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Taller de Formación

de Evaluadores

LABORATORIO CLÍNICO BIOSALUD


(LBS)

Este caso de Reservados


Derechos estudio representa una organización
Instituto para el Fomento a la Calidad Total,real,
A.C. que para fines didácticos ha sido modificada y presenta 1
información ficticia. Queda estrictamente prohibido el uso y/o reproducción de este documento.
I. ANTECEDENTES DE LABORATORIO CLÍNICO BIOSALUD
Con una filosofía de auténtica preocupación por el paciente decidimos fundar en la ciudad de
México, en febrero de 1993, Laboratorio Clínico Biosalud, laboratorio de análisis clínicos, empresa
PyME 100% Mexicana.
Nuestro objetivo fue posicionarnos en el mercado con un laboratorio que se distinguiera por su alta
calidad tecnológica a un precio competitivo, y que lograra satisfacer las demandas de la clase media
y alta de la Ciudad de México, sin excluir a otros segmentos e integrando acciones que nos
permitieran desarrollar actividades con responsabilidad social y así apoyar a grupos de bajos
recursos.
Después de algunos ciclos pudimos constatar que nuestro mercado potencial, pagaba un mínimo
sobreprecio por los estudios, porque sentía que a cambio recibía un excelente servicio y un cúmulo
de beneficios adicionales.
Esta atención personalizada, de auténtica preocupación por cada paciente, es uno de los factores
que nos distinguen. Estamos convencidos de que un servicio malo o mediocre, no tiene ninguna
virtud que lo redima y, por el contrario, la excelencia en el servicio, la calidad y la confiabilidad son
elementos que elevan la rentabilidad y el desarrollo sustentable de nuestra empresa.
Nuestro proyecto ha resultado exitoso, iniciamos con 18 fundadores y al día de hoy conformamos un
equipo de 84 colaboradores, hemos alcanzado el lugar más destacado dentro de nuestros grupos de
interés, somos reconocidos por autoridades en el sector como uno de los mejores laboratorios de
nuestro país.

II. PERFIL DE LABORATORIO CLÍNICO BIOSALUD


Laboratorio Clínico Biosalud pertenece al sector de “servicios de atención a la salud” y tiene como
propósito brindar a la comunidad médica y a los pacientes resultados confiables y oportunos. Se
procesan eficazmente todo tipo de muestras biológicas, además de ofrecer vacunación para adultos.
El sector en el cual se encuentra Laboratorio Clínico Biosalud, LBS es “Servicios de Atención a la
Salud” donde la dinámica del entorno provoca la innovación tecnológica en servicios de salud que
aumentará la tendencia de contar con pruebas menos invasivas y sofisticadas, con tiempos de
respuesta más breves.
Otros dos factores que van a jugar un papel muy importante a nivel mundial son, la “Medicina
Preventiva” y la “Integración de Servicios” algunos de ellos enfocados a la investigación y aplicación
de nuevos productos. Ver diagrama 3.

LBS tiene relaciones estratégicas con socios tecnólogos y otras organizaciones como:
x Rem Medical Laboratories: donde se realizan x EILab: Empresa Integradora de Laboratorios Clínicos
exámenes de alto grado de especialización S.A. de C.V. (51 Laboratorios), que comparten la visión y
contando con un sistema de cómputo “Rem Link” responsabilidad de ofrecer servicios en un contexto de
que permite una mayor velocidad de respuesta calidad a nivel nacional
x CT Scanner de México: realiza estudios de x Clínica Lomas : donde se ofrece una atención integral al
imagenología de alta calidad paciente
x Cordón Vital, institución dedicada a brindar x ALADIL: Asociación de Laboratorios de Diagnósticos
servicios de recolección de sangre de cordón Latinoamericanos, Red de laboratorios de análisis
umbilical para su criopreservación. clínicos latinoamericanos que ofrece servicios orientados
a empresas que por su naturaleza requieran servicio
transnacional. Establecemos lazos de cooperación entre
países latinoamericanos para promover el mejoramiento
de los laboratorios clínicos en el campo de la salud.
Tabla II.1
Tanto en los laboratorios como en los centros de toma se brinda atención personalizada, privacidad
para los pacientes, tecnología de vanguardia, así como rápida respuesta en el registro, toma de
muestras y entrega de resultados.

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Se cuenta con un proceso de innovación tecnológica de ciclo anual para actualizarnos de acuerdo a
los avances en equipos y metodologías que proporcionan mayor precisión y menor tiempo de
respuesta buscando siempre superar las técnicas convencionales.

LBS cumple con los lineamientos marcados por la Norma NOM-166-SSA1-1997, para el
funcionamiento de los laboratorios clínicos. También cumple con lo marcado por la norma NOM-087-
ECOL-SSA1-2002 que regula el manejo de residuos biológico-infecciosos.

Principales empresas-cliente: Seguros Tepeyac, Comisión nacional Bancaria y de Valores, Sociedad


de Beneficencia Monte Sinai, IAP, Instituto de Perinatología, PEMEX, INGENES, CEFAM S. de R.L.,
Reproductive Medicine, Cenobsgin, Unidad de Evaluación Fetal, Operadora MBS, Quintiles,
Asociación Hispana CimiGen, Diagen, Instituto de infertilidad México, Lab. Opra, Oficina Sanitaria
Panamericana, Comunidad Bet-El de México, A. C., ING Seguros Comercial América, Bancomer,
Rassini envases, Clínica Florida, Inmater, Comunidad Maguen David A. C., VRIM de México S. C.,
VITAmédica Banco BANORTE, Comunidad Ashkenazi, y, entre otros.

LBS tiene identificados los requerimientos principales de mercados y clientes para cada segmento:
ƒ LBS ofrece al médico (usuario final) resultados confiables y oportunos para apoyar en la
definición de su diagnóstico. Mantenemos comunicación directa de los resultados de las
pruebas, centro de toma de muestra en su consultorio, recetario personalizado, catálogo
técnico de estudios especializados y consulta de resultados por la web.

ƒ Laboratorio Clínico Biosalud ofrece al paciente (cliente directo) la posibilidad de conocer


su estado de salud para tomar acciones preventivas y correctivas de manera oportuna.
Atención profesional y especialización, tarjeta biosalud, personal impecable, seguridad
en el manejo del paciente y las muestras, consulta de resultados por la web y expertos
en flebotomía. Los principales productos que consumen los pacientes son: pruebas
clínicas para el diagnostico médico, Rayos X, aplicación de vacunas, y
electrocardiogramas.

1. RESULTADOS

Los indicadores utilizados por LBS para evaluar el desempeño y competitividad respecto a los
clientes y mercados, el personal, la sociedad y los factores económicos derivados de nuestro
propósito organizacional se muestran en las gráficas siguientes, y los criterios utilizados para su
definición son:

• Deben estar vinculados a la Visión, Misión, Valores y bases para competir en el sector.
• Estos indicadores inician en el nivel más alto de LBS y van descendiendo a todos los niveles
de la organización.
• Nuestros indicadores están vinculados a las necesidades de los grupos de interés, utilizando
la “ecuación de valor” para enfocarnos en incrementar beneficios y reducir inconvenientes.
• Los indicadores de competitividad se alinean a la estrategia organizacional y a las
capacidades estratégicas.

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En esta gráfica se observa el impacto de
Crecimientoenventasvs.lealtaddeclientes
nuestras estrategias en el crecimiento que ha
50 50
tenido LBS en sus ventas, así como la lealtad de
45 45
40 40
clientes y captación de nuevos. La calidad y
35 35
calidez de nuestros servicios favorece la decisión
de los pacientes por la recompra, tenemos un

Mullonesdepesos
milesdepacientes

30 30
25 25
crecimiento promedio sostenido en pacientes
20 20
leales es decir aquellos que regresan por los
15 15 menos una vez en el año.
10 10
5 5 Las capacidades estratégicas que contribuyen de
0 0 manera relevante a estas tendencias favorables
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2° son “personal comprometido y competente”,
Competidor
“alianzas y relaciones estratégicas” así como
Pacientesporaño(miles) Pacientesleales(miles) Ventasbrutasporaño(millones) “innovación”. Mayor detalle ver tabla 2.3

Gráfica 1.1.1

En esta gráfica se observa el impacto de


nuestras estrategias de Fidelización del cliente.
SatisfaccióndeClientes Hemos trabajado en ofrecer continuamente
10 beneficios valorados por nuestros distintos
clientes, tales como confiabilidad y oportunidad
9.5
en entrega de resultados, status, ambiente y
diseño de soluciones a la medida.
Calificación

8.5
Las capacidades estratégicas que nos
contribuyeron de manera relevante a estas
8 tendencias favorables fueron “personal
comprometido y competente”, “seguridad y
7.5 transparencia de gestión” y “alianzas y relaciones
2005 2006 2007 Meta2008 2° Competidor estratégicas”. (Ver tabla 2.3).
Pacientes Empresas Médicos
Gráfica 1.1.2

Para nuestros clientes la confiabilidad es uno de


PercepcióndeMédicos
los beneficios esperados y valorados de LBS.
100 100
En esta gráfica mostramos los resultados y
90 90
relación entre las siguientes variables:
a) Encuestas aplicadas a los médicos en la
80 80
sección “Confiabilidad”.
70 70
b) Cadenas de valor robustas de LBS,
NiveldeSatisfacción

60 60
medidos por la estandarización de
Porcentaje

50 50 nuestros procesos.
40 40 Los resultados de esta gráfica se deben a los
30 30 proyectos que hemos venido trabajando
20 20
asociados con la estrategia de Fidelización del
10 10
cliente que considera visitas sistemáticas,
información sobre nuevas pruebas y nuestra
0 0
capacidad clave de “personal comprometido y
2003 2004 2005 2006 2007 Meta2008
competente”, “seguridad y transparencia de
Cadenasdevalorrobustas Confiabilidadpercibidapormédicos gestión” en donde hemos avanzado
robusteciendo nuestra cadena de valor,
Gráfica 1.1.3 apoyados en nuestro sistema de gestión
certificado y la acreditación del laboratorio (Ver
tabla 2.3).

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CalidadenlaAtención
Para nuestros clientes el trato amable y
60 100
personalizado es uno de los beneficios
esperados y valorados de LBS.
90
50
En esta gráfica mostramos los resultados y
80 relación entre las siguientes variables:

NiveldeSatisfacciónenAtención
a) Encuestas aplicadas a los pacientes,
Hrs/HombreCapaciatación

70
40
60 empresas y médicos respecto a la
sección “Calidad en el Servicio”.
30 50
b) Programa de Capacitación respecto a
40
Calidad en la Atención.
20
30 Se aprecian tendencias favorables debido a los
20 proyectos que hemos venido trabajando
10
10
asociados con la estrategia de Fidelización del
cliente en donde consideramos un programa de
0 0
2004 2005 2006 2007 Meta2008 visitas periódicas con información específica para
Horadecapacitaciónpercapita Confiabilidadpercibidapormédicos
las empresas y médicos.
Nuestra capacidad clave de personal
Gráfica 1.1.4
comprometido y competente.

En esta gráfica se aprecian excelentes


SatisfaccióndelPersonal
resultados, derivados de la estrategia de
100 retención del talento en LBS. Los
90
colaboradores se sienten valorados y saben
80
que pueden contribuir para hacer la gran
70
diferencia; es así como se vuelven
60
comprometidos y productivos.
La capacidad estratégica que nos contribuyó
Porcentaje

50
de manera relevante a estas tendencias
40
favorables es “personal comprometido y
30
competente”(Ver tabla 2.3)
20
Cabe mencionar que en este último año
10
subimos del lugar 91 al 47 en el ranking de
0
Great Place To Work, GPTW en México.
2005 2006 2007 Prom.100mejores Prom.10mejores
RevistaEspecializada RevistaEspecializada

Credibilidad Respeto Imparcialidad SatisfacciónGlobal Meta

Gráfica 1.1.5

En esta gráfica se aprecian excelentes


PorcentajedeRotaciónLCE tendencias, derivados de la estrategia de
16
15 desarrollo y retención del talento en LBS.
14
La capacidad estratégica que nos ha contribuido
a esta tendencia es “personal comprometido y
12 competente” Para mayor detalle, favor de ver
10.5
tabla 2.3.
10
Porcentaje

8 7.5 Hemos logrado bajar el índice de rotación a


7
través de programas de comunicación efectiva,
6
5 5
desarrollo de competencias y programas en
beneficio de los empleados a los que desde su
4 3.3
3 fundación LBS les ha considerado como
2 colaboradores.
0
2003 2004 2005 2006 2007 20081erSem Meta Ref.2°
Competidor

Gráfica 1.1.6

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Esta tendencia la hemos logrado siguiendo las
10 estrategias relacionadas a la retención y
9
desarrollo del talento LBS, haciendo que nuestra
gente se sienta satisfecha por formar parte del
8
equipo LBS. Como puede apreciarse desde
7 2003 NO hemos tenido ningún conflicto laboral,
6
ni rescisiones de contrato con responsabilidad
para LBS.
Número

4 Las capacidades estratégicas que nos han


3 contribuido a estos resultados son “personal
2
competente y comprometido” (ver tabla 2.3).
1

0
2003 2004 2005 2006 2007 2008

Conflictoslaborales RecisióndecontratosinresponsabilidadparaLCE
RecisióndecontratoconresponsabilidadparaLCE

Gráfica 1.1.7

Esta tendencia la hemos logrado siguiendo las


Porcentajedevacantesocupadasporpersonalinterno estrategias relacionadas a la retención y
100 desarrollo del talento LBS, alineando nuestros
90
programas de desarrollo del talento a las
estrategias y capacidades clave de LBS.
80

70
En esta gráfica se aprecia la efectividad de las
60 estrategias relacionadas a la retención y
Porcentaje

50 desarrollo de talento, pues el 100% de las


40
vacantes las hemos cubierto con personal
interno.
30

20

10

0
2003 2004 2005 2006 2007 Meta2008 Referencia2°
Competidor

Gráfica 1.1.8

Personalparticipandoenequiposdemejoraeinnovación Nuestros esquemas de trabajo están diseñados


100 para promover que todo nuestro personal trabaje
en equipos naturales de alto desempeño. En esta
90
gráfica mostramos únicamente los resultados
80 relacionados con la participación de nuestro
70 personal en la mejora y considera iniciativas
voluntarias de nuestros colaboradores y
60
adicionales a los proyectos que llevan a cabo
Porcentaje

50 derivados de la planeación de la organización.


40
Las capacidades estratégicas que soportan estos
30
resultados son la innovación y el personal
20 competente y comprometido. (ver tabla 2.3).
10

0
2003 2004 2005 2006 2007 Meta2008 HospitalXYZ

Gráfica 1.1.9

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ValorCreadoparalosAccionistas A través de nuestra capacidad estratégica de
50 100
tecnología robusta y seguridad y transparencia
45 90
de gestión hemos generado como ventajas
40 80

35 70
competitivas: precios competitivos y calidad
superior a la competencia.
Millonesdepesos

30 60

Porcentaje
25 50

20 40 Estas ventajas competitivas soportan las


15 30 tendencias que muestran la efectividad de las
10 20 estrategias de nuevos productos y servicios, así
5 10 como reducción de gastos.
0 0
2003 2004 2005 2006 2007 2008

Ingreso CostodelasVentas %Utilidad

Gráfica 1.1.10

RetornosobreCapital Esta gráfica muestra excelente tendencia debido


50 a las prioridades y estrategias que ha seguido
45 LBS respecto a crecimiento rentable y mejorar la
40 competitividad.
35

30
Apoyan estos resultados las capacidades
estratégicas de tecnología robusta y flexible,
Porcentaje

25
alianzas y relaciones estratégicas. Para mayor
20
detalle ver tabla 2.3.
15

10

0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 ReferenciaLab
MC

Gráfica 1.1.11

Esta tendencia se debe a que en LBS se busca


Relaciónresiduosbiológicos/PacientesLCE
crear conciencia en cada uno de los
0.5
colaboradores para evitar generar desechos y
0.45
residuos biológicos.
0.4

0.35 Estos esfuerzos están en línea con la prioridad


estratégica de “Contribuir a la sociedad de
0.3
Kg/Paciente

manera proactiva y responsable”, y a las


0.25
capacidades estratégicas de “personal
0.2 comprometido y competente” y seguridad y
0.15 transparencia en la gestión (ver tabla 2.3).
0.1

0.05

0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 Meta

Gráfica 1.1.12

ResponsabilidadSocial
600 600 Esta tendencia se debe a la conciencia de LBS
respecto a contribuir con su comunidad; lo
500
hacemos a través de las Jornadas Médicas LBS,
500 500
450
400 405
429 441
400
en donde se ofrecen descuentos a los miembros
de esta comunidad.
No.depacientes

381
Milesdepesos

300 300 Estos esfuerzos están en línea con la prioridad


estratégica de “Contribuir a la sociedad de
200 200
manera proactiva y responsable”, y a las
capacidades estratégicas de “personal
100 100
comprometido y competente” (ver tabla 2.3).
0 0
2003 2004 2005 2006 2007 2008

Ventaapreciodedescuento Ventaprecionormal Pacientesbeneficiados

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Gráfica 1.1.13
Tiempodedicadoalapromocióndelaculturaycompetitividad
HorasHombre/MesLCE LBS desarrolla relaciones con las principales
45
asociaciones de químicos clínicos para
40 compartir las experiencias en calidad y
35 difundir la cultura organizacional a través de
30
conferencias nacionales impartidas por la
HorasHombre/Mes

dirección general y por expertos en el tema.


25
Desde la fundación de LBS se organiza un
20 Simposio con temas de calidad.
15 La estrategia que soporta esta tendencia es
nuestra responsabilidad social.
10

0
2004 2005 2006 2007 2008 RitzCarlton

Gráfica 1.1.14

EfectividaddelaPromocióndelaCultura
40 Para lograr estos resultados, LBS ofrece cursos
para la implementación de la norma y para la
35
preparación de Auditores internos, en conjunto
30 con el INMC, poniendo así al alcance de los
laboratorios de análisis clínicos socios de EILAB
NúmerodeEmpresas

25
contar con un SGC y la certificación ISO 9001-
20 2000, garantizando así el nivel de servicio que
se ofrece en México.
15

10 Logrando hasta ahora que se certificaran más de


20 laboratorios (DE 50) en EILAB bajo la norma
5
ISO 9001-2000
0
2004 2005 2006 2007 2008

Empresasasesoradasycertificadas BMKSimposium

Gráfica 1.1.15

0.5
RelaciónKwH/Pruebas
Esta tendencia se debe a la conciencia de LBS
respecto a contribuir con su comunidad; lo
0.45
hacemos a través de concientizar a la gente, e
0.4
invertir en equipo de alta tecnología. Estos
0.35 esfuerzos están en línea con la prioridad
0.3 estratégica de “Contribuir a la sociedad de
0.25
manera proactiva y responsable”, y a las
capacidades estratégicas de “personal
0.2
comprometido y competente” (ver tabla 2.3).
0.15

0.1

0.05

0
2003 2004 2005 2006 2007

Gráfica 1.1.16

Los indicadores utilizados por LBS para evaluar los resultados de sustentabilidad se muestran en las
gráficas siguientes, y los criterios utilizados para su definición son:
x Riesgo en el mediano y largo plazo, visualizado como la flexibilidad de adaptar la Propuesta
de valor a las condiciones cambiantes del entorno.
x Permanencia de la organización, aprovechando las capacidades diferenciadoras y/o
articulando nuevos beneficios.
x Relevancia tecnológica de productos y servicios.
x Desarrollo de capacidades estratégicas requeridas.

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ConsultadeResultadosporlaWeb Esta tendencia favorable se debe a las
200
estrategias relacionadas con la concientización y
180
apoyo a médicos y pacientes a hacer uso de la
160
web para consultar sus resultados. La solución
No.deConsultasporlaWeb

140
que ofrece LBS está siendo altamente apreciada
120
por médicos y pacientes por el acceso en línea
100 para consulta de sus resultados. Aparición de
80 resultados en cualquier plataforma, Windows y
60 MAC*, Disponibilidad inmediata de resultados en
40 la WEB. Las capacidades estratégicas que
20 contribuyeron a estas tendencias son:
0 innovación y de tecnología robusta y flexible (ver
2005 2006 2007 2008
tabla 2.3).
Pacientes Médicos

Gráfica 1.2.1

CrecimientodelNegocio
50 100
Este crecimiento acelerado se debe a nuestros
45 90
servicios de calidad, a la entrega consistente de
40 80
la propuesta de valor, a nuestra capacidad y
velocidad de respuesta, así como pruebas
NúmerodePuntosdeVenta

35 70
innovadoras, no invasivas que soportan la toma
MillonesdePesos
30 60

25 50
de decisiones para diagnósticos oportunos,
20 40
basados en resultados confiables.
15 30
Apoyan estos resultados las capacidades
10 20
estratégicas de “innovación, tecnología de
5 10
vanguardia y flexible, alianzas y relaciones
0 0
estratégicas” (ver tabla 2.3).
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Lab.
WWKY

PuntosdeVenta Ventas

Gráfica 1.2.2

Estas tendencias se lograrán al atender los


SustentabilidadLCEpornuevosespaciosdemercado nuevos espacios de mercado que hemos
100
identificado, en los cuales estamos adaptando la
90
IngresosenMillonesdePesos

80 propuesta de valor LBS y en algunos casos


70 estamos extendiendo el uso de nuestras
60 capacidades estratégicas (tabla 2.3), de manera
50
específica “innovación, tecnología de vanguardia
40
30 y flexible, alianzas estratégicas y relaciones de
20 alto nivel con la esfera médica.”
10
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012

LCETest LCENiños AntiAgeLCE


Diagnósticointegral LCEAlternativa VentastradicionalesLCE

Gráfica 1.2.3

Estas tendencias se han logrado a través del


SustentabilidadporNuevosProductos
100 40
diseño y lanzamiento de nuevas pruebas,
90
integrando beneficios adicionales para clientes,
accionistas, personal y comunidad de LBS. Las
35

80
30
capacidades estratégicas que nos han
NúmerodePuntosdeVenta

70

60
25 contribuido a estos resultados (tabla 2.3), de
manera específica son “innovación, tecnología de
Porcentaje

50 20
vanguardia y flexible, alianzas estratégicas y
40
15
relaciones de alto nivel con la esfera médica”.
30
10 La referencia en rentabilidad es el sector salud
en México.
20
5
10

0 0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 Referencia

Rentabilidad Ingresospornuevaspruebas PuntosdeVenta

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Gráfica 1.2.4

Derechos Reservados Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. 10


EvaluaciónInternadelasCompetenciasvs.metadecalidadenlaAtención Hemos identificado como capacidad estratégica
100
PercibidaporelCliente
10.0
el contar con Personal Comprometido y
9.0 Competente, ya que impacta en los beneficios
8.0 que ofrecemos a nuestros clientes. Estamos
7.0 convencidos que al incrementar nuestras
6.0
capacidades clave estaremos asegurando
50 5.0
nuestra sustentabilidad.
4.0

3.0
En esta gráfica se aprecia la relación que existe
2.0

1.0
entre la calidad de la atención percibida por
0 0.0
nuestros pacientes y los esfuerzos orientados al
Coordinadores Responsable de Tomadoresde IngresosyReportes desarrollo de las competencias de nuestro
Centros muestras
personal para reforzar la capacidad estratégica
2006 2007 Cal.Percibida2006 Cal.Percibida2007 Meta2008
antes descrita.
Gráfica 1.2.5

SustentabilidadporelusodeCapacidadesEstratégicas Estas tendencias favorables corroboran nuestra


30 definición de capacidades estratégicas como
elemento clave en la evolución estratégica de
25 LBS, pues en la medida en que se incrementan
las alianzas y relaciones estratégicas, y la
20 tecnología de vanguardia, se obtiene una mayor
innovación en productos y servicios, logrando así
Número

15
propiciar nuestra sustentabilidad.
10
En esta gráfica puede apreciarse la relación que
existe para nuestro negocio y la forma en que la
5
combinación de estas capacidades nos ayudan a
generar ventajas competitivas.
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007

Nuevaspruebasliberadasporaño(acum) Alianzasestratégicas Tecnologíadevanguardia

Gráfica 1.2.6

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2. REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

LIDERAZGO
Anualmente se lleva a cabo un proceso formal de planeación estratégica en el cual se analiza el
entorno macroeconómico cubriendo aspectos comerciales (mercados, clientes, competencia),
económicos, sociales, políticos y tecnológicos. Posteriormente se analiza el impacto de estos
factores en LBS para identificar las principales amenazas y oportunidades que se presentan.
Aplicamos el análisis FODA, se valida nuestra cultura organizacional (Misión, visión y valores) con
objeto de alinearla al entorno. En este proceso participa el Equipo Directivo integrado por Gerentes y
Coordinadores, y las sesiones son facilitadas por consultores externos, expertos en la materia
Los conocimientos que hemos identificado necesarios para el equipo directivo como apoyo en la
definición del rumbo de la organización, son Técnicas y metodologías para definir las capacidades
estratégicas, Identificación de espacios de mercado, Desarrollo de competencias gerenciales,
Finanzas para no financieros, Información clave del entorno, del mercado y tendencias tecnológicas
del sector.

