PSGC-002).
- Matriz de competencia.
La lista maestra de las descripciones de puesto, deberá indicar con un asterisco las posiciones que
afectan la calidad. La capacitación aplica a todo el personal que afecta la calidad, así como al
personal que ocupa un trabajo nuevo o modificado (incluye al personal contratista).
NOTA 2
En la actividad "b" se contempla para el personal indicado en la NOTA 1, la "Descripción de
puesto". En la actividad "c" se aplicará en forma anual el cuestionario de "Evaluación de
desempeño". La actividad "d" requiere de la aplicación en forma anual de una "Detección de
necesidades de capacitación", con el objeto de identificar la capacitación requerida.(incluye
cualquier cambio en un procedimiento o instrucción de trabajo).
En la actividad "e" se debe elaborar un "Plan anual de capacitación".
En la actividad "f" se deberán aplicar "Listas de asistencia a capacitación".
En la actividad "g" se deberá aplicar el cuestionario para la "Evaluación de la capacitación".
Para verificar la efectividad de la capacitación, Recursos Humanos debe aplicar el cuestionario de

"Evaluación de la efectividad de la capacitación".
NOTA 3
La capacitación al personal que afecta la calidad debe incluir los conceptos estadísticos básicos
tales como variación, control (estabilidad), capacidad del proceso y sobre ajuste. La capacitación
al personal que pueda causar impactos ambientales significativos debe incluir:

Capítulo 5 88
• Los impactos ambientales significativos derivados de sus actividades y los beneficios de un

mejor desempeño personal.
• Las consecuencias en caso de desviarse de los procesos de operación especificados
5.0 ANEXOS: No aplica.
5.8.5.- PSGC-005 Auditorias internas
Nombre del documento: Auditorias internas.

Fecha de revisión: MAYO-2007 (A). 8.2.2 Auditoria Interna
1.0 PROPÓSITO
1.1 El propósito de este procedimiento es establecer y mantener un proceso para llevar

a cabo las auditorias internas.
2.0 ALCANCE
2.1 Este procedimiento aplica a todos los procesos relacionados con el sistema de
gestión de la calidad de la organización.
3.0 RESPONSIBILIDADES
4.0 PROCEDIMIENTO

Capítulo 5 89
Rep. De la Dirección
a) Elabora un plan anual
de auditorias
(VER NOTA 1)
Plan de Auditoria Listado Rep. De la Dirección

de Auditores Internos Selecciona auditores
calificados
Auditor Líder
Auditor Líder b) Programa de auditorias
Comunica Programa de
Auditoria
Auditores
c) Preparan la Auditoria
Auditores
d) Condicen la Auditoria
Checklist de Auditoria,
Ver SI SAC, Evidencia Objetiva,
¿Hallazgos? etc.
PSGC-005
NO
Auditores
e) Elaboran informe de
Auditoria
SEGUIMIENTO
Auditores
f) Comunican los Resultados
de la Auditoria a los gerentes
de las áreas involucradas
Comunica los Resultados de Ir a
Auditoria al comité para revisión IT-CCA-002
Gerencial
CUADRO DE NOTAS:
NOTA 1
Las entradas pueden incluir:
• Resultados de auditorias anteriores.

Capítulo 5 90
• Quejas / retroalimentación de los clientes.

• Procesos críticos
• Desempeño interno
• Estado e importancia de los procesos y áreas a ser auditados.
• El plan de auditoria deberá ser actualizado como sea apropiado.
NOTA 2
• La actividad "a" requiere de un "Plan anual de auditoria interna", que cubra
todos los procesos relacionados al sistema de administración de calidad.
• La actividad "b" requiere de un "Programa de auditoria interna", el cual debe
ser elaborado de acuerdo al "Plan anual de auditoria interna" y cubrir todos los
turnos.
• La actividad "c" requiere de una reunión previa a la auditoria para preparar la
"Lista de verificación para auditoria interna" y otros documentos.
• La actividad "d" incluye la junta de apertura de la auditoria en conjunto con los
auditados, utilizar la "Lista de asistencia para auditoria interna".
• La actividad "e" requiere de una reunión posterior a la auditoria para preparar el
"Informe de auditoria interna".
• La actividad "f" incluye la junta de cierre de la auditoria en conjunto con los
auditados, utilizar la "Lista de asistencia para auditoria interna".
• Los hallazgos encontrados se registrarán en la "Lista de verificación para
auditoria interna".
• Las No-Conformidades se registrarán en el formato “Solicitud de acción
correctiva (SAC)”.
• Las oportunidades de mejora se registrarán en el “Reporte de oportunidades de
mejora”.
• Los problemas potenciales se registrarán en el “Reporte de problemas
potenciales”.

Capítulo 5 91
NOTA 3
Cuando se incremente la frecuencia de no conformidades internas / externas, se incrementará
apropiadamente la frecuencia de las auditorias.
NOTA 4
Las auditorias internas incluyen el sistema de administración de calidad y todos los procesos de
manufactura. Las auditorias al producto se llevarán de acuerdo al instructivo de trabajo IT-SGC-
002 "Monitoreo del producto".
5.0 ANEXOS
No aplica.
5.8.6.- PSGC-006 Control de producto no conforme
Nombre del documento: Control de producto no conforme.

