You are on page 1of 44

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PLANIFICACION ESTRATEGICA

 Largo Plazo

 Se definen objetivos, se evalúan alternativas y desarrollan planes de cara a


posicionar la empresa a largo plazo.

PLANIFICACION TACTICA

 Mediano Plazo

 Previsiones d e Demanda.

 Planificación Agregada de la Producción.

 Planificación de necesidades de Materiales y Capacidad.

PLANIFICACION OPERACIONAL

 Corto Plazo

 Se pretende cumplir con lo planificado a niveles superiores, mediante la


programación y control de la producción.
PLANEACION TOTAL Y LAS OPERACIONES

Planeación del proceso


Largo
Plazo
Planeación estratégica de la capacidad

Mediano Plazo
Planeación total

Empresa manufacturera Empresa de servicios


M.P.S

M.R.P.

Corto Programación de Programación semana


Plazo pedidos fuerza laboral y
clientes
Programación diaria
fuerza laboral y clien
VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN
Comportamiento de Disponibilidad de Demanda del
los competidores materias primas mercado

Capacida Co
externa
d PLANEACIÓN ec
DE LA
PRODUCCIÓN

Capacidad física Fuerza Niveles de Act. Requerid


actual laboral
actual inventario para la produc

PROCESO PRODUCCIÓN MANUFACTURERA


P.M.S.

Planeación de la capacidad
a grandes rasgos

M.R.P.

Planeación de requerimientos
de capacidad

Actividad final

Producto Total
JERARQUÍA DE LAS DECISIONES EN LA PLANEACIÓN
Pronóstico de la planeación agregada para
horizonte de planeación
el de t períodos

Plan de producción agregada


Determinación de los niveles de producción
agregada y de
fuerza de trabajo para el horizonte de planeación
de t períodos
Programa maestro de producción
Niveles de producción por artículos y por períodos

Sistema de planeación de requerimientos de


materiales
Cronograma detallado para producir y
ensamblar componentes y subensambles
PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION

Implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global para una medida
general de producción o a lo sumo para algunas pocas categorías de productos acumulados.

Schroeder [1992]

Se ocupa de determinar los niveles necesarios de producción, inventarios y mano de obra para
satisfacer las necesidades de las previsiones de demanda en forma eficiente. Dado que las
condiciones que afectan a la producción no son estables en el tiempo, la producción debe
planificarse de forma agregada con el fin de obtener una utilización eficiente de los recursos.

Joaquin Delgado

El P.A.P. Tiene como objetivo último satisfacer la demanda mediante la elección de un buen
Nivel de Servicio al Cliente y formulando una combinación de políticas adecuadas para
establecer niveles de Producción en Unidades Agregadas, minimizando el costo del plan a lo
largo del horizonte de planificación que fluctúa entre 3 y 18 meses.

OBJETIVOS
OBJETIVOS: Combinación óptima de:
Tasa de producción

Nivel de fuerza laboral

Inventario disponible

VENTAJAS

 Menor coste de recogida y procesado de datos.

 Mejora la exactitud de las previsiones.

 Facilita la compresión de los datos

DESVENTAJAS

 Artículos en tipos con la misma estacionalidad y familias que utilizan medios


similares de fabricación.

 Máquinas en centros de trabajo.

 Trabajadores en grupo que realizan la misma función.

La planificación agregada debe estar capacitada para responder a la situación dinámica en la


que se halla inmersa la organización

 Las variaciones de demanda que pueden provenir de distintas fuentes.

 Las tasas de producción raramente son uniformes

 La variación en el rendimiento de personas y máquinas.

 Los trabajos de mantenimiento que interrumpen la producción

 La calidad de producto que sufre variaciones


 Los tiempos de entrega y la calidad de materiales adquiridos.

INFLUENCIA DE LA DEMANDA

 En lugar de planear respecto a una demanda fluctuante, es mejor


convertir la demanda en constante. Existen tres enfoques para hacer
eso:
 No satisfacer la demanda durante los períodos pico.
 Cambiar la demanda de períodos pico a períodos no pico o crear una
nueva demanda para los períodos no pico.
 Producir varios productos con demanda pico en otros períodos.

La primera estrategia tiene una capacidad menor que la demanda pico y


mantiene una tasa de producción constante dentro de la capacidad. Esta
estrategia no satisface toda la demanda y se perderán algunas ventas. Los
fabricantes de automóviles japoneses con frecuencia toman esta posición.
Determinan el porcentaje de mercado y producen a ese nivel. Se espera
después que el personal encargado de la comercialización venda esa
cantidad. Muchas veces hay faltantes. La facilidad de la planeación debe
compararse con los ingresos perdidos.
Por lo general, crear una nueva demanda para los periodos no pico se hace
a través de publicidad o de promociones. Los fabricantes de automóviles en
Estados Unidos ofrecen descuentos durante los períodos no pico,
esperando atraer a clientes nuevos. Un ejemplo del área de servicios es el
sistema de precios diferenciales de una compañía telefónica para animar a
los clientes a hacer llamadas en períodos no pico. Estas estrategias son
útiles para suavizar a demanda. Por último, se pueden fabricar varios
productos con patrones de demanda que se compensen. Para tener éxito,
los productos deben ser similares, de manera que fabricarlos no implique
demasiadas diferencias. Un ejemplo serían motos para nieve y acuamotos,
estos productos son complementarios, pues su tecnología, es similar,
pueden usar los mismos motores y el trabajo de carrocería es similar. Otros
ejemplos incluyen podadoras y removedores de nieve, abrigos y ropa de
playa, botas y sandalias o equipo de fútbol y de béisbol.

ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA – UNIDADES AGREGADAS

La producción incluye muchos productos hechos de diversas maneras. Los


planes a mediano y largo plazo no necesitan este nivel de detalle, por lo que
los productos se juntan para formar uno solo. Los planes a largo plazo se
llaman planes de capacidad; los planes a mediano plazo se llaman planes
agregados.
Con frecuencia, un producto agregado se expresa en términos de tiempo o
dinero. Al hacerlo, se pueden agregar los diferentes productos usando la
misma unidad de medida. Por sencillez, suponga que los productos A, B y C
requieren 5, 2.5 y 0.75 horas de producción, respectivamente. Para convertir la
demanda mensual de los productos a demanda mensual de horas de
producción, se multiplica el tiempo requerido para producir cada producto por el
número necesario, y se suman. Este proceso da una demanda mensual para
un producto agregado en horas de producción. Si la demanda de A es 200
unidades, la demanda de B es 100 y la de C es 1000, una demanda
equivalente de horas de producción es

5*200 + 2.5*100 + 0.75*1000 = 2000 horas

Un producto agregado en unidades monetarias se define de manera análoga


usando el costo de producción en lugar del tiempo de producción.
La capacidad se debe medir en las mismas unidades que la producción
agregada. Las horas son una medida natural; la capacidad es la cantidad de
horas disponibles por unidad de tiempo. Con 50 trabajadores de tiempo
completo hay 50*168=8400 unidades de tiempo de producción disponible en el
mes. El tiempo se puede convertir a unidades monetarias usando las tasas
estándar de mano de obra y el costo del equipo.

ESTRATEGIAS

1. MODIFICAR LA DEMANDA.

 Medidas coercitivas basadas en mecanismos monopolísticos o


extraeconómicos.

