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de Evaluadores
LBS tiene relaciones estratégicas con socios tecnólogos y otras organizaciones como:
x Rem Medical Laboratories: donde se realizan x EILab: Empresa Integradora de Laboratorios Clínicos
exámenes de alto grado de especialización S.A. de C.V. (51 Laboratorios), que comparten la visión y
contando con un sistema de cómputo “Rem Link” responsabilidad de ofrecer servicios en un contexto de
que permite una mayor velocidad de respuesta calidad a nivel nacional
x CT Scanner de México: realiza estudios de x Clínica Lomas : donde se ofrece una atención integral al
imagenología de alta calidad paciente
x Cordón Vital, institución dedicada a brindar x ALADIL: Asociación de Laboratorios de Diagnósticos
servicios de recolección de sangre de cordón Latinoamericanos, Red de laboratorios de análisis
umbilical para su criopreservación. clínicos latinoamericanos que ofrece servicios orientados
a empresas que por su naturaleza requieran servicio
transnacional. Establecemos lazos de cooperación entre
países latinoamericanos para promover el mejoramiento
de los laboratorios clínicos en el campo de la salud.
Tabla II.1
Tanto en los laboratorios como en los centros de toma se brinda atención personalizada, privacidad
para los pacientes, tecnología de vanguardia, así como rápida respuesta en el registro, toma de
muestras y entrega de resultados.
LBS cumple con los lineamientos marcados por la Norma NOM-166-SSA1-1997, para el
funcionamiento de los laboratorios clínicos. También cumple con lo marcado por la norma NOM-087-
ECOL-SSA1-2002 que regula el manejo de residuos biológico-infecciosos.
LBS tiene identificados los requerimientos principales de mercados y clientes para cada segmento:
LBS ofrece al médico (usuario final) resultados confiables y oportunos para apoyar en la
definición de su diagnóstico. Mantenemos comunicación directa de los resultados de las
pruebas, centro de toma de muestra en su consultorio, recetario personalizado, catálogo
técnico de estudios especializados y consulta de resultados por la web.
1. RESULTADOS
Los indicadores utilizados por LBS para evaluar el desempeño y competitividad respecto a los
clientes y mercados, el personal, la sociedad y los factores económicos derivados de nuestro
propósito organizacional se muestran en las gráficas siguientes, y los criterios utilizados para su
definición son:
• Deben estar vinculados a la Visión, Misión, Valores y bases para competir en el sector.
• Estos indicadores inician en el nivel más alto de LBS y van descendiendo a todos los niveles
de la organización.
• Nuestros indicadores están vinculados a las necesidades de los grupos de interés, utilizando
la “ecuación de valor” para enfocarnos en incrementar beneficios y reducir inconvenientes.
• Los indicadores de competitividad se alinean a la estrategia organizacional y a las
capacidades estratégicas.
Mullonesdepesos
milesdepacientes
30 30
25 25
crecimiento promedio sostenido en pacientes
20 20
leales es decir aquellos que regresan por los
15 15 menos una vez en el año.
10 10
5 5 Las capacidades estratégicas que contribuyen de
0 0 manera relevante a estas tendencias favorables
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2° son “personal comprometido y competente”,
Competidor
“alianzas y relaciones estratégicas” así como
Pacientesporaño(miles) Pacientesleales(miles) Ventasbrutasporaño(millones) “innovación”. Mayor detalle ver tabla 2.3
Gráfica 1.1.1
8.5
Las capacidades estratégicas que nos
contribuyeron de manera relevante a estas
8 tendencias favorables fueron “personal
comprometido y competente”, “seguridad y
7.5 transparencia de gestión” y “alianzas y relaciones
2005 2006 2007 Meta2008 2° Competidor estratégicas”. (Ver tabla 2.3).
Pacientes Empresas Médicos
Gráfica 1.1.2
60 60
medidos por la estandarización de
Porcentaje
50 50 nuestros procesos.
40 40 Los resultados de esta gráfica se deben a los
30 30 proyectos que hemos venido trabajando
20 20
asociados con la estrategia de Fidelización del
10 10
cliente que considera visitas sistemáticas,
información sobre nuevas pruebas y nuestra
0 0
capacidad clave de “personal comprometido y
2003 2004 2005 2006 2007 Meta2008
competente”, “seguridad y transparencia de
Cadenasdevalorrobustas Confiabilidadpercibidapormédicos gestión” en donde hemos avanzado
robusteciendo nuestra cadena de valor,
Gráfica 1.1.3 apoyados en nuestro sistema de gestión
certificado y la acreditación del laboratorio (Ver
tabla 2.3).
NiveldeSatisfacciónenAtención
a) Encuestas aplicadas a los pacientes,
Hrs/HombreCapaciatación
70
40
60 empresas y médicos respecto a la
sección “Calidad en el Servicio”.
30 50
b) Programa de Capacitación respecto a
40
Calidad en la Atención.
20
30 Se aprecian tendencias favorables debido a los
20 proyectos que hemos venido trabajando
10
10
asociados con la estrategia de Fidelización del
cliente en donde consideramos un programa de
0 0
2004 2005 2006 2007 Meta2008 visitas periódicas con información específica para
Horadecapacitaciónpercapita Confiabilidadpercibidapormédicos
las empresas y médicos.
Nuestra capacidad clave de personal
Gráfica 1.1.4
comprometido y competente.
50
de manera relevante a estas tendencias
40
favorables es “personal comprometido y
30
competente”(Ver tabla 2.3)
20
Cabe mencionar que en este último año
10
subimos del lugar 91 al 47 en el ranking de
0
Great Place To Work, GPTW en México.
2005 2006 2007 Prom.100mejores Prom.10mejores
RevistaEspecializada RevistaEspecializada
Gráfica 1.1.5
Gráfica 1.1.6
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Conflictoslaborales RecisióndecontratosinresponsabilidadparaLCE
RecisióndecontratoconresponsabilidadparaLCE
Gráfica 1.1.7
70
En esta gráfica se aprecia la efectividad de las
60 estrategias relacionadas a la retención y
Porcentaje
20
10
0
2003 2004 2005 2006 2007 Meta2008 Referencia2°
Competidor
Gráfica 1.1.8
0
2003 2004 2005 2006 2007 Meta2008 HospitalXYZ
Gráfica 1.1.9
35 70
competitivas: precios competitivos y calidad
superior a la competencia.
Millonesdepesos
30 60
Porcentaje
25 50
Gráfica 1.1.10
30
Apoyan estos resultados las capacidades
estratégicas de tecnología robusta y flexible,
Porcentaje
25
alianzas y relaciones estratégicas. Para mayor
20
detalle ver tabla 2.3.
15
10
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 ReferenciaLab
MC
Gráfica 1.1.11
0.05
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 Meta
Gráfica 1.1.12
ResponsabilidadSocial
600 600 Esta tendencia se debe a la conciencia de LBS
respecto a contribuir con su comunidad; lo
500
hacemos a través de las Jornadas Médicas LBS,
500 500
450
400 405
429 441
400
en donde se ofrecen descuentos a los miembros
de esta comunidad.
No.depacientes
381
Milesdepesos
0
2004 2005 2006 2007 2008 RitzCarlton
Gráfica 1.1.14
EfectividaddelaPromocióndelaCultura
40 Para lograr estos resultados, LBS ofrece cursos
para la implementación de la norma y para la
35
preparación de Auditores internos, en conjunto
30 con el INMC, poniendo así al alcance de los
laboratorios de análisis clínicos socios de EILAB
NúmerodeEmpresas
25
contar con un SGC y la certificación ISO 9001-
20 2000, garantizando así el nivel de servicio que
se ofrece en México.
15
Empresasasesoradasycertificadas BMKSimposium
Gráfica 1.1.15
0.5
RelaciónKwH/Pruebas
Esta tendencia se debe a la conciencia de LBS
respecto a contribuir con su comunidad; lo
0.45
hacemos a través de concientizar a la gente, e
0.4
invertir en equipo de alta tecnología. Estos
0.35 esfuerzos están en línea con la prioridad
0.3 estratégica de “Contribuir a la sociedad de
0.25
manera proactiva y responsable”, y a las
capacidades estratégicas de “personal
0.2
comprometido y competente” (ver tabla 2.3).
0.15
0.1
0.05
0
2003 2004 2005 2006 2007
Gráfica 1.1.16
Los indicadores utilizados por LBS para evaluar los resultados de sustentabilidad se muestran en las
gráficas siguientes, y los criterios utilizados para su definición son:
x Riesgo en el mediano y largo plazo, visualizado como la flexibilidad de adaptar la Propuesta
de valor a las condiciones cambiantes del entorno.
x Permanencia de la organización, aprovechando las capacidades diferenciadoras y/o
articulando nuevos beneficios.
x Relevancia tecnológica de productos y servicios.
x Desarrollo de capacidades estratégicas requeridas.