Fecha de revisión: MAYO-2007 (A). 8.3 Producto No Conforme.
1.0 PROPÓSITO

control del producto no conforme.
2.0 ALCANCE
2.1 Este procedimiento aplica a todo el producto no conforme detectado en las etapas
de recibo, proceso y etapa final de la organización.

Capítulo 5 92
4.0 PROCEDIMIENTO
Manuf. / Calidad
Detecta Producto No Externo

Ver diagrama de flujo Conforme /
Sospechoso
Interno
Calidad
Ingeniería
SI
a) Dispone del Notifica
¿DESPERDICIO
Desperdicio oportunamente al
?
(NOTA 3) Cliente, en el caso de
NO que se le haya enviado
Producto No
Manuf. / Calidad Conforme
Identifica, Separa,
A Protege Producto No
Conforme (NOTA
4)
Cliente
Reporte de Material Contiene el
No Conforme RMNC Calidad Producto No PSGC-006
b) Inicia RMNC Conforme
NOTA 1
Cliente / Ingeniería
Calidad Solicitud de
Disposición Desviación Analiza solicitud de Desviación A
(Cuando desviación Aprueba o Rechazada
(NOTA 2)
Requiere) Rechaza
Concesión /
SI Desviación del
PSGC-007 ¿SAC? Desviación Cliente
Aprobada
NO
Calidad
Registro de
Manufactura Desviación Inicio, Final y / o Desviación
(Cuando sea Cantidad de Producto
Separa, Envía al
Requerido) Desviado
Desperdicio, Retrabaja
o Desvía.
Manufactura
Calidad Identificación del
Verifica los Resultados Material Embarcado
de la Separación o
PSGC-007
Retrabajo
SI
NO ¿Aprobar PPAP?
¿ACEPTADOS?
Completar Reporte de
Material No Conforme NO
SI
Calidad
Manufactura
Mantiene PAP Original
Regresan las partes al
Flujo del Proceso

Capítulo 5 93
CUADRO DE NOTAS:
NOTA 1
Se deberá utilizar un "Reporte de material no conforme".
NOTA 2
Las responsabilidades para la disposición pueden incluir:
• Cliente
• Calidad
• Ingeniería.
• Producción.
Las disposiciones pueden resultar en los siguientes casos:
• Retrabajar
• Usar con o sin reparación por concesión (desviación).
• Reclasificar para uso alternativo.
• Desechar.
El análisis y la aprobación ó rechazo de una desviación se realizara por parte de Ingeniería del
Producto
NOTA 3
El desperdicio se deberá registrar en el "Reporte de desecho" y colocar en el área de cuarentena.
NOTA 4
El material no conforme se identifica con la tarjeta amarilla para material detenido. El
material “obsoleto” se considera e identifica como “producto no conforme” y se coloca en el
área de cuarentena.
NOTA 5
La función del área de calidad dependerá de la ubicación donde se detecta el producto no
conforme.

Capítulo 5 94
5.8.7.- PSGC-007 Acción correctiva
Nombre del documento: Acción correctiva.

Fecha de revisión: MAYO-2007 (A). 8.5.2 Acción Correctiva
1.0 PROPÓSITO

implementación de acciones correctivas.
2.0 ALCANCE
2.1 Este procedimiento aplica a todos las no conformidades emitidas que se encuentren
relacionadas con el sistema de gestión de la calidad.
4.0 PROCEDIMIENTO

Capítulo 5 95
Acción Correctiva incluye Rep. De la Dirección

tiempo de ciclo para rastrear / Auditor
el producto regresado Revisa Hallazgos
(VER NOTA 1)
Rep. de la Dirección Rep. De la Dirección

/ Auditor
Comunica los resultados de a) Inicia Acción Correctiva
las Acciones Correctivas al
comité para revisión
Gerencial
Equipo de Acción C.
Determina Causa
Registro de Acción
Correctiva
¿Requiere Acción?
Equipo de Acción C. SI
Aplica Metodología para la
solución de problemas
Incluyendo formato preescrito Equipo de Acción C. Equipo de Acción C.
por el cliente y/o autoridad Determina e implementa Utiliza Técnicas a Prueba
competente cuando sea requerido Acciones de Error
/ Auditor
b) Evalúa y Registra los
resultados de la Acción
NO
¿Acciones NO Ver
Correctivas?
PSGC-002
SI
Equipo de Acción C.
¿Impacto sobre Procesos o Implementa Acciones sobre
Productos similares? Productos / Procesos similares
SI
NO
/ Auditor
Completa Formato de Acción
Correctiva
CUADRO DE NOTAS:
NOTA GENERAL
Las actividades resultantes del proceso de acción correctiva proporcionan las entradas y las
oportunidades para los objetivos de calidad.