Los elementos que conforman nuestra cultura organizacional están plasmados en nuestra
misión y en los valores de Laboratorio Clínico Biosalud. Ambos documentos, fueron elaborados por
todos los integrantes del laboratorio en un seminario de definición que llevamos a cabo con un
consultor externo, en nuestro segundo aniversario de vida. El personal que labora con nosotros ha
sido motivado a tomar estos principios como fundamentos de vida.
x MISIÓN
“Estamos en el negocio de contribuir rentablemente a la protección y mejoramiento de la vida
humana, a través de una amplia variedad de análisis clínicos, altamente confiables y oportunos.
Nuestra sólida ética profesional y auténtica preocupación por el ser humano, nos lleva a brindar una
segura y cálida atención personalizada a los pacientes, para satisfacer plenamente sus expectativas,
así como las de médicos, hospitales y organizaciones que utilizan los servicios de Laboratorio Clínico
Biosalud.”
x VISIÓN
“Estaremos entre los laboratorios clínicos más competentes, prestigiados y rentables. Continuaremos
satisfaciendo las expectativas de médicos, pacientes, clínicas y otras organizaciones mediante
servicios altamente humanizados de calidad superior, costo competitivo, capacidad y rapidez de
respuesta así como instalaciones, equipo y tecnología de vanguardia. Trabajaremos constantemente
como equipo, seremos altamente productivos, cultivaremos cualidades como iniciativa, motivación,
capacitación y sentido de urgencia.
Estaremos remunerados competitivamente y nuestra calidad de vida será de mejora constante.
Mantendremos una cultura de calidad integral con toma de decisiones participativa y seremos un
laboratorio modelo de mejora continua, eficacia e innovación, tendremos relaciones científicas
profesionales y/o de negocios con renombrados laboratorios extranjeros.
Contribuiremos al progreso de México, mediante aportaciones científicas basadas en investigaciones
realizadas por nosotros mismos.”
En Laboratorio Clínico Biosalud promovemos nuestros valores para conservar la armonía laboral en
nuestro personal. Estos valores son: integridad, compromiso, enfoque al cliente, trabajo en equipo,
pensamiento sistémico, mejora continua e innovación, compromiso con la sociedad.

Las características de la cultura organizacional deseada son: puertas abiertas, cultura de calidad
integral, toma de decisiones participativa, mejora continua e innovación enfocada al cliente,
relaciones profesionales con líderes reconocidos como pioneros en su campo.

Los criterios que utilizamos para definir las prioridades de LBS se definen durante el análisis
realizado en la reflexión estratégica, ponderando a través de la matriz cuantitativa de la planeación
estratégica, el impacto y probabilidad de ocurrencia; por otro lado se considera nuestro modelo de

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negocio y propuesta de valor, es decir incrementar los beneficios y disminuir los inconvenientes para
nuestros grupos de interés.
El proceso de definición de capacidades clave se incluye en el ejercicio de reflexión estratégica,
aplicando la Metodología de Evolución Estratégica de LBS (diagrama 2.1), considerando el análisis
del entorno (diagrama 2.3), los retos de LBS descritos en la sección de planeación, y los beneficios
que se ofrecerán en los nuevos espacios de mercado en los que hemos decidido incursionar, tales
como medicina alternativa, mercado infantil, antienvejecimiento, y nutrición. Es así como llegamos a
la redefinición de nuestras capacidades estratégicas (ver tabla 2.3):a) tecnología robusta y flexible, b)
capacidad de innovación, c) seguridad y transparencia de gestión, d) alianzas y relaciones
estratégicas, e) personal competente y comprometido.

Las competencias y recursos requeridos para desarrollar las capacidades clave son:
Capacidades clave Competencias Recursos
a) Tecnología robusta y flexible - Ciencias de la salud - Alianza con Clínica Rem, ALADIL,
- Manejo de residuos BioTek, y Biopredictive.
biológicos. - Software para interpretación de
- Manejo de relaciones resultados
- Análisis Instrumental - Solidez financiera
- Alianzas con proveedores
b) Capacidad de innovación - Visión e innovación - Alianza con Clínica Rem, ALADIL,
- Enfoque sistémico BioTek, y Biopredictive.
- Investigación y desarrollo - Solidez financiera
- Capacidad analítica - Alianzas con proveedores
- Defensores del cambio - Personal competente y comprometido
para la generación de ideas.

c) Seguridad y transparencia de - Integridad - Personal competente y comprometido.


Gestión - Enfoque en la calidad - Solidez financiera.
- Seguridad
- Normatividad: NOM 166; ISO
15189, ISO 9001

d) Alianzas y relaciones - Enfoque al cliente - Alianza con Clínica Rem, ALADIL,


estratégicas - Liderazgo que promueve BioTek, y Biopredictive.
resultados - Solidez financiera y prestigio
- Conocimiento del mercado - Alianzas con proveedores
- Nuevos descubrimientos en la - Tecnología de Información avanzada
salud - Información valiosa para el médico
utilizada para investigación clínica.
- Área de Mercadotecnia
- Médicos líderes en su ramo,
actualizados y de prestigio.

e) Personal comprometido y - Enfoque al cliente - Prácticas LBS para la formación y


competente - Creatividad desarrollo de competencias
- Liderazgo en el equipo - Nivel de competencia del personal
- Capacidad técnica - Plantilla de personal de acuerdo a la
- Gestión del recurso humano demanda

Tabla 2.1
El desarrollo de estas capacidades estratégicas pone a prueba nuestra creatividad, especialmente
porque LBS es una Pyme. Tal es el caso del “LBS Test” nueva prueba para medir la sensibilidad a
los alimentos. Con esta nueva prueba estamos extendiendo el uso de nuestras capacidades
estratégicas a nuevos espacios de mercado, es decir, aprovechamos nuestro conocimiento,
tecnología (BioTek) y relaciones con especialistas para ofrecer los siguientes beneficios a médicos y
pacientes: solución a padecimientos crónicos y problemas de sobrepeso, sin medicamentos, con solo
eliminar los alimentos a los que el paciente es sensible.

Las capacidades estratégicas descritas en la tabla 2.3, nos han permitido generar las siguientes
ventajas competitivas: productos y servicios que responden a las necesidades de los mercados a los

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que van dirigidos, costos competitivos, beneficios altamente valorados por los clientes, relaciones
directas con laboratorios pares del país, en Latinoamérica, en USA y Europa.
Para responder al rumbo establecido, toda la organización se alinea a través de planes operativos
con metodología Hoshin e indicadores de valor creado a nuestros grupos de interés.

PLANEACIÓN
Hemos diseñado nuestro sistema de clientes con el propósito de contribuir al liderazgo de
Laboratorio Clínico Biosalud en el mercado, conociendo oportunamente sus necesidades y
expectativas, cubriendo y excediendo las mismas para lograr su satisfacción y lealtad. Este sistema
incluye la identificación de los requerimientos de valor, la evaluación de su percepción, así como la
generación de soluciones efectivas que fomenten las relaciones integrales de largo plazo.

La propuesta de valor hacia nuestros clientes y segmentos que atendemos, la diseñamos


considerando la ecuación de valor, identificando beneficios e inconvenientes, los cuales son
validados a través de nuestros mecanismos de evaluación de percepción. Nuestro enfoque es
incrementar los beneficios percibidos y reducir los inconvenientes mediante los proyectos definidos
en la planeación estratégica.

Suma de Beneficios:
x Seguridad: Alta especialidad, línea directa Clínica Rem.
x Rapidez y Confiabilidad: Resultados para un diagnóstico preciso
x Ambiente: Cálido y familiar
Propuesta de valor
x Status social: Servicio a domicilio, valet parking, web
Laboratorio Clínico Biosalud=
Reducción de Inconvenientes:
x Precio
x Tráfico
x Estacionamiento

Tomando en cuenta la propuesta de valor, el entorno externo y las capacidades estratégicas


requeridas, mostramos nuestro posicionamiento estratégico en la Tabla 2.2:

Nuestros Tecnología/ Confiabilidad Acreditación Accesibilidad Soluciones Alianzas Calidad Crecimie


Competidores Seguridad y Rapidez ISO 15189 innovadoras estratégicas de nto de
atención laboratori
o
Hospital ABC *** *** * * *** *** *** **
Olarte y Akle *** *** * ** * ** ** **
Quest ** ** * *** ** ** ** **
Chopo ** * * *** * ** * ***
Laboratorio * * * *** * * * ***
Medica Polanco
Lapi ** ** * ** * * * **
Hospital Ángeles ** ** * * ** ** ** **
TJ Oriard * * * *** * * * ***
Laboratorio *** *** *** ** *** *** *** **
Clínico Biosalud
*** Muy fuerte / ** Regular / * Débil Tabla 2.2

Una vez que tenemos definida nuestra propuesta de valor y validada por nuestros clientes, aplicamos
la metodología de Reflexión Estratégica, en la cual el punto de partida son los beneficios valorados
por los clientes, a partir de ahí se definen las soluciones requeridas por LBS y finalmente las
capacidades estratégicas; considerando que estas capacidades nos permiten diferenciarnos a través
de la articulación única de tecnología, conocimiento y relaciones. Finalmente se determinan los
recursos requeridos para cada capacidad estratégica o diferenciadora que nos permitirá atender
exitosamente el espacio de mercado que hemos seleccionado. (Ver Diagrama 2.1)

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Metodología Reflexión Estratégica
Dinámica del
Entorno

Capacidades Oportunidades y
Requeridas para Rediseño Organizacional Amenazas
Generar Soluciones Capacidades y (Red de Valor, Cultura,
recursos estratégicos Estructura Organizacional)

Objetivos Estratégicos
Propuesta de Valor Estrategias
Modelo de Negocio Indicadores Estratégicos

Espacios de
Mercado
Soluciones Planeación
Operativa

Beneficios Altamente
Valorados por los
Clientes

Diagrama 2.1

Nuestros mecanismos de generación de ingresos, se fundamentan en alinear sistemas y procesos en


cadenas de valor para incrementar los beneficios evaluados por nuestros clientes y reducir los
inconvenientes de cada interacción con LBS.

Nuestro modelo de negocios es viable y sustentable porque invertimos 22% de nuestros ingresos en
desarrollo de competencias del personal, tecnología, continuamente se adicionan y cambian los
equipos de laboratorio por otros de alto rendimiento y tan modernos como el del servicio de Biología
Molecular con software integrado para la interpretación de imágenes.
Los costos se ven impactados por las inversiones tecnológicas y la implementación anual de nuevos
estudios; por otro lado las mejoras en eficiencia de nuestros procesos permiten mantener los costos
bajo control. Todo lo anterior asegura un modelo de negocios viable y sustentable tal y como se
aprecia en el Diagrama 2.2 y en la gráfica de resultados de valor creado para los accionistas,
apertura de centros de toma y rentabilidad. (Ver p. 6)
El modelo de negocio ilustra la forma en que LBS crea, entrega y extrae valor en forma superior a la
competencia asegurando su viabilidad y sustentabilidad. (Ref. Diagrama 2.2)

Modelo de Negocio Laboratorio Clínico Biosalud

Segmentosde
Facturación
Capacidad • Modelode
Clientes ClaveC
precios

• Canalesde
distribución
• Cadenade
Utilidades
Valor

Propuestade Costos
Valor Principales
Capacidad
•Beneficios • Tecnología
ClaveD,E
•Soluciones • Personal
•Productosyservicios • Activos

Capacidad
ClaveB Capacidad Diagrama 2.2
ClaveA,F

Nuestra propuesta de valor es superior a la de la competencia porque los Beneficios y soluciones


que otorgamos se fundamentan en pruebas innovadoras, no invasivas que soportan la toma de
decisiones para diagnósticos oportunos. Esta diferenciación nos da una ventaja competitiva
sostenible porque está soportada en nuestras capacidades clave antes descritas y mostradas en la
tabla 2.3
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LBS cuenta con un programa de costos con el propósito de determinar a detalle el costo de cada
estudio que se realiza, así como controlar y administrar todos los movimientos de compras y control
de inventarios. Diversos catálogos –productos, proveedores, análisis de instrumentos y puestos-
alimentan el programa en sus cuatro módulos: Administración, Inventario, Costos y Sistemas. El
programa de costos es una aplicación que fue desarrollada exclusivamente para LBS por una
compañía mexicana, con un diseño de necesidades preparado con este propósito por personal de
Laboratorio Clínico Biosalud.

En cuanto a nuestra estructura financiera, LBS ha tenido desde su fundación un crecimiento


constante con sanos resultados en sus finanzas, esto ha permito establecer una sólida relación de
beneficio mutuo con otros prestadores de servicios, proveedores y bancos, así como establecer
alianzas con otras empresa del ramo de la salud como Clínicas de Salud y Grupos Médicos.

LBS ha generado utilidades y flujo efectivo que le han permitido la contratación de personal
calificado, la apertura de 1 a 2 Centros de Toma por año, y la renovación de equipos por modelos
con tecnología de punta. Contamos con capital propio, para la inversión en modernización de los
procesos, esto nos diferencia de la competencia por la inversión en activos con los que disponemos
actualmente además de la ventaja de costo y repeler la estrategia de guerra de precios de algunos
competidores.

Como parte de la reflexión estratégica que realizamos hemos analizado los distintos factores que
influyen nuestro sector que es “Servicios de Atención a la Salud”, así como su impacto, los cuales
mostramos a continuación (diagrama 2.3):
Competidoresactuales Nuevosjugadores Económicos
• Estrategiamultimarca y • NuevoconsorcioGrupoCarso • Nuevosinversionistas
multisegmento GrupoTec • Hospitalesconcentrodetoma • Compradepequeños
• Serviciosintegrales laboratorios
• MédicaAnzures. bajos • Devaluacióndelpeso
precios
• Descuentos.Dicotomía

Poderdecompradores
• Empresasdealtovolumencomo
Sustitutos aseguradorasoadministradoras
• Pruebasnoinvasivas Servicios desalud,ejercensupoderde
• Pruebasrápidas(encasa) compra,presionanhaciaprecios
de bajos.
• Medicinaalternativa
• Protocolosdeinvestigación
Atención • Solicituddemenorestiemposde
deSalud respuesta.
Tecnologías • Másinformadoymásexigente
• PruebascontecnologíaLCEa • Capacidaddecompra
costomásbajo
• Introduccióndenuevas
tecnologíasparapruebasde Sociales
mayordemanda Poderdeproveedores • Mercadovirgenpoblación
• Tecnologíasencomodato • Tecnologíaintegradaquepermitemejores infantil
quenorepresentan tiemposderespuesta • Aperturaideológicaal
depreciacionesala • Soportetécnicoinmediato tratamientodelainfertilidad
organización • Mejoresalianzasparaobtenermejores • Promediodevidaenascenso
• Biologíamolecular precios,serviciosyapoyos • Culturaresponsabilidad
• ServiciosporInternetoWeb • Conveniosparapoderdifundirnuevas social
• Comunicaciónenred pruebasenelsector • Culturadecalidad
Diagrama 2.3

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Con el análisis de la reflexión estratégica, proyectamos nuestro sector a mediano plazo con una
mayor diferenciación y polarización de los laboratorios: Los que se enfocan a un proceso profesional
con todas las garantías técnicas y los que ven en el laboratorio solamente un centro de negocio.
Estos últimos sobrevivirán gracias a los pacientes que acuden por única ocasión a un laboratorio y
sin tener experiencia se van por el nombre que más escuchan o el más cercano a su hogar u oficina.
Y los laboratorios orientados a la calidad, que cuentan con el respaldo de médicos éticos que
realmente les interesa un resultado confiable, valorando esto por la trayectoria de sus dirigentes y por
las experiencias vividas como usuarios.
Por otra parte la misma innovación tecnológica dará origen a que el paciente tenga fácil acceso a
consultas a distancia con médicos especializados donde éstos buscarán el apoyo de servicios de
salud que se encuentren a la altura de sus necesidades, así mismo el paciente tendrá una gama
muy amplia de servicios presenciales o en línea (INTERNET) desde cualquier parte del mundo,
servicios que él mismo pueda aplicarse y con una aceptable confiabilidad en los resultados.
Como consecuencia habrá más competencia; existirán servicios de atención a la salud aislados con
muy poca diferenciación y pequeña demanda y otros que ofrezcan servicios Integrados con
diferenciadores muy claros en cuanto a tiempos de respuesta, atención personalizada, tecnología de
vanguardia, entre otros. Un factor importante que propiciará un incremento de la competencia en
México es que no existe una regulación clara en las actuales normas para el funcionamiento de los
laboratorios clínicos. Esto permitirá una interpretación libre y animará a continuar subcontratando los
servicios de atención a la salud.
Las organizaciones de servicios de atención a la salud privados tendrán la oportunidad de incursionar
con las instituciones de salud pública para ofrecer sus productos y servicios a un menor costo.
Todos estos factores harán que el valor económico del sector se incremente y por lo tanto se haga
más atractivo. Dicha atracción por el mercado fortalecerá la tendencia de los inversionistas de
organizaciones de servicios grandes a comprar a las pequeñas organizaciones.
Otros dos factores que van a jugar un papel muy importante a nivel mundial son, la “Medicina
Preventiva” y la “Integración de Servicios” enfocados a la investigación y aplicación de nuevos
productos, las grandes firmas de los Laboratorios Farmacéuticos desarrollan el producto y lo
sustentan a través de laboratorios de investigación de Institutos y universidades y de investigadores
médicos para validarlos y junto con las organizaciones que otorgan Servicios de Atención a la Salud,
incluyendo a las del Sector privado, seleccionadas por su confiabilidad, prestigio, imagen, tecnología
y personal, ayudarán a monitorear los resultados para dar una respuesta rápida a la aplicación y
confiabilidad de nuevos medicamentos para el tratamiento de enfermedades crónicas y algunas
incurables hasta el momento.
Adicionalmente, si la paridad del dólar cambia desfavorablemente, puede ocasionar un desequilibrio
en este mercado debido a que existe una alta proporción de insumos utilizados en los Servicios de
Atención a la Salud, los cuales en su mayoría son importados, como consecuencia disminuiría la
competencia, la Integración de servicios se debilitaría y el valor del sector estaría en duda de modo
que los inversionistas disminuirían su atención en el sector. Innovaciones
Demanda tecnológicas
Cambios +
demográficos

Dinámica del entorno


+ + +
Oportunidades para Regulaciones
+
laboratorioséticosy
Expectativasde vanguardistas
compradores +

Ͳ
+
+
Atractividaddel
Ͳ sector
Rentabilidady
permanenciade
laboratoriostradicionales Competencia
Ͳ + +
Nuevos Diagrama 2.4
jugadores

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Las bases para competir en nuestra industria son las siguientes:
1. Velocidad de respuesta
2. Confiabilidad de resultados
3. Tecnología de punta
4. Cumplimiento con normatividad oficial
5. Accesibilidad
Considerando este entorno, y posterior al ejercicio de reflexión estratégica los principales retos que
enfrenta nuestra organización son:
ƒ Incrementar el portafolio de pruebas sofisticadas, menos invasivas, con tiempos de respuesta
más breves.
ƒ Diferenciarnos de la competencia por el talento aplicado, altos niveles de confiabilidad,
seguridad y oportunidad en resultado.
ƒ Adaptar nuestra propuesta de valor a las preferencias de la gente y tendencias del entorno.
ƒ Extender el uso de nuestras capacidades estratégicas a otros mercados: Tratamiento de
infertilidad, nutrición, antienvejecimiento, logrando así la sustentabilidad del negocio.
ƒ Aprovechar las nuevas tecnologías en conjunto con el talento para ofrecer a los clientes cada
vez más exigentes soluciones innovadoras como Biología Molecular dejando atrás a los nuevos
jugadores y a la competencia.
ƒ Fortalecer alianzas existentes con líderes globales en investigación y tecnología (Clínica Rem,
BioPredictive- Israel, Biotek- Arizona, Estados Unidos, RMA, New York USA, ALADIL-
Latinoamérica) y concretar nuevas para aprovechar tecnologías, capital intelectual y
experiencia extendiendo así nuestra propuesta de valor.
Las capacidades clave que han servido para construir nuestras ventajas competitivas son:
Tecnología robusta y flexible, Capacidad de innovación, Seguridad y transparencia de Gestión,
Alianzas y Relaciones estratégicas, y Personal competente y comprometido.
A través de sesiones de consultoría se ha facilitado la reflexión estratégica e identificación de
capacidades estratégicas requeridas para atender los retos de LBS y evolucionar exitosamente en
los nuevos espacios de mercado en los que hemos decidido incursionar, tales como prevención de la
salud, antienvejecimiento, y nutrición. A continuación presentamos la Tabla 2.3 que incluye una breve
descripción de cada una de nuestras capacidades estratégicas requeridas:
Tecnologíarobustay flexible quepermiteaLCEaofrecerpruebasinnovadoras,
Tecnología
noinvasivasquesoportanlatomadedecisionesparadiagnósticosoportunos,
robustayflexible
basadosenlosresultadosconfiables.
Lacapacidaddeinnovaciónnospermitedescubrirnuevosespaciosdemercadoy
CapacidadesEstratégicas

Capacidadde
generarvalorsuperioranuestrosgruposdeinterésarticulandonuevos
innovación
beneficios,aprovechandonuestroconocimientoyrelaciones.
Seguridady Seguridadytransparenciadegestiónqueproporcionaconfianzaalosgruposde
transparenciade interés,refuerzanuestraculturayrobustecelaimagendeLCE.
gestión
Alianzasy Lasalianzasyrelacionesestratégicasnospermitenanticiparcambiosenelmarco
relaciones delasalud,incrementarelcapitalintelectualyfortalecerlaimagendeLCE.
estratégicas
Estacapacidadnospermitediferenciarnosdelacompetencia,poniendoel
Personal talentoyexperienciadenuestragentealserviciodenuestrosclientes,soportala
competentey eficienciadelosprocesos,facilitaunserviciosuperioryademáspermitela
comprometido flexibilidaddeasimilarantesqueotroslasnuevastecnologíasque
continuamenteaparecenennuestrosector.
 Tabla 2.3
Considerando lo anterior, nuestros objetivos estratégicos son:
1. Crecimiento rentable de LBS. Nos permitirá precios rentables y competitivos, para enfrentar el entorno
económico a través de mantener cadenas de suministro eficaces para mejorar precios.
2. Mejorar la competitividad de LBS, nuevos espacios de mercado, enfatizando diferenciadores.
3. Fidelización del cliente: Efectividad en programas de mercadotecnia para incrementar ventas, facilitar
introducción de nuevas pruebas y generar lealtad.
4. Incursionar en nuevos espacios de mercado: Ofrecer nuevos beneficios aprovechando e
incrementando nuestras capacidades estratégicas.