140
que ofrece LBS está siendo altamente apreciada
120
por médicos y pacientes por el acceso en línea
100 para consulta de sus resultados. Aparición de
80 resultados en cualquier plataforma, Windows y
60 MAC*, Disponibilidad inmediata de resultados en
40 la WEB. Las capacidades estratégicas que
20 contribuyeron a estas tendencias son:
0 innovación y de tecnología robusta y flexible (ver
2005 2006 2007 2008
tabla 2.3).
Pacientes Médicos
Gráfica 1.2.1
CrecimientodelNegocio
50 100
Este crecimiento acelerado se debe a nuestros
45 90
servicios de calidad, a la entrega consistente de
40 80
la propuesta de valor, a nuestra capacidad y
velocidad de respuesta, así como pruebas
NúmerodePuntosdeVenta
35 70
innovadoras, no invasivas que soportan la toma
MillonesdePesos
30 60
25 50
de decisiones para diagnósticos oportunos,
20 40
basados en resultados confiables.
15 30
Apoyan estos resultados las capacidades
10 20
estratégicas de “innovación, tecnología de
5 10
vanguardia y flexible, alianzas y relaciones
0 0
estratégicas” (ver tabla 2.3).
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Lab.
WWKY
PuntosdeVenta Ventas
Gráfica 1.2.2
Gráfica 1.2.3
80
30
capacidades estratégicas que nos han
NúmerodePuntosdeVenta
70
60
25 contribuido a estos resultados (tabla 2.3), de
manera específica son “innovación, tecnología de
Porcentaje
50 20
vanguardia y flexible, alianzas estratégicas y
40
15
relaciones de alto nivel con la esfera médica”.
30
10 La referencia en rentabilidad es el sector salud
en México.
20
5
10
0 0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 Referencia
3.0
En esta gráfica se aprecia la relación que existe
2.0
1.0
entre la calidad de la atención percibida por
0 0.0
nuestros pacientes y los esfuerzos orientados al
Coordinadores Responsable de Tomadoresde IngresosyReportes desarrollo de las competencias de nuestro
Centros muestras
personal para reforzar la capacidad estratégica
2006 2007 Cal.Percibida2006 Cal.Percibida2007 Meta2008
antes descrita.
Gráfica 1.2.5
15
propiciar nuestra sustentabilidad.
10
En esta gráfica puede apreciarse la relación que
existe para nuestro negocio y la forma en que la
5
combinación de estas capacidades nos ayudan a
generar ventajas competitivas.
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Gráfica 1.2.6
LIDERAZGO
Anualmente se lleva a cabo un proceso formal de planeación estratégica en el cual se analiza el
entorno macroeconómico cubriendo aspectos comerciales (mercados, clientes, competencia),
económicos, sociales, políticos y tecnológicos. Posteriormente se analiza el impacto de estos
factores en LBS para identificar las principales amenazas y oportunidades que se presentan.
Aplicamos el análisis FODA, se valida nuestra cultura organizacional (Misión, visión y valores) con
objeto de alinearla al entorno. En este proceso participa el Equipo Directivo integrado por Gerentes y
Coordinadores, y las sesiones son facilitadas por consultores externos, expertos en la materia
Los conocimientos que hemos identificado necesarios para el equipo directivo como apoyo en la
definición del rumbo de la organización, son Técnicas y metodologías para definir las capacidades
estratégicas, Identificación de espacios de mercado, Desarrollo de competencias gerenciales,
Finanzas para no financieros, Información clave del entorno, del mercado y tendencias tecnológicas
del sector.
Los elementos que conforman nuestra cultura organizacional están plasmados en nuestra
misión y en los valores de Laboratorio Clínico Biosalud. Ambos documentos, fueron elaborados por
todos los integrantes del laboratorio en un seminario de definición que llevamos a cabo con un
consultor externo, en nuestro segundo aniversario de vida. El personal que labora con nosotros ha
sido motivado a tomar estos principios como fundamentos de vida.
x MISIÓN
“Estamos en el negocio de contribuir rentablemente a la protección y mejoramiento de la vida
humana, a través de una amplia variedad de análisis clínicos, altamente confiables y oportunos.
Nuestra sólida ética profesional y auténtica preocupación por el ser humano, nos lleva a brindar una
segura y cálida atención personalizada a los pacientes, para satisfacer plenamente sus expectativas,
así como las de médicos, hospitales y organizaciones que utilizan los servicios de Laboratorio Clínico
Biosalud.”
x VISIÓN
“Estaremos entre los laboratorios clínicos más competentes, prestigiados y rentables. Continuaremos
satisfaciendo las expectativas de médicos, pacientes, clínicas y otras organizaciones mediante
servicios altamente humanizados de calidad superior, costo competitivo, capacidad y rapidez de
respuesta así como instalaciones, equipo y tecnología de vanguardia. Trabajaremos constantemente
como equipo, seremos altamente productivos, cultivaremos cualidades como iniciativa, motivación,
capacitación y sentido de urgencia.
Estaremos remunerados competitivamente y nuestra calidad de vida será de mejora constante.
Mantendremos una cultura de calidad integral con toma de decisiones participativa y seremos un
laboratorio modelo de mejora continua, eficacia e innovación, tendremos relaciones científicas
profesionales y/o de negocios con renombrados laboratorios extranjeros.
Contribuiremos al progreso de México, mediante aportaciones científicas basadas en investigaciones
realizadas por nosotros mismos.”
En Laboratorio Clínico Biosalud promovemos nuestros valores para conservar la armonía laboral en
nuestro personal. Estos valores son: integridad, compromiso, enfoque al cliente, trabajo en equipo,
pensamiento sistémico, mejora continua e innovación, compromiso con la sociedad.
Las características de la cultura organizacional deseada son: puertas abiertas, cultura de calidad
integral, toma de decisiones participativa, mejora continua e innovación enfocada al cliente,
relaciones profesionales con líderes reconocidos como pioneros en su campo.
Los criterios que utilizamos para definir las prioridades de LBS se definen durante el análisis
realizado en la reflexión estratégica, ponderando a través de la matriz cuantitativa de la planeación
estratégica, el impacto y probabilidad de ocurrencia; por otro lado se considera nuestro modelo de
Las competencias y recursos requeridos para desarrollar las capacidades clave son:
Capacidades clave Competencias Recursos
a) Tecnología robusta y flexible - Ciencias de la salud - Alianza con Clínica Rem, ALADIL,
- Manejo de residuos BioTek, y Biopredictive.
biológicos. - Software para interpretación de
- Manejo de relaciones resultados
- Análisis Instrumental - Solidez financiera
- Alianzas con proveedores
b) Capacidad de innovación - Visión e innovación - Alianza con Clínica Rem, ALADIL,
- Enfoque sistémico BioTek, y Biopredictive.
- Investigación y desarrollo - Solidez financiera
- Capacidad analítica - Alianzas con proveedores
- Defensores del cambio - Personal competente y comprometido
para la generación de ideas.
Tabla 2.1
El desarrollo de estas capacidades estratégicas pone a prueba nuestra creatividad, especialmente
porque LBS es una Pyme. Tal es el caso del “LBS Test” nueva prueba para medir la sensibilidad a
los alimentos. Con esta nueva prueba estamos extendiendo el uso de nuestras capacidades
estratégicas a nuevos espacios de mercado, es decir, aprovechamos nuestro conocimiento,
tecnología (BioTek) y relaciones con especialistas para ofrecer los siguientes beneficios a médicos y
pacientes: solución a padecimientos crónicos y problemas de sobrepeso, sin medicamentos, con solo
eliminar los alimentos a los que el paciente es sensible.
Las capacidades estratégicas descritas en la tabla 2.3, nos han permitido generar las siguientes
ventajas competitivas: productos y servicios que responden a las necesidades de los mercados a los
PLANEACIÓN
Hemos diseñado nuestro sistema de clientes con el propósito de contribuir al liderazgo de
Laboratorio Clínico Biosalud en el mercado, conociendo oportunamente sus necesidades y
expectativas, cubriendo y excediendo las mismas para lograr su satisfacción y lealtad. Este sistema
incluye la identificación de los requerimientos de valor, la evaluación de su percepción, así como la
generación de soluciones efectivas que fomenten las relaciones integrales de largo plazo.