 Acciones encaminadas a la modificación del comportamiento del cliente


(publicidad, promoción, precios y otras estrategias comerciales)

 Haciendo gamas de artículos con variaciones estacionales que tiendan a


compensarse.

2. MODIFICAR EL FLUJO.

Sin variar la capacidad, ajustándolo a la demanda, mediante la utilización de


inventarios para desacoplar las operaciones y la producción, acumulando stock en periodos
de baja demanda para darles salida en el momento en que las ventas superen a la
capacidad de producción.

3. MODIFICAR LA UTILIZACION DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE.

 Con la contratación o despido del personal eventual.

 Mediante la variación del número de horas extraordinarias utilizadas.

4. SUBCONTRATAR UNA PARTE DE LA PRODUCCION.

De manera que la demanda de los clientes sea satisfecha por el complemento del
flujo de fábrica y subcontratación.
ETAPAS en la IMPLEMENTACION del PLAN AGREGADO de la PRODUCCION

• Determinar una política adecuada, utilizando variables controlables por producción.

• Establecer un horizonte para el plan, así como los periodos de planificación en que se
divide dicho horizonte.

• Desarrollar un método de previsión de demanda acorde con las necesidades de


planificación a medio plazo de la producción.

• Determinar los costes relevantes para la decisión de planificación.

• Utilizar un método adecuado de planificación.

• Actualizar el plan cada periodo con los nuevos datos.

COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN

 Costes básicos de producción.

 Costes asociados a los cambios en las tasas de producción.

 Costes de cambios en el nivel de empleo, que puede ser por incremento de la mano
de obra o disminución.

 Costes asociados a la subcontratación.

 Costes asociados al inventario (rotura de stock, mantenimiento de stock).

Muchos costos afectan el plan de producción. En términos generales son los


costos de producción, los costos de inventario y los costos de cambiar la
capacidad.
Los costos de producción incluyen materiales, mano de obra directa y otros
costos atribuibles a producir una unidad, por ejemplo, costos de tiempo extra o
de subcontratación. Los costos que son constantes respecto a la decisión que
se va a tomar deben ignorarse. Los costos de reparaciones generales pueden
ser constantes ya que se incurre en ellos independientemente del plan de
producción que se use. Los costos de otras reparaciones relacionadas con el
proceso pueden afectar las decisiones y deben incluirse. La situación particular
determina qué costos hay que considerar.

Los costos relacionados con el inventario son almacenaje y faltantes. El


coeficiente del costo de almacenaje es el costo de mantener una unidad en
inventario durante un período. Incluye los costos de pérdida de oportunidad,
seguros, impuestos, artículos averiados, hurtos, desperdicios, equipo y
personal para manejar el inventario y, tal vez, espacio. Incluye sólo los costos
afectados por las decisiones tomadas. Una unidad vendida pero no entregada
debido a un faltante se llama orden atrasada. El coeficiente de costos por
faltantes se calcula para una unidad que falta en un período. Incluye los
registros especiales y el manejo de los artículos en las órdenes atrasadas, al
igual que la pérdida del ingreso y de la buena voluntad de los clientes. En una
situación manufacturera, si el cliente es la siguiente etapa del proceso y ocurre
un faltante, puede ser que tenga que parar toda la planta; el resultado sería un
costo por faltantes muy alto.

Con frecuencia, se supone que los costos de almacenaje y por faltantes son
lineales. Así, el costo de mantener dos unidades en inventario es el doble de
mantener una. En la realidad, ninguno de los dos es lineal. Por ejemplo, si toda
la demanda se forma de órdenes atrasadas, es probable que los clientes
encuentren otros proveedores, y el costo sería muy alto. De igual manera, no
es probable que el costo de almacenar 1000 unidades durante un período sea
1000 veces el costo de una unidad en inventario el mismo tiempo. Se supone
que la aproximación lineal es razonable dentro del rango de valores probables.
El análisis de sensibilidad puede ayudar a validar tal suposición. En la Figura 1
se muestra una gráfica de los costos de inventario. Se muestra la curva de
costos reales y una aproximación lineal. Una gráfica de costos por faltantes
sería similar.

Los costos de cambio en la capacidad incluyen la contratación y capacitación


de trabajadores, y pueden incluir un costo de la capacidad perdida hasta que el
trabajador esté bien entrenado. Al despedir trabajadores se incurre en costos
directos de separación y costos similares a la pérdida de buena voluntad. Una
compañía que despide trabajadores con frecuencia encuentra difícil
contratarlos. Los costos de contratación y despido son similares a los de
inventario y faltantes.
Después de estudiar la capacidad, la manera de agregar y los costos, se verán
los métodos para generar un plan de producción agregado. El enfoque de la
planeación agregada se puede usar para productos específicos. Si se trata de
muchos productos, la complejidad aumenta mucho. Existes dos tipos de
enfoque: los métodos con hoja de cálculo y los métodos cuantitativos.

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO –


Ejemplo de cálculo 1

Existen muchas formas de desarrollar un plan de producción. Se examinará un


método sencillo que puede no obtener la mejor solución, pero con frecuencia
proporciona soluciones buenas. Este método es un enfoque de prueba y error,
fácil de implantar con una hoja de cálculo. El enfoque se ilustrará con un
ejemplo sencillo.

Se tienen dos estrategias opuestas. La primera, una estrategia de inventario


cero, produce la demanda exacta en cada período, lo que requiere una fuerza
de trabajo variable. La segunda, una estrategia de nivel de producción, fabrica
una cantidad constante cada período. Las variaciones en la demanda se
satisfacen manteniendo un inventario. Además, hay una estrategia mixta; en la
que se dispone tanto de un inventario como de una fuerza de trabajo
cambiante.

Ejemplo de cálculo planeación agregada:


Talleres Metal Inc., hace más de 300 productos diferentes, todos engranes de
precisión. Las operaciones para hacerlos son similares, pero el tiempo y los
materiales requeridos son distintos. Como todos los engranes hechos por
precisión son similares, la unidad para agregar es un engrane. Un engrane
agregado se define a partir de estándares para los engranes que deben
hacerse en los próximos 6 meses. Los pronósticos de la demanda agregada se
dan en la siguiente tabla:
Tabla 1. Pronóstico de la demanda agregada

Mes : Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total


Demanda (cajas) 2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670

El año pasado, Metal Inc. Fabricó 41383 engranes de distintos tipos. Se


trabajaron 260 días y se tuvo un promedio de 40 trabajadores. Entonces, Metal

1
http://adminoperaciones.blogspot.com/. Mayo 2009.
Inc. Fabricó 41383 engranes en 10400 días-trabajador o días-hombre. En
promedio, un trabajador puede hacer:
(41383 engranes/año)/ (10400 días-trabajador/año) = 3.98 que
aproximadamente igual a 4 engranes/día-trabajador
Los costos de producción, excluyendo la mano de obra, no cambian en el horizonte de
planeación y se ignoran. Una unidad producida pero no vendida en el mes se cuenta
como inventario durante todo el mes (inventario de fin de mes). También puede usarse
el inventario promedio mensual. El costo de mantener el inventario de fin de mes es 5
$ por engrane por mes. Al principio de cada mes se pueden contratar nuevos
trabajadores a un costo de 450 $ por trabajador. Los trabajadores actuales se pueden
despedir a un costo de 600 $ por trabajador. Los salarios y beneficios para un
trabajador son de 15 $ por hora, pero a todos se les pagan 8 horas de trabajo al día.
Ahora se tienen 35 trabajadores.