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5. Fortalecer las Cadenas de valor: Elevar niveles de servicio capitalizando el conocimiento y la
tecnología.
6. Potenciar y retener el talento LBS: Alineación del proceso a estrategias de LBS a través de las
competencias humanas.
7. Contribuir a la sociedad de manera proactiva y responsable.
Las estrategias LBS son:
ƒ Eficiencia y efectividad del sistema organizacional en su conjunto (Modelo LBS de Dirección por
Calidad) como impulsor de la competitividad de la organización.
ƒ Fortalecimiento de la Filosofía Organizacional.
ƒ Integrar los servicios de LBS en Centros de Diagnóstico
ƒ Operaciones con servicios y tecnología de vanguardia
ƒ Asegurar el mínimo costo operativo.
ƒ Mantenerse como una de las 50 mejores empresas para trabajar en México (GPTW)
ƒ Programas de prevención: jornadas médicas, apoyo al crecimiento de laboratorios pares (EILab a nivel
nacional y Aladil en Latinoamérica).
ƒ Contribución a la investigación científica.
ƒ Manejo responsable de residuos biológicos.

Una vez definidas las estrategias de negocio y las capacidades estratégicas, procedemos a la
elaboración e integración de los planes. En primer término, las personas participantes en el ejercicio
de planeación estratégica, se reúnen con sus colaboradores directos a efectos de comunicar el
trabajo realizado. Como segundo paso, se listan las acciones relacionadas a cada estrategia,
asignando un responsable por acción y definiendo plazos de cumplimiento. La asignación de
recursos la hacemos considerando la importancia relativa de cada estrategia. Finalmente definimos
indicadores de desempeño que nos permiten medir el grado de avance de LBS hacia los objetivos
definidos, utilizando la metodología del Balanced Scorecard (BSC).

Los principales cambios requeridos para la implementación de una cultura organizacional


caracterizada por la innovación son:
ƒ Desarrollo de un concepto exclusivo para bebés y niños
ƒ Alianzas con especialistas líderes a nivel mundial
ƒ Nuevo modelo de competencias integrales para personal
ƒ Articular nuevos beneficios altamente valorados por el mercado globalizado.
ƒ Crear nueva marca para ofrecer servicios a otro tipo de mercado (menor precio)

CLIENTES

Hemos diseñado nuestro sistema de información mercadológica (programa Gold Mine) con el
propósito de contribuir al liderazgo de LBS en el mercado a través de conocer y atender a nuestros
clientes (pacientes) y usuarios (médicos) cubriendo y excediendo sus necesidades actuales y
potenciales para lograr su satisfacción y lealtad. Este sistema incluye la identificación de los
requerimientos de valor y necesidades para anticiparnos, así como la generación de soluciones
efectivas basados en el conocimiento y experiencia de nuestros usuarios y clientes.

El sistema está conformado por los siguientes elementos:


x Retroalimentación de clientes y usuarios.
x Estudios de satisfacción de clientes y usuarios.
x Visitas programadas a prospectos y a usuarios.
x Participación en diversos foros como Congresos y Exposiciones del sector.
x Análisis de la “Voz del Cliente”.
x Análisis de solicitudes de cotización y su alcance a ese segmento de mercado.
x Suscripción y análisis de revistas especializadas en Salud, Medicina y RR HH.
x Contacto permanente con las necesidades de pacientes usuarios directos.

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En la Tabla 2.4 mostramos para cada segmento que atendemos, los clientes que lo integran, sus
requerimientos y los beneficios que ofrece LBS.

SEGMENTO REQUERIMIENTOS BENEFICIOS QUE OFRECE LBS


Resultados confiables y oportunos para
apoyar en la definición de su diagnóstico.
Médico (usuario Centro de toma de muestra en su
Nuevos estudios, Programa de Perfiles con
final) consultorio.
precios preferenciales.
Pruebas especializadas.
Información confiable para contribuir en
Exámenes médicos de admisión; Check Up sus procesos de selección y valoración
anual, Exámenes antidoping, Campañas periódica a su personal. Precios y
específicas (Detección de Hepatitis C, Servicios Integrales.
Empresas
Descartar Anemia, Confirmación de Grupo Servicio de pruebas clínicas a nivel
sanguíneo, Protege tu corazón, Detección nacional a través de la asociación de
de Diabetes, etc). laboratorios EILab.

Soluciones integrales: administración de


pacientes e información médica,
recolección de muestras en sitio (en
Pruebas clínicas especializadas, clínicas), logística para entrega de
Clínicas
confiabilidad y tiempos de respuesta. resultados en momento preciso y en
coordinación con el médico para apoyar
de manera efectiva el tratamiento de sus
pacientes.
Tomas de muestras confiables y con la
mínima molestia. Estudios garantizados.
Alternativas para conocer sus resultados.
Posibilidad de conocer su estado de
Atención profesional, especialización;
Paciente (cliente salud para tomar acciones preventivas y
higiene y seguridad en el manejo del
directo) correctivas de manera oportuna, así
paciente y las muestras. Pruebas clínicas
como el auto-cuidado de la salud
para el diagnostico médico, Rayos X,
Aplicación de vacunas, y
electrocardiogramas
Tabla 2.4

En los últimos tres años hemos iniciado la participación en los siguientes segmentos: Clínicas para
Tratamiento de Infertilidad y especializadas en Pediatría, y en el mercado de pacientes con
campañas específicas de prevención. Gracias a nuestro modelo de negocio y a las estrategias que
hemos llevado a cabo, no hemos dejado de participar en ningún segmento de mercado en los cinco
últimos años; sino por el contrario hemos crecido. Para los próximos tres años buscamos crecer en el
segmento de Protocolos de Investigación, ya que representan más del 35% del consumo total de
estudios de laboratorio, según reporta la industria farmacéutica.

El porcentaje de participación en los mercados y segmentos en los que tenemos presencia es el


siguiente:
Pacientes segmentos AB Médicos líderes de Opinión Empresas
Hospital ABC 30% Hospital ABC 35% LAPI 25%
Hospital Lomas 25% Hospital Lomas 10% Méd. Polanco 16%
Olarte y Akle 24% Olarte y Akle 25% Chopo 17%
LBS 21% LBS 30% TJ Oriard 20%
LBS 22%
Tabla 2.5

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Los principales beneficios, características, necesidades y requerimientos de los mercados objetivo,
los mostramos en la Tabla 2.5:
Mercado Objetivo Beneficios y Características Necesidades y Requerimientos
Clínicas especializadas - Inmediatez en el servicio para - Montaje de un Centro de Toma parcial o total
usuarios internos. dentro de las instalaciones.
- Margen de utilidad al - Confiabilidad en resultados
ofrecerles precios - Diseño de perfiles específicos
preferenciales.
Protocolos - Rastreabilidad de la - Laboratorio certificado, con garantías de
información histórica de sus calidad.
pacientes - Adecuación a las necesidades de la
investigación.
- Confidencialidad
Nuevos espacios de - Soluciones integrales, - Integración de conocimiento y tecnología de
mercado: LBS Niños, LBS innovadoras y sofisticadas; vanguardia para ofrecer solución a
Test, antienvejecimiento, creando sinergia con los padecimientos crónicos de manera poco
diagnóstico integral y especialistas líderes. invasiva.
medicina alternativa. - Medicina alternativa.
Tabla 2.5
Las principales fortalezas y características diferenciadoras de nuestros productos y servicios, así
como las principales brechas, respecto a los requerimientos de los mercados objetivo, son:
Necesidades de los Mercados Objetivo Fortalezas y Características Brechas
diferenciadoras
Clínicas especializadas Personalización del servicio - Precios
Montaje de un Centro de Toma parcial o total Resultados confiables
dentro de las instalaciones Rapidez en la atención
Confiabilidad en resultados Trato amable
Diseño de perfiles específicos
Protocolos Garantía de calidad - Promoción
Laboratorio certificado, con garantías de Diseño personalizado de la logística
calidad. Alianza con EILAB y ALADIL.
Adecuación a las necesidades de la
investigación.
Confidencialidad para identificar a los
pacientes y objetivos del protocolo
Nuevos espacios de mercado: LBS Niños, Varias opciones para conocer sus resultados - Precios
LBS Test, antienvejecimiento, diagnóstico Profesionalismo en la toma de muestras - Servicios de
integral y medicina alternativa. Limpieza e higiene en el inmueble imagenología
Integración de conocimiento y tecnología de Imagen impecable de los colaboradores. - Unidad
vanguardia para ofrecer solución a Disponibilidad de su registro de paciente en Móvil
padecimientos, de manera poco invasiva. cualquiera de los Centros de Toma.
Medicina alternativa
Tabla 2.6
A través de análisis de mercado y reflexiones estratégicas hemos identificado las principales
amenazas y oportunidades para nuestros productos y servicios en los mercados objetivo:
Principales amenazas: La dicotomía, practicada por numerosos laboratorios, que consiste en el pago
de una comisión al médico que le envía pacientes, pruebas rápidas para realizarse en casa, nuevos
consorcios, Laboratorios de hospitales ofreciendo el servicio a externos, devaluación del peso.
Principales oportunidades: Pruebas sofisticadas- alta tecnología, menos invasivas, mercado virgen
para la población infantil, apertura ideológica al tratamiento de la infertilidad, promedio de vida en
ascenso, servicios por Internet-web, médicos que buscan mejoras en el servicio hacia sus pacientes
con garantías de calidad y valores agregados.

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Además de los considerados en el Diagrama 2.3 de este reporte, los cambios en el entorno
económico, social, regulatorio y político que pudieran afectar nuestra incursión en los mercados
objetivo son: positivamente, modificaciones a la normatividad, que penalice la dicotomía y
negativamente, la devaluación del peso mexicano que implique elevar costos de operación.
Identificamos a los clientes actuales y potenciales así como sus principales requerimientos y
necesidades a través de nuestro sistema de conocimiento de clientes y mercados, con los
mecanismos descritos anteriormente así como:
x Investigación de mercado en las organizaciones que generan este consumo.
x Haciendo presencia en todos los foros donde asisten médicos especialistas destacados, así como
empresas Administradoras de servicios médicos y Aseguradoras.
x Aplicando encuestas a los pacientes actuales para conocer el valor que otorgan a los diferentes puntos
de contacto dentro de la cadena del servicio.
x Las entrevistas a los directivos de las empresas y médicos nos permiten generar propuestas de
acuerdo a sus necesidades de segmento y específicas del giro.

Los factores de éxito se tienen contemplados en la misión, visión y política de calidad, y son:
Atención personalizada, Liderazgo ejemplar, Oportunidad en la entrega de resultados, mínimo tiempo
de respuesta, amplio catálogo de pruebas, alto nivel de satisfacción y garantías de calidad.
La concepción de la cadena de valor de Laboratorio Clínico Biosalud contrasta con el enfoque
tradicional del sector:
Enfoque tradicional del sector

Correccióny Detecciónde
Investigación Prevencióndela enfermedadesy
Salud estadodesalud

9 Pruebas Específicas 9 Vacunación. 9 Resultados confiables 9 Pruebas sofisticadas 9 Análisis proactivo


a pacientes en 9 Campañas específicas y oportunos para para tratamientos de resultados de
protocolos con (Detección de hepatitis apoyar en la con enfoque pruebas específicas
farmacéuticas con C, Descartar anemia, definición de su sistémico. Por
especialistas Confirmación de grupo diagnóstico ejemplo: LCETest ,
reconocidos para sanguíneo, Protege tu FibroTest
desarrollar nuevas corazón)
pruebas

Enfoque LCE Diagrama 2.5

A través de nuestro sistema de conocimiento de mercados y clientes mencionado en el punto


anterior, identificamos a nuestros clientes actuales y potenciales. Sus requerimientos se describen en
la Tabla 2.5 y a partir de estos, se ha venido fortaleciendo nuestra cadena de valor.
La cadena de valor está conformada por los procesos a través de los cuales traducimos los
requerimientos de los clientes en características de producto. Tenemos identificadas cuáles son
aquellas etapas de los procesos en las que se crea valor para los clientes o grupos de interés.

Pre Post
Analítico
Analítico Analítico

Liderazgo 9Registrode 9Preparación 9Validación


pacientey demuestra de Resultadosde
Clientes tomade yrealización Resultadosy competitividad
y
muestra de entregade
Planeación sustentabilidad
exámenes informes

Personal
InformaciónyConocimiento
ResponsabilidadSocial
Diagrama 2.6

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Como puede apreciarse en el diagrama 2.6, nuestros procesos clave y de apoyo se alinean a los
impulsores de valor: Liderazgo, Clientes y Planeación; que son responsables de captar los
requerimientos del entorno, sector, grupos de interés, clientes actuales y potenciales; toda esta
información se analiza y filtra durante la reflexión estratégica; se lleva a cabo la alineación con los
impulsores de: Procesos, Personal, Información y Conocimiento, y Responsabilidad social. El
despliegue formal se realiza a través de la planeación operativa y se da seguimiento mensual.
Nuestros procesos se articulan para traducir las necesidades de clientes actuales y potenciales en
características de las pruebas y servicios que ofrecemos, logrando beneficios superiores para los
clientes e impactando los resultados de competitividad de LBS.
Para integrarnos a la cadena de valor, fortalecer nuestras capacidades estratégicas y articular
nuevos beneficios a los segmentos que atendemos; sostenemos alianzas que mantienen la imagen
de LBS con Instituciones reconocidas (Ver tabla I.1), las aseguramos en la medida que garantizamos
trabajo profesional y por ende contribuimos a la imagen de esas organizaciones. Algunas de estas
alianzas estratégicas son, a nivel nacional con EILab, en Latinoamérica a través de ALADIL, en USA
con Clínica Rem y BioTek , y en Europa con Biopredictive.
El análisis constante de la competencia, de los sectores alternos, productos sustitutos y cambios en
hábitos de consumo nos impulsan a plantear opciones creativas e innovadoras para diferenciarnos,
investigar a detalle nuestros mercados y tener un espacio importante en la atención de nuestros
pacientes actuales y potenciales.
En los cuatro últimos años, ganamos clientes importantes:
x 2 Clínicas de infertilidad con los médicos que representan el mayor reconocimiento a nivel
nacional en el tema, en México y el extranjero.
x Seguros Tepeyac una de las instituciones de seguros más importantes en México con la que
estamos trabajando en exclusiva.
x VITAmédica administradora de gastos médicos de organizaciones grandes e importantes
como Banorte, Bancomer, Comisión Nacional Bancaria y de Valores, entre otras.
LBS ha impactado al mercado con altos estándares de calidad y respondiendo a las exigencias del
mercado. Promoviendo nuevos estudios que permiten aportaciones muy importantes para el
diagnóstico.
Establecemos el portafolio de nuevos productos y servicios tomando en cuenta los beneficios
ofrecidos, el potencial de crecimiento y rentabilidad. De esta manera las nuevas pruebas y servicios
de LBS impulsan no solo el crecimiento de la organización, sino que impactan al mercado con
pruebas innovadoras, sofisticadas, y menos invasivas.
Nuestros productos y servicios son diseñados en función de:
x Análisis del entorno (diagrama 2.3, considerando tendencias globales para anticiparnos a las
necesidades de nuestros clientes, tal es el caso del LBS Test, Body Bio y Fibrotest, entre otras;
pruebas innovadoras, sofisticadas y menos invasivas.
x La cercanía y permanente comunicación con médicos especialistas.
x Análisis de novedades presentadas en exposiciones nacionales e internacionales.
x Benchmarking con organizaciones nacionales y extranjeras para incorporar las mejores prácticas.

Como se ha mostrado, LBS ha utilizado un nueva metodología para la reflexión estratégica


(diagrama 2.1) que le ha mostrado nuevas perspectivas y hacer nuevas conexiones para descubrir
nuevos espacios de mercado, considerando el ciclo de experiencia del cliente. A partir de los retos
identificados, hemos redefinido nuestras capacidades estratégicas (Tabla 2.3) y establecido acciones
concretas para evolucionar exitosamente en los mercados seleccionados. La Tabla (2.7) muestra
nuevas pruebas, impacto para LBS, impacto para el mercado y la relación que existe con el uso de
nuestras capacidades estratégicas.

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Nuevos Productos Impacto para Impacto para el mercado Capacidades
y/o servicios de LBS LBS estratégicas
LBSTest Alta demanda Determinación de sensibilidad a los Alianzas y relaciones
Alta rentabilidad alimentos, tratamiento para la estratégicas,
obesidad y padecimientos crónicos. e Innovación.
Sinergia con nutriólogos.*
LBSTest Alta demanda Análisis en sangre y sustituye Tecnología robusta y
Alta rentabilidad biopsia en hígado.* flexible, Alianzas y
relaciones estratégicas, e
Innovación.
Estradiol para Alta demanda Trabajo en coordinación con el Personal comprometido y
seguimiento folicular Alta rentabilidad especialista, entrega oportuna de competente.
resultados para tratamiento de
fertilidad. *
Adenovirus Baja demanda Detección de virus, enfermedades Tecnología robusta y
Media gastrointestinales. Atención flexible
rentabilidad oportuna para evitar
deshidratación. Mismo día*
Cistatina C Media demanda Tasa de filtración glomerular, Tecnología robusta y
Media sustituye prueba de depuración de flexible
rentabilidad creatinina en orina 24 hrs. Innovación
Helicobacter Pylori Media demanda Pacientes con Gastritis, monitoreo Tecnología robusta y
Prueba en aliento y/o Media de la bacteria que a largo plazo flexible
en heces rentabilidad produce cáncer. Innovación
Proteína C Reactiva Alta demanda Detección oportuna de Tecnología robusta y
Alta rentabilidad enfermedades cardiovasculares. flexible.

Marcadores Alta demanda Malformaciones del producto, Tecnología robusta y


Bioquímicos de Alta rentabilidad detección de riesgo de flexible, innovación.
Embarazo cromosomopatías en sangre Alianzas estratégicas
materna vs amniocentesis.*
Papiloma virus Alta demanda Detección oportuna del virus del Tecnología robusta y
Alta rentabilidad papiloma causante del 70% del flexible
cáncer cervicouterino* Alianzas estratégicas
Tabla 2.7
El desarrollo de estas nuevas pruebas y servicios ha impulsado el crecimiento de LBS de manera
importante, crecimiento de negocio en 22%. (Ver gráficas en la sección de resultados). Pruebas y
Servicios con (*) ofrecen beneficios y diferenciadores vs nuestra competencia.
Nuestro portafolio de nuevos productos y servicios para los próximos seis años, se muestra en el
Diagrama 2.7:
Portafolio de Nuevos Productos
2008-2012

Alto
Medicina
Crecimiento alternativa LCETest
Diagnóstico
Potencial Integral

Y Anti-
Anti-
Medio Enveje -
Beneficios cimiento LCE
Niños
valorados

Bajo

Baja Rentabilidad Media Rentabilidad Alta Rentabilidad

Diagrama 2.7

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3. ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON EL RUMBO ESTABLECIDO
3.1. PROCESOS

Como se explicó anteriormente y se presentó en el diagrama 2.6, nuestros procesos clave y de


apoyo se alinean a los impulsores de valor: Liderazgo, Clientes y Planeación; que son responsables
de captar los requerimientos del entorno, de los grupos de interés, clientes actuales y potenciales;
toda esta información se analiza y filtra durante la reflexión estratégica; se lleva a cabo la alineación
con los impulsores de: Procesos, Personal, Información y Conocimiento, y Responsabilidad social.

Contamos con la Metodología de Administración y Mejora de Procesos, la cual tiene como objetivo
principal la creación de valor en toda la cadena de la organización; en donde cada proceso define su
contribución a LBS, sus límites, propósito, indicadores de efectividad y contratos cliente – proveedor.

Por otra parte, y derivado de nuestro ejercicio de definición de las capacidades diferenciadoras,
hemos incluido la alineación de cada proceso al desarrollo de estas capacidades. Ver figura 3.1:
ObjetivosEstratégicos CadenasdeValor
Crecimientorentable Liderazgo:ModeloLCEdeDirección
porCalidadcomoimpulsordela
MejorarlaCompetitividad competitividad
Planeación:Eficienciayefectividad
Fidelización delCliente
delsistemaorganizacional
Tecnología Incursionarennuevos Conocimientodeclientes:Incrementar
Robustay espaciosdemercado beneficiosyadecuarnuestrapropuesta
Flexible devalor.
Fortalecerlascadenasdevalor
Capacidadde Informaciónyconocimiento:Asegurarel
Potenciaryretenereltalento mínimocostooperativoaprovechandoel
Innovación conocimientoyeficientando latomade
Contribuiralasociedadde
Seguridady maneraproactivay decisiones
Transparenciade responsable
Gestión Personal:Mantenersecomounadelas50
Necesidades deGrupos deInterés mejoresempresasparatrabajarenMéxico
Alianzasy (GPTW)
Relaciones Clientes:
Estratégicas Seguridad,estatus,rapidez, Procesos:Centrosdediagnóstico,
ambiente,trato,confianza operacionesconserviciosytecnologíade
Personal
competentey Personal: vanguardia.
comprometido Desarrolloprofesionaly
personal,estabilidadlaboral, Responsabilidadsocial:Programas
remuneracióneconómica deprevención:jornadasmédicas,
Accionistas: apoyoalcrecimientodelaboratorios
Retornodeinversión, pares(ElLab anivelnacionalyAladil
rentabilidad enLatinoamérica).
Comunidad: Contribuciónalainvestigación
Responsabilidadsocial, científica.
fuentesdetrabajo, Manejoresponsablederesiduos
desarrollosustentable,
ahorroderecursos biológicos. Figura 3.1

Como puede apreciarse, consideramos en nuestro análisis estratégico las necesidades de nuestros
grupos de interés como ejercicio previo a la definición de estrategias y planes para su alineación con
nuestras cadenas de valor.
Las capacidades diferenciadoras de LBS se fortalecen a través de la cadena de valor de nuestros
procesos y sistemas.

Una de nuestras capacidades diferenciadoras es la Innovación, por lo que contamos con una
metodología específica para desarrollar la capacidad de creatividad e innovación en nuestro
personal, con el objetivo de enfrentar los retos del entorno.
Contamos con equipos multifuncionales liderados por miembros del equipo Directivo, responsables
de implantar la metodología y proyectos estratégicos de innovación. Es así como logramos la
alineación de estos proyectos de innovación con los objetivos, prioridades estratégicas y
capacidades de la organización.

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Los conocimientos, competencias y recursos que requerimos para promover e incentivar la
innovación, se muestran en la Tabla 3.1
Competencias Conocimiento Recursos
- Enfoque sistémico: Hace énfasis en - Ciencias de la salud - Alianza con Clínica Rem, Aladil, US
soluciones que brindan soporte a - Manejo de residuos Bioték, y Biopredictive.
los objetivos estratégicos. biológicos. - Software especializado para
- Tolerancia a la ambigüedad: - Capacidad analítica interpretación de resultados
Cuestiona la manera como se han - Normatividad: NOM 166; - Solidez financiera
estado haciendo las cosas. ISO 15189, ISO 9001:2000 - Alianzas con proveedores
- Flexibilidad y adaptación: Genera - Conocimiento del mercado - Personal competente y
nueva ideas y soluciones. - Nuevos descubrimientos en comprometido para la generación de
- Desafiar el Status Quo: Piensa de la salud. ideas.
manera innovadora y creativa. - Tecnología de Información
- Curiosidad: Busca activamente avanzada
mejorar sus habilidades - Información valiosa para el médico
funcionales. utilizada para investigación clínica.
- Asume riesgos: Decide con - Plantilla de personal de acuerdo a la
convicción. demanda
- Mantiene ambiente relajado y de
buen humor: Mantiene una actitud
positiva a pesar de frustraciones.
Tabla 3.1
Los proyectos de innovación se definen en función de las oportunidades estratégicas, considerando
tres distintos alcances:
a) Adaptar la Propuesta de Valor o el Modelo de Negocio a las condiciones cambiantes del Entorno
b) Extender el uso de las Capacidades Estratégicas de la organización a otros ámbitos, sectores o
mercados
c) Aprovechar nuevos espacios de mercado mediante la articulación de Beneficios antes que nadie.
Por otro lado, los proyectos de innovación se estructuran considerando tres distintas estrategias:
1. Producto superior: Propuesta de valor basada en bajo costo o diferenciación.
2. Relación total con el cliente: Basada en mejorar los beneficios del cliente y su rentabilidad, así
como reducir sus inconvenientes y sus costos.
3. Articulación sistémica del mercado: Basada en lealtad de los complementarios, y utilización
de patentes.