Suma de Beneficios:
x Seguridad: Alta especialidad, línea directa Clínica Rem.
x Rapidez y Confiabilidad: Resultados para un diagnóstico preciso
x Ambiente: Cálido y familiar
Propuesta de valor
x Status social: Servicio a domicilio, valet parking, web
Laboratorio Clínico Biosalud=
Reducción de Inconvenientes:
x Precio
x Tráfico
x Estacionamiento
Una vez que tenemos definida nuestra propuesta de valor y validada por nuestros clientes, aplicamos
la metodología de Reflexión Estratégica, en la cual el punto de partida son los beneficios valorados
por los clientes, a partir de ahí se definen las soluciones requeridas por LBS y finalmente las
capacidades estratégicas; considerando que estas capacidades nos permiten diferenciarnos a través
de la articulación única de tecnología, conocimiento y relaciones. Finalmente se determinan los
recursos requeridos para cada capacidad estratégica o diferenciadora que nos permitirá atender
exitosamente el espacio de mercado que hemos seleccionado. (Ver Diagrama 2.1)
Capacidades Oportunidades y
Requeridas para Rediseño Organizacional Amenazas
Generar Soluciones Capacidades y (Red de Valor, Cultura,
recursos estratégicos Estructura Organizacional)
Objetivos Estratégicos
Propuesta de Valor Estrategias
Modelo de Negocio Indicadores Estratégicos
Espacios de
Mercado
Soluciones Planeación
Operativa
Beneficios Altamente
Valorados por los
Clientes
Diagrama 2.1
Nuestro modelo de negocios es viable y sustentable porque invertimos 22% de nuestros ingresos en
desarrollo de competencias del personal, tecnología, continuamente se adicionan y cambian los
equipos de laboratorio por otros de alto rendimiento y tan modernos como el del servicio de Biología
Molecular con software integrado para la interpretación de imágenes.
Los costos se ven impactados por las inversiones tecnológicas y la implementación anual de nuevos
estudios; por otro lado las mejoras en eficiencia de nuestros procesos permiten mantener los costos
bajo control. Todo lo anterior asegura un modelo de negocios viable y sustentable tal y como se
aprecia en el Diagrama 2.2 y en la gráfica de resultados de valor creado para los accionistas,
apertura de centros de toma y rentabilidad. (Ver p. 6)
El modelo de negocio ilustra la forma en que LBS crea, entrega y extrae valor en forma superior a la
competencia asegurando su viabilidad y sustentabilidad. (Ref. Diagrama 2.2)
Segmentosde
Facturación
Capacidad • Modelode
Clientes ClaveC
precios
• Canalesde
distribución
• Cadenade
Utilidades
Valor
Propuestade Costos
Valor Principales
Capacidad
•Beneficios • Tecnología
ClaveD,E
•Soluciones • Personal
•Productosyservicios • Activos
Capacidad
ClaveB Capacidad Diagrama 2.2
ClaveA,F
LBS ha generado utilidades y flujo efectivo que le han permitido la contratación de personal
calificado, la apertura de 1 a 2 Centros de Toma por año, y la renovación de equipos por modelos
con tecnología de punta. Contamos con capital propio, para la inversión en modernización de los
procesos, esto nos diferencia de la competencia por la inversión en activos con los que disponemos
actualmente además de la ventaja de costo y repeler la estrategia de guerra de precios de algunos
competidores.
Como parte de la reflexión estratégica que realizamos hemos analizado los distintos factores que
influyen nuestro sector que es “Servicios de Atención a la Salud”, así como su impacto, los cuales
mostramos a continuación (diagrama 2.3):
Competidoresactuales Nuevosjugadores Económicos
• Estrategiamultimarca y • NuevoconsorcioGrupoCarso • Nuevosinversionistas
multisegmento GrupoTec • Hospitalesconcentrodetoma • Compradepequeños
• Serviciosintegrales laboratorios
• MédicaAnzures. bajos • Devaluacióndelpeso
precios
• Descuentos.Dicotomía
Poderdecompradores
• Empresasdealtovolumencomo
Sustitutos aseguradorasoadministradoras
• Pruebasnoinvasivas Servicios desalud,ejercensupoderde
• Pruebasrápidas(encasa) compra,presionanhaciaprecios
de bajos.
• Medicinaalternativa
• Protocolosdeinvestigación
Atención • Solicituddemenorestiemposde
deSalud respuesta.
Tecnologías • Másinformadoymásexigente
• PruebascontecnologíaLCEa • Capacidaddecompra
costomásbajo
• Introduccióndenuevas
tecnologíasparapruebasde Sociales
mayordemanda Poderdeproveedores • Mercadovirgenpoblación
• Tecnologíasencomodato • Tecnologíaintegradaquepermitemejores infantil
quenorepresentan tiemposderespuesta • Aperturaideológicaal
depreciacionesala • Soportetécnicoinmediato tratamientodelainfertilidad
organización • Mejoresalianzasparaobtenermejores • Promediodevidaenascenso
• Biologíamolecular precios,serviciosyapoyos • Culturaresponsabilidad
• ServiciosporInternetoWeb • Conveniosparapoderdifundirnuevas social
• Comunicaciónenred pruebasenelsector • Culturadecalidad
Diagrama 2.3
Ͳ
+
+
Atractividaddel
Ͳ sector
Rentabilidady
permanenciade
laboratoriostradicionales Competencia
Ͳ + +
Nuevos Diagrama 2.4
jugadores
Capacidadde
generarvalorsuperioranuestrosgruposdeinterésarticulandonuevos
innovación
beneficios,aprovechandonuestroconocimientoyrelaciones.
Seguridady Seguridadytransparenciadegestiónqueproporcionaconfianzaalosgruposde
transparenciade interés,refuerzanuestraculturayrobustecelaimagendeLCE.
gestión
Alianzasy Lasalianzasyrelacionesestratégicasnospermitenanticiparcambiosenelmarco
relaciones delasalud,incrementarelcapitalintelectualyfortalecerlaimagendeLCE.
estratégicas
Estacapacidadnospermitediferenciarnosdelacompetencia,poniendoel
Personal talentoyexperienciadenuestragentealserviciodenuestrosclientes,soportala
competentey eficienciadelosprocesos,facilitaunserviciosuperioryademáspermitela
comprometido flexibilidaddeasimilarantesqueotroslasnuevastecnologíasque
continuamenteaparecenennuestrosector.
Tabla 2.3
Considerando lo anterior, nuestros objetivos estratégicos son:
1. Crecimiento rentable de LBS. Nos permitirá precios rentables y competitivos, para enfrentar el entorno
económico a través de mantener cadenas de suministro eficaces para mejorar precios.
2. Mejorar la competitividad de LBS, nuevos espacios de mercado, enfatizando diferenciadores.
3. Fidelización del cliente: Efectividad en programas de mercadotecnia para incrementar ventas, facilitar
introducción de nuevas pruebas y generar lealtad.
4. Incursionar en nuevos espacios de mercado: Ofrecer nuevos beneficios aprovechando e
incrementando nuestras capacidades estratégicas.
Una vez definidas las estrategias de negocio y las capacidades estratégicas, procedemos a la
elaboración e integración de los planes. En primer término, las personas participantes en el ejercicio
de planeación estratégica, se reúnen con sus colaboradores directos a efectos de comunicar el
trabajo realizado. Como segundo paso, se listan las acciones relacionadas a cada estrategia,
asignando un responsable por acción y definiendo plazos de cumplimiento. La asignación de
recursos la hacemos considerando la importancia relativa de cada estrategia. Finalmente definimos
indicadores de desempeño que nos permiten medir el grado de avance de LBS hacia los objetivos
definidos, utilizando la metodología del Balanced Scorecard (BSC).
CLIENTES
Hemos diseñado nuestro sistema de información mercadológica (programa Gold Mine) con el
propósito de contribuir al liderazgo de LBS en el mercado a través de conocer y atender a nuestros
clientes (pacientes) y usuarios (médicos) cubriendo y excediendo sus necesidades actuales y
potenciales para lograr su satisfacción y lealtad. Este sistema incluye la identificación de los
requerimientos de valor y necesidades para anticiparnos, así como la generación de soluciones
efectivas basados en el conocimiento y experiencia de nuestros usuarios y clientes.
En los últimos tres años hemos iniciado la participación en los siguientes segmentos: Clínicas para
Tratamiento de Infertilidad y especializadas en Pediatría, y en el mercado de pacientes con
campañas específicas de prevención. Gracias a nuestro modelo de negocio y a las estrategias que
hemos llevado a cabo, no hemos dejado de participar en ningún segmento de mercado en los cinco
últimos años; sino por el contrario hemos crecido. Para los próximos tres años buscamos crecer en el
segmento de Protocolos de Investigación, ya que representan más del 35% del consumo total de
estudios de laboratorio, según reporta la industria farmacéutica.
Los factores de éxito se tienen contemplados en la misión, visión y política de calidad, y son:
Atención personalizada, Liderazgo ejemplar, Oportunidad en la entrega de resultados, mínimo tiempo
de respuesta, amplio catálogo de pruebas, alto nivel de satisfacción y garantías de calidad.
La concepción de la cadena de valor de Laboratorio Clínico Biosalud contrasta con el enfoque
tradicional del sector:
Enfoque tradicional del sector
Correccióny Detecciónde
Investigación Prevencióndela enfermedadesy
Salud estadodesalud
Pre Post
Analítico
Analítico Analítico
Personal
InformaciónyConocimiento
ResponsabilidadSocial
Diagrama 2.6
Alto
Medicina
Crecimiento alternativa LCETest
Diagnóstico
Potencial Integral
Y Anti-
Anti-
Medio Enveje -
Beneficios cimiento LCE
Niños
valorados
Bajo
Diagrama 2.7
Contamos con la Metodología de Administración y Mejora de Procesos, la cual tiene como objetivo
principal la creación de valor en toda la cadena de la organización; en donde cada proceso define su
contribución a LBS, sus límites, propósito, indicadores de efectividad y contratos cliente – proveedor.