Capítulo 5 96
NOTA 1
Incluye los análisis / pruebas del producto rechazado (reclamaciones del cliente), auditorias de
calidad y ambiental.
NOTA 2
En la actividad "a" el inicio de una acción correctiva comienza con un "SAC", Todas las
acciones correctivas de calidad serán registradas en el "Control no- conformidades /
oportunidades de mejora", Los resultados de la acción correctiva de calidad indicados en la
actividad "b", son registrados en el "Solicitud de acción correctiva (SAC)".
NOTA 3
El análisis de la partes rechazadas por las plantas de manufactura, instalaciones de Ingeniería y
centros de distribución del cliente, se llevará de acuerdo al instructivo de trabajo "Atención de
reclamaciones de clientes" (IT-CCA-002).
NOTA 4
Si se requiere, la implementación de acciones correctivas podrá hacerse uso del plan de acción.
5.8.8.- PSGC-008 Acción preventiva
Nombre del documento: Acción preventiva.

Fecha de revisión: MAYO-2007 (A). 8.5.3 Acción Preventiva
1.0 PROPÓSITO
implementación de acciones preventivas.

Capítulo 5 97
2.0 ALCANCE
2.1 Este procedimiento aplica a todas las observaciones y oportunidades de mejora

emitidas que se encuentren relacionadas con el sistema de gestión de la calidad de la
organización.
2.2 RESPONSIBILIDADES
3.0 PROCEDIMIENTO

Capítulo 5 98
Acción Preventiva incluye Rep. De la Dirección

tiempo de ciclo para / Auditor ¿Requiere Acción
rastrear el producto Analiza datos para oportunidades Preventiva?
regresado de Acción Preventiva (NOTA1)
NO
SI
Rep. de la Dirección Rep. De la Dirección

/ Auditor FIN
Comunica los resultados a) Inicia Acción Preventiva
de las Acciones
Preventivas al comité
para revisión Gerencial
Equipo Multidisciplin.
Determina la causa
potencial
Registro de Acción (NOTA 3)
Correctiva
Equipo Multidisciplin. Equipo Multidisciplin.

Determina e implementa Utiliza Técnicas a Prueba
Equipo Multidisciplin. Acciones (NOTA 3) de Error (donde sea
Realiza Acciones Preventivas apropiado)
apropiadas al efecto del
problema potencial
/ Auditor
b) Evalúa y Registra los
resultados de la Acción
¿Acción NO Ver
Efectiva? PSGC-007
SI
Equipo Multidisciplin.
¿Impacto sobre Procesos o Implementa Acciones
Productos similares? sobre Productos /
SI Procesos similares
NO
/ Auditor
Completa Formato de Acción

Preventiva

Capítulo 5 99
CUADRO DE NOTAS:
NOTA GENERAL
Las actividades resultantes del proceso de acción preventiva proporcionan las entradas y
oportunidades para los objetivos de calidad.
NOTA 1
Ejemplos de datos para análisis incluyen:
- Resultados de auditoria interna

- Análisis de tendencias de Solicitudes de Acción Correctiva.
- Objetivos de calidad
- AMEF’s
- Satisfacción del cliente
NOTA 2
Todas las acciones preventivas serán controladas en el formato correspondiente.
Los resultados de la acción preventiva indicados en la actividad "b", son registrados en el formato
correspondiente.
5.8.9.- IT-CCA-001 Puesta a punto
Nombre del documento: Puesta a punto

Número de documento: IT-CCA-001 Ref. ISO/TS 16949:2002
Fecha de revisión: MAYO-2007 (A). 7.5.1.3 Puesta a punto
1.0 PROPÓSITO
1.1 El propósito de esta instrucción de trabajo es establecer la manera de llevar a cabo

la puesta a punto del equipo y maquinaria.

Capítulo 5 100
2.0 ALCANCE
2.1 Este instructivo aplica a todo el equipo y maquinaria utilizada en el proceso de

manufactura.
3.0 DEFINICIONES
3.1 No aplica
4.0 DOCUMENTOS DE REFERENCIA
4.1 PSGC-001 "Secuencia e interacciones de los procesos"
5.1 Antes de iniciar la producción, el operador y supervisor de proceso debe asegurarse
que los datos registrados en el arranque de máquina sean legibles, correctos,
confiables y que cuente con la tarjeta de identificación.
5.2 Antes de iniciar la producción y durante el transcurso del turno, el operador deberá
asegurarse de que todos los dispositivos de medición que forman parte de la
maquinaria, funcionen correctamente.
5.3 Al inicio de la producción, y durante el transcurso del turno, el operador deberá
avisar al personal responsable de: producción, mantenimiento o calidad, cuando la
maquinaria a su cargo trabaje en condiciones no apropiadas que pudieran tener
como consecuencia la fabricación de producto no conforme.
6.0 INSTRUCCIÓN

Capítulo 5 101
Operador de Proceso
Identifica el motivo de Puesta a Punto del
Equipo
Operador de Proceso
Ajusta el equipo a los parámetros de
Proceso especificados
(5.1 Responsabilidades)
Operador de Proceso
Fabrica Corrida de Producción.
NO
Operador de Proceso
Evalúa las características de las partes
producidas
¿Partes OK?
SI
Operador de Proceso
Registra los parámetros de Proceso y las Operador de Proceso
características de las partes producidas Comienza la corrida de Producción
(VER NOTA 3) requerida
CUADRO DE NOTAS:
NOTA 1
Los motivos de puesta a punto pueden incluir los siguientes casos:
- Inicio de turno.
- Cambio de orden de producción.
- Cambio de herramentales.
- Mantenimiento preventivo o correctivo.
NOTA 2
El tamaño de muestra será el indicado en plan de control para esa operación. En aquellos casos en
los que no se requiera de algún parámetro específico o no se encuentre documentado, se ajustará
el proceso hasta que las partes cumplan con dichas especificaciones.
NOTA 3
Se debe emplear el formato correspondiente, el cual se encuentra indicado en el plan de control.