Definimos los criterios para la realización de alianzas estratégicas con proveedores o subcontratistas
haciendo un análisis del impacto que tendría sobre el servicio de LBS, una falla en el nivel de calidad
de un proveedor o un aliado y tomando en cuenta los objetivos estratégicos.
Los criterios de selección y desarrollo de proveedores estratégicos, los hemos definido de tal forma
que respondan a los requerimientos de nuestras estrategias:
Criterios de selección y desarrollo Estrategias y operación LBS
- Tiempo de respuesta a una adaptación o - Eficiencia y efectividad del sistema organizacional en su
cambio conjunto.
- Soporte técnico - Fortalecimiento de la Filosofía Organizacional.
- Cumplimiento de los niveles de calidad - Integrar los servicios de LBS en Centros de Diagnóstico
pactados - Operaciones con servicios y tecnología de vanguardia
- Qué solicite que LBS sea el usuario de - Asegurar el mínimo costo operativo.
prototipos para que de su opinión sobre - Mantenerse como una de las 50 mejores empresas para
el producto trabajar en México (GPTW)
- Que adopte rápidamente las nuevas - Programas de prevención.
herramientas y tecnologías - Contribución a la investigación científica.
- Manejo responsable de residuos biológicos.

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Para la realización de alianzas estratégicas con proveedores y/o subcontratistas, que permitan
robustecer las capacidades organizacionales LBS considera los siguientes criterios: Que la empresa
sea líder en su ramo, que comparta nuestros valores organizacionales, en especial la atención
inmejorable al cliente y que no se le conozcan prácticas de corrupción y que cuente con tecnología
avanzada no solo para los servicios en los que se va a asociar con LBS sino en aquellos en los que
se relacione con el ingreso de órdenes y facilidad de la entrega.

3.2. PERSONAL
Considerando las bases para competir en nuestra industria, los retos que enfrenta LBS y la definición
de nuestras capacidades diferenciadoras (tabla 2.3), hemos establecido como objetivo estratégico
asociado con el personal el “Potenciar y retener el talento Laboratorio Clínico Biosalud: Alineación del
proceso a estrategias de LBS a través de las competencias humanas” y las siguientes estrategias:
ƒ Eficiencia y efectividad del sistema organizacional en su conjunto (Modelo LBS de Dirección
por Calidad).
ƒ Fortalecimiento de la Filosofía Organizacional.
ƒ Asegurar el Mínimo Costo operativo.
ƒ Mantenerse como una de las 50 mejores empresas para trabajar en México (GPTW)

A partir de nuestra capacidad estratégica de Personal Competente y Comprometido, LBS puede


diferenciarse de la competencia, poniendo el talento y experiencia de nuestra gente al servicio de
nuestros clientes, esta capacidad soporta la eficiencia de los procesos, facilita un servicio superior y
además permite la flexibilidad de asimilar antes que otros las nuevas tecnologías que continuamente
aparecen en nuestro sector. Tomando en cuenta esta capacidad diferenciadora, el objetivo
estratégico asociado y las estrategias correspondientes, es que los planes de personal, estructura
organizacional y modelo de competencias se alinean para lograr desarrollar la capacidad clave.

Estructura Organizacional

Modelo de puesto
clave
Capacidad estratégica

Objetivos estratégicos
Modelo central Desarrollo de la
Estrategias Modelo
Modelo de de puesto
capacidad clave:
puesto clave
clave
Personal
comprometido y
Planes de Personal competente

Recursos
estratégicos
Figura 3.2

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3.3. INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO
Las necesidades y prioridades de nuestro sistema de información conforme a los objetivos y
estrategias de LBS se detallan en la siguiente tabla 3.2.
Estrategias Prioridades 2008-2011 del Necesidades y requerimientos
sistema de información
ƒ Eficiencia y efectividad del ƒ Rediseñar indicadores de valor ƒ Suscripción al Diario Oficial de
sistema organizacional en su creado por el Modelo de la Federación. (actualizaciones
conjunto. Dirección LBS. en normatividad).
ƒ Fortalecimiento de la Filosofía ƒ Seguimiento efectivo de ƒ Inversión en servidor adicional.
Organizacional. planes operativos vía ƒ Renovación de PC´s
ƒ Integrar los servicios de LBS en electrónica. ƒ Sistema de Gestión de Calidad
Centros de Diagnóstico ƒ Automatizar la obtención de en red.
ƒ Operaciones con servicios y datos de los indicadores de ƒ Transparencia de ubicación
tecnología de vanguardia resultados. física del personal.
ƒ Asegurar el mínimo costo ƒ Desarrollo modular del sistema ƒ Dominio del Project por parte
operativo. central Win-Lab para informar del equipo Directivo.
ƒ Mantenerse como una de las 50 en tiempo real resultados a
mejores empresas para trabajar médicos y pacientes.
en México (GPTW) ƒ Equipo analítico (clínico)
ƒ Programas de prevención: interfasado 100% al sistema
jornadas médicas, apoyo al central.
crecimiento de laboratorios ƒ Estrategia paperless, mayor
pares. uso de intranet.
ƒ Contribución a la investigación ƒ Suscripciones Clínica Rem y
científica. revistas especializadas en área
ƒ Manejo responsable de residuos de la salud.
biológicos.

Tabla 3.2
El diseño de este sistema, toma en cuenta como insumo principal los lineamientos definidos en la
planeación estratégica, así como las necesidades y requerimientos descritos en la tabla anterior
(3.2). Por otro lado la operación del mismo, asegura la confiabilidad, consistencia y oportunidad de la
misma, ya que los sistemas de información utilizados cuentan con reportes propios, indicadores,
administración de acceso por medio de password.

Disponemos de bases de datos y sistemas de información para analizar, accesar y tomar decisiones
respecto a:
a) la administración y crecimiento del negocio.
b) cumplimiento de los requisitos pactados con nuestros grupos de interés.

En la siguiente figura (3.3) se muestra la contribución de nuestro sistema central de información para
la toma de decisiones de nuestros cuatro grupos de interés.
Clientes:
a) Consultaderesultados
b) Velocidadderespuesta
c) Históricoderesultados(5años)
d) Comodidaddeaccesodesdecasau
oficina
e) Interfase conequipos,enlaceentiempo
realconClínicaMayo(Rochester)

Comunidad: Sistema Accionistas:


a) Estadísticasdesalud Centralde a) Resultadosyreportes financieros
b) Tendenciasehistóricopara Información b) Certidumbre yoportunidad para
medicinapreventiva LCE tomadedecisiones

Personal: Figura 3.3


a) Accesoinmediato
b) Velocidadderespuesta
c) Reportesestadísticosdelaoperaciónpara
facilitarelanálisisytomadedecisiones
d) Basesdedatosdeclientesactualesy
potenciales
e) Interrelacion conotrossistemas
f) Reparaciónremota
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Los conocimientos que apoyan la estrategia de LBS son los siguientes:
ƒ Mercados y sus segmentos
ƒ Conocimiento del entorno y sus tendencias
ƒ Conocimiento de la competencia
ƒ Conocimiento de tecnologías emergentes.
ƒ Conocimiento profundo de los procesos.
ƒ Conocimiento de beneficios esperados por los clientes.

La prioridad de la organización en este tema, es retener el conocimiento tácito de la gente para lograr
que se comparta y se aproveche para el desarrollo de mejoras e innovaciones orientadas a los
objetivos estratégicos de la organización, para ello se han desarrollado mecanismos tales como:
x Programa mensual de pláticas en las que cada quien expone un tema y comparte su
conocimiento sobre el mismo
x Proyectos de mejora con metodología o de simple implantación
x Equipos de Innovación sujetos a metodología; donde se ha formado al 20% del personal y
todo el equipo directivo.
x Boletín Notibreves LBS con secciones fijas de información técnica y cultura de LBS.
x Junta semanal del Comité Directivo, para revisión del avance estratégico.

3.4.- DESARROLLO SOSTENIBLE


LBS entiende su compromiso con el Desarrollo Sostenible y lo hace explícito en sus objetivos
estratégicos: “Contribuir a la sociedad de manera proactiva y responsable”, este compromiso se alinea al
rumbo de LBS a través de la definición de estrategias:
ƒ Programas de prevención: jornadas médicas, apoyo al crecimiento de laboratorios pares (EILab a nivel
nacional y Aladil en Latinoamérica).
ƒ Contribución a la investigación científica.
ƒ Manejo responsable de residuos biológicos.
LBS considera a los siguientes grupos de interés: Clientes, Personal, Accionistas, Comunidad. Como se
mencionó anteriormente, en nuestra reflexión estratégica consideramos el análisis de las necesidades de estos
grupos de interés, los beneficios esperados por ellos y los inconvenientes que debemos reducir a cada grupo
de interés en nuestra ecuación de valor. (ver figura 3.1)

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Las principales innovaciones de la estrategia de Desarrollo Sostenible de LBS son (tabla 3.3):
Innovaciones a la estrategia Desarrollo Sostenible
ACCION FRECUENCIA IMPACTO
Jornadas médicas: Continuo Check up´s con más del 30% de descuento, precios
preferenciales.
Monte Sinaí, Maguen David,
Centro de Investigación Materno
Infantil Grupo Gen, OSE.
Ezer Mizion: Banco de médula Anual Se incrementó en 2,000 mexicanos la base de datos de
ósea. médula ósea en el mundo.
Infogen Continuo Participación en artículos de información sobre defectos
de nacimiento.
Cimigen Continuo Análisis a bajo costo para detección oportuna de
defectos al nacimiento.
Cámara de Diputados y otros Según Promoción de valores de LBS.
foros requerimiento
EILab: Empresa integradora de Continuo Se colaboró intensamente en un proyecto para elevar el
laboratorios en México nivel de calidad de los laboratorios, impulsando la
certificación ISO 9000:2000 de 8 empresas en 1 año;
sirviendo como detonador pues al 2008 hay 16
laboratorios certificados.
Aladil (Asociación de Continuo Se buscó el intercambio tecnológico, benchmarking y
Laboratorios de Diagnóstico en pasantías con diferentes laboratorios de la red, además
Latinoamérica) de actividades en conjunto con la industria farmacéutica.
CT Scanner En Proceso Creación de una nueva empresa como resultado de la
alianza estratégica, con objeto de ofrecer un servicio
integral como Centro de Diagnóstico.
Bio Kids Nuevos La competencia en el mercado de los laboratorios
espacios de clínicos se agudiza, y LBS no solo toma acción sino que
Medicina Alternativa
mercado se muestra un paso adelante, sigue innovando dentro
Reproducción Asistida del camino que ha generado el alto índice de fidelidad:
la diferenciación con calidad.
Tabla 3.3

El grupo directivo participa en el desarrollo de la estrategia de Desarrollo Sostenible durante las


sesiones de reflexión estratégica, la sesión anual de planeación y las reuniones de seguimiento
semanal a la misma por el Comité Directivo.

LBS diagnostica y evalúa el impacto ambiental de nuestra organización a través de los siguientes
indicadores:
a. Manejo seguro de Residuos Biológicos (RPBI) en cumplimiento con la normatividad para
pequeños generadores.
b. Consumo de recursos no renovables: agua (Lt), luz (kw-h), papel (kg).
c. Vigilancia de operación de planta de luz.

Por otro lado, los mecanismos que utilizamos para implementar estas estrategias son:
x Estructura: Contamos con un miembro del Comité Directivo con responsabilidad y autoridad
definida;
x Programas: Plan operativo con seguimiento semanal en Project y junta del Comité;
x Presupuestos: Recursos para apoyar su implantación;

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FilosofíaLCE Competencias Divulgacióny Culturadeseada
4. EJECUCIÓN Misión delosLíderes Facultamiento
• Mapasmentales
• Sistemasdetrabajo
• Desarrolloy

Clientes,Colaboradores,AccionistasySociedad
• Visión participaciónde
• Guíasde
• Valores Habilidadesy

ValorCreadoparalosGruposdeInterés:
comportamiento colaboradores
• Políticas Aptitudes
4.1. LIDERAZGO • Reglamentos • Calidaddevida

CapacidadesEstratégicas
Liderazgoejemplar
Planeación Desarrolloy Evaluación
• Comercial mejora • Revisióndirectiva
• Auditorías
• Laboral
internas
• Financiera Delosimpulsores • Gerencia
• Operativa yprocesos circulante

Comparaciónreferencial
Análisis,mejoraeinnovación
Figura 4.1

El impulsor de liderazgo (Figura 4.1) tiene como objetivo lograr que LBS sea la mejor opción para
nuestros grupos de interés a través de una visión compartida, dirección congruente con nuestra
cultura deseada y orientación al desarrollo de nuestras capacidades estratégicas.

Nuestros valores se describieron en la sección de Reflexión Estratégica (Liderazgo), y se comunican


a través de nuestra publicación Notibreves LBS, medios visuales (tablero, gafete y botones), medios
electrónicos y juntas con la Dirección. Se refuerzan mediante la práctica de Gerencia Circulante que
ejerce el equipo Directivo y a través del programa de comunicación. Estos valores se integran a la
operación a través de la Metodología de Administración por Procesos y Metodología de Diseño de
Sistemas; en las cuales en la etapa de diseño se consideran los valores de la organización.

El grupo directivo estimula un clima organizacional en el que las conductas reflejan la aplicación de
los valores, mediante la Gerencia Circulante, práctica semanal (con minuta mensual) en donde se
validan y reconocen comportamientos y conductas afines a los valores.

Para la implementación de una cultura organizacional caracterizada por la innovación hemos


planteado un nuevo enfoque en la reflexión estratégica para descubrir nuevas oportunidades de
negocio, analizando sectores adyacentes. A partir de estos espacios de mercado, se despliega en la
organización la iniciativa estratégica de Innovación, a través de talleres que incluyen al 40% del
personal y a la totalidad del equipo Directivo, con objeto de crear esta cultura y las competencias
antes descritas (Tabla 2.3).

Aseguramos la diversidad y ausencia de discriminación dentro de nuestra organización mediante:


a) Ingreso.- Al establecer los perfiles del puesto, se da relevancia a la competencia del colaborador
más que al sexo, la raza o clase social, la discapacidad, la religión, la preferencia sexual o la edad.
b) Manual de Inducción. La Dirección General y Recursos Humanos vigilan el cumplimiento de este
documento.
c) Permanencia.- El embarazo no es un factor que afecte la permanencia de las colaboradoras LBS.
d) Apelación.- Para administrar la relación laboral contamos con un reglamento interior de trabajo que
define la actuación de las partes interesadas: el personal, el responsable de recursos humanos y los
representantes de la empresa.

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Nuestro Modelo de Competencias incluye los conocimientos y conductas observables requeridas por
el grupo directivo para responder a los retos que enfrenta LBS, por otro lado, los conocimientos se
encuentran definidos en las descripciones de puesto.

Competencias equipo directivo Conocimiento a desarrollar / Brechas


- Visión: Identificar metas a largo plazo e interceder a - Metodología de innovación
favor de la implementación de ideas diferentes o - Nuevos espacios de mercado
alternas. - Enfoque estratégico
- Criterio para decidir: Tomar buenas decisiones - Metodología para diseño de Indicadores de
oportunamente y con confianza sustentabilidad
- Promotor de resultados: Retar y empujar a la - Metodología para diseño de Indicadores de
organización y a sí mismo a sobresalir y lograr Valor creado: grupos de interés.
resultados. - Desarrollo de coordinadores y Trabajo en
- Enfoque en la calidad: Promover y mantener altos equipo
estándares de calidad en el trabajo
- Enfoque al cliente: Anticipar las necesidades de clientes
y diseñar servicios que excedan sus expectativas.
- Capacidad de recuperación: Manejar de manera
efectiva, profesional y positiva los problemas
relacionados con el trabajo, las presiones y el estrés.
- Dirección: Dirigir y liderar a otros para lograr metas y
objetivos organizacionales.
- Comunicación interpersonal: Comunicarse de manera
clara y efectiva con personas dentro y fuera de la
organización.
- Respeto a la diversidad: Comprender, aceptar, y ser
sensibles a las diferencias individuales.
Tabla 4.1

El nivel de dominio de las competencias de liderazgo requeridas por el grupo directivo se determina a
través de la evaluación del desempeño anual y evaluación 360°, la cual retroalimenta el grado de
conductas observables, por jefes, pares y subalternos.

Como se mencionó en la sección de Resultados de este reporte, los indicadores que utilizamos para
evaluar el desempeño global de LBS siguen los siguientes criterios: estar vinculados a la Visión,
Misión, Valores, se relacionan con las necesidades de los grupos de interés, y se alinean a la
estrategia organizacional y capacidades estratégicas.

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Contamos con los siguientes mecanismos para evaluar el desempeño organizacional con base en
estos indicadores:

Equipos Directivo: Resultados de


Sistema Organizacional valor creado y
sustentabilidad

Equipos multifuncionales: Indicadores de


Sistemas / Impulsores Eficiencia y efectividad

Indicadores
Proveedores De Proceso
Clientes

Grupos naturales:
Gerentes y su equipo

Figura 4.2

Diagnosticamos el grado de avance en los cambios requeridos para la implementación de la cultura


deseada a través de los siguientes estudios:
1. Evaluación anual Modelo de Dirección, que realizamos desde 2002 con la finalidad de
retroalimentar nuestro Sistema Organizacional.
2. Auditorias de primera y tercera parte ISO 9001:2000 que realizamos desde 2001 con la
finalidad de garantizar la efectividad de nuestro Sistema de Gestión de Calidad.
3. Auditorias de primera y tercera parte ISO 15189:2003 que realizamos desde 2005 con la
finalidad de garantizar la efectividad de nuestros Procesos Clave (específico para
Laboratorios Clínicos).

ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO


Nuestra posición competitiva, considerando la evolución de los mercados, la industria, la tecnología,
así como las expectativas de los diferentes grupos de interés se mostró en la figura 2.6 y tabla 2.5
de este reporte.

En la siguiente tabla mostramos un resumen de las principales innovaciones, brechas que se


presentan entre la cultura organizacional deseada y la actual, así como los cambios importantes:
Innovaciones y cambios importantes Brechas
2004: Recertificación del Sistema de Gestión basado en la Mayor énfasis al control que a la prevención.
norma ISO 9001:2000
2005: Modelo de Dirección por Calidad, integración de Mayor énfasis en trabajo individual que en
equipos liderados por Equipo Directivo para diseño de equipo.
sistemas.
2006: Cultura de prevención en la salud: Se impulsó el Trabajo de rutina más que en vacunación.
desarrollo de vacunación para adultos.
2007: Formalización del área de Recursos Humanos, Tendencia a la toma de decisiones centralizada
Administración por Procesos, Liderazgo por sistemas vs decisión compartida por equipos inter-áreas
organizacionales. para el diseño y mejora de sistemas
organizacionales y de procesos.
2008: Nuevo enfoque en reflexión estratégica, espacios de Identificación del potencial de innovación de
mercado e innovación. todo el personal a nivel cultural y equipo
gerencial y Directivo.
Tabla 4.2

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Nuestro nivel de desempeño en los cinco últimos años respecto a los objetivos estratégicos
planteados, se muestra a continuación (tabla 4.3):
Cumplimiento de Objetivos Estratégicos 2004 2005 2006 2007 2008

sem.
Crecimiento rentable de LBS. 70% 80% 100% 100% 100%
Mejorar la competitividad de LBS. (ver gráfica 1.1.11) 80% 85% 95% 98% 100%
Fidelización del cliente.(ver gráfica 1.1.1) 93% 95% 95% 97% 97%
Incursionar en nuevos espacios de mercado.(ver gráfica - - 90% 95% 100%
1.2.4)
Fortalecer las Cadenas de valor. (ver gráfica 1.1.3) 70% 80% 85% 95% 95%
Potenciar y retener el talento LBS. (ver gráfica 1.1.5) - - 90% 95% 95%
Contribuir a la sociedad. (ver gráfica 1.1.13 y 1.1.15) 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla 4.3
Los principales factores que han provocado el logro de estos objetivos han sido:
a) Claridad de rumbo, alianzas estratégicas y relaciones de primer nivel con la esfera médica
para articular nuevos beneficios al mercado de manera oportuna.
b) Aplicación de la tecnología en nuestras soluciones a pacientes, médicos y empresas.
c) Alineación a procesos y sistemas
d) Despliegue a toda la organización vía Proyectos de innovación, nuevas pruebas y servicios.
e) Desarrollo del talento para incrementar el compromiso y competencias de nuestro personal.

Adicionalmente, podemos comentar que la consistencia con la misión y con el propósito del negocio,
provoca la generación de planes a largo plazo (2008-2012) alineados al objetivo Crecimiento rentable
para el cual se han planeado estrategias desde todas las aristas para lograrlas. Cada Gerente y cada
coordinador tenemos nuestra propia misión para: ahorrar costos, optimizar equipo, comprar por
volumen, asegurar la compra para todo un año manteniendo los precios, deleitar al cliente, educación
continua, prestaciones atractivas y cultura de buen servicio.

Evaluamos la efectividad del liderazgo respecto al planteamiento estratégico y su ejecución, a través


de los indicadores de valor creado que se mostraron en la sección Resultados. Los indicadores de
eficiencia y efectividad de este impulsor son:
INDICADORES PROPOSITO
% de madurez del Modelo de Dirección por Evaluar en nivel de avance del Modelo global respecto al
Calidad modelo de Dirección por calidad del MNC.
Resultados encuesta “Liderazgo” GPTW Calificación promedio de la evaluación del equipo Directivo
Satisfacción de clientes Nivel de satisfacción de clientes y usuarios medido a través
de la encuesta anual.
Clima organizacional Great Place To Work Nivel de satisfacción de nuestro personal para determinar
(GPTW) áreas de oportunidad e incluirlas en nuestra planeación
estratégica.
Rentabilidad Asegurar la posición competitiva a niveles mundiales. Dar
seguimiento al rendimiento de capital para garantizar la
generación de riqueza.
Descuentos y cortesías otorgadas con Porcentaje de descuentos y cortesías otorgados con
asociaciones asociaciones en relación a las ventas totales.
Tabla 4.4

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• Planeaciónestratégicacomercial
• Segmentacióndemercados
4.2. CLIENTES • Plandedesarrollodeservicios
• Estudiodecompetitividad
• Análisisdelacompetencia
• Gruposdetrabajo
• Encuesta
Sistemasdetrabajo • Conocimientoprofundode
• Relaciónconclientes clientesymercados
Conocimiento • Gruposdetrabajo
• Desarrollodeservicios
organizacional • Plandevisitas
diferenciados
• Comunicación
Planeaciónestratégica • Sistemasdeservicio • Identificacióndenuevos
• WINLab Web beneficiosysoluciones
Filosofía • Centrosdemuestreo
• Atencióndequejasy • Desarrollodecapacidades
organizacional sugerencias estratégicasLCE
• Competenciasdelpersonal
• Know how
• Calidaddelservicio
• Metodologíadeatenciónal
cliente

Evaluación,Comparación
Referencial,MejoraeInnovación
Figura 4.3

El impulsor de Clientes (Figura 4.3) tiene como objetivo contribuir al liderazgo de LBS en el mercado
a través de conocer oportunamente y profundamente el mercado, para así poder ofrecer beneficios
diferenciadores que nos permitan generar ventajas competitivas.
Para alcanzar el conocimiento de clientes y mercados LBS implementó un sistema que permite una
actualización constante de la información. En este sistema se identifican los factores críticos, se
analiza a la competencia para retroalimentar a la Dirección acerca del comportamiento empresarial,
con el fin de apoyar la toma de decisiones y desarrollar estrategias de mercado y competitivas.

Nuestras ventas y/o cobertura de nuestros servicios en los cinco últimos años, se muestran en la
gráfica 1.1.1 de este reporte (sección Resultados).
Para el diseño e introducción de nuevos productos y servicios que respondan a las necesidades de
los mercados que atendemos, partimos del ejercicio de reflexión estratégica (diagrama 2.1) donde
identificamos nuevos espacios de mercado y definimos las capacidades estratégicas requeridas que
nos permitirán atender exitosamente los mercados seleccionados, incrementando beneficios para los
clientes.
Posteriormente de la planeación comercial, con la participación de los líderes se realiza un análisis
de la información obtenida enfrentándola con los objetivos de la empresa para dar como resultado el
mantenimiento y mejora de los servicios actuales o bien la creación de nuevos servicios.