PLAN DE INVENTARIO CERO

Primero se desarrolla un plan de inventario cero (también llamado plan de lote por lote)
por Metal Inc. Cada mes se produce justo la cantidad demanda, y no se almacena. Los
trabajadores se aumentan cuando crece la demanda y se despiden cuando decrece.
Se quiere encontrar el número de trabajadores necesarios cada mes. La Tabla 2
muestra los cálculos para el plan de inventario cero, dados en un formato de hoja de
cálculo. Algunas partes de la tabla no se usan para este plan, pero se conservan para
preservar la consistencia en el formato de la tabla usado para todos los planes

.
El número de engranes que puede hacer un trabajador por mes es igual al número que
un trabajador produce en un día multiplicado por el número de días del mes. El
número necesario de trabajadores en el mes es la demanda del mes dividida entre el
número de engranes mensuales que puede hacer un trabajador. Esto es:
Trabajadores necesarios = (Demanda/mes) / ((días/mes)*(unidades/trabajador/día)).

Un trabajador produce cuatro engranes al día y en enero hay 21 días hábiles,


por lo que un trabajador puede fabricar 84 engranes en enero. Al dividir 2760
entre 84 se obtiene un requerimiento de 32.86 trabajadores para producir la
demanda de enero. Si no se permiten trabajadores de tiempo parcial ni horas
extra, se redondea a 33 trabajadores. El renglón 2 de la Tabla 2 muestra el
número de unidades producidas en un mes por un trabajador. Multiplicando el
renglón 1 por el 4, se encuentra el número de engranes que puede hacer un
trabajador en un día. El renglón 4, que se obtiene dividiendo el renglón 3 entre
el 2 y redondeando, indica los trabajadores necesarios para cada mes restante.
Producción = 4 unidades/trabajador/día
Costo de contratación = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes
Ahora se ajusta el número de trabajadores disponibles con el número
necesario. Si no se tienen suficientes, se contratan más. Si hay demasiados, se
despide algunos.
Trabajadores contratados = máx (0, trabajadores necesarios – trabajadores
disponibles)
Trabajadores despedidos = máx (0, trabajadores disponibles – trabajadores
necesarios)
En ero se tienen 35 trabajadores disponibles (renglón 5). Se necesitan 33
trabajadores por lo que se despide a dos de ellos (renglón 8). El costo de
despedir a dos trabajadores es:
600 $/trabajador * 2 trabajadores (renglón 8) = 1200 $ (renglón 9)
Se paga a los empleados por trabajar 8 horas/día cada día hábil del mes,
entonces los salarios y prestaciones de enero son:
15 $/hora * 8 horas/día * 21 días (renglón 1) * 33 trabajadores (renglón 10) =
83160 $ (renglón 11)
Al iniciar febrero se dispone de 33 trabajadores (enero, renglón 10). Se
necesitan 42 (renglón 10) para febrero. El costo de contratarlos es 4050 $
(renglón 7), que se obtiene multiplicando el número contratado (renglón 6) por
450 $. Todos los renglones que contienen costos están sombreados. Los
resultados de los cálculos para el resto de los meses se encuentran en la Tabla
2.
Se puede producir:
Capacidad = trabajadores × días × unidades/trabajador/día

En enero, los 33 trabajadores (renglón 14) pueden producir cuatro engranes


por día durante 21 días (renglón 1), o sea 2772 engranes; es decir:
33×21×4 =2772
Como la demanda de enero es 2760, se planea producir sólo esa cantidad.
Esto es:
Unidades producidas = mín (demanda, capacidad)
La capacidad depende del número de trabajadores que, para el plan de
inventario cero, se determinó para satisfacer la demanda. Así, la capacidad
siempre es tan grande como la demanda.
No se usan 3 días-trabajador, o el tiempo para producir 12(2772-2760)
engranes. El costo de mano de obra incluye todos los días-trabajador y, por lo
tanto, incluye el costo de la capacidad no usada.
La última columna de la Tabla 2, muestra los totales para el horizonte de 6
meses. El plan termina con 33 empleados y nada de inventario. El costo total
es 611310 $.
La fuerza de trabajo es variable. En enero se despiden dos trabajadores y en
febrero se contratan nueve. Más trabajadores se despiden en los tres meses
que siguen y en junio se contratan dos. Hay un total de 11 trabajadores
contratados y 13 despedidos durante los seis meses. Se tienen 33 trabajadores
al terminar junio.

PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA

A continuación se estudia otro extremo, un plan de fuerza de trabajo nivelada.


Usa el inventario producido en períodos no pico para satisfacer la demanda de
los períodos pico y se llama plan de producción nivelada o de fuerza de trabajo
constante, porque se usa el mismo número de trabajadores en todos los
períodos.
Dividiendo la demanda para todo el horizonte entre los engranes que puede
producir un trabajador en ese horizonte, se obtiene el número constante de
trabajadores necesario. Dado que un trabajador hace cuatro engranes al día,
en el horizonte de planeación (129 días) se necesitan 39 trabajadores todo el
tiempo (19670/(4*129)) = 38.12. Al usar siempre 39 trabajadores en la hoja de
cálculo se obtienen los resultados de la tabla 3.

Tabla 3. Producción constante órdenes atrasadas


Producción = 4 unidades/trabajador/día
Costo de contratación = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

Se contratan cuatro trabajadores en enero y se produce la cantidad máxima.


4*21*39 =3276 engranes

En enero, se produce más que la demanda por lo que quedará inventario. Para enero
se tienen 3276 producidas (renglón 12) -2760 vendidas (renglón 3) = 516 en inventario
(renglón 13).

Mantener una unidad en inventario durante un mes cuesta 5 $; el costo de almacenaje


será:
5 $ *516 = 2580 $ (renglón 14)

El inventario de febrero es el inventario de enero más la producción de febrero menos


la demanda de febrero:

516 + (4*20*39)-3320 = 316


Obsérvese que la producción es mayor que la demanda porque se necesitan más de
38 trabajadores para fabricar 19760 engranes en 6 meses.

Este enfoque no considera el tiempo en que la demanda es pico. En marzo, el


inventario (renglón 13) baja a -66. La producción acumulada durante marzo fue menor
que la demanda acumulada; se vendió más de lo que se produjo. El inventario
negativo, llamado órdenes atrasadas o faltantes, se fabricará y enviará más adelante.
Si el costo de una orden atrasada es 15 $/unidad/mes, el costo para marzo es:
15 $ *66 = 990 $

La producción de junio es 2978, que cubre la demanda para junio y los faltantes de
mayo. El plan termina sin inventario, 39 trabajadores y un costo de 616790 $. En
contraste con el plan de inventario cero, este plan tiene una fuerza de trabajo
constante e inventario variable. Minimiza los costos de contratación y despido, pero
aumenta el costo de almacenaje y de faltantes.