Por otra parte, y derivado de nuestro ejercicio de definición de las capacidades diferenciadoras,
hemos incluido la alineación de cada proceso al desarrollo de estas capacidades. Ver figura 3.1:
ObjetivosEstratégicos CadenasdeValor
Crecimientorentable Liderazgo:ModeloLCEdeDirección
porCalidadcomoimpulsordela
MejorarlaCompetitividad competitividad
Planeación:Eficienciayefectividad
Fidelización delCliente
delsistemaorganizacional
Tecnología Incursionarennuevos Conocimientodeclientes:Incrementar
Robustay espaciosdemercado beneficiosyadecuarnuestrapropuesta
Flexible devalor.
Fortalecerlascadenasdevalor
Capacidadde Informaciónyconocimiento:Asegurarel
Potenciaryretenereltalento mínimocostooperativoaprovechandoel
Innovación conocimientoyeficientando latomade
Contribuiralasociedadde
Seguridady maneraproactivay decisiones
Transparenciade responsable
Gestión Personal:Mantenersecomounadelas50
Necesidades deGrupos deInterés mejoresempresasparatrabajarenMéxico
Alianzasy (GPTW)
Relaciones Clientes:
Estratégicas Seguridad,estatus,rapidez, Procesos:Centrosdediagnóstico,
ambiente,trato,confianza operacionesconserviciosytecnologíade
Personal
competentey Personal: vanguardia.
comprometido Desarrolloprofesionaly
personal,estabilidadlaboral, Responsabilidadsocial:Programas
remuneracióneconómica deprevención:jornadasmédicas,
Accionistas: apoyoalcrecimientodelaboratorios
Retornodeinversión, pares(ElLab anivelnacionalyAladil
rentabilidad enLatinoamérica).
Comunidad: Contribuciónalainvestigación
Responsabilidadsocial, científica.
fuentesdetrabajo, Manejoresponsablederesiduos
desarrollosustentable,
ahorroderecursos biológicos. Figura 3.1
Como puede apreciarse, consideramos en nuestro análisis estratégico las necesidades de nuestros
grupos de interés como ejercicio previo a la definición de estrategias y planes para su alineación con
nuestras cadenas de valor.
Las capacidades diferenciadoras de LBS se fortalecen a través de la cadena de valor de nuestros
procesos y sistemas.
Una de nuestras capacidades diferenciadoras es la Innovación, por lo que contamos con una
metodología específica para desarrollar la capacidad de creatividad e innovación en nuestro
personal, con el objetivo de enfrentar los retos del entorno.
Contamos con equipos multifuncionales liderados por miembros del equipo Directivo, responsables
de implantar la metodología y proyectos estratégicos de innovación. Es así como logramos la
alineación de estos proyectos de innovación con los objetivos, prioridades estratégicas y
capacidades de la organización.
Definimos los criterios para la realización de alianzas estratégicas con proveedores o subcontratistas
haciendo un análisis del impacto que tendría sobre el servicio de LBS, una falla en el nivel de calidad
de un proveedor o un aliado y tomando en cuenta los objetivos estratégicos.
Los criterios de selección y desarrollo de proveedores estratégicos, los hemos definido de tal forma
que respondan a los requerimientos de nuestras estrategias:
Criterios de selección y desarrollo Estrategias y operación LBS
- Tiempo de respuesta a una adaptación o - Eficiencia y efectividad del sistema organizacional en su
cambio conjunto.
- Soporte técnico - Fortalecimiento de la Filosofía Organizacional.
- Cumplimiento de los niveles de calidad - Integrar los servicios de LBS en Centros de Diagnóstico
pactados - Operaciones con servicios y tecnología de vanguardia
- Qué solicite que LBS sea el usuario de - Asegurar el mínimo costo operativo.
prototipos para que de su opinión sobre - Mantenerse como una de las 50 mejores empresas para
el producto trabajar en México (GPTW)
- Que adopte rápidamente las nuevas - Programas de prevención.
herramientas y tecnologías - Contribución a la investigación científica.
- Manejo responsable de residuos biológicos.
3.2. PERSONAL
Considerando las bases para competir en nuestra industria, los retos que enfrenta LBS y la definición
de nuestras capacidades diferenciadoras (tabla 2.3), hemos establecido como objetivo estratégico
asociado con el personal el “Potenciar y retener el talento Laboratorio Clínico Biosalud: Alineación del
proceso a estrategias de LBS a través de las competencias humanas” y las siguientes estrategias:
Eficiencia y efectividad del sistema organizacional en su conjunto (Modelo LBS de Dirección
por Calidad).
Fortalecimiento de la Filosofía Organizacional.
Asegurar el Mínimo Costo operativo.
Mantenerse como una de las 50 mejores empresas para trabajar en México (GPTW)
Estructura Organizacional
Modelo de puesto
clave
Capacidad estratégica
Objetivos estratégicos
Modelo central Desarrollo de la
Estrategias Modelo
Modelo de de puesto
capacidad clave:
puesto clave
clave
Personal
comprometido y
Planes de Personal competente
Recursos
estratégicos
Figura 3.2
Tabla 3.2
El diseño de este sistema, toma en cuenta como insumo principal los lineamientos definidos en la
planeación estratégica, así como las necesidades y requerimientos descritos en la tabla anterior
(3.2). Por otro lado la operación del mismo, asegura la confiabilidad, consistencia y oportunidad de la
misma, ya que los sistemas de información utilizados cuentan con reportes propios, indicadores,
administración de acceso por medio de password.
Disponemos de bases de datos y sistemas de información para analizar, accesar y tomar decisiones
respecto a:
a) la administración y crecimiento del negocio.
b) cumplimiento de los requisitos pactados con nuestros grupos de interés.
En la siguiente figura (3.3) se muestra la contribución de nuestro sistema central de información para
la toma de decisiones de nuestros cuatro grupos de interés.
Clientes:
a) Consultaderesultados
b) Velocidadderespuesta
c) Históricoderesultados(5años)
d) Comodidaddeaccesodesdecasau
oficina
e) Interfase conequipos,enlaceentiempo
realconClínicaMayo(Rochester)
La prioridad de la organización en este tema, es retener el conocimiento tácito de la gente para lograr
que se comparta y se aproveche para el desarrollo de mejoras e innovaciones orientadas a los
objetivos estratégicos de la organización, para ello se han desarrollado mecanismos tales como:
x Programa mensual de pláticas en las que cada quien expone un tema y comparte su
conocimiento sobre el mismo
x Proyectos de mejora con metodología o de simple implantación
x Equipos de Innovación sujetos a metodología; donde se ha formado al 20% del personal y
todo el equipo directivo.
x Boletín Notibreves LBS con secciones fijas de información técnica y cultura de LBS.
x Junta semanal del Comité Directivo, para revisión del avance estratégico.
LBS diagnostica y evalúa el impacto ambiental de nuestra organización a través de los siguientes
indicadores:
a. Manejo seguro de Residuos Biológicos (RPBI) en cumplimiento con la normatividad para
pequeños generadores.
b. Consumo de recursos no renovables: agua (Lt), luz (kw-h), papel (kg).
c. Vigilancia de operación de planta de luz.
Por otro lado, los mecanismos que utilizamos para implementar estas estrategias son:
x Estructura: Contamos con un miembro del Comité Directivo con responsabilidad y autoridad
definida;
x Programas: Plan operativo con seguimiento semanal en Project y junta del Comité;
x Presupuestos: Recursos para apoyar su implantación;
Clientes,Colaboradores,AccionistasySociedad
• Visión participaciónde
• Guíasde
• Valores Habilidadesy
ValorCreadoparalosGruposdeInterés:
comportamiento colaboradores
• Políticas Aptitudes
4.1. LIDERAZGO • Reglamentos • Calidaddevida
CapacidadesEstratégicas
Liderazgoejemplar
Planeación Desarrolloy Evaluación
• Comercial mejora • Revisióndirectiva
• Auditorías
• Laboral
internas
• Financiera Delosimpulsores • Gerencia
• Operativa yprocesos circulante
Comparaciónreferencial
Análisis,mejoraeinnovación
Figura 4.1
El impulsor de liderazgo (Figura 4.1) tiene como objetivo lograr que LBS sea la mejor opción para
nuestros grupos de interés a través de una visión compartida, dirección congruente con nuestra
cultura deseada y orientación al desarrollo de nuestras capacidades estratégicas.
El grupo directivo estimula un clima organizacional en el que las conductas reflejan la aplicación de
los valores, mediante la Gerencia Circulante, práctica semanal (con minuta mensual) en donde se
validan y reconocen comportamientos y conductas afines a los valores.
El nivel de dominio de las competencias de liderazgo requeridas por el grupo directivo se determina a
través de la evaluación del desempeño anual y evaluación 360°, la cual retroalimenta el grado de
conductas observables, por jefes, pares y subalternos.