La investigación de mercados del ciclo actual, se planifica con base en los objetivos establecidos en
la reunión de planeación estratégica que se realiza anualmente.
Para identificar los segmentos de mercado actual y potencial se aplica el siguiente mecanismo:
a) Determinación de la “Zona de influencia”. Colonias perimetrales.
b) Recolección de datos demográficos de la zona.
c) Levantamiento censal de empresas, médicos y competencia.
d) Análisis de la información
e) Reportes

Se cuenta con estudios de los competidores pares, es decir aquellos competidores que están en el
mismo mercado que Laboratorio Clínico Biosalud, donde se compara lo siguiente:
a) Estrategia *
b) Ubicación geográfica
c) Competencia del Personal *
d) Número de servicios/mes *
e) Tecnología

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Consideramos el análisis de la Competencia a través de sus prácticas comerciales, uso de
tecnología, satisfacción de clientes, etc.

Con toda la información anterior se definen: los posibles escenarios económicos para el ciclo
correspondiente de planeación, así como las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades y su
interacción con los procesos clave y de soporte.
Posteriormente se elabora el plan de mercado, el cual es una de las entradas principales al sistema
de Planeación Estratégica. Usando la metodología de despliegue de objetivos se da seguimiento
mensual a los proyectos relacionados con el plan de mercado, revisando el cumplimiento de los
planes y evaluando los indicadores de desempeño para determinar acciones.

Los sistemas de información soportan el diseño de productos, servicios y procesos con conocimiento
organizacional documentado vía manuales, procedimientos, instrucciones y otras bases de datos.

El sistema de diseño de productos y servicios consta de los siguientes procesos:


x La interpretación de las necesidades y expectativas del cliente.-
o La investigación del mercado SIM da como resultado el conocimiento de las expectativas de
los clientes y nos da la pauta para el diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios.
x El diseño de nuevos productos y servicios.-
o Como resultado de la investigación del mercado y de la información del resto de los sistemas
se generan nuevos productos y/o servicios como: nuevos estudios que resolverán
necesidades de segmentos de mercado como “Marcador Bioquímico de Primer trimestre de
embarazo”, “Fibrotest y Actitest” para pacientes con Hepatitis C, “Valoración integral
personalizada” con enfoque a los diferentes grupos de características similares, etc.
La oferta de productos o servicios incluye la adecuación al marco legal vigente y la adopción de los
avances de la tecnología analítica-clínica, la informática como el código de barras e internet.

La evaluación de los diseños de productos, servicios o procesos nos llevan a establecer en el


sistema las fases que requieren de control y de coordinación en tiempo, personal e insumos.
En la fase de control se somete a consideración del grupo de interés el diseño con objeto de saber el
impacto que éste tendrá desde diferentes perspectivas y opiniones.
En el análisis se reúnen las opiniones y las mediciones cuantitativas para armar escenario que
permitan visualizar el resultado de implementar el diseño.
Esta etapa permite un desarrollo apropiado del diseño, preparado a partir de las prácticas de
laboratorio englobadas en los sistemas de trabajo, para su liberación confiable, de esta manera los
nuevos diseños serán: competitivos, flexibles y podrán satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez aprobado el diseño, el liderazgo y la comunicación juegan un papel central, para unificar;
terminología, uso de tecnología, procedimientos, adecuaciones y mejoras, así como para establecer
periodos donde se reciba la retroalimentación de los diferentes grupos de interés.

Se facilita y hace accesible la búsqueda, adquisición y conocimiento de las características de los


productos y servicios a los clientes actuales y potenciales, a través de los siguientes mecanismos:
a) Entrega de resultados vía Win lab web: Es un sistema que permite a nuestros clientes y usuarios
finales, reducir los tiempos de espera para la recepción de sus resultados.
b) Recetarios personalizados y de promoción: Esto permite que los médicos tengan presente a LBS
al momento de recomendar a sus pacientes el servicio de laboratorio.
c) Convenios especiales: para satisfacer las necesidades de apoyo diagnóstico, administrativas y
operativas de acuerdo a los requerimientos de médicos y empresas.

Se facilita el contacto, acceso y la respuesta expedita a los clientes para desarrollar y mantener su
confianza y satisfacción, a través de:
Metodología de atención al cliente: Esta metodología integra los procesos técnicos y administrativos,
así como todos los puntos de contacto, desde la atención telefónica, la atención de los flebotomistas,
químicos, etc.

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Perfil y desarrollo de la gente de contacto con clientes: ponemos especial énfasis en seleccionar y
capacitar personal con perfiles que permitan desarrollar las técnicas de atención personalizada, que
bien aplicadas contribuyen a la satisfacción de nuestros clientes.
Centros de toma: A través de diferentes ubicaciones se distribuyen los servicios del laboratorio, se
diseño una logística que permita el envío de muestras, el registro de pacientes a distancia y la
entrega de resultados con las mismas características de calidad que el laboratorio central.
Tomas de muestras a domicilio: Con el fin de agilizar el tiempo de atención y la seguridad del
paciente, se ofrece este servicio con previa cita en la comodidad de su hogar u oficina.
Atención Telefónica: El objetivo es detectar las necesidades del cliente para dar respuesta a:
presupuestos, citas para toma a domicilio, estatus de estudios, servicios adicionales de LBS.
Atención en recepción: El objetivo es registrar correctamente los datos de los pacientes tales como:
solicitud de servicio, presupuesto, pago de servicios, etc.

Sistema de atención a quejas: el personal está capacitado para atender la queja de un paciente o un
médico, aplicando el procedimiento DA-236-02 de atención a quejas del Sistema de Gestión de
Calidad (SGC).

Los niveles de quejas, reclamaciones y tiempos de respuesta en los últimos cinco años, y las
principales acciones de LBS para eliminar su recurrencia son: (Ver tabla 4.5)
Indicador 2004 2005 2006 2007 1° sem. Meta Referencia
2008 2008 Laboratorio
Médica Sur
Quejas por cada 1000 1.68 5.44 4.09 2.76 0.82 1 2.5
pacientes
Tiempo de respuesta (días) 6 3 2 1 1 1 2
% de Quejas resueltas a 94 92 92.4 95.1 95 100 96
tiempo
Tabla 4.5
Acciones tomadas para eliminar recurrencia de las quejas:
x Análisis y eliminación de causas raíz de quejas.
x Colaboración entre las áreas.
x El 40% de los Coordinadores de la Gerencia Operativa están facultados para la tarea de
autorización de los resultados (entregas a tiempo).
x Intensa capacitación a todo el personal secretarial y de ese grupo surgió la iniciativa de hacer
el monitoreo de errores por la vía intranet al cierre de la jornada y corregir en la libreta
electrónica de pacientes
x Mejoras al servicio de consulta de resultados a través de la Web. Actualmente hay 4
secretarias capacitadas para dar soporte en la consulta.

La Medición de la Satisfacción de nuestros clientes y percepción de valor se realiza con base en


nuestro procedimiento del SGC y a través de diferentes metodologías que nos llevan a conocer con
objetividad y certeza los niveles de satisfacción de clientes y usuarios finales.
Dicha medición se realiza a través de encuestas dirigidas a cada segmento de mercado,
periódicamente se realiza una revisión de los lineamientos para realizar las encuestas, tales como:

a) Revisión de las preguntas de la encuesta, contra los objetivos y necesidades de información.


b) Representatividad de la muestra de acuerdo a la información de la población correspondiente.

Los niveles de percepción de valor y satisfacción de los clientes en los diferentes mercados y
segmentos en los cinco últimos años, se mostraron en la sección de Resultados (ver gráfica 1.1.1 y
1.1.2). Los aspectos que han provocado mayor percepción de valor han sido:
a) La articulación de nuestros procesos para traducir las necesidades de nuestros clientes
actuales en características de las pruebas y servicios que ofrecemos,
b) Ofrecemos beneficios superiores a pacientes y “traje a la medida” para los médicos.

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c) Articulamos nuevos beneficios a los segmentos que atendemos; por ejemplo (LBS Test,
Fibrotest, LBS Niños).

Evaluamos el desempeño de los productos y/o servicios proporcionados a través de los siguientes
indicadores de proceso: (tabla 4.6).
A continuación mostramos los niveles de desempeño de estos indicadores: (Ver tabla 4.6)
Indicador 2004 2005 2006 2007 2008 Meta 2008 Referencia /
(proy) Fuente

Tiempo de ciclo 84 87 92 96 96 97 97 Olarte y Akle


cumplido (%)
N° de retrabajos 1173 608 561 227 190 210 685 EILab

Fuera de
especificación 2819 858 995 630 466 500 800 EILab
(Número de No
Conformidades)
Suplencias (Horas) 376 340 312 208 96 192 196 EILab

Confiablidad de 98.0 98.7 99.0 99.4 99.6 99.7 99.7 EILab


resultados (%)
Omisiones de alerta a 10 4 5 0 0 0 0 / LAPI
médicos (cantidad)
Tabla 4.6

Se facilita un Informe a los médicos y a las empresas sobre el status de desempeño trimestral por
especialidad con objeto de proporcionar información del desempeño de los productos y servicios.
Establecemos, damos seguimiento y aseguramos el cumplimiento de compromisos, garantías y
contratos relacionados con los productos y/o servicios proporcionados.

Aseguramos el desarrollo de las capacidades organizacionales y las competencias del personal


requeridas para lograr la satisfacción de nuestros clientes, a través de la definición de planes,
proyectos y asignación de presupuestos. Ver figura 4.4

ObjetivosEstratégicos
Tecnología
VentajasCompetitivas

Robustay • Crecimientorentable
Flexible • Mejorarlacompetitividad ImpulsorClientes
Capacidadde • Fidelización delcliente
Innovación • Incursionarennuevosespaciosde 1. Planeacióncomercial
Seguridady mercado 2. Planesyproyectos
Transparenciade • Fortalecerlascadenasdevalor operativos
Gestión
• Potenciaryretenereltalento 3. Desarrollode
Alianzasy competencias
Relaciones • Contribuiralasociedaddemanera
Estratégicas proactivayresponsable
Personal
competentey
comprometido

Figura 4.4

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ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO
Evaluamos la estrategia de mercados y clientes en relación a su contribución a la competitividad LBS
a través de los indicadores que se mostraron en la sección Resultados de este reporte (Ver gráficas
1.1.1, 1.1.2, 1.1.6, 1.1.8, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3, 1.2.4, 1.2.5, 1.2.6), además este impulsor cuenta con los
indicadores que se presentan a continuación (tabla 4.7):

INDICADORES PROPÓSITO
Porcentaje de Son dos valores: el promedio mensual de pacientes particulares y el promedio
pacientes por mensual de servicios a empresas
segmento de
mercado.
N° de quejas al mes Cantidad de quejas recibidas al mes.
Satisfacción de Evalúa el grado de satisfacción en desarrollo de servicios y procesos.
clientes

Penetración de Es el porcentaje del mercado segmentado que conoce a LBS dentro de las zonas
mercado. de influencia
Participación de Es el porcentaje de ventas realizadas por cada segmento: pacientes privados y
ventas por segmento pacientes referidos por empresas de pago directo y empresas de pago por usuario.
Quejas atendidas vs. Número de quejas que se atienden del total de las recibidas, atacando causas raíz.
Quejas recibidas
Tabla 4.7
A partir de la implementación de la estrategia de mercados y clientes, hemos logrado desarrollar las
siguientes capacidades estratégicas. Las principales aportaciones y brechas identificadas son:
a) Tecnología robusta y flexible; ya que este impulsor de valor ha identificado oportunamente los
beneficios que requieren nuestros clientes actuales y potenciales. De esta manera se ha transmitido
la información en las sesiones de reflexión estratégica para atender el tema de tecnología, con el
objeto de ofrecer pruebas innovadoras y no invasivas que soporten la toma de decisiones para
diagnósticos oportunos, basados en resultados confiables.
b) La capacidad de innovación; de igual manera el Sistema de Información Mercadológica nos ha
permitido descubrir nuevos espacios de mercado en conjunto con los ejercicios de reflexión
estratégica. Una vez identificado el espacio de mercado se aplica la metodología de innovación para
articular nuevos beneficios, aprovechando nuestro conocimiento y relaciones.
c) Personal competente y comprometido: Este impulsor en conjunto con planeación y desarrollo de
talento, nos ha permitido diferenciarnos de la competencia.

Principales aprendizajes y cómo se han comunicado a la organización: (Ver tabla 4.8)


Acción de mejora Aprendizaje Comunicación
2005. Análisis de áreas de Análisis de las interrelaciones clave de A través de equipos
oportunidad en evaluación PNC este sistema. Nuevo propósito, multiáreas con análisis del
2004 alineándolas a nuestras redefinición de indicadores de efectividad. reporte PNC.
prioridades estratégicas.
2005. Reducción del ciclo Queja- Se realiza, por el equipo de contacto, el A través del
Cierre de queja. estudio de la norma mexicana NMX-CC- procedimiento de atención
10018-IMNC-2004 “Tratamiento de de quejas e indicador de
quejas” comparada vs las prácticas quejas mensual DA 236-
actuales. 02
2006. Emisión de resultados a través Consulta de resultados por la web donde Juntas Directivas con las
de Win lab web. el paciente consulta. áreas involucradas.
2006. Incremento del portafolio de Pruebas no invasivas como Fibrotest; a Juntas Directivas con las
pruebas en LBS. través de alianzas para reducir costos e áreas involucradas y
inconvenientes para el paciente. botones informativos.
2007. Articulación de beneficios Ofrecer nuevos beneficios para los Juntas Directivas con las
considerando las tendencias de pacientes actuales y potenciales a través áreas involucradas y
medicina alternativa. de una prueba innovadora y no invasiva botones informativos con
para identificar sensibilidad a los características de la
alimentos. prueba.
2007. Intranet a todos los niveles. Consolidación de la red intranet con el Juntas Directivas con las
100% de usuarios con acceso a áreas involucradas.

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información en tiempo real.
2008 Extender el uso de LBS Niños; Centro de toma de muestras, Juntas Directivas con las
capacidades estratégicas a nuevos especializado en niños. áreas involucradas.
segmentos de mercado.
Tabla 4.8

Liderazgo
4.3. PLANEACIÓN
• Capacidades
• Análisisdel estratégicas
• Filosofía:misión,visión
Entorno: Competitividad
valores
Clientesyusuarios, • Estrategiay Sustentabilidad
Políticaregulatoria, • Objetivosestratégicos
• Rumboestratégico Mercado, • Modelodenegocio Permanencia
competencia, • Propuestadevalor
• Capacidadesclave
Personal, • Indicadores
• Culturadeseada estratégicos Conocimiento
• Cumplimientode Tecnología
estrategiasy • Retos
• Análisisde Satisfacciónde
objetivosdelciclo
anterior capacidadesy Gruposde
ventajas • Planeaciónoperativa: Interés
competitivas Planesyproyectos
• Alineaciónde
impulsores

Mejorae Información Evaluacióny


retroalimentación
Innovación competitiva Indicadores

Informacióny
conocimiento Figura 4.5

El propósito de este impulsor es identificar nuestra posición competitiva analizando el entorno, para
clarificar los retos que enfrenta LBS y establecer los objetivos estratégicos que nos permitan generar
soluciones innovadoras para asegurar la preferencia de los clientes.

Aseguramos la alineación del diseño organizacional a la estrategia establecida a través de la


metodología de Reflexión estratégica (diagrama 2.1 sección Reflexión de este reporte), a
continuación detallamos la etapa de planeación-alineación (figura 4.6):

1. Partimos de un análisis del entorno (diagrama 2.3) para identificar los principales retos, los
objetivos estratégicos que nos permitirán en el largo plazo hacer frente a estos retos.
2. Una vez que tenemos esta definición, pasamos al Modelo de Negocio, analizando nuestra
propuesta de valor y modelos de ingresos para los segmentos que atendemos;
3. Definimos nuestras capacidades clave o estratégicas (tabla 2.3).
4. A partir de estas capacidades clave alineamos el diseño de la cultura y estructura en LBS,
incluyendo misión, visión y valores.
5. Posteriormente se definen los indicadores estratégicos: competitividad y sustentabilidad, que
desde el diseño deben reforzar y retroalimentar nuestra propuesta de valor.
Modelo de
Negocio

Capacidades
Propuesta Clave
de Valor
Planeació
Planeación
Operativa

Objetivos e
Indicadores Misión, Visión, Valores
Cultura Figura 4.6
Estratégicos

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En la siguiente tabla presentamos los cambios que hemos realizado en la estructura organizacional
en los cinco años, así como su impacto en LBS:
Cambios en estructura Impacto en LBS
2006 a) Mayor sinergia entre los diferentes procesos clave;
a) Creación de la Gerencia de Operaciones pre analítico, analítico y post analítico.
b) Coordinación de Sistemas b) Diseño del área y alineación a estrategias y
c) Robustecimiento de Fuerza de Ventas crecimiento de LBS.
2007 a) Programa de comunicación y desarrollo. Atender
a) Formalización del área de Recursos Humanos. áreas de oportunidad de la encuesta de satisfacción
b) Creación de la Coordinación de Centros de Toma. del personal.
c) Reestructuración del área Administrativa. b) Homogeneización de la imagen entre Centros de
d) Responsable de Flebotomistas en Montes Urales. Toma, mejor comunicación, detección y solución
eficiente a problemáticas e inquietudes.
2008 a) Capitalizar los estudios de Postgrado en el
a) Creación del área de Biología Molecular extranjero (Salamanca, España) de la Química
b) Equipo Multifuncional de LBS Test asignada a implementar el área de Biología Molecular
c) Responsable de Recepción de Muestras para ofrecer nuevas soluciones a nuestros clientes.
d) Responsable de Toma de Muestra a Domicilio b) Administración del nuevo servicio que ofrece LBS.
Tabla 4.9

Los mecanismos establecidos para la ejecución del plan son:


1. Alineación de planes a cadenas de valor, utilizando metodología de diseño de sistemas y
Administración por Procesos (APP).
2. Presupuestos y prioridades a cada plan.
3. Sistema electrónico Project para documentar y facilitar el seguimiento de planes.
4. Juntas de revisión semanales por el Comité Directivo y revisiones en cascada.
5. La evaluación del desempeño del personal está ligada a los proyectos establecidos.

Estos mecanismos contribuyen a la alineación de la organización y al logro de los compromisos.

ANÁLISIS DE DESEMPEÑO

LBS aprende de los acontecimientos no planeados y capitaliza los aprendizajes integrándolos al


proceso de planeación de manera constante. El ejemplo más reciente es la sistematización del
proceso de apertura de nuevos Centros de Toma (Nuevas sucursales). Los aprendizajes se han
documentado a través de rutas críticas de los proyectos. Evaluamos la efectividad de la estrategia
seguida contra el logro de los resultados como: crecimiento del negocio, productividad, rendimientos.
Adicionalmente contamos con los indicadores de la siguiente tabla 4.10:

INDICADORES PROPOSITO
% de cumplimiento de planes y proyectos Nivel de cumplimiento de los planes definidos derivados de
estratégicos las estrategias.
Satisfacción de clientes Nivel de satisfacción de clientes y usuarios medido a través
de la encuesta anual.
Clima organizacional Great Place To Work Nivel de satisfacción de nuestro personal para determinar
(GPTW) áreas de oportunidad e incluirlas en nuestra planeación
estratégica.
Rentabilidad Asegurar la posición competitiva a niveles mundiales. Dar
seguimiento al rendimiento de capital para garantizar la
generación de riqueza.
Tabla 4.10

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Sistemasdetrabajo,MetodologíaAPP,Innovación
4.4. PROCESOS ySGC

Planeación Diseñoy

Rumboycapacidadesdiferenciadoras
Definición
Estratégica procesos, Desarrollo
Gruposde productosy

SistemasdeInformación
Interés servicios

Coordinación
Administración
Clientesy Evaluacióny ymejorade
Liberación
Mercados Análisis procesosclave
ydeapoyo

ConocimientoOrganizacional Competitividad
y
MetodologíaDAMEyComparaciónReferencial Sustentabilidad
deLCE Figura 4.7

El propósito de este impulsor es desarrollar productos, servicios y procesos confiables que permitan
a LBS ofrecer beneficios apreciados por los clientes; contribuyendo al desarrollo de nuestras
capacidades estratégicas e incrementando nuestras ventajas competitivas.
Diseñamos e implementamos procesos que fortalecen el desarrollo de nuestras capacidades
diferenciadoras, analizando periódicamente los retos y los resultados de las reuniones de
Benchmarking. Utilizamos la metodología Administración por Procesos (APP) y partimos de un
ejercicio de “alineación” (ver figura 3.1) para alinear nuestros procesos desde su diseño a la
contribución de las necesidades de grupos de interés y capacidades diferenciadoras.
Proyectos desarrollados para fortalecer en los últimos cuatro años las capacidades clave:
Proyecto Capacidades clave de LBS
Desarrollo de un concepto exclusivo para bebés y niños; Alianzas estratégicas
posicionando a LBS como un laboratorio de excelencia para la Personal comprometido y competente
toma pediátrica

Crear el Centro de Diagnóstico Integral; Construir instalaciones Alianzas estratégicas


nuevas diseñadas para el Laboratorio. Tecnología robusta y flexible
Seguridad y transparencia de Gestión
Atracción de nuevos nichos de mercado. Ofrecer nuestros Alianza estratégicas
servicios a los nuevos grupos para el tratamiento de infertilidad. Capacidad de Innovación
Aprovechamiento de experiencia GNP para sistematizar Personal comprometido y competente
proyectos y capitalizar experiencia. Seguridad y transparencia de Gestión
Desarrollo de pruebas innovadoras: LBS Test, Fibrotest y Alianzas estratégicas
Actitest, Marcadores de Primer trimestre de embarazo. Tecnología robusta y flexible
Capacidad de Innovación
Desarrollo de la Biología Molecular Alianza estratégicas
Capacidad de Innovación
Tecnología robusta y flexible
Tabla 4.11

Esta metodología (APP) incluye en su primera etapa (1 PLANEAR) el establecimiento de indicadores


alineados al propósito del proceso y metas de desempeño. Contamos con contratos cliente
proveedor internos para establecer y formalizar los requisitos entre la cadena de valor. Nuestro
Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9000:2000) estandariza nuestros procesos y asegura un alto
nivel de confianza en el cumplimiento consistente de los requerimientos de los clientes.
Las metodologías que utilizamos para lograr la mejora sistemática, la innovación, la simplificación y
la disminución de la variabilidad en nuestros procesos son:
Metodología Quién la usa / Impacto en:
Metodología de Mejora: Instalar el ciclo de mejora Equipo Directivo y mandos medios; con impacto en
Planear, Hacer, Estudiar y Actuar. mejora continua documentada.