Capítulo 5 102
NOTA 4
Se debe utilizar los documentos para el control del proceso (planes de control, métodos de
trabajo, etc.), los cuales se encuentran disponibles en los centros de información de cada área.
7.0 ANEXOS No aplica.
8.0 REVISIONES
5.8.10.- IT-CCA-002 Atención a reclamaciones
Nombre del documento: Atención a reclamaciones

Fecha de revisión: MAYO-2007 (A). 8.5.2 Acción correctiva
1.0 PROPÓSITO
1.1 El propósito de esta instrucción de trabajo es establecer un proceso para el análisis
efectivo de las partes rechazadas por el cliente.
2.0 ALCANCE
2.1 Este instructivo aplica a todas las partes que son rechazadas por los clientes de la
organización.
3.0 DEFINICIONES
No aplica.

4.1 PSGC - 007 "Acción correctiva"

Capítulo 5 103
6.0 INSTRUCCIÓN
Soporte Técnico
Envía al almacén de PT las partes rechazadas
con su reporte de Reclamación
Almacén de PT
Recibe las partes rechazadas con su
reporte de reclamación
Almacén de PT
Notifica a CC y entrega las partes
rechazadas con su reporte de reclamación.
Control de Calidad
Separa e Identifica las partes rechazadas
con su reporte de reclamación
Control de Calidad
Analiza las partes rechazadas
tomando en cuenta los
reportes de reclamación
Control de Calidad
NO
¿Pruebas de Lab.? Elabora informe y lo envía al
Gerente de C para su
aprobación.
SI
Control de Calidad
Elabora reporte de Gerente de Calidad
reclamación del cliente para
las partes que requieren Aprueba el informe de
pruebas de lab reclamación y lo regresa a
control de calidad
Control de Calidad
Entrega reporte de a Control de Calidad
ingeniería del producto para
asignación de folio Entrega informe de
reclamación a Costos e
Ingeniería del Producto
Ingeniería del Prod.

Asigna folio y lo regresa a Ingeniería del Prod.
control de calidad.
Envía el informe de
reclamaciones a soporte
técnico
CUADRO DE NOTAS:

Capítulo 5 104
NOTA 1
Todas las partes rechazadas que no se encuentren identificadas o que no vengan acompañadas
con su respectivo reporte de reclamación, no serán consideradas para su análisis; asimismo, las
partes reportadas que no aparezcan físicamente.
NOTA 2
Las partes rechazadas analizadas que resulten encontrarse aceptables para usarlas nuevamente se
enviarán a la línea de producción correspondiente; por otro lado, las partes que no resulten
aceptables para usarlas nuevamente, se enviarán al área de cuarentena del área respectiva para
destruirse.
7.0 ANEXOS
No aplica.
5.8.11.- IT-CCA-003 Técnicas estadísticas
Nombre del documento: Técnicas estadísticas.

8.2.4 Monitoreo y medición del
Fecha de revisión: MAYO-2007 (A).
producto
1.0 PROPÓSITO
1.1 El propósito de esta instrucción de trabajo es determinar las técnicas estadísticas
necesarias para controlar y verificar el proceso de acuerdo a los parámetros identificados en
el plan de control.
2.0 ALCANCE
2.1 Este instructivo será aplicable en la aplicación de las técnicas estadísticas en la
organización.

Capítulo 5 105
3.0 DEFINICIONES
3.1 CARACTERÍSTICAS CRÍTICAS: Son aquellos requerimientos del producto
(dimensiones, especificaciones, etc.) o parámetros del proceso que pueden afectar el
cumplimiento con reglamentaciones gubernamentales o la seguridad del vehículo / producto
y monitoreo, debiendo por ello ser incluidas en los planes de control.
3.2 CARACTERÍSTICAS RELEVANTES: Son aquellas características del producto,

proceso y prueba que se establecen a partir de una revisión al diseño y /o AMEF´s de
proceso y para las cuales, las acciones de planeación de calidad deberán resumirse en un
plan de control.
3.3 CAUSAS COMUNES: Son fuentes de variación que están siempre presentes y son
parte de la variación natural (aleatoria) inherente al proceso mismo. Su origen puede
usualmente ser rastreado hasta elementos del sistema.
3.4 CONTROL: En el control estadístico se evidencia por la ausencia o la eliminación de

puntos fuera de los límites de control y de tendencias o comportamientos no aleatorios en
una carta de control. Un sinónimo del control estadístico es la “Estabilidad”
3.5 CAUSAS ESPECIALES: Son fuentes de variación intermitentes e impredecibles, a

veces también se les llama causas asignables. Estas se identifican por algún punto fuera de
los límites de control, por una corrida o por cualquier otro patrón no aleatorio de puntos
dentro de los límites de control.
3.6 (CEP): CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO: Son el uso de técnicas

estadísticas tales como cartas de control para analizar un proceso o las partes producidas por
éste, de tal manera que puedan tomar las acciones apropiadas para alcanzar y mantener el
estado de control estadístico y para mejorar la habilidad del proceso, previniendo así, la
producción de partes fuera de especificación.