¿Qué debe hacerse si no se permiten faltantes? Si se divide la demanda total


entre los días de trabajo y se multiplica por los engranes diarios, se obtiene el
número de trabajadores para producir todas las unidades a lo largo del
horizonte; pero es necesario tener suficientes trabajadores cada mes. Entonces
la producción acumulada debe ser igual o exceder la demanda acumulada para
cada período. Para obtener el número de trabajadores necesario par un
período acumulado, se divide la producción acumulada entre las unidades
producidas por trabajador.
Trabajadores (acumulado) = demanda acumulada / (días acumulados *
unidades/trabajador/día)

En enero la demanda acumulada es 2760 y los días acumulados son 21,


entonces se necesitan:
2760/(21*4) = 32.86 trabajadores
33 trabajadores.
En febrero se tiene:
(2760+3320) / ((21+20)*4) = 6080 / (41*4) = 37.07 trabajadores
Es decir, se necesitan 38 trabajadores en los dos primeros meses para
asegurar que no habrá faltantes. La tabla 4 muestra los resultados para todo el
horizonte de planeación. El número máximo de trabajadores es 40 (de enero a
abril), o sea, el plan de fuerza de trabajo nivelada pide 40 trabajadores cada
mes.
Tabla 3. Producción constante órdenes atrasadas

Producción = 4 unidades/trabajador/día
Costo de contratación = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

DEFINICION DE CAPACIDAD

Los tres aspectos más importantes de la planeación agregada son:


• Capacidad
• Las unidades agregadas
• Los costos

A continuación se hace un breve análisis de cada una de ellas:


Capacidad
La capacidad se define como cuánto puede fabricar un sistema de producción.
La definición de la capacidad depende del sistema: la capacidad de una
universidad es distinta de la capacidad de una planta de producción de
automóviles, pero ambas indican cuánto puede producir el sistema.

La capacidad se mide de muchas formas diferentes; pero por lo general hay


una medida natural. Para la planta de producción de automóviles, puede ser el
número de automóviles producidos por hora. Para una universidad, podría ser
el número de estudiantes que se gradúan por período. El nivel de detalle
necesario puede dictar la medida usada. La capacidad de fabricación de un
taller puede ser una preocupación mayor que toda la planta o de la unidad de
mercadotecnia. Como quiera que se midan, la capacidad y la demanda deben
estar en las mismas unidades.

Para satisfacer la demanda, la capacidad del sistema debe excederla, al menos


en el largo plazo. Sin embargo, el exceso de capacidad es costoso. Una planta,
que puede producir 1000 unidades al día cuando sólo se requieren 500 tiene
capacidad ociosa que representa una inversión desperdiciada. En el corto
plazo, se puede hacer cambios en la capacidad, pero casi siempre son
pequeños. Por ejemplo, se puede usar tiempo extra. Los grandes cambios en
la capacidad requieren un tiempo más largo y se hacen en incrementos
discretos, como construir una planta o agregar una máquina o un turno.

PLANEACION AGREGADA PARA ORGANIZACIONES DE SERVICIOS

Las organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación


agregada la cual se centra en una situación que se debe hacer de acuerdo
a una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente
los productos terminados no están disponibles para responder a
fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que
puedan incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles
deseados.
Consideremos el departamento de obras públicas del gobierno de una
ciudad, el que es responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y
avenidas y de los sistemas de drenaje. 2. Construir nuevos caminos. 3.
Desalojar el hielo y la nieve. El departamento no puede establecer
inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede
conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no
capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan
la demanda para varios productos (servicios).

Implantación de Planes Agregados

Eventos no planeados

Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al
paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados.
Otros eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente
el nivel planeado de producción para el mes no se alcanzó, o tal vez la
fuerza de trabajo no laboró a su capacidad promedio. En cualquier evento
los imprevistos deben ser tomados en consideración utilizando nuevamente
los modelos de planeación agregada, con la excepción de que existen datos
reales en vez de los planeados.

Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios


correspondientes que serán necesarios en el programa maestro de
producción En el PMP las transacciones, los registros y los informes son
actualizados y revisados periódicamente, por el hecho de que cambian los
pronósticos en la demanda individuales de los productos.

Consideraciones de comportamiento

Las consideraciones de comportamiento entran en la planeación agregada


dentro del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan.

 Comportamiento en el proceso de planeación. Algunos factores


importantes del comportamiento surgen de la complejidad del problema
de planeación y de las limitaciones de la persona que debe resolver el
problema de planeación. El horizonte de tiempo de ser considerado para
una planeación optima. En algunas ocasiones se necesita un mayor
horizonte de tiempo, y por consiguiente los problemas también
aumentan. Pero afortunadamente los software y las computadoras
ofrecen una gran ayuda barata y poderosa. Las microcomputadoras con
software de base de datos y hojas de datos electrónicos proporcionan
una ayuda al trabajo de escritorio para explorar de una manera rápida
problemas de planeación y de programación, a menudo se usan para
complementar los esfuerzos de los seres humanos en el proceso de
planeación.
 Consideraciones de comportamiento en la planeación. La
implementación de un plan puede afectar el comportamiento
organizacional de varias maneras. El área de compras debe planear
para adquirir los recursos y materiales suficientes. Se deben de realizar
arreglos para conservar los servicios de los subcontratistas. Es
necesario coordinar muy bien el departamento de recursos humanos, los
cambios en la fuerza de trabajo, de manera que se disponga de personal
adecuado cuando sea necesario.

 EJERCICIOS CON LA APLICACIÓN DE LOS METODOS DE


PLANEACION AGREGADA.

 4.1 METODO GRAFICO Y DIAGRAMA.

 Un fabricante de materiales para techos, preparo los pronósticos


mensuales de un producto importante para el periodo semestral de
enero a junio.

 MES DEMANDA ESPERADA DIAS DE PCC DEMANDA POR


DIA

 (CALCULADA)

 Ene. 900 22 41

 Feb. 700 18 39

 Mar. 800 21 38

 Abr. 1200 21 57

 May. 1500 22 68

 Jun. 1100 20 55

 ____ __

 6200 124

 La demanda por día se calcula dividiendo la demanda esperada entre el


número de días de producción o hábiles de cada mes.

 Requerimiento promedio= demanda total esperada = 6200


 Numero de dias de pcc 124

 Se puede observar que en los primeros tres meses, la demanda


esperada es menor que la media, mientras que en abril, mayo y junio es
mayor que la media.

 Una estrategia posible (que se llamara plan 1) para el fabricante del


ejercicio es mantener una fuerza de trabajo constante a lo largo del
periodo de 6 meses. Otra estrategia (plan 2) es mantener una fuerza de
trabajo constante al nivel requerido para satisfacer la demanda del mes
mas bajo (marzo) y cumplir la demanda mayor de este nivel mediante
subcontrataciones. Tanto el plan 1 como el 2 tienen producción nivelada
y, por tanto, lo llamaremos estrategias de nivelación. El plan 3 consiste
en contratar y despedir trabajadores de acuerdo con los requerimientos
de costos.

 INFORMACION DE COSTOS

 Costo de mantener inventario $ 5 por unidad por


mes

 Costo de subcontratación por unidad $ 10 por unidad

 Tasa de salario promedio $ 5 por hora (40 por día

 Tasa de pago de tiempo extra $ 7 por hora (mas de 8

Horas por día)

 Horas de mano de obra para producir una unidad 1.6 horas por
unidad

 Costo de incrementar la tasa de pcc diaria $ 300 por unidad

 (Contratación y capacitación)

 Costo de disminuir la tasa de pcc diaria (despidos) $ 600 por unidad

 ANALISIS DEL PLAN 1. Cuando se analiza este enfoque, donde se


supone que se producen 50 unidades por día, se tiene una fuerza de
trabajo constante, no hay tiempo extra ni tiempo muerto, no hay
inventario de seguridad ni subcontratistas. La empresa acumula
inventario durante el periodo de poca demanda (de enero a marzo) y lo
agota durante la temporada de calor (de abril a junio) cuando la
demanda es mas alta. Suponemos que el inventario inicial = 0 unidades
y el inventario final planeado = 0 unidades:

 MES PCC A 50 UND. PRONOSTICO CAMBIO EN INVEN.