Como se mencionó en la sección de Resultados de este reporte, los indicadores que utilizamos para
evaluar el desempeño global de LBS siguen los siguientes criterios: estar vinculados a la Visión,
Misión, Valores, se relacionan con las necesidades de los grupos de interés, y se alinean a la
estrategia organizacional y capacidades estratégicas.
Indicadores
Proveedores De Proceso
Clientes
Grupos naturales:
Gerentes y su equipo
Figura 4.2
Adicionalmente, podemos comentar que la consistencia con la misión y con el propósito del negocio,
provoca la generación de planes a largo plazo (2008-2012) alineados al objetivo Crecimiento rentable
para el cual se han planeado estrategias desde todas las aristas para lograrlas. Cada Gerente y cada
coordinador tenemos nuestra propia misión para: ahorrar costos, optimizar equipo, comprar por
volumen, asegurar la compra para todo un año manteniendo los precios, deleitar al cliente, educación
continua, prestaciones atractivas y cultura de buen servicio.
Evaluación,Comparación
Referencial,MejoraeInnovación
Figura 4.3
El impulsor de Clientes (Figura 4.3) tiene como objetivo contribuir al liderazgo de LBS en el mercado
a través de conocer oportunamente y profundamente el mercado, para así poder ofrecer beneficios
diferenciadores que nos permitan generar ventajas competitivas.
Para alcanzar el conocimiento de clientes y mercados LBS implementó un sistema que permite una
actualización constante de la información. En este sistema se identifican los factores críticos, se
analiza a la competencia para retroalimentar a la Dirección acerca del comportamiento empresarial,
con el fin de apoyar la toma de decisiones y desarrollar estrategias de mercado y competitivas.
Nuestras ventas y/o cobertura de nuestros servicios en los cinco últimos años, se muestran en la
gráfica 1.1.1 de este reporte (sección Resultados).
Para el diseño e introducción de nuevos productos y servicios que respondan a las necesidades de
los mercados que atendemos, partimos del ejercicio de reflexión estratégica (diagrama 2.1) donde
identificamos nuevos espacios de mercado y definimos las capacidades estratégicas requeridas que
nos permitirán atender exitosamente los mercados seleccionados, incrementando beneficios para los
clientes.
Posteriormente de la planeación comercial, con la participación de los líderes se realiza un análisis
de la información obtenida enfrentándola con los objetivos de la empresa para dar como resultado el
mantenimiento y mejora de los servicios actuales o bien la creación de nuevos servicios.
La investigación de mercados del ciclo actual, se planifica con base en los objetivos establecidos en
la reunión de planeación estratégica que se realiza anualmente.
Para identificar los segmentos de mercado actual y potencial se aplica el siguiente mecanismo:
a) Determinación de la “Zona de influencia”. Colonias perimetrales.
b) Recolección de datos demográficos de la zona.
c) Levantamiento censal de empresas, médicos y competencia.
d) Análisis de la información
e) Reportes
Se cuenta con estudios de los competidores pares, es decir aquellos competidores que están en el
mismo mercado que Laboratorio Clínico Biosalud, donde se compara lo siguiente:
a) Estrategia *
b) Ubicación geográfica
c) Competencia del Personal *
d) Número de servicios/mes *
e) Tecnología
Con toda la información anterior se definen: los posibles escenarios económicos para el ciclo
correspondiente de planeación, así como las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades y su
interacción con los procesos clave y de soporte.
Posteriormente se elabora el plan de mercado, el cual es una de las entradas principales al sistema
de Planeación Estratégica. Usando la metodología de despliegue de objetivos se da seguimiento
mensual a los proyectos relacionados con el plan de mercado, revisando el cumplimiento de los
planes y evaluando los indicadores de desempeño para determinar acciones.
Los sistemas de información soportan el diseño de productos, servicios y procesos con conocimiento
organizacional documentado vía manuales, procedimientos, instrucciones y otras bases de datos.
Una vez aprobado el diseño, el liderazgo y la comunicación juegan un papel central, para unificar;
terminología, uso de tecnología, procedimientos, adecuaciones y mejoras, así como para establecer
periodos donde se reciba la retroalimentación de los diferentes grupos de interés.
Se facilita el contacto, acceso y la respuesta expedita a los clientes para desarrollar y mantener su
confianza y satisfacción, a través de:
Metodología de atención al cliente: Esta metodología integra los procesos técnicos y administrativos,
así como todos los puntos de contacto, desde la atención telefónica, la atención de los flebotomistas,
químicos, etc.
Sistema de atención a quejas: el personal está capacitado para atender la queja de un paciente o un
médico, aplicando el procedimiento DA-236-02 de atención a quejas del Sistema de Gestión de
Calidad (SGC).
Los niveles de quejas, reclamaciones y tiempos de respuesta en los últimos cinco años, y las
principales acciones de LBS para eliminar su recurrencia son: (Ver tabla 4.5)
Indicador 2004 2005 2006 2007 1° sem. Meta Referencia
2008 2008 Laboratorio
Médica Sur
Quejas por cada 1000 1.68 5.44 4.09 2.76 0.82 1 2.5
pacientes
Tiempo de respuesta (días) 6 3 2 1 1 1 2
% de Quejas resueltas a 94 92 92.4 95.1 95 100 96
tiempo
Tabla 4.5
Acciones tomadas para eliminar recurrencia de las quejas:
x Análisis y eliminación de causas raíz de quejas.
x Colaboración entre las áreas.
x El 40% de los Coordinadores de la Gerencia Operativa están facultados para la tarea de
autorización de los resultados (entregas a tiempo).
x Intensa capacitación a todo el personal secretarial y de ese grupo surgió la iniciativa de hacer
el monitoreo de errores por la vía intranet al cierre de la jornada y corregir en la libreta
electrónica de pacientes
x Mejoras al servicio de consulta de resultados a través de la Web. Actualmente hay 4
secretarias capacitadas para dar soporte en la consulta.
Los niveles de percepción de valor y satisfacción de los clientes en los diferentes mercados y
segmentos en los cinco últimos años, se mostraron en la sección de Resultados (ver gráfica 1.1.1 y
1.1.2). Los aspectos que han provocado mayor percepción de valor han sido:
a) La articulación de nuestros procesos para traducir las necesidades de nuestros clientes
actuales en características de las pruebas y servicios que ofrecemos,
b) Ofrecemos beneficios superiores a pacientes y “traje a la medida” para los médicos.
Evaluamos el desempeño de los productos y/o servicios proporcionados a través de los siguientes
indicadores de proceso: (tabla 4.6).
A continuación mostramos los niveles de desempeño de estos indicadores: (Ver tabla 4.6)
Indicador 2004 2005 2006 2007 2008 Meta 2008 Referencia /
(proy) Fuente
Fuera de
especificación 2819 858 995 630 466 500 800 EILab
(Número de No
Conformidades)
Suplencias (Horas) 376 340 312 208 96 192 196 EILab
Se facilita un Informe a los médicos y a las empresas sobre el status de desempeño trimestral por
especialidad con objeto de proporcionar información del desempeño de los productos y servicios.
Establecemos, damos seguimiento y aseguramos el cumplimiento de compromisos, garantías y
contratos relacionados con los productos y/o servicios proporcionados.
ObjetivosEstratégicos
Tecnología
VentajasCompetitivas
Robustay • Crecimientorentable
Flexible • Mejorarlacompetitividad ImpulsorClientes
Capacidadde • Fidelización delcliente
Innovación • Incursionarennuevosespaciosde 1. Planeacióncomercial
Seguridady mercado 2. Planesyproyectos
Transparenciade • Fortalecerlascadenasdevalor operativos
Gestión
• Potenciaryretenereltalento 3. Desarrollode
Alianzasy competencias
Relaciones • Contribuiralasociedaddemanera
Estratégicas proactivayresponsable
Personal
competentey
comprometido
Figura 4.4
INDICADORES PROPÓSITO
Porcentaje de Son dos valores: el promedio mensual de pacientes particulares y el promedio
pacientes por mensual de servicios a empresas
segmento de
mercado.
N° de quejas al mes Cantidad de quejas recibidas al mes.
Satisfacción de Evalúa el grado de satisfacción en desarrollo de servicios y procesos.
clientes
Penetración de Es el porcentaje del mercado segmentado que conoce a LBS dentro de las zonas
mercado. de influencia
Participación de Es el porcentaje de ventas realizadas por cada segmento: pacientes privados y
ventas por segmento pacientes referidos por empresas de pago directo y empresas de pago por usuario.
Quejas atendidas vs. Número de quejas que se atienden del total de las recibidas, atacando causas raíz.