Capítulo 5 106
3.7 CP (potencial del proceso): Es un índice dado por la relación del rango de tolerancia a
la dispersión del proceso a 6 sigmas, sin importar la localización con respecto a la
especificación.
3.8 CPk. (habilidad del proceso): Es un índice que se considera tanto la dispersión del
proceso como la proximidad de la dispersión a los límites de especificación.

4.1 Statistical Process Control Reference Manual
5.1 INGENIERÍA DEL PRODUCTO:

Es responsable de determinar las características críticas y/o relevantes del producto en
conjunto con el cliente.
5.2 INGENIERÍA DE DESARROLLO:

Es responsable de determinar los parámetros del proceso relevantes según el tipo de mezcla
a utilizar en el producto requerido por el cliente.
5.3 INGENIERÍA INDUSTRIAL:

Elaborará el diagrama de flujo del proceso para del producto a fabricar según requisitos del
cliente.
5.4 CAPACITACIÓN:
Es responsable de elaborar y coordinar los programas de capacitación en técnicas
estadísticas, para todo el personal actual y de nuevo ingreso.
5.5 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD:

• Es responsable de asegurar que se elaboren planes de control de equipo original y
de refacciones de acuerdo a los requisitos del cliente.

Capítulo 5 107
• Elabora estudios estadísticos preliminares para determinar la habilidad del

proceso.
• Es responsable de asegurar que se audite el uso de las técnicas estadísticas.
• Es responsable de asegurar que se analicen los datos aplicados en las técnicas
estadísticas.
• Es responsable de elaborar reportes de los resultados de la aplicación de las
Técnicas Estadísticas, así como la presentación de programas de mejora continua.
5.6 PRODUCCIÓN :
Es responsable de asegurar que el operario elabore su gráfica de control.
Vigila que el operario y supervisor tomen acciones ante condiciones fuera de control
estadístico y que documenten dichas acciones en la bitácora de la gráfica de control.
5.7 MANTENIMIENTO:
• Es responsable de asegurar el mantenimiento de la maquinaria y de tomar
acciones ante fallas de operación reportadas por el supervisor de producción.
6.0 INSTRUCCIÓN
6.1 SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS:

Las técnicas estadísticas apropiadas y/ o herramientas que son usadas se seleccionan
durante la fase de diseño y desarrollo del proceso e incluidas en el plan de control.
6.2 APLICACIÓN:
6.2.1 Se usarán Técnicas estadísticas en las áreas especificadas por el plan de control.
6.2.2 El Ingeniero del C.E.P. determinará que procesos se pueden beneficiar del uso de las
técnicas estadísticas e implementará tales controles, considerado los siguientes factores:
• Aplicación práctica de estadísticas en el proceso.

• Procesos críticos y /o características del producto.

Capítulo 5 108
• Proceso o características fuera de control (desperdicio/ no-conformidad).

• Requisitos del cliente
6.2.3 El Ingeniero del C.E.P. determinará cuando un estudio preliminar del proceso y/o un
estudio de habilidad del proceso es necesario. Basado en los resultados del proceso o
datos, el Superintendente de Producción podrá requerir un estudio de habilidad en
cualquier proceso.
6.3 CONOCIMIENTO DE LOS EMPLEADOS EN ESTADÍSTICA:

Empleados y operadores o responsables para monitorear los procesos a través del uso de
técnicas estadísticas, son entrenados en los conceptos básicos estadísticos y análisis. Estos
incluyen variación, promedios e índices de la capacidad (Cpk).
6.4 SUPERINTENDENTES DE PRODUCCIÓN:

Deben asegurarse que se documenten todas las condiciones fuera de control por medio
del personal que intervienen en el proceso de fabricación para tomar acciones inmediatas
estabilizando el proceso y así poderlo mejorar.
6.5 OPERARIO:
a) .- Obtendrá las lecturas de acuerdo a la frecuencia y tamaño de muestra establecida
en la gráfica de control.
b).- Debe reaccionar cuando
• Hay un punto fuera de los límites de control

• Hay una corrida (7 puntos seguidos por arriba o por debajo de la línea central).
• Hay una tendencia (7 puntos seguidos ascendentes o descendentes).
c).- Informará lo anterior a su supervisor.

Capítulo 5 109
d).- Investigará y documentará las CAUSAS DE VARIACIÓN en la bitácora de proceso