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Metodología DAME: Diseño, administración y mejora Equipos de sistemas o impulsores de valor; con
de sistemas; con la cual analizamos y mejoramos impacto en el Modelo de Dirección y satisfacción de
cada impulsor de valor alineado a las estrategias grupos de interés de LBS.
LBS.
Benchmarking: Análisis, comparación referencial y Equipo Directivo y mandos medios; Aplicación de la
mejora de prácticas (sistemas y procesos) siguiendo metodología para llevar a cabo un proceso de
las fases de: comparación referencial formal y documentado a
Planeación, análisis, integración, acción y madurez. nuestros sistemas con objeto de incrementar la
eficiencia y efectividad de las cadenas de procesos.
Administración por Procesos (APP). Equipos de procesos para la documentación, medición,
análisis, y mejora de procesos.
Metodología de Innovación; Desarrollando Equipo Directivo y Mandos medios; para enfrentar los
significativamente la capacidad de creatividad e cambios en los gustos de los clientes y consumidores,
innovación a través de diseñar y rediseñar productos y servicios,
imaginando nuevos modelos de negocio.
Tabla 4.12
La administración de nuestros procesos es soportada por nuestros sistemas de información y
sistemas de trabajo en donde se genera conocimiento organizacional para ser utilizado con el
objetivo de lograr el propósito de nuestra cadena de valor. La metodología APP da como resultado la
mejora de procesos, eliminando actividades que no agregan valor.
Los criterios que utilizamos para establecer las prioridades de mejora de productos, servicios,
procesos y sistemas son:
1. Capacidades clave de LBS.
2. Necesidades de Grupos de interés: Clientes, Accionistas, Personal y Comunidad.
3. Objetivos estratégicos y estrategias.
4. Planes Operativos.
•• Identificareltipodeacción •• Orientacióndelprocesoalas
requeridaparaatenderlas necesidadesdelclientey
oportunidadesdemejora. capacidadesdiferenciadorasLCE
•• Mejorarlacompetitividaddel •• Representarelprocesode
proceso. acuerdoalaformaactualde
•• Evaluacióndelamadurezdel operarlo
procesoydelequipode •• Establecerelsistemade
proceso,estandarizandolas medición.
mejoresprácticas. •• Identificacióndelasactividades
IV. I. queagreganvalor,asícomolas
Actuar Planear fuentesdeconocimiento

•• Identificaroportunidades III. II. •• Estandarizarlasdisciplinasdel


demejoraapartirdela Estudiar Hacer proceso,tantolasrelacionadas
medicióndeldesempeño aprocedimientosyactividades
delprocesoparaadquirir comoalasdemedicióny
conocimientoprofundoy control
priorizarsuatención •• Alineareldesempeñodel
procesoconlasnecesidadesdel
clienteycapacidades
estratégicasLCE,como
resultadodelaeliminaciónde
lascausasespecialesde
variación.
Figura 4.8

Desde 1999 se viene realizando una comparación referencial del proceso de realización de
exámenes en todas las áreas del laboratorio. El laboratorio está inscrito al programa nacional de
evaluación de la calidad de los laboratorios PACAL, en donde participan más de 1200 laboratorios.
Cada año, quedamos entre los primeros 15 laboratorios con EXCELENCIA en veracidad.

Para lograr la innovación en LBS y desarrollar esta capacidad clave, se utilizó la Metodología de
Innovación que a continuación se describe:

Módulo I: Apreciar el Territorio 1. Involucramiento personal

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2. Principales tendencias futuras
3. Caminos para descubrir otras perspectivas
4. Espacios de mercado
Módulo II: Explorar 1. Clarificación de preguntas clave
2. Integrar el grupo núcleo
3. Ciclo de Experiencia de Cliente
Módulo III: Reflexionar 1. Crea espacios intencionales de silencio e inspiración
2. Aplicación de técnicas de creatividad de alto impacto.
3. Diálogo del grupo núcleo.
Módulo IV: Prototipo 1. Cristalizar la visión y la intención.
2. Grupo para crear el prototipo.
3. Ejecutar el prototipo, adaptar e iterar.

Cabe mencionar que se ha involucrado al 30% de nuestros colaboradores y la totalidad del Equipo
Directivo en este proyecto. Como resultado de estas sesiones se han identificado más de 8 nuevos
espacios de mercado; decidiendo integrar tres equipos multifuncionales para atender este año los
tres espacios de mercado con mayor potencial.

1er. Espacio de Mercado: LBS Niños; Con el objetivo de ofrecer un servicio a la población infantil con
un carácter personalizado al 100%, sentando las bases para mantenernos como líder en atención
infantil cuando menos durante los siguientes 4 años.

2do Espacio de Mercado: Medicina Alternativa; Con el objetivo de ofrecer beneficios holísticos como
LBS Test, integrando la medicina alternativa a nuestras soluciones.

3er Espacio de Mercado: Reproducción Asistida; Articulando beneficios a los pacientes y al médico,
ya que trabajamos en armonía con el médico para lograr la efectividad del tratamiento.

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A continuación se describen las principales innovaciones implementadas de productos, servicios,
procesos y sistemas en los últimos cinco años:
Breve Descripción Innovación en: Beneficios para LBS
2003; Innovación en el sistema de Mecanismo de entrega directa de Impactar favorablemente en el
Clientes y Proceso de Atención a resultados en consultorios a logro de nuestro objetivo
Médicos y Pacientes. médicos, que no tenían Internet. estratégico de “Fidelización del
Edecán / Anfitriona que orienta y cliente”.
resuelve dudas.
2005; Innovación en el sistema de Implantación del Win lab web para Impactar favorablemente en el
Clientes y Proceso de Atención a entregar resultados en línea a logro de nuestro objetivo
Médicos y Pacientes. nuestros clientes (Pacientes). estratégico de “Fidelización del
cliente”.
2006; Innovación en el sistema de Redefinición de competencias Logro de nuestro objetivo
Personal y Proceso de Desarrollo. humanas, actualización del manual estratégico de “Fidelización del
de inducción e implantación de una cliente, y Retención del talento”.
hora a la semana para Desarrollo de la capacidad
capitalización del conocimiento estratégica de Personal
LBS entre todo nuestro personal. Comprometido y Competente.

2007; Innovación en el sistema de Documentación, medición, mejora Impactar favorablemente en el


Procesos, a través de la y rediseño de procesos, basados logro de nuestros objetivos
integración de equipos de trabajo en necesidades de la cadena de estratégicos de “Mejorar la
que se formaron y aplicaron la valor y prioridades estratégicas. competitividad, Fortalecer las
metodología de Administración por cadenas de valor”.
Procesos. Desarrollo de la capacidad
estratégica de Innovación.
2008; Nueva Metodología de Descubrimiento de espacios de Impactar favorablemente en el
Innovación con sesiones de mercado a través de la articulación logro de nuestros objetivos
formación y consultoría a los de beneficios y soluciones estratégicos de “Crecimiento
equipos de trabajo. apreciadas por los clientes; rentable, Mejorar la competitividad,
soportadas en las capacidades Incursionar en nuevos espacios de
estratégicas de LBS. mercado”.
Espacios nuevos de mercado, Desarrollo de la capacidad
mencionados en párrafos estratégica de Seguridad y
anteriores. transparencia de nuestra gestión.
Tabla 4.13

Las innovaciones realizadas se comunican a través de los manuales de trabajo (SGC ISO
9000:2000, ISO 15189 y MNCT), Boletín Notibreves LBS, tableros y juntas semanales.
Por otro lado, LBS se asegura de que los insumos que adquiere cumplan con los requisitos de
compra especificados, mediante la aplicación del procedimiento DA-226-01 “Lineamientos para la
adquisición de reactivos y materiales y el control del almacén”.

Reconocemos la importancia que tienen los proveedores en la cadena de valor. Su capacidad de


respuesta, su conocimiento especializado y la calidad de su servicio son factores determinantes que
nos permiten responder y anticiparnos a las necesidades y expectativas de los clientes.
Para alcanzar este propósito, definimos un Procedimiento para la Gestión de Proveedores, el cual
tiene como objetivo seleccionar, desarrollar, evaluar, y retroalimentar el desempeño de sus servicios
con el fin de detectar y atender las oportunidades de mejora para contribuir en su desarrollo, así
como la integración a nuestra cultura y fortalecer la cadena de valor.
LBS evalúa y selecciona a sus proveedores en función de su capacidad para suministro de acuerdo a
los requisitos del laboratorio. Existen criterios establecidos para este proceso:
x Selección de Proveedores: Se realiza la selección en base al “perfil” deseado el cual
considera su experiencia, nivel de servicio, capacidad de soporte oportuno y efectivo, estas
son las características definidas para este perfil.

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x Desarrollo: Dentro de nuestra filosofía y apegados al Principio de Responsabilidad Social
hemos integrado a los proveedores a nuestra cultura, con el propósito de estimularlos para
que desarrollen sistemas de calidad propios:
ƒ Pláticas de Calidad: Modelo de Calidad LBS, ISO 9000,
ƒ Campañas Ecología
x Evaluación de proveedores: Proceso mensual siguiendo el procedimiento.
x Retroalimentación: En función del resultado obtenido se realiza de forma semestral la
retroalimentación a los proveedores o bien cuando exista una desviación en los niveles de
servicio comprometidos, para que se realicen las acciones necesarias.

Los indicadores que utilizamos para evaluar los niveles de desempeño de los servicios
subcontratados son los siguientes: (tabla 4.14)
Indicador 2004 2005 2006 2007 2008 Meta 2008 Referencia
Desempeño de proveedores 75 85 90 93 93 95
de servicios (%) Sin ref.
Desempeño de proveedores
críticos (%) 80 87 88 90 94 95 92
Ahorros por alianza (M$) 47 47.5 48 76 28 75 Sin ref.

Tabla 4.14

ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO


Evaluamos la contribución de la estrategia de innovación y mejora de procesos a la competitividad de
la organización a través del impacto en nuestros indicadores de:
x Incremento en las ventas (gráfica 1.1.1 sección Resultados).
x Satisfacción de Clientes y usuarios (gráfica 1.1.2 sección Resultados).
x Satisfacción del personal (gráfica 1.1.5 sección Resultados).
x Ingresos y Utilidad (gráfica 1.1.10 sección Resultados).
x Nuevas pruebas y servicios (gráficas 1.2.3 y 1.2.4 sección Resultados).

Comparamos el desempeño de las cadenas de nuestros procesos organizacionales respecto a


nuestros principales competidores a través del proceso de Benchmarking, aplicando la metodología
que incluye las fases de: planeación, análisis, integración, acción y madurez, buscando alianzas de
intercambio de información objetiva que nos permita medir y referenciar nuestros servicios.

Nuestros principales aprendizajes en relación a la estrategia de innovación y mejora de procesos en


los últimos años, se describen en la tabla 4.15

Acción de mejora Aprendizaje Comunicación


2004. Alfa 2 macroglobulina, Implementación de nuevas pruebas Capacitación interna en
Haptoglobina, Apoliproteína A-1 que apoyan el desarrollo e un nuevo sesión mensual
producto (perfil hepático)
2005-2006. Nuevas pruebas: Fibrotest Ofrecer pruebas no invasivas a Comunicación interna,
y Actitest, Perfil de Alergias alimenticia menor costo y con misma botones informativos con
e inhalatoria, marcadores bioquímicos confiabilidad para el diagnóstico. características de las
de primer trimestre de embarazo. pruebas y capacitación
interna en la sesión
mensual.

2007. Articulación de beneficios Ofrecer nuevos beneficios para los Juntas Directivas con las
considerando las tendencias de pacientes actuales y potenciales a áreas involucradas.
medicina alternativa: LBS Test través de una prueba innovadora y no Comunicación externa,
invasiva para identificar sensibilidad a envío selectivo a médicos
los alimentos; integrando los de la especialidad
beneficios de la medicina alternativa. correspondiente.

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2008 Extender el uso de capacidades Aplicación de herramientas modernas Juntas Directivas con las
estratégicas a nuevos segmentos de para descubrir nuevos espacios de áreas involucradas. Difusión
mercado. mercado. a través de medios dirigido
LBS Niños. a nuestro mercado objetivo.
Tabla 4.15

4.5. PERSONAL
L iderazg o
C lientes
Informac ión
P roc es os

Inducción
ala
P laneac iónE s tratég ic a:
R umboyC apac idades 

O rganiz ación
E valuación
O bjetivosdel T rabajo del R econocimiento
R equeridas

E structura
P uesto Descripción G rupal Desempeño G rupal
dela
alineadosa delP uesto G rupal
O rganiz ación R eclutamiento
estrategias

••R etencióndetalento
y

••C alidaddeVida

••S ustentabilidad
••C ompetitividad
••P roductividad
S elección E valuación
Modelode Desempeño
C ompetencias T rabajo Individual R econocimiento
Individual y360° Individual

Desarrollo de Personal
Innovación y Creatividad
P olíticasde Vínculo P rogramasde
P ersonal Interfamiliar P rotecciónC ivil

Identificaciónde E valuacióndel
C omunicación
F actoresde G radode P landeAcción
deR esultados
S atisfacción S atisfacción

Mejora Informaciónreferencial E valuación

Figura 4.10

El impulsor de Personal tiene como propósito contribuir al logro de objetivos estratégicos y desarrollo
de capacidades estratégicas a través de la atracción, desarrollo y retención de talento, de acuerdo a
sistemas de trabajo de alto desempeño.
Los mecanismos que utilizamos para facultar y alentar al personal para contribuir al logro de los
objetivos de la organización y a la mejora e innovación son los siguientes:
1. Nuestros esquemas de trabajo los diseñamos, organizamos y operamos alineados a las
estrategias de Laboratorio Clínico Biosalud, para ello contamos con un organigrama, así como con
un catálogo de puestos.
2. Se han desarrollado los perfiles de puestos para todo el personal de la organización, estos perfiles
son la base para la definición de competencias.
3. Evaluación del desempeño alineada a la contribución que hace cada empleado a los objetivos
estratégicos.
4. Equipos de trabajo multifuncionales para la mejora de nuestros impulsores, procesos y atención de
proyectos estratégicos.
5. Planes de trabajo.- Estos planes los incorporamos como un sistema de trabajo para asegurar el
cumplimiento de los objetivos de la compañía. Estos planes describen las acciones, los
responsables y los resultados esperados para el logro de las estrategias.
6. Administración y mejora de sistemas y procesos.- La metodología DAME (Diseño, administración y
mejora de sistemas) es parte esencial de nuestros sistemas de trabajo, ya que a través de este
sistema aseguramos la mejora continua de nuestros sistemas en forma sistemática y
estandarizada a través de grupos inter áreas lideradas por algún miembro del equipo Directivo,
actualmente participa el 45% del personal en estos grupos.

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En la siguiente tabla (4.16) se muestran todos los diferentes mecanismos que utilizamos en este
impulsor para contribuir al logro de estrategias y desarrollo de capacidades estratégicas:
MECANISMOS CARACTERÍSTICAS ALCANCE
Sistema de Evaluación sistemática de los salarios que aseguren sueldos competitivos y 100% Gente
Evaluación de prestaciones superiores a las que establece la ley.
puestos
Proceso de Tener bien identificadas las competencias de los puestos de la empresa, para 100% Gente
Definición de contar con una plantilla altamente productiva que asegure los candidatos
Perfiles de idóneos para cada puesto.
Puesto
Programa de Propiciar el fortalecimiento y las competencias del personal para ser 100% Gente
Capacitación competente en sus actividades a desempeñar.
Sistema de Evaluación periódica y formal de los resultados que garantiza el cumplimiento 100% Gente
evaluación del de los objetivos y la comunicación constante entre los líderes y la gente para
Desempeño 360 mejorar el desempeño y trabajo de ambos.
Sistema de Evaluación sistemática de las metas de toda la gente en cuanto al 100% Gente
Evaluación del cumplimiento de sus objetivos.
desempeño
Encuesta de Identificar los motivos y causas por los que la gente se siente más o menos 100% Gente
Clima motivadas al desempeñar sus obligaciones laborales para generar planes de
Organizacional acción y retener el talento.
Programa “Estilo 100% Gente
de Vida Campañas preventivas de salud.
Saludable”
Proyectos de Reconocer la participación de la gente en mejoras e innovaciones Lideres
mejora desarrolladas a través de grupos interdisciplinarios que son ejemplo de Gente
creatividad e innovación.
Modelo de Promover el desarrollo competitivo de la empresa a través de la Lideres
Administración administración de sistemas (impulsores) que generen valor sus los grupos de Gente
interés.
Grupos de Estos grupos fueron concebidos con el objetivo de fortalecer el trabajo en 100% Gente
trabajo equipo. Cada grupo está integrado por gente perteneciente a otras gerencias
Internos e Inter- y están facultados para llevar a cabo la toma de decisiones orientada a la
áreas mejora continua de procesos, sistemas y ejecución de proyectos
estratégicos.
Programa de Desarrolla los comportamientos, habilidades y actitudes favorables requeridas 100% Gente
Desarrollo de por la Organización, para su desempeño personal y laboral así como su
Competencias reconocimiento, su remuneración justa y la oportunidad de desarrollo al
ocupar vacantes.
ISO 9000 Asegurar la consistencia y homologación de procesos que cumplan con los 100% de
requerimientos de los clientes. procesos
Modelo de Administración: Documentación, mejora y/o rediseño de procesos. Mandos
Administración medios
por Procesos
(APP)
Gerencia Práctica de los líderes semanal para fomentar la comunicación y congruencia Líderes
Circulante con la cultura deseada.
La Calidad Orden y limpieza en los lugares de trabajo y en la administración de los 100% Gente
también se ve (5 elementos físicos y electrónicos para el mejor desempeño de su trabajo, que
S´s) además generan una actitud responsable y productiva.
Tabla 4.16

Los mecanismos que utilizamos para proporcionar al personal el acceso a la información y el


conocimiento con objeto de facilitar el análisis y la toma de decisiones son:

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1. Juntas semanales del Comité Directivo, donde participa la Dirección General y Equipo Directivo.
En estas juntas se reportan avances, comentan relevantes y se da apoyo para el cumplimiento de
proyectos estratégicos. Esta información se despliega por cada gerente en sus áreas.
2. Gerencia Circulante, donde se promueve la congruencia entre el actuar diario y la cultura
deseada, se comenta información relevante, mejoras a los procesos y productos.
3. Tableros, Intranet, Boletín Notibreves LBS, política de puertas abiertas.

Los instrumentos e incentivos para apoyar la generación de proyectos encaminados al análisis de


oportunidades de mejora e innovación son:

Instrumentos Incentivos
a) Equipos de Sistemas (impulsores): Integrados por a) Evaluación del desempeño.- Nuestra evaluación
un Director y gerentes; para el diseño y mejora del desempeño se aplica anualmente a todo el
del sistema, asegurando su contribución a LBS y personal y nos permite medir los resultados
capacidades clave. individuales. Se toma como base para los
b) Equipos de Procesos: Integrados por un Gerente aumentos de sueldo y asistencia a congresos
y mandos medios; para el mapeo y rediseño de (beca de proveedores).
los procesos, asegurando alineación con los b) Sistema de Benchmarking para empleados clave
impulsores y capacidades clave. en la organización y que deban desarrollar
c) Equipos Multifuncionales: Integrados por personal nuevas competencias en beneficio de la
de distintos niveles y áreas para el logro de organización y de nuestros usuarios y clientes
proyectos estratégicos y/o proyectos de mejora.

Tabla 4.17

Identificamos las competencias requeridas a través del siguiente proceso:


1. LBS realiza la identificación de competencias que el personal requiere para cubrir un
determinado puesto basándose en los perfiles de puesto definidos en el Sistema de Trabajo.
2. Se consideran los objetivos estratégicos de la organización y capacidades estratégicas.
3. Se toma como referencia un diccionario de 38 competencias y se seleccionan las que mejor
contribuirán al logro de los objetivos estratégicos.

Los perfiles de conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para el personal, de acuerdo a los
sistemas de trabajos individuales y grupales, así como las estrategias de LBS, se definen a través del
grupo directivo, a veces asesorado por otros miembros del personal, conocedores del desempeño
correcto de las actividades y de los objetivos de la organización.
Al finalizar la evaluación del desempeño, el evaluado recibe retroalimentación por parte de su jefe
inmediato quien además identifica áreas de oportunidad y mejora. El área de recursos humanos
recopila la información e integra el plan. Se da seguimiento al plan con objeto de asegurar su
cumplimiento, como parte del proceso de capacitación se realiza la evaluación que sirve para
retroalimentar el proceso y garantizar su efectividad:
a) En cursos internos se realiza una evaluación previa y posterior al curso para asegurar el
aprendizaje adquirido durante las horas de capacitación.
b) En la evaluación del desempeño se evalúa el avance respecto al año anterior y el impacto de la
capacitación.

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Las competencias prioritarias a desarrollar son las siguientes:
Capacidades clave Competencias Recursos
a) Tecnología - Ciencias de la salud - Alianza con Clínica Rem, ALADIL, US
robusta y flexible - Manejo de residuos biológicos. BioTek, y Biopredictive.
- Manejo de relaciones - Software especializado para interpretación
- Análisis Instrumental de resultados
- Solidez financiera
- Alianzas con proveedores
b) Capacidad de - Visión e innovación - Alianza con Clínica Rem, ALADIL, US
innovación - Enfoque sistémico BioTek, y Biopredictive.
- Investigación y desarrollo - Solidez financiera
- Capacidad analítica - Alianzas con proveedores
- Defensores del cambio - Personal competente y comprometido para
la generación de ideas.
c) Seguridad y - Integridad - Personal competente y comprometido.
transparencia de - Enfoque en la calidad
Gestión - Seguridad
- Normatividad: NOM 166; ISO 15189,
ISO 9001
d) Alianzas y - Enfocado al cliente - Alianza con Clínica Rem, ALADIL, US
relaciones - Liderazgo que promueve resultados BioTek, y Biopredictive.
estratégicas - Conocimiento del mercado - Solidez financiera y prestigio
- Nuevos descubrimientos en la salud - Alianzas con proveedores
- Tecnología de Información avanzada
e) Personal - Enfoque al cliente - Prácticas LBS para la formación y
comprometido y - Creatividad desarrollo de competencias
competente - Liderazgo en el equipo - Nivel de competencia del personal
- Capacidad técnica - Equipo e instrumental, métodos
- Gestión del recurso humano - Plantilla de personal de acuerdo a la
demanda
Tabla 4.18
La forma en que LBS efectúa una Detección de Necesidades de Capacitación es a través:
a. Prioridades estratégicas y capacidades clave a desarrollar.
b. Evaluación de desempeño del personal, que se efectúa en forma anual (se describió en
párrafos anteriores).
c. Evaluación 360°

Anualmente se realiza la evaluación de desempeño a cada empleado en la que se considera el logro


de los resultados obtenidos contra las metas, adicionalmente se determinan los objetivos para el
siguiente año y si es necesario desarrollar nuevas competencias o mejorar las actuales se establece
en dicha evaluación. Para generar condiciones para el aprendizaje continuo, la forma en que se
documentan los conocimientos relevantes de LBS es a través del Sistema de Gestión de Calidad.

El proceso de desarrollo de competencias es evaluado y mejorado anualmente, considerando su


contribución a:
a) Logro de objetivos estratégicos LBS.
b) Desarrollo de capacidades clave.
c) Satisfacción del personal.
El proceso de identificación, selección, e inducción del personal se encuentra alineado con las
competencias estratégicas y objetivos estratégicos de la organización y de cada puesto.

LBS cuenta con un proceso de Reclutamiento y Selección de Personal el cual tiene como objetivo
asegurar la integración de personal competente, cubriendo las necesidades de las áreas para el
logro de los objetivos definidos en la planeación estratégica y operativa.
El proceso de inducción está orientado proporcionar a los empleados información sobre los aspectos
básicos y trascendentes de la organización, están relacionados con: Inducción a LBS, Identidad
Corporativa (misión, visión, valores, política de calidad), Seguridad y Productos.