 POR DIA DE LA DEMANDA INVENTARIO FINAL

MENSUAL

 Ene 1100 900 +200 200

 Feb. 900 700 +200 400

 Mar. 1050 800 +250 650

 Abr. 1050 1200 -150 500

 May. 1100 1500 -400 100

 Jun. 1000 1100 -100 0

____

1850

 Total de unidades en inventario llevadas de un mes al siguiente = 1850


unid.

 Fuerza de trabajo requerida para producir 50 unidades por día = 10


trabajadores

 Puesto que producir cada unidad requiere 1.6 horas de trabajo, cada
trabajador producirá 5 unidades en una jornada de 8 horas. Entonces
necesitaremos 10 trabajadores para fabricar 50 unidades.

 Cálculos.

COSTOS CALCULOS

 Manejo de inventario $ 9250 (1850 manejo de und*$5*und)

 Trabajo en tiempo normal 49600 (10 traba. * $40 * día*124 día)


 Otros costos 0

 Costo total 58850

 Producción interna= 38 unidades por día * 124 días de pcc

= 4712 unidades

 Unidades subcontratadas = 6200 – 4712 = 1488 unidades.

ANALISIS

 También se mantiene una fuerza de trabajo constante, la establece en


un nivel bajo de manera que solo se satisface la demanda en marzo, el
mes mas bajo, para producir 38 unidades por día internamente se
necesitan 7.6 trabajadores.

 4.2 EJERCICO APLICANDO AMBAS ESTRATEGIAS: COINCIDIR LA


DEMANDA Y NIVELAR LA DEMANDA

 Una empresa productora de aceites, esta en plan de aumentar su


capacidad, rendimiento y productividad.

 Se consideran las dos estrategias básicas.

 Sus datos son en cuanto a demanda en galones:

Trimestre Galones

1 40000

2 57500

3 55000

4 52500

 El estándar de mano de obra es de 2.311 horas-hombre/galón, los días


que se trabaja en un trimestre son 65 días, 8 horas por día.

 Calcule los costos de ambas estrategias, teniendo en cuenta que:


 250 pesos cuesta contratar un trabajador, 300 pesos despedir un
trabajador, la hora extra vale 9.5 pesos, el costo de comprar 1 galón es
de 19.5 pesos y el costo de unidad faltante es de 6 pesos. La planta
actual corresponde a la producción del primer trimestre que produce
constante 51250 galones.

 Coincidir demanda:

Tri Dema PCC Falt Sob MO MO Desp $ Contr $ ∑


mes nda ante rant actu requ idos despi atar contratar costo
tre e al erida do total $

1 40000 40000 0 0 178 178 0 0 0 0 0

2 57500 57500 0 0 178 256 0 0 78 19500 19500

3 55000 55000 0 0 256 245 11 3300 0 0 13300

4 52500 52500 0 0 245 234 11 2750 0 0 2750

Total 26700

 Cálculos:

 MO trimestre 1 = (2.311 horas-hombre x 40000galones)/

 Nivelar la capacidad: faltantes y sobrantes

Trimestre Demanda PCC Faltantes $ sobrantes $ ∑


faltantes sobrantes costo
total $

1 40000 51250 0 0 11250 56250 56250

2 57500 51250 6250 0 0

3 55000 51250 3750 0 5000


4 52500 51250 1250 0 1250

 Nivelar la capacidad: horas extras

Trimestre Demanda PCC Faltantes sobrantes Horas $ Horas ∑ costo


extra extra total $

1 40000 40000 0 0 0 0

2 57500 40000 17500 0 40442.5 384203.75

3 55000 40000 15000 0 34665 329317.5

4 52500 40000 12500 0 28887.5 274431.25

Total 987952.5

 Cálculos:

 [(2.311 horas-hombre)/galón] x [7500 galones] = 40442.5 horas-hombre

 Nivelar capacidad: subcontratar

Trimestre Demanda PCC Faltantes $ ∑


comprar costo
total $

1 40000 40000 0 0

2 57500 40000 17500 0

3 55000 40000 15000 0

4 52500 40000 12500 0

Total 877500
CONCLUSION

La planeación agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre


los niveles de producción, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y
los ajustes temporales en relación entre la oferta y la demanda a mediano
plazo ya que de aquí se planea el nivel general de producción para hacer el
mejor uso de los recursos disponibles.
Es de vital importancia saber que existen variables que afectan la oferta como
las contrataciones: despidos, tiempo extra, inventarios, subcontrataciones,
mano de obra eventual, y arreglos de cooperación los cuales a través de la
planeación agregada se pueden cambiar y ajustarse. También existen variables
que afectan la demanda como son: los precios, promociones, trabajos
pendientes, observaciones y productos complementarios los cuales se pueden
cambiarse en la planeación agregada.
Cuando la demanda tiene un nivel dado, se dispone de dos estrategias para
ajustar la oferta, la primera es adaptarse a la demanda, y la segunda es nivelar
la producción. Aquí es posible seleccionar una estrategia que nos determine
cual es el mejor costo total de las Estrategias posibles para así poder realizar
una buena planeación agregada, pero para escoger el mejor plan se han
propuesto varios modelos, la escogencia de estos será a conveniencia del
planeador y lo que el desea obtener. Es por ello que la planeación agregada da
cohesión a las actividades de producción y por encima de ello, las dirigen para
asegurar la eficiencia competitiva de la organización.
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

El Plan Maestro de Producción, es una planeación que nos permite tener un


panorama más amplio de los requerimientos por familia de productos o
servicios, es decir, tiene en cuenta las cantidades por producto o de servicio y
la capacidad de planta, con el fin de determinar si hay aptitud para producir un
producto o servicio con unas condiciones específicas.

Mientras la Planeación Agregada, nos habla de planeación en conjunto, de la


utilización de unos recursos conjuntos, el Plan Maestro desagrega lo Agregado,
con el fin de producir exactamente lo que necesita y dar paso al MRP, que es la
planeación de requerimiento de los Materiales; pues un buen Plan Maestro
permitirá una buena planeación de MRP.

Finalmente, se desarrollaron 5 ejemplos de Plan Maestro de Producción, 3


aplicados al sector servicios y 2 aplicados a bienes o productos, con el fin de
ilustrar y dar más claridad de lo que es un Plan Maestro de Producción.
MARCO TEÓRICO

PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA PRODUCCIÓN (PMP).

El objetivo de la PMP es el posibilitar la concreción del plan agregado, a través


de la determinación de la cantidad neta de productos que hay que producir en
determinado período de tiempo, considerando la capacidad de producción de la
planta.

- Proceso de una PMP factible

 En primer lugar, hay que desagregar el plan agregado, en términos de


componentes de la familia de productos.
 Luego, hay que desagregar el tiempo para definir un horizonte preciso.
 En seguida, se ejecutan ciertos cálculos sencillos que relacionan los datos
del plan agregado con previsiones a corto plazo, disponibilidades de
inventario, pedidos en curso y otras fuentes de demanda, para obtener un
PMP inicial o propuesto.
 Esta propuesta se convierte en un “Plan de carga aproximado” que se
coteja con la capacidad disponible para determinar la posibilidad de
implementarlo.
 Si no hay incoherencias se aprueba el PMP propuesto, de lo contrario se
modifica.