Parte posterior de la gráfica de control.
e).- Realizar su ajuste estadístico donde sea aplicable.
6.6 SUPERVISORES Y/O ENCARGADOS:

a) .-Supervisarán que estén documentadas todas las CAUSAS FUERA DE CONTROL en
la bitácora de proceso en la parte posterior de la gráfica de control (puntos fuera de
control, corridas, tendencias, etc.).
b) .-Supervisarán si el problema lo puede corregir el personal a su cargo, si no fuera así

debe auxiliarse de los departamentos de apoyo.
6.7 INGENIERÍA DE CALIDAD (C.E.P.):

a) .-Auditará el uso de las gráficas de control semanalmente para verificar su uso correcto y
elaborará el formato de auditoria a gráficas de control.
b) .-La asignación de las responsabilidades según inconformidades detectadas durante las

auditorias descritas anteriormente permiten dar solución a los problemas en forma
inmediata (causas especiales de variación) evitando su repetición. Si no fuera así requerir
un plan de acción hasta corregirlas.
c) .- Una vez que se terminaron las gráficas de control se recolectarán y envararán a la

oficina de calidad para que analice y calcule las habilidades reales (Cpk’s), siempre y
cuando no existan causas especiales de variación (puntos fuera de control, corridas,
tendencias.
d).- Se notificará al gerente de calidad total de cualquier o variación mencionadas arriba

para una acción inmediata, incluyendo pero no limitado a:

Capítulo 5 110
• Estudios de habilidad de proceso cuando sea aplicable.

• Investigación de la causa raíz del problema (causas comunes, causas especiales).
• Ajuste o reparaciones de equipo.
• Medidas a largo plazo para prevenir su recurrencia
• Buscar aumento de actividad en las gráficas de Pareto.
e).-Desarrollar en conjunto con los responsables de área, planes de acciones correctivas para
habilidades (Cpk menores a 1.33)
1.- Si los puntos se salen fuera de los límites

LSC
de control. A
B
C
C
C
B
A
LIC
LSC
2.- Siete puntos están en forma consecutiva A
B
Por arriba o por debajo del promedio.
C
C
C
B
A
LIC
LSC
3.- Siete puntos consecutivos están en forma A
B
Ascendente o descendente. C
C
C
B
A
LIC

Capítulo 5 111
5.8.12.- IT-SGC-001 Identificación y rastreabilidad
Nombre del documento: Identificación y rastreabilidad.

Número de documento: IT-SGC-001 Ref. ISO/TS 16949:2002
7.5.3 Identificación y
Fecha de revisión: MAYO-2007 (A).
rastreabilidad
1.0 PROPÓSITO
1.1 El propósito de esta instrucción de trabajo es establecer la manera de identificar y

rastrear el producto que fabrica la organización.
2.0 ALCANCE
2.1 Éste instructivo aplica a todo el producto en recibo, proceso y etapa final.
3.0 DEFINICIONES
No aplica.
4.1 PSGC - 001 "Secuencia e interacciones de los procesos"

4.2 IT-SGC-002. "Monitoreo del producto".
4.3 PSGC-006 “Control de producto no conforme”
5.1 Todo el personal asignado a: producción y el almacén de producto terminado es

responsable de mantener el estado y la identificación del producto durante todo el
proceso de fabricación.

Capítulo 5 112
5.2 Por ningún motivo, ningún trabajador deberá recibir material que no este
identificado con las tarjetas que han sido autorizadas para su identificación.
5.3 Control de producción debe proporcionar oportunamente a producción las órdenes

de producción para asegurar la identificación y para mantener la rastreabilidad del
producto durante todo el proceso de fabricación.
6.0 INSTRUCCIÓN
Ingeniería del Producto Proveedor
Asigna identificación única a Asigna identificación

cada número de parte única a la materia prima y
accesorios.
Etiquetas de
Identificación
Ingeniería del Producto Especificaciones de Almacén de MP
Documenta la Ingeniería y tarjeta a) Identifica materia
identificación única de de identificación prima y accesorios.
cada número de parte Estado del
Producto
Producción
b) Identifica el
Producto en proceso
Estado del
Producto
(NOTA 1)
Producción / Calidad
c) Identifican el Producto
Terminado en etapa final.
CUADRO DE NOTAS:
NOTA 1
En la actividad "c", la identificación del estado del producto se llevará sólo por personal de
Calidad, colocando las siguientes tarjetas según sea el caso:
• Tarjeta verde para material aprobado.
• Tarjeta amarilla para material no conforme

Capítulo 5 113
• Las tarjetas amarillas deben ser retiradas sólo por personal de calidad, sólo
cuando hayan cumplido su propósito.
En la actividad "b" la identificación del producto se llevará a cabo por personal de producción
registrando los datos requeridos en la “tarjeta de identificación de producto en proceso”
NOTA 2
La rastreabilidad del material se llevará a cabo de la siguiente forma:
• Materia prima: número de lote.
• Producto en proceso y etapa final: número de lote y fecha de fabricación.
Cuando por necesidades de producción se tenga que dividir un lote en dos o más partes,
Producción debe colocar tarjetas adicionales en el producto con los datos del producto, con el fin
de mantener la Identificación y Rastreabilidad del producto a través de todo el proceso.
Para reconstruir la historia de fabricación del producto se debe verificar los arranques de máquina
respectivos.
NOTA 3
El producto no identificado o con estado sospechoso es clasificado como material no conforme.
7.0 ANEXOS
7.1 No aplica.
8.0 REVISIONES
5.8.13.- IT-SGC-002 Monitoreo del producto
Nombre del documento: Monitoreo del producto.