Quejas recibidas
Tabla 4.7
A partir de la implementación de la estrategia de mercados y clientes, hemos logrado desarrollar las
siguientes capacidades estratégicas. Las principales aportaciones y brechas identificadas son:
a) Tecnología robusta y flexible; ya que este impulsor de valor ha identificado oportunamente los
beneficios que requieren nuestros clientes actuales y potenciales. De esta manera se ha transmitido
la información en las sesiones de reflexión estratégica para atender el tema de tecnología, con el
objeto de ofrecer pruebas innovadoras y no invasivas que soporten la toma de decisiones para
diagnósticos oportunos, basados en resultados confiables.
b) La capacidad de innovación; de igual manera el Sistema de Información Mercadológica nos ha
permitido descubrir nuevos espacios de mercado en conjunto con los ejercicios de reflexión
estratégica. Una vez identificado el espacio de mercado se aplica la metodología de innovación para
articular nuevos beneficios, aprovechando nuestro conocimiento y relaciones.
c) Personal competente y comprometido: Este impulsor en conjunto con planeación y desarrollo de
talento, nos ha permitido diferenciarnos de la competencia.
Liderazgo
4.3. PLANEACIÓN
• Capacidades
• Análisisdel estratégicas
• Filosofía:misión,visión
Entorno: Competitividad
valores
Clientesyusuarios, • Estrategiay Sustentabilidad
Políticaregulatoria, • Objetivosestratégicos
• Rumboestratégico Mercado, • Modelodenegocio Permanencia
competencia, • Propuestadevalor
• Capacidadesclave
Personal, • Indicadores
• Culturadeseada estratégicos Conocimiento
• Cumplimientode Tecnología
estrategiasy • Retos
• Análisisde Satisfacciónde
objetivosdelciclo
anterior capacidadesy Gruposde
ventajas • Planeaciónoperativa: Interés
competitivas Planesyproyectos
• Alineaciónde
impulsores
Informacióny
conocimiento Figura 4.5
El propósito de este impulsor es identificar nuestra posición competitiva analizando el entorno, para
clarificar los retos que enfrenta LBS y establecer los objetivos estratégicos que nos permitan generar
soluciones innovadoras para asegurar la preferencia de los clientes.
1. Partimos de un análisis del entorno (diagrama 2.3) para identificar los principales retos, los
objetivos estratégicos que nos permitirán en el largo plazo hacer frente a estos retos.
2. Una vez que tenemos esta definición, pasamos al Modelo de Negocio, analizando nuestra
propuesta de valor y modelos de ingresos para los segmentos que atendemos;
3. Definimos nuestras capacidades clave o estratégicas (tabla 2.3).
4. A partir de estas capacidades clave alineamos el diseño de la cultura y estructura en LBS,
incluyendo misión, visión y valores.
5. Posteriormente se definen los indicadores estratégicos: competitividad y sustentabilidad, que
desde el diseño deben reforzar y retroalimentar nuestra propuesta de valor.
Modelo de
Negocio
Capacidades
Propuesta Clave
de Valor
Planeació
Planeación
Operativa
Objetivos e
Indicadores Misión, Visión, Valores
Cultura Figura 4.6
Estratégicos
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO
INDICADORES PROPOSITO
% de cumplimiento de planes y proyectos Nivel de cumplimiento de los planes definidos derivados de
estratégicos las estrategias.
Satisfacción de clientes Nivel de satisfacción de clientes y usuarios medido a través
de la encuesta anual.
Clima organizacional Great Place To Work Nivel de satisfacción de nuestro personal para determinar
(GPTW) áreas de oportunidad e incluirlas en nuestra planeación
estratégica.
Rentabilidad Asegurar la posición competitiva a niveles mundiales. Dar
seguimiento al rendimiento de capital para garantizar la
generación de riqueza.
Tabla 4.10
Planeación Diseñoy
Rumboycapacidadesdiferenciadoras
Definición
Estratégica procesos, Desarrollo
Gruposde productosy
SistemasdeInformación
Interés servicios
Coordinación
Administración
Clientesy Evaluacióny ymejorade
Liberación
Mercados Análisis procesosclave
ydeapoyo
ConocimientoOrganizacional Competitividad
y
MetodologíaDAMEyComparaciónReferencial Sustentabilidad
deLCE Figura 4.7
El propósito de este impulsor es desarrollar productos, servicios y procesos confiables que permitan
a LBS ofrecer beneficios apreciados por los clientes; contribuyendo al desarrollo de nuestras
capacidades estratégicas e incrementando nuestras ventajas competitivas.
Diseñamos e implementamos procesos que fortalecen el desarrollo de nuestras capacidades
diferenciadoras, analizando periódicamente los retos y los resultados de las reuniones de
Benchmarking. Utilizamos la metodología Administración por Procesos (APP) y partimos de un
ejercicio de “alineación” (ver figura 3.1) para alinear nuestros procesos desde su diseño a la
contribución de las necesidades de grupos de interés y capacidades diferenciadoras.
Proyectos desarrollados para fortalecer en los últimos cuatro años las capacidades clave:
Proyecto Capacidades clave de LBS
Desarrollo de un concepto exclusivo para bebés y niños; Alianzas estratégicas
posicionando a LBS como un laboratorio de excelencia para la Personal comprometido y competente
toma pediátrica
Desde 1999 se viene realizando una comparación referencial del proceso de realización de
exámenes en todas las áreas del laboratorio. El laboratorio está inscrito al programa nacional de
evaluación de la calidad de los laboratorios PACAL, en donde participan más de 1200 laboratorios.
Cada año, quedamos entre los primeros 15 laboratorios con EXCELENCIA en veracidad.
Para lograr la innovación en LBS y desarrollar esta capacidad clave, se utilizó la Metodología de
Innovación que a continuación se describe:
Cabe mencionar que se ha involucrado al 30% de nuestros colaboradores y la totalidad del Equipo
Directivo en este proyecto. Como resultado de estas sesiones se han identificado más de 8 nuevos
espacios de mercado; decidiendo integrar tres equipos multifuncionales para atender este año los
tres espacios de mercado con mayor potencial.
1er. Espacio de Mercado: LBS Niños; Con el objetivo de ofrecer un servicio a la población infantil con
un carácter personalizado al 100%, sentando las bases para mantenernos como líder en atención
infantil cuando menos durante los siguientes 4 años.
2do Espacio de Mercado: Medicina Alternativa; Con el objetivo de ofrecer beneficios holísticos como
LBS Test, integrando la medicina alternativa a nuestras soluciones.
3er Espacio de Mercado: Reproducción Asistida; Articulando beneficios a los pacientes y al médico,
ya que trabajamos en armonía con el médico para lograr la efectividad del tratamiento.
Las innovaciones realizadas se comunican a través de los manuales de trabajo (SGC ISO
9000:2000, ISO 15189 y MNCT), Boletín Notibreves LBS, tableros y juntas semanales.
Por otro lado, LBS se asegura de que los insumos que adquiere cumplan con los requisitos de
compra especificados, mediante la aplicación del procedimiento DA-226-01 “Lineamientos para la
adquisición de reactivos y materiales y el control del almacén”.
Los indicadores que utilizamos para evaluar los niveles de desempeño de los servicios
subcontratados son los siguientes: (tabla 4.14)
Indicador 2004 2005 2006 2007 2008 Meta 2008 Referencia
Desempeño de proveedores 75 85 90 93 93 95
de servicios (%) Sin ref.
Desempeño de proveedores
críticos (%) 80 87 88 90 94 95 92
Ahorros por alianza (M$) 47 47.5 48 76 28 75 Sin ref.
Tabla 4.14
2007. Articulación de beneficios Ofrecer nuevos beneficios para los Juntas Directivas con las
considerando las tendencias de pacientes actuales y potenciales a áreas involucradas.
medicina alternativa: LBS Test través de una prueba innovadora y no Comunicación externa,
invasiva para identificar sensibilidad a envío selectivo a médicos
los alimentos; integrando los de la especialidad
beneficios de la medicina alternativa. correspondiente.
4.5. PERSONAL
L iderazg o
C lientes
Informac ión
P roc es os
Inducción
ala
P laneac iónE s tratég ic a:
R umboyC apac idades
O rganiz ación
E valuación
O bjetivosdel T rabajo del R econocimiento
R equeridas
E structura
P uesto Descripción G rupal Desempeño G rupal
dela
alineadosa delP uesto G rupal
O rganiz ación R eclutamiento
estrategias
•R etencióndetalento
y
•C alidaddeVida
•S ustentabilidad
•C ompetitividad
•P roductividad
S elección E valuación
Modelode Desempeño
C ompetencias T rabajo Individual R econocimiento
Individual y360° Individual
Desarrollo de Personal
Innovación y Creatividad
P olíticasde Vínculo P rogramasde
P ersonal Interfamiliar P rotecciónC ivil
Identificaciónde E valuacióndel
C omunicación
F actoresde G radode P landeAcción
deR esultados
S atisfacción S atisfacción
Figura 4.10
El impulsor de Personal tiene como propósito contribuir al logro de objetivos estratégicos y desarrollo
de capacidades estratégicas a través de la atracción, desarrollo y retención de talento, de acuerdo a
sistemas de trabajo de alto desempeño.
Los mecanismos que utilizamos para facultar y alentar al personal para contribuir al logro de los
objetivos de la organización y a la mejora e innovación son los siguientes:
1. Nuestros esquemas de trabajo los diseñamos, organizamos y operamos alineados a las
estrategias de Laboratorio Clínico Biosalud, para ello contamos con un organigrama, así como con
un catálogo de puestos.