- Horizonte de Planificación, (HP)

El horizonte de planificación del PMP debe ser lo más cercano posible,


generalmente no va más allá de tres meses; lo más frecuente es que el HP sea
de dos meses, subdivididos en semanas. Cada empresa debe especificar su
propio período de anticipación a los hechos, de acuerdo con su circunstancia,
es decir, de la disponibilidad de sistemas informáticos, las características del
proceso productivo (continuo o intermitente), el número de productos, la
naturaleza de la demanda, etc. En general la recomendación sería que el HP
debe ser por lo menos, igual al tiempo de suministro acumulado de los
productos.

Si bien es cierto el HP puede ser actualizado cuando el sentido común lo


requiera, es conveniente que las primeras semanas se congelen pues el plan
que se establezca para ellas es la base para el desarrollo de la siguiente fase
de la planificación que es el MRP
EJERCICIOS PLAN MAESTRO DE PRODUCCION APLICADO EN
EMPRESA DE SERVICIOS

EJERCICIO 1

EMPRESA: IPS METROPOLITANA

OFICIOS: EMERGENCIAS AMBULATORIAS (NOS ENFOCAREMOS EN LAS


CIRUGIAS PROGRAMADAS)

CIRUGIAS STD
Hernia inguinal 2HH
Hidroceles 2HH
Cataratas 3HH

- La empresa cuenta con 15 especialistas de tiempo completo


- Se trabajan 10 horas por día
- Se trabajan de lunes a sábado

LA CAPACIDAD DE LA IPS ES DE 900 HH/SEMANA

Cirugías adelantadas de la semana 0 (inventario inicial)

Hernia inguinal: 12

Hidroceles: 10

Cataratas: 8

Semanas
1 2 3 4
Hernia inguinal 250 150 130
Hidroceles 130 300
cataratas 150 110 115 215

Semanas

1 2 3 4

Hernia inguinal 250 150 0 137

Inventario inicial 12 0 0 0

Requerimiento 238 150 0 137

Std *2HH *2HH *2HH


HH requeridas 476HH 300HH 0 274HH

Hidroceles 0 130 300 0

Inventario inicial 10 10 0

Requerimiento 0 120 300 0

Std *2HH *2HH

HH requeridas 0 240HH 6OOHH 0

Cataratas 150 110 115 215

Inventario inicial 8 0 0 0

Requerimiento 142 110 115 215

Std 3HH 3HH 3HH 3HH

HH requeridas 426HH 330HH 345HH 615HH

HH TOTALES 902HH 870HH 945HH 889HH


REQUERIDAS

CAPACIDAD 900 900 900 900 900


HH/SEMANA

SUBCARGA O SOBRE SOBRE SUB SOBRE 45 SUB 11


CARGA 2HH 30HH HH HH

La semana 1 tiene una sobrecarga de 2HH por lo tanto se puede


programar una cirugía de hernia o de hidroceles para la semana 2 y así
la semana 1 no tendría cargas ni subcargas

- La semana 2 ahora tendrá una sub carga de 28HH Ya que se


programaron 2HH De la semana 1 , estas 28 HH disponibles se
utilizarán ya que como en la semana 3 hay una sobrecarga de 45HH, se
adelantaran cirugías, de esta manera la semana 2 tampoco tendrá
subcargas ni sobre cargas

- La semana 3 tendrá ahora una sobre carga de 17 HH, pero como la


semana 4 posee una sub carga de 11HH, se programaran estas 17HH
para la semana 4, de esta manera la semana 3 tampoco tendrá cargas
ni subcargas

- La semana 4 tendrá entonces una sobre carga de 6 HH, por lo tanto en


esta semana se adelantaran HH Posibles para la semana 5 (solo si esta
posee sobrecargas), sino se programaran HORAS EXTRAS a los
empleados de la empresa (médicos), podrían ser 3 médicos para que
realicen 3 cirugías de hernias o de hidroceles o dos cirugías de
cataratas.

CONSIDERACIONES A TOMAR PARA ADELANTAR O RESTRASAR


CIRUGIAS

1. se adelantaran las cirugías más urgentes e inmediatas a realizar

2. se debe tomar en cuenta el std de cada cirugía

3. se retrasaran o se programaran las cirugías menos urgentes para las


siguientes semanas

4. en caso de que en dos o tres semanas subsiguientes existan sobrecargas se


analizaran horas extras.

EJERCICIO 2

EMPRESA: CALL CENTER

ACTIVIDAD: ATENCIÓN DE LLAMADAS EPS RÉGIMEN CONTRIBUTIVO

LLAMADAS STD
TIPO A: Verificación Estado de Afiliación 0.017HH
TIPO B: Autorización de traslados 0.033HH
TIPO C: Solución Multiafiliación 0.05HH

- El call center cuenta con 7 trabajadores


- Se trabajan 9 horas diarias
- Se trabaja de lunes a viernes
LA CAPACIDAD DEL CALL CENTER ES DE 315 HH/SEMANA

Semanas
1 2 3 4
TIPO A 3900 3520 3100 4100
TIPO B 3200 3000 2988 3700
TIPO C 3400 2700 2100 3100

Semanas

1 2 3 4

LLAMADA TIPO A 3900 3520 3100 4100

Estándar *0.017 *0.017 *0.017 *0.017

Horas Requeridas 66 60 53 70

LLAMADA TIPO B 3200 3000 2988 3700

Estándar *0.033 *0.033 *0.033 *0.033

Horas Requeridas 106 99 99 122

LLAMADA TIPO C 3400 2700 3100 4100

Estándar *0.05 *0.05 *0.05 *0.05

Horas Requeridas 170 135 155 205

TOTAL HORAS REQURIDAS 342 294 307 397


SEMANAL

CAPACIDAD DISPONIBLE 315 315 315 315

SUBCARGA O Sobre 27 Sub 21 Sub 8 Sobre 82


SOBRECARGA HH HH HH HH

En la semana 1 y 4 se aumentan las llamadas debido a que la primera semana


por comienzo de mes, se aumentan las afiliaciones de trabajadores
independientes y UPC Adicional y a final de mes porque los empleadores están
cerrando nómina y requieren saber si cancelan o no los aportes en salud a la
respectiva EPS.

PROPUESTAS PARA AJUSTAR EL PLAN MAESTRO


*En la semana 2 y 3 hay un tiempo ocioso el cual NO se asume, sino que en la
semana 2, esas 21 horas corresponden a 2.3 = 2 trabajadores, por lo cual se
opta por direccionar 2 teléfonos a otras estaciones de trabajo y esos dos
trabajadores apoyan otro proceso. El .3 de trabajadores los asume la empresa.

Así mismo, en la semana 3, se direcciona 1 teléfono a otra estación de trabajo


y ese trabajador apoya otro proceso, pero nos queda una hora por cubrir, la
cual se distribuye entre los otros 6 trabajadores, trabajando diez minutos más
de su jornada laboral, tiempo que después se le compensará con asuntos
personales de cada trabajador.

*En la semana 1, se opta por horas extras máximo 4 por política de la empresa
y se programarán trabajadores diferentes por cada día de la semana para
cubrir la sobrecarga que se tiene.