Número de documento: IT-SGC-002 Ref. ISO/TS 16949:2002
Fecha de revisión: MAYO-2007 (A). 8.2.4 Monitoreo y medición

Capítulo 5 114
1.0 PROPÓSITO
1.1 El propósito de esta instrucción de trabajo es establecer la manera de monitorear y

medir el producto de la organización para verificar que los requerimientos
especificados son cumplidos.
2.0 ALCANCE
2.1 Este instructivo aplica a todo el producto en la etapa final (identificación y

empaque) y en proceso.
3.0 DEFINICIONES
No aplica.
4.1 PSGC-001 "Secuencia e interacciones de los procesos"

4.2 PSGC-006 "Control de producto no conforme"
4.3 IT-SGC-001 "Identificación y rastreabilidad".
5.1 Auditoria de calidad debe retener el producto en el área productiva y no permite su

envío al almacén de producto terminado, hasta que se aplican las pruebas
correspondientes.
5.2 Metrología debe efectuar una inspección sobre el plano y una verificación
dimensional para cada producto indicado en el plan de control, de acuerdo a los
estándares aplicables de desempeño y materiales de Ingeniería del cliente.

Capítulo 5 115
6.0 INSTRUCCIÓN
6.1 El auditor de calidad determina las pruebas físicas, químicas o dimensiónales a
realizar para el monitoreo y medición del producto, de acuerdo a la siguiente tabla:
Área Línea de producto Características a evaluar
De acuerdo a listas proporcionadas

Freno de disco integral Freno de disco integral
por ingeniería del producto
6.2 El auditor de calidad aplica pruebas al producto, utilizando los métodos de prueba
descritos en los instructivos respectivos. El plan de muestreo a utilizar será una
muestra del lote y la decisión de rechazarlo o aceptarlo dependerá de los resultados
obtenidos al inspeccionar la muestra.
6.3 El auditor de calidad documenta en los formatos respectivos los datos del producto
probado / inspeccionado así como los resultados obtenidos.
6.4 El auditor de calidad compara los resultados de las pruebas efectuadas al producto
con respecto a los criterios de aceptación definidos por Ingeniería y documenta la
decisión de aceptarlo o rechazarlo en los informes correspondientes.
6.5 Estos informes muestran claramente si el producto se encuentra dentro de

especificaciones al aplicar las pruebas correspondientes, así como las personas
autorizadas para liberar o detener el producto.
6.6 El auditor de calidad identifica el estado del producto con respecto a los
requerimientos de monitoreo y medición, de acuerdo al instructivo de trabajo IT-
SGC-001 "identificación y rastreabilidad". El producto que no cumple con las
especificaciones de ingeniería es tratado de acuerdo al PSGC-006 "control de
producto no conforme"

Capítulo 5 116
6.7 El auditor de calidad elabora certificado de calidad para el producto que sólo pasa
las pruebas correspondientes, sólo cuando sea requerido por el cliente.
6.8 Todas las líneas de producto se deberán auditar de acuerdo a lo establecido en “plan
anual de auditorias al proceso y producto”; Para llevar a cabo estas auditorias al
proceso y producto, se utilizará el plan de control.
7.0 ANEXOS
7.1 No aplica
8.0 REVISIONES
5.9.- Plan de control

Fases del plan de control
El plan de control DEBE cubrir tres fases, según proceda:
a) Prototipo: descripción de las medidas dimensiónales, ensayos/ pruebas de material

y del desempeño que deben realizarse durante la construcción del prototipo. La
organización debe establecer un plan de control de prototipo si es requerido por el cliente.
b) Pre-lanzamiento: descripción de las mediciones dimensiónales, ensayos/ pruebas

de material y de prestaciones efectuados después de la construcción del prototipo y antes
de la producción en serie. El pre-lanzamiento consiste en una fase de producción en el
proceso de realización del producto que puede ser requerida después de la construcción del
prototipo.
c) Producción: documentación de las características del producto / proceso, de los

controles del proceso, de los ensayos/ pruebas y de los sistemas de medición que tiene lugar
durante la producción en serie.

Capítulo 5 117
Cada pieza debe tener un plan de control pero, en muchos casos, los planes de control por familia
pueden englobar varias piezas similares producidas usando un proceso común. Los planes de
control son un elemento de salida del plan de calidad.
5.9.1.- Elementos del plan de control
La organización debe desarrollar un plan de control que incluya, como mínimo, los contenidos
siguientes.
a) Datos generales
• número del plan de control,

• fecha de emisión y fecha de revisión, si la existe,
• Información del cliente (véanse los requisitos del cliente),
• nombre de la organización / designación de la planta,
• referencia(s) de la(s) pieza(s),
• descripción / nombre de la pieza,
• índice de modificación técnica,
• fase cubierta (prototipo, pre-lanzamiento, producción),
• contacto clave,
• número de etapa para la pieza / proceso,
• nombre del proceso / descripción de la operación.
b) Control del producto
• características especiales relativas al producto,

• otras características para control (número, producto o proceso),
• especificación / tolerancia.

Capítulo 5 118
c) Control del proceso
• parámetros del proceso,

• características especiales relativas al proceso,
• máquinas, plantillas, dispositivos, útiles de fabricación.
d) Métodos
• técnica de medida de la evaluación,

• a prueba de error,
• frecuencia y tamaño de muestra,
• método de control.
e) Plan de reacción y acciones correctivas
• plan de reacción (incluido o de referencia),

• acciones correctivas.