2. Se han desarrollado los perfiles de puestos para todo el personal de la organización, estos perfiles
son la base para la definición de competencias.
3. Evaluación del desempeño alineada a la contribución que hace cada empleado a los objetivos
estratégicos.
4. Equipos de trabajo multifuncionales para la mejora de nuestros impulsores, procesos y atención de
proyectos estratégicos.
5. Planes de trabajo.- Estos planes los incorporamos como un sistema de trabajo para asegurar el
cumplimiento de los objetivos de la compañía. Estos planes describen las acciones, los
responsables y los resultados esperados para el logro de las estrategias.
6. Administración y mejora de sistemas y procesos.- La metodología DAME (Diseño, administración y
mejora de sistemas) es parte esencial de nuestros sistemas de trabajo, ya que a través de este
sistema aseguramos la mejora continua de nuestros sistemas en forma sistemática y
estandarizada a través de grupos inter áreas lideradas por algún miembro del equipo Directivo,
actualmente participa el 45% del personal en estos grupos.
Instrumentos Incentivos
a) Equipos de Sistemas (impulsores): Integrados por a) Evaluación del desempeño.- Nuestra evaluación
un Director y gerentes; para el diseño y mejora del desempeño se aplica anualmente a todo el
del sistema, asegurando su contribución a LBS y personal y nos permite medir los resultados
capacidades clave. individuales. Se toma como base para los
b) Equipos de Procesos: Integrados por un Gerente aumentos de sueldo y asistencia a congresos
y mandos medios; para el mapeo y rediseño de (beca de proveedores).
los procesos, asegurando alineación con los b) Sistema de Benchmarking para empleados clave
impulsores y capacidades clave. en la organización y que deban desarrollar
c) Equipos Multifuncionales: Integrados por personal nuevas competencias en beneficio de la
de distintos niveles y áreas para el logro de organización y de nuestros usuarios y clientes
proyectos estratégicos y/o proyectos de mejora.
Tabla 4.17
Los perfiles de conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para el personal, de acuerdo a los
sistemas de trabajos individuales y grupales, así como las estrategias de LBS, se definen a través del
grupo directivo, a veces asesorado por otros miembros del personal, conocedores del desempeño
correcto de las actividades y de los objetivos de la organización.
Al finalizar la evaluación del desempeño, el evaluado recibe retroalimentación por parte de su jefe
inmediato quien además identifica áreas de oportunidad y mejora. El área de recursos humanos
recopila la información e integra el plan. Se da seguimiento al plan con objeto de asegurar su
cumplimiento, como parte del proceso de capacitación se realiza la evaluación que sirve para
retroalimentar el proceso y garantizar su efectividad:
a) En cursos internos se realiza una evaluación previa y posterior al curso para asegurar el
aprendizaje adquirido durante las horas de capacitación.
b) En la evaluación del desempeño se evalúa el avance respecto al año anterior y el impacto de la
capacitación.
LBS cuenta con un proceso de Reclutamiento y Selección de Personal el cual tiene como objetivo
asegurar la integración de personal competente, cubriendo las necesidades de las áreas para el
logro de los objetivos definidos en la planeación estratégica y operativa.
El proceso de inducción está orientado proporcionar a los empleados información sobre los aspectos
básicos y trascendentes de la organización, están relacionados con: Inducción a LBS, Identidad
Corporativa (misión, visión, valores, política de calidad), Seguridad y Productos.
4) Atención a las actividades extensivas a las familias de los trabajadores, destinando recursos para:
a) un presente seleccionado por el propio colaborador en el día de su cumpleaños
b) un presente igual para todos los colaboradores en días significativos como son: día del padre,
día de la madre, día de la secretaria y día del químico
Los apoyos, políticas y facilidades que proporcionamos a nuestro personal para su interacción en
LBS son:
a) Sistemas de trabajo.- ya que fomentan el alto desempeño y orientación al logro de resultados. La
claridad en lo que hay que realizar contribuye a una mejor administración del tiempo.
b) Vacaciones y descansos.- Aseguramos que el personal disfrute su periodo vacacional
promoviendo el descanso y renovación física.
c) Uniformes.- En los manuales corporativos se establecen que al personal se le otorgan cada año
tres uniformes sin costo alguno.
Como parte de las medidas de seguridad implementadas en LBS para prevenir algún accidente que
pueda poner en riesgo a los empleados, contamos con el Manual de Seguridad el cual forma parte
del programa de inducción.
Los servicios de soporte que LBS proporciona para el personal y su familia, para apoyar en su
bienestar son:
1. PAE, Programa de Asistencia al Empleado. Esta prestación consiste en proporcionar atención
a cualquier colaborador y sus familias mediante un número telefónico en el que psicólogos
expertos atienden las 24 horas, los 365 días del año. Esta atención profesional es totalmente
confidencial y gratuita pudiendo extenderse hasta un número ilimitado de sesiones telefónicas
al cabo de las cuales se canaliza a la persona atendida a una visita en sitio.
2. Cortesías y descuentos en análisis clínicos para familiares de colaboradores.
3. Trámite de descuento con médicos especialistas de primer nivel en México.
4. Actividades de convivencia con los niños de los trabajadores.
% participación del personal en la mejora Porcentaje del personal que participa en grupos de trabajo
a lo largo y ancho de LBS.
Promociones ocupadas por personal interno. Vacantes ocupadas por personal interno; que es el reflejo
del grado en que se fortalecen y desarrollan los
conocimientos de nuestro personal.
Clima organizacional Great Place To Work Nivel de satisfacción de nuestro personal para determinar
(GPTW) áreas de oportunidad e incluirlas en nuestra planeación
estratégica.
Las capacidades organizacionales que se han mejorado a través de la Estrategia de Personal son:
1. Plataforma tecnológica; ya que a través del personal se potencializa la ejecución de proyectos.
2. La capacidad de innovación, ya que a través de las estrategias del personal se logra la
efectividad en la aplicación del talento para la innovación de productos y servicios.
3. Seguridad y transparencia de gestión que proporciona confianza a los grupos de interés,
refuerza nuestra cultura y robustece la imagen de LBS.
Los principales aprendizajes en relación a la estrategia de personal en los últimos años son:
Acción de mejora Aprendizaje Comunicación
2005 Metodología DAME de mejora. Derivado de una visita de benchmarking Juntas de avance
a una empresa ganadora del PNC semanal con participación
(Resirene) Implantación de metodología de la Dirección y
para la mejora de los sistemas, que Gerencias.
propicia equipos de trabajo.
2005 Aplicar encuesta de satisfacción Se determinaron los factores críticos de Juntas de avance
con un externo especialista en el tema satisfacción del personal y el mapa de
(Great Place to Work Institute) a todos desempeño actual de cada uno.
los empleados.
2006 Se formaron focus groups, Se trabajó con los líderes para Juntas de seguimiento
enfatizando el enfoque de empresa promover el trabajo en equipo y
incluyente. facultamiento para lograr el alto
desempeño.
Tabla 4.20
S eleccióndefuentes
F actores críticos deéxito:confiabilidad,disponibilidad,oportunidadyseguridaddelainformación
+ R umbodela
O rg aniz ac ión Documentacióny Aplicacióndel
C riterios/Definición Información
+ C apac idades Nec es idades de P rotecciónde C onocimientoal
Us uarios
deC onocimiento C ompetitiva C onocimiento logrode
E s tratég ic as R elevante R eferencial R elevante estrategias
+ G rupos de
Interés
G eneracióndelC onocimientoyAplicaciónenP royectos ,P roces os yS is temas
S is temadeinformaciónintegrado
yhomologado+R es guardo
Perfiles de Bases de
Acceso Conocimiento
Indicadores
Indicadores Indicadores Estratégicos
Resguardo de
Información Metodologíade
Análisis yT omade
Competitividad
C ontroldedoctos: Procesos Sistemas Sustentabilidad decis iones
Política de Respaldos
Política de acceso
Seguridad de la Información S istemadeMedición
Mejoradel
B enchmarking E valuación
S is tema
Figura 4.11
En la siguiente tabla (4.21) se presentan los principales proyectos realizados en los últimos años en
relación al sistema de información, su relación con las estrategias y capacidades clave:
Proyectos del sistema de Estrategias Capacidades clave
información
Rediseñar indicadores de valor Eficiencia y efectividad del sistema Tecnología robusta y
creado por el Modelo de organizacional en su conjunto. flexible
Dirección LBS: Nuevo enfoque Fortalecimiento de la Filosofía Capacidad de innovación
alineado a capacidades clave y Organizacional. Seguridad y transparencia
estrategia de la organización. Integrar los servicios de LBS en de Gestión
Automatizar la obtención de Centros de Diagnóstico Alianzas y relaciones
datos de los indicadores de Operaciones con servicios y estratégicas
resultados. tecnología de vanguardia Personal comprometido
Asegurar el mínimo costo operativo.