*En la semana 4, se opta por pedir apoyo al área de Atención al Régimen


Subsidiado, toda vez, que se requieren 9.11 = 9 trabajadores, de esta forma
nos apoyarán con dos trabajadores por día, es decir, que al día viernes nos
apoyaron con 10 trabajadores.

La decisión anterior, teniendo en cuenta que la dirección indicó que no se


pagarían otras extras porque se tenía ese personal disponible.

EJERCICIO 3

ACTIVIDAD: DIGITACIÓN EN EL SISTEMA

OBJETIVO: REGISTRAR FORMULARIOS DE AFILIACION Y LOS


SOPORTES QUE PARA EL EFECTO APLICA

DOCUMENTOS STD
TIPO A: Formulario de Afiliación 0.17HH
TIPO B: Declaratoria de Salud 0.07HH
TIPO C: Formato Dependencia Económica 0.1HH

- El área cuenta con 9 trabajadores


- Se trabajan 8 horas diarias
- Se trabaja de lunes a viernes

LA CAPACIDAD DEL CALL CENTER ES DE 360 HH/SEMANA

Semanas
1 2 3 4
TIPO A 800 1100 1500 2600

TIPO B 800 1100 1500 2600


TIPO C 800 1100 1500 2600

Semanas

1 2 3 4

DOCUMENTO TIPO A 800 1100 1500 1800

Estándar *0.17 *0.17 *0.17 *0.17

Horas Requeridas 136hh 187hh 255hh 306hh

DOCUMENTO TIPO B 800 1100 1500 1800

Estándar *0.07 *0.07 *0.07 *0.07

Horas Requeridas 56hh 77hh 105hh 126hh

DOCUMENTO TIPO C 800 1100 1500 1800

Estándar *0.1 *0.1 *0.1 *0.1

Horas Requeridas 80hh 110hh 150hh 180hh

TOTAL HORAS REQURIDAS 272 374 510 612


SEMANAL

CAPACIDAD DISPONIBLE 360 360 360 360

SUBCARGA O Sub 88 Sobre 14 Sobre 150 Sobre 252


SOBRECARGA HH HH HH HH

SUPUESTO: Semana 4, es la semana más crítica, toda vez, que está


finalizando periodo y los empleadores y trabajadores independientes deben
hacer los aportes, además, porque la primera semana del mes siguiente el
sistema actualizará los cambios de punto de atención que se realizan en la
semana 4.

ANÁLISIS

CRITERIOS PARA ADELANTAR PRODUCCIÓN:

1. TIPO A, porque primero debe digitarse formularios de afiliación para que los
otros dos puedan digitarse

2. TIPO C, porque toma mayor tiempo de digitación


3. TIPO B

En la semana 1, se presenta una subcarga de 88 horas hombre, en la cual se


adelanta TIPO A, por el criterio de producción, significa entonces que se
adelantan 517 TIPO A y quedan para la semana 2, 583 TIPO A

En la semana 2, Quedan 74 horas hombre disponible por lo cual se adelantan


435 TIPO de la semana 3, quedando 1065 TIPO A, para digitar en la semana 3

En la semana 3, con los adelantos que se han presentado en las semanas


anteriores ya en la semana 1 se presenta una sobrecarga de 74 horas y no de
150 horas, como se había evaluado en principio, por lo cual se cubre esta
contingencia el día sábado y se programan a los trabajadores de 7:00 AM a
3:00 PM

En la semana 4, puede visualizarse que hay una sobrecarga bastante grande,


es de 252 horas hombre, y esta sobrecarga se produjo porque para esta
semana se hizo un evento especial que disparó la producción, pero se decidió
cubrir la carga subconcontratando las 252 horas con nuestro proveedor
Cadena S.A, ésto, teniendo en cuenta que no es muy relevante que un tercero
realice la digitación y segundo, porque la promesa de venta para nuestros
clientes en ese evento especial consistía en que para el primer día hábil del
mes siguiente se entregarían copias de los formularios digitados.

Se presenta cuadro resumen después de los respectivos ajustes:

Semanas

1 2 3 4

DOCUMENTO TIPO A 800 583 1065 1800

Producción Adelantada 517 435 0 0

Estándar *0.17 *0.17 *0.17 *0.17

Horas Requeridas 224hh 173hh 181hh 306hh

DOCUMENTO TIPO B 800 1100 1500 1800

Estándar *0.07 *0.07 *0.07 *0.07

Horas Requeridas 56hh 77hh 105hh 126hh

DOCUMENTO TIPO C 800 1100 1500 1800

Estándar *0.1 *0.1 *0.1 *0.1

Horas Requeridas 80hh 110hh 150hh 180hh


TOTAL HORAS REQURIDAS 360 360 436 612
SEMANAL

CAPACIDAD DISPONIBLE 360 360 360 360

SUBCARGA O SOBRECARGA 0 0 Sobre 74 Sobre 252


HH HH

EJERCICIO 4

Una empresa produce dos productos A y B, con base en fabricación para


inventario. La demanda para los productos provienen de muchas fuentes. Las
estimaciones de demanda para ambos productos, en las siguientes seis
semanas, se dan a continuación:

Demandas de producto A de todas las fuentes__________

Demanda semanal (cantidad de productos A)

Fuentes de demanda 1 2 3 4 5 6

Pedidos dentro de la compañía 20 10 10

Pedido de almacenes sucursales 20

Pedidos de investigación y desarrollo 10 10

Demandas de los clientes (pronósticos) 20 20 20 20 20 20

Demanda total para el producto A 20 20 50 50 30 30

Demandas de producto B de todas las fuentes__________


Demanda semanal (cantidad de productos B)

Fuentes de demanda 1 2 3 4 5 6

Pedidos dentro de la compañía 10 10

Pedido de almacenes sucursales 20

Pedidos de investigación y desarrollo 10 10

Demandas de los clientes (pronósticos) 30 30 30 20 20 20

Demanda total para el producto B 30 30 40 40 40 30

La existencia de seguridad es el nivel mínimo planeado de inventarios. La


existencia de seguridad para A es 30 y para B es 40. El tamaño fijo de lote
(Lote o conjunto, y el tamaño del lote se produce al efectuarse una corrida de
producción) para A es de 50 y para B es de 60. El inventario inicial para A es
de 70 y para B de 50. Prepare un programa maestro de producción para estos
productos.

Solución

Para cada producto, tome la demanda total, tome en cuenta el inventario


inicial, determine en qué semanas el inventario final caería por debajo de la
existencia de seguridad ( SS, por sus siglas en inglés) y , por lo tanto, se
necesitaría producción y durante esas semanas programe un lote de productos.