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A partir de la Planeación Estratégica se realiza la Planeación para el Desarrollo del Capital Humano
el cual tiene las siguientes dimensiones:
1) Los sistemas para la Gente, referentes a las políticas, prácticas y sistemas de trabajo.
2) Las funciones y administración estratégica de RH.
3) Las conductas de la Gente. Definimos nuevas competencias y su alineación respectiva a la
contribución de objetivos estratégicos.
La metodología que utilizamos para establecer los factores clave de satisfacción del personal está
basada en el modelo Trust Index© que se deriva de la definición de un Great Place to Work®, un
lugar donde los empleados confían en las personas con quienes trabajan, tienen orgullo de lo que
hacen, y les gustan las personas con las cuales trabajan. Esta definición implica que el alma de los
excelentes lugares para trabajar, está en la calidad de las relaciones que allí existen, y en la
interconexión de esas relaciones:
ƒ Entre los empleados y los jefes,
ƒ Entre los empleados y su trabajo/ empresa,
ƒ Entre los mismos empleados.
Los factores clave de satisfacción que consideramos son:
Credibilidad: Evalúa la confiabilidad conferida por cada empleado a los jefes a través del análisis de
la percepción de los empleados sobre los métodos de comunicación, capacidad e integridad.
Respeto: Evalúa en qué medida cada empleado se siente respetado por los jefes, mediante el
análisis de la percepción de los empleados sobre las acciones de los jefes.
Imparcialidad: Evalúa en qué medida cada empleado reconoce la justicia en los métodos adoptados
por los jefes, evaluando la equidad en las prácticas de la organización.
Orgullo: Evalúa en qué medida cada empleado se siente orgulloso por su trabajo, analizando sus
sentimientos con respecto a su trabajo, equipo o grupo de trabajo y por la propia empresa.
Compañerismo: Evalúa el sentido de compañerismo del empleado en su ambiente de trabajo,
analizando el nivel de cercanía entre los compañeros de trabajo, la hospitalidad, y sentido de familia.
El equipo Directivo analiza los resultados estratificados según el puesto, sexo, antigüedad,
escolaridad, edad y condición de la jornada; de este diagnóstico integra las acciones a seguir para
garantizar la mejora continua en la satisfacción y calidad de vida de nuestro personal.
Cabe mencionar que en el año 2005 fue la primera evaluación GPTW, en 2006 LBS quedó dentro de
las “100 mejores empresas para trabajar en México”; y este año logramos estar en las “50 mejores
empresas para trabajar en México”. Adicionalmente se han definido y se proporciona un conjunto de
prestaciones superiores a las que la ley señala como obligatorias
Las prioridades que se establecieron a partir de la información analizada para responder a las
oportunidades diagnosticadas de satisfacción del personal y lograr la cultura deseada, son las
siguientes:
1) Migración hacia la medición de la satisfacción del empleado desde una evaluación interna hasta
entrar en un ranking nacional con un Instituto reconocido internacionalmente.
2) Desarrollo de Focus Group y políticas específicas para la satisfacción del empleado, mantener y
mejorar las que se tienen desde 1999.
3) Otorgamiento de recursos modernos y suficientes para apoyar el desempeño del personal, tales
como:
a) Comunicación inmediata de dos vías, de cualquier eventualidad o suceso inesperado, como
fallas de equipo en alguna de las áreas analíticas o avisos al Laboratorio central desde
cualquier CT.
b) Capacitación a distancia

4) Atención a las actividades extensivas a las familias de los trabajadores, destinando recursos para:
a) un presente seleccionado por el propio colaborador en el día de su cumpleaños
b) un presente igual para todos los colaboradores en días significativos como son: día del padre,
día de la madre, día de la secretaria y día del químico

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c) facilidades para la participación de todo el personal en celebraciones breves y espontáneas
como son: graduación de estudios, incapacidad por maternidad próxima (baby showers), etc.

5) Otorgamiento de recursos para el desarrollo grupal de los líderes de la Organización para el


desempeño mejorado de sus funciones.
Enriquecemos el análisis de nuestro clima organizacional en sesiones de retroalimentación que el
equipo directivo realiza con el personal con frecuencia semanal (Gerencia Circulante).

Los apoyos, políticas y facilidades que proporcionamos a nuestro personal para su interacción en
LBS son:
a) Sistemas de trabajo.- ya que fomentan el alto desempeño y orientación al logro de resultados. La
claridad en lo que hay que realizar contribuye a una mejor administración del tiempo.
b) Vacaciones y descansos.- Aseguramos que el personal disfrute su periodo vacacional
promoviendo el descanso y renovación física.
c) Uniformes.- En los manuales corporativos se establecen que al personal se le otorgan cada año
tres uniformes sin costo alguno.

Como parte de las medidas de seguridad implementadas en LBS para prevenir algún accidente que
pueda poner en riesgo a los empleados, contamos con el Manual de Seguridad el cual forma parte
del programa de inducción.

Los servicios de soporte que LBS proporciona para el personal y su familia, para apoyar en su
bienestar son:
1. PAE, Programa de Asistencia al Empleado. Esta prestación consiste en proporcionar atención
a cualquier colaborador y sus familias mediante un número telefónico en el que psicólogos
expertos atienden las 24 horas, los 365 días del año. Esta atención profesional es totalmente
confidencial y gratuita pudiendo extenderse hasta un número ilimitado de sesiones telefónicas
al cabo de las cuales se canaliza a la persona atendida a una visita en sitio.
2. Cortesías y descuentos en análisis clínicos para familiares de colaboradores.
3. Trámite de descuento con médicos especialistas de primer nivel en México.
4. Actividades de convivencia con los niños de los trabajadores.

ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO


Evaluamos la contribución de la estrategia de personal a la competitividad de la organización, a
través de los siguientes indicadores:
a) Productividad (ver gráfica 1.2.2 sección 1 Resultados de este reporte)
b) Vacantes ocupadas por personal interno (ver gráfica 1.1.8 sección 1 Resultados de este
reporte)
c) Participación del personal en mejora e innovación (ver gráfica 1.1.9 sección 1 Resultados de
este reporte)
d) Satisfacción del personal (ver gráfica 1.1.5 sección 1 Resultados de este reporte)
Adicionalmente contamos con indicadores de eficiencia y efectividad de este impulsor, los cuales se
muestran en la siguiente tabla 4.19:
INDICADORES PROPOSITO
% de cumplimiento al programa de Conocer el avance del cumplimiento de los planes de
capacitación Capacitación y Desarrollo.

% participación del personal en la mejora Porcentaje del personal que participa en grupos de trabajo
a lo largo y ancho de LBS.

Promociones ocupadas por personal interno. Vacantes ocupadas por personal interno; que es el reflejo
del grado en que se fortalecen y desarrollan los
conocimientos de nuestro personal.
Clima organizacional Great Place To Work Nivel de satisfacción de nuestro personal para determinar
(GPTW) áreas de oportunidad e incluirlas en nuestra planeación
estratégica.

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Evaluaciones del desempeño Evalúa el grado de mejora en evaluaciones del desempeño
% de mejoras planteadas vs. Implantadas e Asegura la implantación de mejoras planteadas y su
impacto para LBS contribución a LBS.

Rotación Medir la satisfacción y estabilidad laboral de nuestro


personal en el trabajo.
Tabla 4.19

Las capacidades organizacionales que se han mejorado a través de la Estrategia de Personal son:
1. Plataforma tecnológica; ya que a través del personal se potencializa la ejecución de proyectos.
2. La capacidad de innovación, ya que a través de las estrategias del personal se logra la
efectividad en la aplicación del talento para la innovación de productos y servicios.
3. Seguridad y transparencia de gestión que proporciona confianza a los grupos de interés,
refuerza nuestra cultura y robustece la imagen de LBS.

Los principales aprendizajes en relación a la estrategia de personal en los últimos años son:
Acción de mejora Aprendizaje Comunicación
2005 Metodología DAME de mejora. Derivado de una visita de benchmarking Juntas de avance
a una empresa ganadora del PNC semanal con participación
(Resirene) Implantación de metodología de la Dirección y
para la mejora de los sistemas, que Gerencias.
propicia equipos de trabajo.
2005 Aplicar encuesta de satisfacción Se determinaron los factores críticos de Juntas de avance
con un externo especialista en el tema satisfacción del personal y el mapa de
(Great Place to Work Institute) a todos desempeño actual de cada uno.
los empleados.
2006 Se formaron focus groups, Se trabajó con los líderes para Juntas de seguimiento
enfatizando el enfoque de empresa promover el trabajo en equipo y
incluyente. facultamiento para lograr el alto
desempeño.

2007-2008 Evaluación 360° Evaluación de conductas y Juntas semanales.


comportamientos observables como
una herramienta de retroalimentación
individual que nos sirve para el
desarrollo de competencias deseadas.

Tabla 4.20

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4.6. INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

S eleccióndefuentes
F actores críticos deéxito:confiabilidad,disponibilidad,oportunidadyseguridaddelainformación
+ R umbodela
O rg aniz ac ión Documentacióny Aplicacióndel
C riterios/Definición Información
+ C apac idades  Nec es idades de P rotecciónde C onocimientoal
Us uarios
deC onocimiento C ompetitiva C onocimiento logrode
E s tratég ic as R elevante R eferencial R elevante estrategias
+ G rupos de
Interés
G eneracióndelC onocimientoyAplicaciónenP royectos ,P roces os yS is temas

S is temadeinformaciónintegrado
yhomologado+R es guardo

Perfiles de Bases de
Acceso Conocimiento

Indicadores
Indicadores Indicadores Estratégicos
Resguardo de
Información Metodologíade
Análisis yT omade
Competitividad
C ontroldedoctos: Procesos Sistemas Sustentabilidad decis iones
Política de Respaldos
Política de acceso
Seguridad de la Información S istemadeMedición

Mejoradel
B enchmarking E valuación
S is tema

P roc es os yS is temas deT rabajo

Figura 4.11

El propósito de este impulsor (4.11) es contar con un sistema de información y conocimiento


organizacional confiable y oportuno que facilite la toma de decisiones para la gestión, logro de
estrategias, e innovación y mejora de productos, servicios y procesos.
El Sistema de Información proporciona los criterios y mecanismos que permiten identificar, clasificar
y diseñar los sistemas de información ayudando a una mejor toma de decisiones.
El Sistema de Información regula tanto la información que se utiliza en la Administración del Negocio
como la forma en que se producen los resultados de las pruebas; esta combinación permite que
nuestros criterios y controles sean óptimos dentro de un mismo caso de negocio interrelacionando el
enfoque del negocio del Modelo de Administración, con el enfoque de Seguridad de la Información.
Existen ciertos atributos que convenimos dar a la información para garantizar que mantiene una alta
calidad, ya que en la medida que la información es de mayor calidad, la toma de decisiones basada
en ella también es mejor. Estos atributos son:
a) Confiabilidad, es decir, que la información provenga de una fuente fidedigna o proceso
formal.
b) Oportunidad, la información debe estar disponible en el momento que el receptor la requiere,
establecemos contratos cliente interno para determinar niveles de servicio internos.
c) Disponibilidad, mecanismos que nos permiten que la información pueda ser accedida
fácilmente por quien la necesita cuando la necesita.
d) Confidencialidad, es decir, que el acceso sea únicamente para la gente que realmente
requiere conocer esa información.
e) Responsabilidad, que exista una persona encargada de asegurar que todos estos atributos
se cubran.

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Nuestro sistema de información ha contribuido a las siguientes estrategias y capacidades
estratégicas derivado de los proyectos de mejora:
x Fidelización del cliente; La información de necesidades de nuestros Clientes, la percepción que
tienen de nuestros servicios, los indicadores de los servicios que les entregamos y de las ofertas de
servicios en el mercado, nos permite definir acciones e indicadores que fortalecen esta estrategia.
x Eficiencia y efectividad del sistema organizacional; Los criterios y estándares para que toda la
información del modelo que se recopila y produce sea íntegra, compartida y se resguarde de
manera confidencial, generando las condiciones para tomar mejores decisiones.
x Transparencia de la Gestión; Indicadores del desempeño de nuestros servicios y de la
percepción de la calidad de los mismos por nuestros Clientes para ubicar áreas de oportunidad y
enfocar esfuerzos. El Sistema de información apoya también esta estrategia a través de las
mejores prácticas existentes para adoptarlas tales como ISO9000, ISO 15189, entre otras.
x Potenciar y retener el talento y el conocimiento en la organización; Encuestas de clima
organizacional que nos permiten conocer, analizar y tomar decisiones para mejorar las condiciones
de trabajo y resolver las inquietudes de nuestra Gente. Información recopilada bajo el sistema de
gestión de calidad que nos permite plasmar en forma documental el conocimiento en
procedimientos, instructivos y formatos para ser ejecutada por nuestra Gente.
x Rentabilidad; Información de estado de resultados, presupuestos, costos, inversiones y volumen
de ventas, entre otros, que permiten al negocio tomar decisiones financieras para generar mayores
utilidades.
x Fortalecer las Relaciones con la esfera médica; Conocimiento de Nuevas legislaciones y
tendencias en la salud, incluso desde antes de ser publicadas, para incluirlas en nuestros procesos
y servicios, e incluso para debatir sobre sus impactos y beneficios al negocio y a nuestros Clientes.

En la siguiente tabla (4.21) se presentan los principales proyectos realizados en los últimos años en
relación al sistema de información, su relación con las estrategias y capacidades clave:
Proyectos del sistema de Estrategias Capacidades clave
información
ƒ Rediseñar indicadores de valor ƒ Eficiencia y efectividad del sistema ƒ Tecnología robusta y
creado por el Modelo de organizacional en su conjunto. flexible
Dirección LBS: Nuevo enfoque ƒ Fortalecimiento de la Filosofía ƒ Capacidad de innovación
alineado a capacidades clave y Organizacional. ƒ Seguridad y transparencia
estrategia de la organización. ƒ Integrar los servicios de LBS en de Gestión
ƒ Automatizar la obtención de Centros de Diagnóstico ƒ Alianzas y relaciones
datos de los indicadores de ƒ Operaciones con servicios y estratégicas
resultados. tecnología de vanguardia ƒ Personal comprometido
ƒ Asegurar el mínimo costo operativo.

ƒ Seguimiento efectivo de planes ƒ Eficiencia y efectividad del sistema ƒ Tecnología robusta y


operativos vía electrónica. organizacional en su conjunto. flexible
ƒ Fortalecimiento de la Filosofía ƒ Seguridad y transparencia
Organizacional. de Gestión

ƒ Desarrollo modular del sistema ƒ Eficiencia y efectividad del sistema ƒ Tecnología robusta y
central Win-Lab para informar en organizacional en su conjunto. flexible
tiempo real resultados a médicos ƒ Integrar los servicios de LBS en ƒ Capacidad de innovación
y pacientes. Centros de Diagnóstico ƒ Seguridad y transparencia
ƒ Equipo analítico (clínico) ƒ Operaciones con servicios y de Gestión
interfasado 100% al sistema tecnología de vanguardia ƒ Personal comprometido
central para eficientar tiempo y ƒ Asegurar el mínimo costo operativo.
calidad de respuesta.

ƒ Estrategia paperless, mayor uso ƒ Fortalecimiento de la Filosofía ƒ Tecnología robusta y


de intranet. Organizacional. flexible
ƒ Operaciones con servicios y ƒ Seguridad y transparencia
tecnología de vanguardia de Gestión
ƒ Protección del medio ambiente. ƒ Personal comprometido

ƒ Suscripciones Clínica Rem y ƒ Conocimiento Organizacional. ƒ Capacidad de innovación

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revistas especializadas en área ƒ Fortalecimiento de la Filosofía ƒ Seguridad y transparencia
de la salud. Organizacional. de Gestión
ƒ Integrar los servicios de LBS en ƒ Alianzas y relaciones
Centros de Diagnóstico estratégicas
ƒ Operaciones con servicios y ƒ Personal comprometido
tecnología de vanguardia
ƒ Programas de prevención: jornadas
médicas, apoyo al crecimiento de
laboratorios pares.

Tabla 4.21

Evaluamos el desempeño del sistema de información a través de los siguientes indicadores:


Indicador 2003 2004 2005 2006 2007 Meta 2008
% de madurez de este impulsor 48 55 65 69 75 80%

Hallazgos mayores en auditorías 0 0 0 0 0 0


externas
% Información estratégica que cubre 70% 75% 82% 90% 97% 100%
todos los atributos de calidad
% de equipo de análisis clínico con más
de tres años de uso 60% 60% 53% 48% 40% 30%
ISO ISO ISO ISO ISO ISO 9001
9002 9001 9001 9001 9001 ISO 15189
Normas de calidad implantadas
ISO
15189
Tabla 4.22

Nuestros reportes y mecanismos para la evaluación del desempeño de la organización y de los


procesos en sus diferentes niveles, se estructuran y diseñan considerando los siguientes criterios:
a) Medir la Competitividad de la organización a través de la creación de valor a nuestros cuatro
Grupos de Interés: Socios, Clientes, Personal y Comunidad
b) El Comité Directivo analiza mensualmente los resultados de la organización desde la perspectiva
“Valor Creado”, y cumplimiento a los “Objetivos Estratégicos”
c) Adicional a esta revisión, cada Gerencia sesiona mensualmente con Dirección general a fin de
revisar los indicadores de desempeño de cada una de sus áreas, tomar decisiones oportunas y
aprovechar oportunidades de crecimiento del negocio.
d) A través de los Grupos por proceso y sistemas, se revisan los indicadores más relevantes de cada
Proceso a fin de tomar decisiones en relación a su estado y efectividad planeada.

La figura 4.12 muestra el proceso para el análisis de la información del desempeño organizacional.

El sistema de Capital Intelectual impulsa la competitividad de la organización y la consecución de los


objetivos estratégicos identificando, captando, difundiendo y aprovechando el conocimiento adquirido
externamente e internamente, generando respuestas y soluciones oportunas e innovadoras a las
necesidades de nuestros Grupos de Interés.

Los sistemas, procesos y mecanismos de nuestro Modelo de Administración nos permiten identificar
y captar conocimientos de los siguientes tipos:
x Conocimiento individual: conocimiento tácito y explicito que posee y adquiere nuestro
personal y que es útil para la empresa, sus conocimientos académicos, sus habilidades y los
aprendizajes generados por su experiencia profesional.
x Conocimiento Grupal: conocimiento utilizado por los líderes y participantes (directos e
interdisciplinarios) de los procesos y sistemas, el cual se genera, promueve e incrementa en los
sistemas de trabajo.
x Conocimiento Organizacional: conocimientos que se promueven e implantan a través de los
sistemas, procesos y mecanismos organizacionales, como por ejemplo la Metodología de
Administración de Sistemas (DAME), Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9000), etc.

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x Conocimiento Inter-organizacional: LBS capta y comparte conocimientos y mejores prácticas
con clientes, Laboratorios pares (Aladil, EILab), proveedores e instituciones.

CAPITAL INTELECTUAL
Derivado de la incorporación de mejores prácticas, hemos agrupado los diferentes tipos de
conocimiento en nuestro Capital Intelectual el cual se estructura y clasifica de la siguiente manera:

x Capital Humano: capacidad actual y potencial derivada del conocimiento, competencias y


experiencia de nuestro personal, así como de la efectividad en las acciones e inversiones para el
desarrollo que le permiten a la organización retener y aprovechar el talento humano.
x Capital Tecnológico: es la capacidad tecnológica instalada (infraestructura, comunicaciones,
aplicaciones de cómputo, etc.), así como los procedimientos documentados y probados que
generan servicios de calidad, alta productividad y bajo costo.
x Capital Comercial: está constituida por la calidad, permanencia, relevancia y cantidad de
relaciones comerciales de LBS con sus clientes y proveedores.
x Capital de Investigación y Desarrollo: En este capital encontramos soluciones creativas,
nuevas formas de mejorar productos y servicios, captar ideas y mejores prácticas para la
innovación.

De acuerdo a lo anterior, a continuación se describe de forma más detallada como el Sistema de


Capital Intelectual estimula la identificación, documentación y aplicación del conocimiento a través de
los sistemas, procesos y mecanismos que integran el Modelo de Administración.

Para identificar los conocimientos relevantes que requerimos, se dispone de información


clasificada; bases de datos; sistemas de información y sistemas, procesos y mecanismos del Modelo
de Administración.
Nuestro personal realiza sus actividades diarias con base en procedimientos e instructivos
documentados, así como de información y reportes que obtiene de las bases de datos y sistemas de
información de sus procesos. La mejora de procesos, productos y servicios, actualización, desarrollo
de soluciones innovadoras que agregan valor a sus clientes se fundamenta en los sistemas,
procesos y metodologías antes descritas (APP, Diseño de Sistemas e Innovación).

Los principales proyectos realizados en los últimos cinco años en relación a los procesos de
generación y administración del conocimiento, son los siguientes:
a) Planeación Estratégica participativa y no exclusiva de la Dirección General; aprovechando el
conocimiento de las Direcciones y líderes de opinión. (desde 2003).
b) Proyecto de Equipos de Alto Desempeño, integración de equipos multifuncionales y
multiniveles, lidereados por un miembro del Equipo Directivo para el rediseño de sistemas y/o
procesos, capacitados en metodologías y aplicando su conocimiento para el logro del
proyecto. (desde 2004-2005).
c) Proyecto Innovación; Iniciativa fundamentada en nuestras capacidades estratégicas para
descubrir nuevos espacios de mercado, aplicando una nueva metodología y capitalizando el
conocimiento LBS. Participación de todo el equipo Directivo y 30% del personal. (2007).
d) Transferencia de conocimiento: Realizamos un plan de capacitación interna para transferir el
conocimiento de nuestros procesos clave y de apoyo de la siguiente forma:
a. Acuerdos cliente proveedor entre áreas, clarificando límites de los procesos,
propósitos generales y necesidades entre las cadenas internas de LBS.
b. Difusión a las áreas internas: Los especialistas de los procesos proporcionan sesiones
para explicarles el funcionamiento de la operación ya sea técnica u operativa para el
entendimiento en función de la interrelación que tengan con el proceso.
Estimulamos el ambiente y los mecanismos para la creación del conocimiento a través de las
estrategias organizacionales, sistemas y mecanismos de trabajo, programa de reconocimientos,
procesos de atención de clientes, de diseño de productos, servicios y procesos.
La captación de conocimientos se fundamenta en las estrategias de Potenciar y Retener el
Talento y Conocimiento el cual se lleva a cabo mediante los lineamientos y programas del sistema

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de Capital Intelectual, a través de los sistemas de diseño de productos y servicios; de proveedores;
sistemas de gestión, el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal.
En LBS documentamos, controlamos y protegemos los conocimientos relevantes de la
organización con nuestro Sistema de Gestión de Calidad, el proceso de Protección de la Propiedad
Intelectual y Patrimonio Tecnológico; Proceso de Elaboración, Revisión y Control de Contratos con
Clientes y Proveedores; generando valor y ventaja competitiva a nuestros clientes.
Aseguramos la disponibilidad y el despliegue de la información y el conocimiento, para que sirvan de
base en la toma de decisiones y el entendimiento de la organización a través de los siguientes
mecanismos y reportes (Tabla 4.23).
FUENTE INFORMACIÓN DE ENTRADA INFORMACIÓN DE SALIDA

Clientes - Información de fortalezas, oportunidades, - Estudio de Mercado y Competitividad


riesgos y debilidades de LBS frente al mercado y - Planeación Estratégica Comercial
los clientes
- Plan Anual de Visitas a Clientes
- Información de requerimientos, expectativas y
- Diseño de Encuesta de Clientes
satisfacción de los clientes
- Procedimientos e instructivos
- Información de mercados y tecnología
- Resultado de Encuesta de Clientes
-
Liderazgo - Información del negocio - Planeación Estratégica
- Información de los sistemas y procesos de la - Diseño de prácticas institucionales
organización - Definición y diseño de sistemas para
- Información de filosofía organizacional administrar el negocio
- Información de encuesta de clima - Difusión y conocimiento de la filosofía
organizacional organizacional
- Información de proyectos y objetivos - Contenido de los cursos de inducción
- Información de logros obtenidos por la
organización

Planeación - Información de estrategias, objetivos, filosofía y - Plan estratégico


estratégica proyectos corporativos - Estrategias actualizadas
- Información del negocio y global - Objetivos estratégicos proyectados
- Información del entorno macroeconómico - Planes y Proyectos (Planeación
- Información de la normatividad operativa).
- Información de Mercado y de la Competencia - Plan de BMK
- Información de clientes y tecnología - Filosofía, misión, visión principios y
valores revisados
- Difusión de la planeación estratégica

Conocimiento - Conocimiento / Información de mercados y - Misión


organizacional clientes - Visión
- Conocimiento / información filosofía - Principios y valores
organizacional - Imagen de LBS
- Conocimiento / Información de tecnologías - Prestigio de LBS
- Conocimiento / Información de la competencia - Procesos clave
- Conocimiento/información de la normatividad - Sistemas impulsores
que aplica al negocio - Patrimonio tecnológico
- Conocimiento / información del negocio - Normas oficiales mexicanas y normas
internacionales a las que está alineado
el negocio
Sistemas de - Información de estatus de los sistemas DAME Informes de evaluación del nivel de
trabajo - Información de estatus de los procesos (SGC) madurez de los sistemas PNC.
- Información de evaluación del desempeño Informes de resultados de auditorias
- Información de la satisfacción del cliente externas e internas
- Información de requerimientos de competencias Informes de resultados del desempeño
y capacitación de los sistemas y procesos
Programa de capacitación
Desarrollo - Información de necesidades de capacitación - Programa de Capacitación
humano - Resultados de capacitación - Estrategias de competencias y
- Información de competencias capacitación
- Información de sistemas y procesos - Definición de competencias