Conclusiones 1
CONCLUSIONES

Conclusiones 1
Dada la importancia de la fabricación de productos en el área automotriz que satisfagan las

necesidades de los clientes, fue necesario verificar la demanda de productos como frenos de
disco, que la mayoría de los automóviles necesita. Se tomó como iniciativa crear una planta
dedicada a la manufactura de estos productos para competir en el mercado automotriz.
El trabajar en una empresa manufacturera de productos de uso automotriz, proporciona una

experiencia excelente, ya que todo lo que se fabrica debe cumplir ciertas normas y requerimientos
especificados por el cliente. Se debe trabajar bajo condiciones de trabajo especialmente difíciles,
ya que en el departamento de control de calidad recae la responsabilidad de mantener el sistema
de administración con todo lo que conlleva.
La aplicación de normas en un sistema de administración es necesaria para la certificación de una

empresa, ya que puede abrir nuevos mercados y/o puertas a otros para ofrecer sus productos que
satisfagan las necesidades para las cuales fueron diseñados, dado que una empresa certificada es
sinónimo de calidad en sus productos, la norma aplicada en este sistema es la ISO-TS16949 para
las industria automotriz. De aquí que no siempre el tener un certificado en alguna norma es el fin
de una empresa, ya que conforme llegan nuevos clientes a la vida de una fabrica se requiere de
una certificación en alguna norma o de algún modo actualizarse constantemente para no perder
dicho certificado, lo que implica que el obtenerlo no quiere decir que ahí termina el proceso.
Este trabajo de tesis tiene la finalidad de servir como guía para cerificar a una organización en la
norma requerida para que sea más competitiva en el mercado, y sus productos satisfagan no sólo
a los clientes o usuarios finales si no también a los involucrados en la fabricación de los mismos,
que pueden ser desde los empleados hasta los accionistas que requieren una parte de la ganancias
que dicha organización tenga en un cierto tiempo, además que estas pueden aumentar con la
certificación de una organización.
De aquí la importancia de este trabajo en el ámbito laboral, para todos los estudiantes de nivel
licenciatura que deseen formar parte de los egresados sin una experiencia laboral firme.


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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD PARA

C. MATEO GUILLERMO FLORES CARRILLO

C. LUIS ENRIQUE PADILLA CORRO

C. FRANCISCO JAVIER PERALTA SANDOVAL

DIRECTOR: DR. GUILLERMO URRIOLAGOITIA SOSA

CODIRECTOR: M. en C. JUAN M. SANDOVAL PINEDA

MÉXICO D.F. 2008

A tí un reconocimiento especial por todo lo que me apoyaste durante la

A TODOS LOS QUE ESTUVIERON CONMIGO EN LAS BUENAS Y EN LAS

JOSÉ LUIS PADILLA GUDIÑO

JESICA EUGENIA PADILLA CORRO

Por su gran apoyo y confianza que me brindan, y por lo

Con gran admiración y respeto:

LUIS ENRIQUE PADILLA CORRO

Pero sobre todo le doy las gracias, por el haberme permitido

A mis Padres Javier Peralta y Elvira Sandoval: Quiero

A mis Hermanos: Ustedes siempre contribuyen en mi vida,

Dicen que la familia uno no la escoge, pero sí a las

A mis Hijas Nataly y Madeleine: Se que están muy

† A mi abuelita Doña Magdalena Camargo Ruiz: Quiero

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1.5.4.4.- Solución de problemas básicos de la calidad. 14

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD PARA PRODUCTOS RELACIONADOS

3.- DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. 40

4.- SOLUCIÓN DEL PROBLEMA. 49

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD PARA PRODUCTOS RELACIONADOS

4.10.- Identificación y trazabilidad. 59

5.- MANUAL DE CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN NORMA ISO/TS-

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD PARA PRODUCTOS RELACIONADOS

5.8.6.- PSGC -006 Control de producto no conforme. 91

6.- CONCLUSIONES. 119

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El sistema de calidad en una empresa se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una

Existen diversas metodologías para la implementación de sistemas de gestión de la calidad, y en

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Existen varias metodologías para la implementación de sistemas para gestión de la calidad, y

Asimismo, se caracterizarán los procesos de la documentación y propondrán los pasos necesarios

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• Las fallas se corregirán implantando procedimientos, que ayuden a mantener el

• Se implementará el sistema de gestión de calidad con la ayuda de las herramientas

• Se aplicará este sistema e implementará bajo la norma ISO/TS-16949, el cual

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1.2.- Evolución histórica de la calidad

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No se puede hablar en realidad, de momentos claramente determinados en los que la gestión de la

Tabla 1.1.- Evolución de la calidad [1.5]

Orientación La Producción Al Cliente

Personal Técnico / Control de Calidad Todas las Personas

Se actúa porque Se detecta el error Se previene el error Hay objetivos

Se aplica a Producto Procesos productivos Todos los procesos

Se actúa para Controlar y corregir el Modificar procedimiento Eliminar causas

Participación No se espera No es imprescindible Imprescindible

1.3.- El control de la calidad

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD PARA PRODUCTOS RELACIONADOS

Figura 1.1.- Parámetros que definen la calidad

1.3.1.- Calidad de diseño

• Calidad de la investigación de mercado.