Programa maestro de producción (Cantidad de productos A y B)_________

Producto Semanas

Final_________________ 1 2 3 4 5 6_______

A Demanda total 20 20 50 50 30 30

Inventario inicial 70 50 30 30 30 50

Producción requerida _ _ 50 50 50 50

Inventario final 50 30 30 30 50 70_______

B Demanda total 30 30 40 40 40 30

Inventario inicial 50 80 50 70 90 50

Producción requerida 60 _ 60 60 _ 60

Inventario final 80 50 70 90 50 80_______


Veamos más de cerca los cálculos del producto A en el programa maestro de
la producción que se ve arriba. Siga estos cálculos y compárelos con el
programa maestro de producción:

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Producción requerida

Lote fijo de la columna (4)

Es menor que la existencia


Inventario

Semana Inventario Demanda Saldo de seguridad de lo


final Inicial Total (2)-(3) contrario cero (2)+(5)-(3)

1 70 20 50 - 50

2 50 20 30 - 30

3 30 50 (20) 50 30

4 30 50 (20) 50 30

5 30 30 0 50 50

6 50 30 20 50 70____

En la semana 1, el saldo excede al inventario de seguridad deseado (50>30);


por lo tanto, no es necesaria la producción de A. En la semana 2, el saldo sigue
siendo suficiente para tener la existencia de seguridad deseada (30=30) y no
se requiere producción de A, pero en las semanas 3 y 4, los saldos serían
negativos si no se programara producción de A, por lo que en ambas semanas
se programa un tamaño fijo de lote de 50 productos A. Las semanas 5 y 6 se
calculan de manera similar.

CAPACIDAD DE LA PLANTA: 280 HH SEMANALES

#DE OPERARIOS: 7

DIAS POR SEMANA TRABAJADOS: 5


Std producto A: 2HH

Std producto B: 2HH

PRODUCT SEMANAS
O
1 2 3 4 5 6
A Requerimiento 0 0 50 50 50 50
neto
Std 2HH 2HH 2HH 2HH
HH requeridas 0 0 100H 100H 100H 100H
H H H H
B Requerimiento 60 0 60 60 0 60
neto
Std 3HH 3HH 3HH 3HH
HH Requeridas 180H 0 180H 180H 0 180H
H H H H

HH 180H 0 280H 280H 100H 280H


TOTALES/SEMAN H H H H H
A

- En la semana 2 no hay requerimientos de producción para estos dos


productos por lo tanto para algunos operarios se programaran en otra
actividades u operaciones que requiera la empresa, realizar una
rotación.

- Para la semana 1 y la semana 5 no se necesitan muchos operarios por


lo que la empresa brindara capacitaciones a los empleados que no
tengan actividades en estas dos semanas.

- Las semanas 3,4 y 6 cumplen exactamente con la capacidad de la


planta para realizar estos productos
EJERCICIO 5

Programa SEMANAS
maestro

1 2 3 4 5 6

Triciclos 1200 1200 1200 1200 1170 1170

Estándar 700 700 700 700 680 680


para adultos

A la medida 265 265 265 265 430 430


para adultos

TOTAL 2165 2165 2165 2165 2280 2280

Se supone que solo existen tres centros de trabajo (soldadura, Pintura, y


ensamblaje) en la empresa:

Los triciclos requieren 0.5 Horas en estos centros de trabajo, el modelo


estándar para adultos requiere 0.7 HORAS y la bicicleta ala medida requiere
1.3 HORAS

NUMERO TOTAL DE HORAS DE PRODUCCION REQUERIDAS

Numero de horas de producción 1 2 3 4 5 6


requeridas/semana

Triciclos 600 600 600 600 585 585

Estándar para adultos 490 490 490 490 476 476

A la medida para adultos 345 345 345 345 559 559

TOTAL 1435 1435 1435 1435 1620 1620

Por lo tanto en porcentaje las horas totales de producción asignadas a cada


centro de trabajo el año pasado aparece en seguida:
Centro de trabajo Numero de horas Porcentaje en horas totales

Pintura 12500 12.5%

Soldadura 37500 37.5%

Ensamblaje 50000 50%

TOTAL 100000 100%

Se puede asignar las horas de producción a los centros específicos de trabajo


utilizando los números de horas de producción requeridas en cada semana.
Puesto que el centro de pintura empleo 12.5% de las horas de producción
semanal al año pasado, se le asignan 12.5% de la horas de producción
requeridas en cada semana.

Por ejemplo en la semana 1 se le asignaron 12.5% * 1435 = 179 HORAS

Horas de trabajo requeridas cada semana

Centro de trabajo 1 2 3 4 5 6

Pintura (12.5%) 179 179 179 179 202 202

Soldadura (37.5%) 538 538 538 538 608 608

Ensamblaje (50%) 718 718 718 718 810 810

TOTAL 1435 1435 1435 1435 1620 1620

Ahora Se indica la capacidad de cada centro de trabajo. Puesto que los


requerimientos de producción son menores que la capacidad de cada centro de
trabajo, esto quiere decir que el PMP (PROGRAMA MAESTRO DE
PRODUCCION) ES FACTIBLE.

CENTRO DE TRABAJO CAPACIDAD SEMANAL

Capacidad semanal Semanas 1 a 4 Semanas 5 y 6

Operación REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS

Pintura 450-179 400-202


Soldadura 750-538 650-608

Ensamblaje 1025-718 900-810

TOTAL 1435 1620

Una investigación mas profunda de los datos de producción en la empresa


revela los siguientes datos estándar de tiempo.

Horas estándar de trabajo requeridas por unidad

Producto final

Pintura soldadura ensamblaje P S E

Triciclos 0.1 0.2 0.2

Estándar para adultos 0.1 0.2 0.4

Ala medida para adultos 0.1 0.7 0.5

Producto Final 1 2 3 4 5 6 Pintura Triciclos Estándar para adultos a la medida


para adultos Total Soldadura Triciclos Estándar para adultos a la medida para
adultos Total Ensamblaje Triciclos Estándar para adultos a la medida para
adultos Total Gran Total

El método de la lista de capacidad descubre que la carga de trabajo


programada en las semanas 5 y 6 rebasa la capacidad del centro de soldadura;
por consiguiente, no es factible establecer el MPS.
Semanas 1 a 4 Semanas 5 y 6
Requerimientos Requerimientos
Estimados de producción estimados de producción
Centro de trabajo Capacidad Semanal Pintura 450 400 Soldadura 750 650
Ensamblaje 1,025 900 Total

Ante esta situación Da Corté Bicycle tiene varias alternativas, entre las cuales
se hallas las siguientes:

.• Las bicicletas a la medida requieren 0.7 horas de soldadura, mientras que las
bicicletas estándar para adultos y los triciclos requieren 0.2 horas. Si Da corté
produce un poco menos de 90 bicicletas a la medida por semana, no se
excederá la capacidad.

• Existe exceso de capacidad en las semanas 1 a 4. Durante este periodo


podría incrementarse la cantidad de bicicletas estándar para adulto y triciclos, y
reducirla en las semanas 5 y 6.

CONCLUSIONES

 El Plan Maestro de Producción nos permite identificar subcargas y


sobrecargas que se pueden presentar en determinado periodo de tiempo
y lo logramos identificar cuando se realiza el PMP; esto es importante
porque nos permite realizar ajustes pertinentes de tal forma que se
puedan reducir tiempos ociosos y nivelar cargas.
 El Plan Maestro de Producción da paso a la Planeación de
Requerimiento de Materiales, por lo cual, establecer un buen Plan
Maestro, significa un buen requerimiento de materiales y esto es
importante porque se evita tener un costo por inventario y porque nos
permite una mayor organización
 El Plan Maestro es una planeación que también se aplica al sector
servicios, esto es importante mencionarlo, porque desarrollar PMP en
bienes o productos es más fácil y a veces puede pensarse que esto no
aplica para servicios, lo importante es identificar el servicio que se
presta, establecer los estándares o tiempos que tarda en realizarse y
desarrollar el Plan Maestro común y corriente para que sea una
herramienta útil en la toma de decisiones.