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- Planes de desarrollo

Calidad de vida - Información de bienestar físico: ambiente de - Encuesta de clima organizacional


trabajo y seguridad - Resultados de encuesta de clima
- Información de bienestar psicológico:
satisfacción laboral, satisfacción e integración
laboral, condiciones para la salud, recreación y
tiempo personal
Información de benchmarking con las 50 mejores
empresas en México
Diseño de Información de requerimientos y expectativas de Análisis de mercado y de viabilidad del
nuevos clientes y mercados negocio
productos y Información de nuevas tecnologías Investigación tecnológica
servicios con laboratorios pares en otros países (Brasil) Estudios de competitividad
Información de infraestructura y capacidad Catálogo de productos y servicios
tecnológica Evaluación de infra-estructura y
Información de riesgos Información de capacidad tecnológica
benchmarking Análisis técnico/ operativo/ riesgos
Administración - Información de desempeño proveedores - Sistema de indicadores
de procesos - Información de la propiedad del cliente - Contratos con clientes
- Información de control de la calidad de la - Procesos / Procedimientos
producción documentados
- Información de la trazabilidad del producto - Requerimientos de Acción correctiva
- Información de niveles de servicio y preventiva
- Información de operación de los procesos - Sistema de Mejora de procesos
- Información de resultado de los procesos - Metodologías y lineamientos de
- Información de desviaciones en los procesos operación
- Información de oportunidades de mejora de los - Certificación de procesos
procesos - Evaluación de proveedores
Ecosistemas - Información de factores de la organización que Difusión Campañas ahorro de energía
impactan los ecosistemas y de consumo de papel
Programas de protección a los
ecosistemas
Desarrollo de la - Información de la esfera de influencia de LBS: - Plan de acciones a corto, mediano y
comunidad comunidad hospitalaria, comunidad de largo plazo para desarrollar a la
laboratorios comunidad cercana (los laboratorios)
- Información de entidades e instituciones con - Coaliciones para ayudar a
requerimientos de ayuda económica y/o en instituciones / entidades
especie - Programas de ayuda social
Tabla 4.23

El proceso de toma de decisiones en los diferentes niveles organizacionales a partir de la integración


e incorporación de la información y el conocimiento, se sigue de acuerdo a la figura 4.12

ProcesodeAnálisisyTomadeDecisiones
TipodeConocimiento TipodeInformación NivelesOrganizacionales

InformaciónEstratégica
EquipoDirectivo:
Competitividad
• Conocimiento Sustentabilidad
DirecciónGeneral y
individual Gerencias
Ventajascompetitivas
• Conocimiento
grupal
Desarrollodecapacidades Gerenciasyequipos
• Conocimiento clave multifuncionales
organizacional
• Conocimiento
inter Gerencias, Mandos
Desempeño deProcesos Mediosyequipos
organizacional
multifuncionales
Figura 4.12

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Para generar ciclos de aprendizaje promovemos en LBS:
a) El análisis de la INFORMACIÓN de una manera sistémica.
b) La INTERACCIÓN de nuestros colaboradores en distintos equipos para lograr diálogos que
faciliten reflexiones para profundizar y compartir el conocimiento.
c) Incrementar el INTELECTO mediante metodologías de enfoque sistémico, creatividad y
capacidad analítica.
Por otro lado, como parte de los proyectos de este último periodo hemos implantado un nuevo
modelo para generar aprendizaje de doble ciclo, el cual consiste en analizar los modelos
mentales que nos han llevado a los resultados y/o conclusiones, ya que cuando nuestros
resultados reales no coinciden con nuestros resultados esperados, generalmente tenemos una
de tres respuestas:
• Reaccionamos: intentando mejoras incrementales (aprendizaje de ciclo sencillo).
• Reestructuramos: reflexionamos sobre los modelos mentales al resultado que deseamos y la
estrategia que seleccionamos (aprendizaje de doble ciclo), o.
• Rechazamos: defendemos el pobre resultado mediante el rechazo de responsabilidades, el
cinismo o culpando (rutinas defensivas).

Implementar
Acciones
Estratégicas
4
Dos Ciclos de
Aprendizaje
3 1
Definir
Desarrollar Resultados Observar
Acciones Esperados Resultados
Estratégicas
Rutinas
Defensivas
Aprendizaje de
Ciclo Sencillo
2
6 Evaluar Rechazar
Desarrollar Acciones responsabilidades
Nuevas Creencias Correctivas Cinismo Culpa
y Suposiciones Aprendizaje
de Doble Ciclo

5
Evaluar
Creencias sobre el valor del
resultado esperado y las Figura 4.13
suposiciones subyacentes a las
Acciones Estratégicas

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Nuestros aprendizajes más importantes en los últimos años, se describen en la tabla (4.24) siguiente:
Aprendizajes Valor para LBS en:
2005 Considerábamos que únicamente la Clínica Rem Capitalizamos el conocimiento y sinergia generada
era la mejor opción para pruebas especiales. de la alianza; ahora podemos realizar en LBS
pruebas que anteriormente sólo hacia la Clínica
Rem.
2006 Aprendimos a capitalizar nuestras relaciones con la Ahora sabemos que es una de nuestras
esfera médica para hacer crecer nuestro negocio. capacidades estratégicas, pues gracias a estas
alianzas y relaciones de alto nivel con la esfera
médica podemos incrementar el acervo de
conocimiento, anticiparnos a las necesidades del
mercado y ofrecer beneficios antes que la
competencia.
2008 Aprendimos que es necesario analizar el entorno Nuestro portafolio de oportunidades estratégicas
para descubrir los cambios en el territorio, identificar ahora incluye, las siguientes:
nuestros principales retos y en función de éstos definir a) Mejorar competitividad en el sector actual
nuestro portafolio de oportunidades estratégicas. b) Extender el uso de las Capacidades y
Recursos Estratégicos de LBS en otros
segmentos o mercados.
c) Identificar nuevos espacios de mercado
mediante la articulación de Beneficios antes que la
competencia.

Tabla 4.24

ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO


Evaluamos la estrategia de información y conocimiento en relación a su contribución a la
competitividad de LBS, a través de los siguientes indicadores:
Indicador Unidad 2003 2004 2005 2006 2007 2008 meta
Vacantes Ocupadas por Gente % 20 36 75 80 100 95
Interna
Cumplimiento de las estrategias
% 100 82.0 87.5 85.7 87.5 100

Nivel de desempeño de los 72


% 60 50 65 78
procesos
Mejoras Terminadas
# de 1/1 3/3 13/17 6/8 7/9 6/6
Mejoras 100% 100% 76.5% 75 78 100 %

Nivel de desempeño de la Gente % 95 87.5 85 96.5 98


Tabla 4.25

Las capacidades organizacionales que se han mejorado a través del desarrollo del sistema de
información y los procesos de generación y administración del conocimiento han sido:
1. Tecnología robusta y flexible que permite a LBS ofrecer pruebas innovadoras, no invasivas
que soportan la toma de decisiones para diagnósticos oportunos, basados en resultados
confiables. Esta capacidad nos permite ampliar la oferta de servicios.
2. La capacidad de innovación nos permite descubrir nuevos espacios de mercado, y generar
valor superior a nuestros grupos de interés articulando nuevos beneficios, aprovechando
nuestro conocimiento y relaciones.
3. Seguridad y transparencia de gestión que proporciona confianza a los grupos de interés,
refuerza nuestra cultura y robustece la imagen de LBS.
4. Las alianzas y relaciones estratégicas nos permiten incrementar el portafolio de productos,
ampliar la propuesta de valor, incrementar el capital intelectual y robustecer la imagen LBS
frente al sector.

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5. Personal competente y comprometido; Esta capacidad nos permite diferenciarnos de la
competencia, poniendo el talento y experiencia de nuestra gente al servicio de nuestros
clientes para lograr la eficiencia y efectividad del sistema organizacional.

Los principales aprendizajes en relación a la estrategia de información y conocimiento en los últimos


años son los siguientes:
Acción de mejora Aprendizaje Comunicación
2005 Rediseño de este sistema Análisis de áreas de oportunidad en Equipos
de información. evaluación PNC 2004 alineándolas a nuestras interdisciplinarios de
prioridades estratégicas, determinando nuevo sistemas.
modelo con enfoque sistémico, propósito e
indicadores de eficiencia y efectividad.

2006 Prácticas de benchmarking. Utilización sistemática de la metodología de Juntas semanales.


benchmarking para identificar mejores
prácticas y considerarlas como insumo para el
rediseño de nuestros sistemas y procesos.
2007 Project Dar seguimiento efectivo a los proyectos Juntas del Comité
operativos a través de un software que facilita Directivo
el despliegue y administración de proyectos
operativos.
2008 Iniciativa de Innovación Formar a todo el equipo Directivo y 40% del Juntas semanales del
personal en la metodología de innovación para Comité Directivo y
participar en equipos que aplican la juntas de los equipos de
información de LBS, sus conocimientos y cada nuevo espacio de
metodología para innovar descubriendo mercado: Medicina
nuevos espacios de mercado y participando Alternativa (LBS Test),
también en la Reflexión Estratégica de LBS. Niños (LBS Niños),
Reproducción asistida.
Tabla 4.26

4.7. DESARROLLO SOSTENIBLE

Cuidadoy
Éticaempresarial
preservacióndel
Accionistas,Clientesy
Satisfacción
medioambiente Proveedores Integraldela
Tecnologíalimpia, interactúanbajo
ComunidadLCE:
Planeación prácticade basesjustasde
respetoy integridad,respetoy
Estratégica responsabilidad: •Fortalecimiento
conservacióndel
medioambiente
Leyes,CódigodeÉtica deretenciones
RumboLCE
denegocios
Capacidades LCE
Éticalaboral Vinculaciónconla
•Contribuciónala
Estratégicas Físico:Ambientede
comunidad Sociedad
trabajo,seguridad,
Filosofía Compartimos
Psicológico:
nuestrasprácticas •Impulsodela
Organizacional Satisfacciónlaboral,
condiciones
conclientes, Responsabilidad
proveedores, Social
favorablesparala
laboratorios.
salud,integración
Campañasdeayuda
familiar,actividades
social
recreativas

Comparaciónreferencial,mejoraeinnovación.
MetodologíaDAME
Figura 4.14

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Este impulsor (figura 4.14) tiene como propósito asumir nuestra responsabilidad social con la
comunidad inmediata, contribuyendo a la preservación del medio ambiente, la ética laboral y
empresarial en el sector, así como la vinculación con la comunidad de influencia LBS para lograr el
desarrollo sostenible de nuestra organización en el largo plazo.

Nuestro Código de Conducta se construye sobre las bases de nuestra cultura deseada y
capacidades estratégicas. Cada colaborador de LBS recibe y maneja el manual corporativo en el que
se declaran, la Misión, la Visión, principios y valores, y la política de calidad de la empresa.

Para garantizar que la información y retroalimentación de los diferentes Grupos de Interés y procesos
evaluados sea confiable, los líderes de la organización fomentan la aplicación de auditorías externas
y la aplicación de encuestas de satisfacción apoyado en empresas expertas tales como Great Place
to Work, que son mecanismos para obtener información y retroalimentación de nuestros Grupos de
Interés.

Las responsabilidades del Consejo son participar y sugerir soluciones a los retos planteados por
cada director de empresa con problemas e intereses similares ofreciendo recomendaciones, las
cuales, serán consideradas para ser implementadas en la Organización y monitorear su
cumplimiento en tiempo y forma.

Contamos con una política de Gobierno Corporativo la cual nos ha permitido mayor transparencia de
todas nuestras prácticas hacia los grupos de interés, lograr una alineación estratégica y asegurar su
efectividad; mejorar el control, interno de la organización a través de los manuales corporativos;
mejorar el desempeño de acuerdo a la normatividad internacional y mayor alineación.
Aseguramos su efectividad, a través de los resultados obtenidos y medidos con los siguientes
indicadores:
1. Incremento en las capacidades del equipo gerencial que les ha permitido tomar decisiones
adecuadas para la resolución de problemas.
2. Alineación estratégica con base en la generación y captura de valor.
3. Adoptar y compartir las mejores prácticas como resultado del benchmarking que se puede realizar
en paralelo a las sesiones

Para hacer frente a los riesgos que derivan de continuos cambios en el ambiente de negocio,
Laboratorio Clínico Biosalud decidió implementar la Metodología de Administración de Riesgos.

En LBS se identificó un universo de riesgos, habiéndose considerado el impacto y la probabilidad de


ocurrencia que pudieran tener sobre la habilidad de la organización para lograr las estrategias y
objetivos de negocio. Estos riesgos se clasifican en:

x Estratégicos,
x Operativos,
x Cumplimiento,
x Financieros,
x Seguridad.

La evaluación de riesgos, se lleva a cabo conforme a la Metodología de Evaluación de Riesgos


Operativos, que abarca los siguientes puntos:

1. Definir el Proceso a Evaluar;


En relación a la incidencia de riesgos macro
2. Entendimiento del Proceso:
a) Lectura de entendimiento de los procedimientos que sustentan las actividades realizadas en el
proceso a evaluar.
b) Entrevistas con los dueños de los procedimientos
3. Identificación de Riesgos y Controles:
a) Efectuar prueba de recorrido abarcando todas las actividades ejecutadas

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b) Recabar evidencia de soporte
c) Analizar información recabada para identificar riesgos y controles
d) Identificar riesgos no cubiertos
e) Levantar observaciones
4. Desarrollar Plan de Acción
a) Preparar reporte de resultados de la evaluación
b) Presentar el reporte al Gerente del área y dueños de procedimientos
c) Definir acciones a implementar y compromiso de cumplimiento
d) Elaborar calendario de revisiones requeridas
5. Seguimiento:
a) Efectuar revisiones sobre cumplimiento de acciones
b) Evaluar efectividad de los controles.

Los indicadores que utilizamos para evaluar la eficiencia y efectividad de las acciones encaminadas a
minimizar el impacto ambiental se muestran en la tabla siguiente (4.27). Los gráficos se mostraron en
la sección de Resultados.

Indicador 2004 2005 2006 2007 Meta 2008


Consumo de energía eléctrica Kw/pruebas 0.16 0.14 0.10 0.08 0.10
RPBI 0.159 0.157 0.89 0.9 0.9
Tabla 4.27
Nuestros compromisos con la comunidad para impulsar la educación y conciencia ambiental son los
siguientes:
1. En LBS los colaboradores están conscientes del ahorro de recursos como el agua, el gas, la luz.
Además el Laboratorio cuenta con vigilancia las 24 horas de manera que si quedaran encendidas,
el vigilante se encarga de apagar las luces.
2. En cuanto a recursos no renovables, como hojas de papel, y empaques de cartón, se manejan con
el debido cuidado para su rehusó, las hojas de papel se reciclan y las cajas se desarman y se
dejan disponibles a los colaboradores que tienen mascotas, para su uso en el hogar.
El reciclado de las hojas de papel ha sido una forma de proteger la recuperación de los ecosistemas,
así como la puesta en marcha del programa Winlab Web, por el que los médicos y pacientes pueden
consultar los resultados de exámenes a través de la página web del laboratorio.
Respecto a la educación ambiental tenemos:
a) Personal: Capacitación al personal en la norma NOM-087 y en la separación de la basura. Los
temas se incluyen en el programa de inducción al personal.
b) Clientes y personal: Botes de basura por doquier que pasa un cliente y en cada oficina. Vaciado
diario de los botes de basura.
c) Proveedores y clientes: Nuestros proveedores como son proveedores del área de la salud tienen
buenos hábitos y una buena educación ambiental. Informarle que reduzca el número de
empaques que se necesita para el envío de sus productos.
Las iniciativas que tenemos para responder a los requerimientos de recuperación de los ecosistemas
son las siguientes:
1. La filosofía organizacional de LBS: En esta etapa el equipo directivo establece los diferentes
criterios para definir la responsabilidad y compromiso que tenemos con el medio ambiente.
2. Alineada a la Planeación Estratégica, se crea la cultura de Protección ambiental y Recuperación
de Ecosistemas, apoyándose básicamente en dos programas: Tecnología Limpia y Recuperación
de Ecosistemas.
3. Mejoras a procesos, práctica de mantenimientos, actualización tecnológica y selección de
proveedores y/o equipos; todo con enfoque de tecnología limpia.
4. El proceso de selección y adquisición de los equipos, se hace bajo el enfoque de Tecnología
Limpia, optimizando los recursos y asegurando el bajo o nulo impacto ambiental.

Todos los residuos en su conjunto se manejan de acuerdo a la norma oficial mexicana NOM-087-
ECOL-SSA1:2000

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En cuanto a la basura convencional, en el Laboratorio se realiza la separación de residuos orgánicos
e inorgánicos en apego a la ley de residuos sólidos del Distrito Federal.
Apoyamos el desarrollo del capital humano en nuestras comunidades de influencia a través de:
1. La comunidad Magen-David, Alianza Monte SINAI, Bet-El, la comunidad Nidje Israel, la
OSE Institución de Asistencia privada donde se ofrecen servicios analíticos a bajo costo.
2. Se participa en las jornadas Médicas de 2 comunidades que son Magen David (desde
2003) y Monte Sinaí (desde 1996) con el objetivo de ayudaras ofreciéndoles paquetes o
perfiles a precios preferenciales para así poder prevenir enfermedades que mayormente
afectan a la población.
En estas jornadas se ofrecen también estudios de cortesía para los miembros de las
comunidades, los cuales dona el laboratorio
3. Se apoya al centro de Investigación Materno Infantil (CIMIGEN) que su objetivo es el de
prevenir los defectos al nacimiento, CIMIGEN es una institución privada de bajos recursos
donde LBS apoya con consultorías en el laboratorio y en el procesamiento de muestras.
4. Foro internacional Médico en el que participamos. Este FIM es un evento realizado en
conjunto por la universidad de Harvard para difundir la cultura de calidad de los servicios
de Análisis clínicos.
5. Ezer Misión, lo que realizamos en Ezer Misión es trabajar para incrementar la base de
datos de donadores potenciales para el Banco de Médula ósea, todo esto fue una labor
altruista donde LBS donó los insumos.
Dentro de las comunidades, también LBS da descuentos a INSEN presentando su descuento y
apoyando al programa de apoyo a la gente de la tercera edad.
En LBS promovemos y participamos con nuestra comunidad en procesos de mejora continua a
través de simposios, promoción de sistemas de gestión por calidad en las empresas de EILab y
asociaciones entre otros:
1. LBS Desarrolla relaciones con las principales asociaciones de químicos clínicos para compartir
las experiencias en calidad y difundir la cultura organizacional a través de conferencias en sus
eventos nacionales impartidos por la dirección general y por expertos en el tema.
2. Desde la fundación de LBS se organiza un Simposio con temas de calidad. Elaborando un
programa anual de Desarrollo de la Comunidad.
3. Dentro de la comunidad definida como la comunidad de los laboratorios clínicos de la Empresa
Integradora de Laboratorios (EILab), el propósito del proyecto de la Directora general, presidenta
de EILab, durante su mandato por 3 años de agosto de 2002 al 2005 fue:
a) Difundir entre la comunidad EILAB la lista de los laboratorios certificados y desarrollar un
programa de capacitación para la comunidad dirigida a la certificación de los laboratorios a mediano
plazo.
b) Asegurar que todos los socios de EILab, Empresa Integradora de Laboratorios, conozcan el valor
de la certificación, perciban lo importante que es lograr estandarizar la calidad en los laboratorios.
También LBS ha apoyado con capital humano especializado para asesorías o para participar con
ponentes dentro de los cursos que se han ofrecido para lograr la cultura de calidad en EILAB.
Logrando hasta ahora que se certificaran más de 20 laboratorios (DE 50) en EILAB bajo la norma
ISO 9001-2000
Estos laboratorios son: Laboratorio del hospital Santa Fe (México), Laboratorio Florida Satélite (Edo.
De México), Unidad de Laboratorio del Centro (Celaya), Laboratorios clínicos Quezada (Tepic),
Asesores especializados en laboratorios (Puebla), Análisis clínicos especializados (Cancún),
Laboratorio Alfonso Ramos (CD). Obregón), Unidad de patología Clínica de Jalapa (Jalapa),
Laboratorios clínicos de Mérida (Mérida).
Compartimos prácticas a favor de una mayor competitividad en nuestro sector y en la economía de
nuestro país mediante:
a) Los trabajos realizados con EILAB compartiendo prácticas se sistemas de gestión por calidad en
los Análisis clínicos.
b) También LBS Comparte practicas con otros sectores participando o dando cursos para difundir
una cultura de calidad.

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c) Laboratorio Clínico Biosalud en mayo de 2004, fundó, con otros 4 laboratorios en Latinoamérica, la
Asociación de Laboratorios de Diagnóstico Latinoamericanos, ALADIL. Los socios fundadores son
de Brasil, Chile, Argentina, Perú y México.
Esta nueva alianza se difundió al personal de LBS por su Directora General como parte de la
capacitación en Conocimiento Organizacional ya que se comparten también prácticas orientadas
al logro de una mayor competitividad a nivel internacional.
d) LBS es uno de los 15 organismos miembros que participó en el desarrollo de la versión en español
de la norma ISO 15189, desde marzo de 2004 hasta junio 27 de 2005. Reuniones mensuales a
las que LBS asistió al 100 % de las reuniones convocadas.
e) Además LBS promovió y administró el uso de un sitio @blogia para continuar las sesiones del
Foro vía internet intercesiones mensuales.
Las prácticas y sistemas que utilizamos para la generación de confianza en los consumidores y las
comunidades en donde operamos se describen a continuación:
x Generación de empleo a través de nuevas líneas de negocio, tuvimos un crecimiento del 30%
respecto al año 2005.
x Renovación de políticas de seguridad con enfoque a principios de gobernabilidad, seguridad
de la información y protección de la confidencialidad de datos de los pacientes.
Alentamos en los socios del negocio: proveedores y subcontratistas las buenas prácticas de
conducta organizacional a través de los siguientes lineamientos:
x Contamos con una política de cumplimiento con nuestras obligaciones fiscales y legales, en la
que decidimos no buscar estrategias fiscales para pagar menos impuestos.
x Cumplimiento y transparencia hacia los derechos y obligaciones que establecemos en
nuestros contratos con nuestros proveedores, respetando siempre en tiempo y forma las
condiciones de pago establecidas.
Los medios que utilizamos para reportar a la sociedad los resultados de desempeño de las iniciativas
generadas por la organización en cuanto a Desarrollo Sostenible son:
1. Anualmente se prepara un reporte de resultados para accionistas.
2. Respecto a nuevas pruebas enviamos invitaciones electrónicas a pacientes, información a
médicos y botones para empleados.
3. Respecto a Campañas de Prevención y Cuidado de la Salud, se emite un reporte para
compartir con las organizaciones involucradas los resultados de la misma. En ocasiones en
eventos ex profeso se reconoce su contribución y responsabilidad social.
4. En cuanto a logros tales como certificaciones, acreditaciones y reconocimientos se comparte
con clientes (médicos, pacientes y empresas), proveedores, colaboradores y accionistas.
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO
Los indicadores que utilizamos para evaluar el desempeño e impacto de las iniciativas de Desarrollo
Sostenible se muestran en la tabla siguiente (4.28):
Indicador 2004 2005 2006 2007 Meta 2008
Tiempo dedicado del equipo directivo de LBS 7.5 H-H/mes 12 H- 16 H- 25 H- 33 H-H/mes
a la promoción de la cultura de competitividad H/mes H/mes H/mes
en nuestra comunidad
Empresas asesoradas con sistemas de 4 6 9 14 20
gestión certificados Benchmarking,
simposium
Cobertura de Jornadas Médicas 5 días/año 6 6 8 días/año 10 días/año
días/año días/año
Impacto de Campañas (Personas 500 2000 1600 2300 3000
beneficiadas)
Tabla 4.28
Adicionalmente evaluamos el cumplimiento de la estrategia sobre Desarrollo Sostenible a través de
los gráficos mostrados en la sección de Resultados, con el enfoque de valor creado a la Comunidad
1.1.10 y de Sustentabilidad 1.2.1 a 1.2.6

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