Desarrollo modular del sistema Eficiencia y efectividad del sistema Tecnología robusta y
central Win-Lab para informar en organizacional en su conjunto. flexible
tiempo real resultados a médicos Integrar los servicios de LBS en Capacidad de innovación
y pacientes. Centros de Diagnóstico Seguridad y transparencia
Equipo analítico (clínico) Operaciones con servicios y de Gestión
interfasado 100% al sistema tecnología de vanguardia Personal comprometido
central para eficientar tiempo y Asegurar el mínimo costo operativo.
calidad de respuesta.
Tabla 4.21
La figura 4.12 muestra el proceso para el análisis de la información del desempeño organizacional.
Los sistemas, procesos y mecanismos de nuestro Modelo de Administración nos permiten identificar
y captar conocimientos de los siguientes tipos:
x Conocimiento individual: conocimiento tácito y explicito que posee y adquiere nuestro
personal y que es útil para la empresa, sus conocimientos académicos, sus habilidades y los
aprendizajes generados por su experiencia profesional.
x Conocimiento Grupal: conocimiento utilizado por los líderes y participantes (directos e
interdisciplinarios) de los procesos y sistemas, el cual se genera, promueve e incrementa en los
sistemas de trabajo.
x Conocimiento Organizacional: conocimientos que se promueven e implantan a través de los
sistemas, procesos y mecanismos organizacionales, como por ejemplo la Metodología de
Administración de Sistemas (DAME), Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9000), etc.
CAPITAL INTELECTUAL
Derivado de la incorporación de mejores prácticas, hemos agrupado los diferentes tipos de
conocimiento en nuestro Capital Intelectual el cual se estructura y clasifica de la siguiente manera:
Los principales proyectos realizados en los últimos cinco años en relación a los procesos de
generación y administración del conocimiento, son los siguientes:
a) Planeación Estratégica participativa y no exclusiva de la Dirección General; aprovechando el
conocimiento de las Direcciones y líderes de opinión. (desde 2003).
b) Proyecto de Equipos de Alto Desempeño, integración de equipos multifuncionales y
multiniveles, lidereados por un miembro del Equipo Directivo para el rediseño de sistemas y/o
procesos, capacitados en metodologías y aplicando su conocimiento para el logro del
proyecto. (desde 2004-2005).
c) Proyecto Innovación; Iniciativa fundamentada en nuestras capacidades estratégicas para
descubrir nuevos espacios de mercado, aplicando una nueva metodología y capitalizando el
conocimiento LBS. Participación de todo el equipo Directivo y 30% del personal. (2007).
d) Transferencia de conocimiento: Realizamos un plan de capacitación interna para transferir el
conocimiento de nuestros procesos clave y de apoyo de la siguiente forma:
a. Acuerdos cliente proveedor entre áreas, clarificando límites de los procesos,
propósitos generales y necesidades entre las cadenas internas de LBS.
b. Difusión a las áreas internas: Los especialistas de los procesos proporcionan sesiones
para explicarles el funcionamiento de la operación ya sea técnica u operativa para el
entendimiento en función de la interrelación que tengan con el proceso.
Estimulamos el ambiente y los mecanismos para la creación del conocimiento a través de las
estrategias organizacionales, sistemas y mecanismos de trabajo, programa de reconocimientos,
procesos de atención de clientes, de diseño de productos, servicios y procesos.
La captación de conocimientos se fundamenta en las estrategias de Potenciar y Retener el
Talento y Conocimiento el cual se lleva a cabo mediante los lineamientos y programas del sistema
ProcesodeAnálisisyTomadeDecisiones
TipodeConocimiento TipodeInformación NivelesOrganizacionales
InformaciónEstratégica
EquipoDirectivo:
Competitividad
• Conocimiento Sustentabilidad
DirecciónGeneral y
individual Gerencias
Ventajascompetitivas
• Conocimiento
grupal
Desarrollodecapacidades Gerenciasyequipos
• Conocimiento clave multifuncionales
organizacional
• Conocimiento
inter Gerencias, Mandos
Desempeño deProcesos Mediosyequipos
organizacional
multifuncionales
Figura 4.12
Implementar
Acciones
Estratégicas
4
Dos Ciclos de
Aprendizaje
3 1
Definir
Desarrollar Resultados Observar
Acciones Esperados Resultados
Estratégicas
Rutinas
Defensivas
Aprendizaje de
Ciclo Sencillo
2
6 Evaluar Rechazar
Desarrollar Acciones responsabilidades
Nuevas Creencias Correctivas Cinismo Culpa
y Suposiciones Aprendizaje
de Doble Ciclo
5
Evaluar
Creencias sobre el valor del
resultado esperado y las Figura 4.13
suposiciones subyacentes a las
Acciones Estratégicas
Tabla 4.24
Las capacidades organizacionales que se han mejorado a través del desarrollo del sistema de
información y los procesos de generación y administración del conocimiento han sido:
1. Tecnología robusta y flexible que permite a LBS ofrecer pruebas innovadoras, no invasivas
que soportan la toma de decisiones para diagnósticos oportunos, basados en resultados
confiables. Esta capacidad nos permite ampliar la oferta de servicios.
2. La capacidad de innovación nos permite descubrir nuevos espacios de mercado, y generar
valor superior a nuestros grupos de interés articulando nuevos beneficios, aprovechando
nuestro conocimiento y relaciones.
3. Seguridad y transparencia de gestión que proporciona confianza a los grupos de interés,
refuerza nuestra cultura y robustece la imagen de LBS.
4. Las alianzas y relaciones estratégicas nos permiten incrementar el portafolio de productos,
ampliar la propuesta de valor, incrementar el capital intelectual y robustecer la imagen LBS
frente al sector.
Cuidadoy
Éticaempresarial
preservacióndel
Accionistas,Clientesy
Satisfacción
medioambiente Proveedores Integraldela
Tecnologíalimpia, interactúanbajo
ComunidadLCE:
Planeación prácticade basesjustasde
respetoy integridad,respetoy
Estratégica responsabilidad: •Fortalecimiento
conservacióndel
medioambiente
Leyes,CódigodeÉtica deretenciones
RumboLCE
denegocios
Capacidades LCE
Éticalaboral Vinculaciónconla
•Contribuciónala
Estratégicas Físico:Ambientede
comunidad Sociedad
trabajo,seguridad,
Filosofía Compartimos
Psicológico:
nuestrasprácticas •Impulsodela
Organizacional Satisfacciónlaboral,
condiciones
conclientes, Responsabilidad
proveedores, Social
favorablesparala
laboratorios.
salud,integración
Campañasdeayuda
familiar,actividades
social
recreativas
Comparaciónreferencial,mejoraeinnovación.
MetodologíaDAME
Figura 4.14
Nuestro Código de Conducta se construye sobre las bases de nuestra cultura deseada y
capacidades estratégicas. Cada colaborador de LBS recibe y maneja el manual corporativo en el que
se declaran, la Misión, la Visión, principios y valores, y la política de calidad de la empresa.
Para garantizar que la información y retroalimentación de los diferentes Grupos de Interés y procesos
evaluados sea confiable, los líderes de la organización fomentan la aplicación de auditorías externas
y la aplicación de encuestas de satisfacción apoyado en empresas expertas tales como Great Place
to Work, que son mecanismos para obtener información y retroalimentación de nuestros Grupos de
Interés.
Las responsabilidades del Consejo son participar y sugerir soluciones a los retos planteados por
cada director de empresa con problemas e intereses similares ofreciendo recomendaciones, las
cuales, serán consideradas para ser implementadas en la Organización y monitorear su
cumplimiento en tiempo y forma.
Contamos con una política de Gobierno Corporativo la cual nos ha permitido mayor transparencia de
todas nuestras prácticas hacia los grupos de interés, lograr una alineación estratégica y asegurar su
efectividad; mejorar el control, interno de la organización a través de los manuales corporativos;
mejorar el desempeño de acuerdo a la normatividad internacional y mayor alineación.
Aseguramos su efectividad, a través de los resultados obtenidos y medidos con los siguientes
indicadores:
1. Incremento en las capacidades del equipo gerencial que les ha permitido tomar decisiones
adecuadas para la resolución de problemas.
2. Alineación estratégica con base en la generación y captura de valor.
3. Adoptar y compartir las mejores prácticas como resultado del benchmarking que se puede realizar
en paralelo a las sesiones
Para hacer frente a los riesgos que derivan de continuos cambios en el ambiente de negocio,
Laboratorio Clínico Biosalud decidió implementar la Metodología de Administración de Riesgos.
x Estratégicos,
x Operativos,
x Cumplimiento,
x Financieros,
x Seguridad.
Los indicadores que utilizamos para evaluar la eficiencia y efectividad de las acciones encaminadas a
minimizar el impacto ambiental se muestran en la tabla siguiente (4.27). Los gráficos se mostraron en
la sección de Resultados.
Todos los residuos en su conjunto se manejan de acuerdo a la norma oficial mexicana NOM-087-
ECOL-SSA1:2000