Вы находитесь на странице: 1из 41

La educación y Dinámica de Sistemas

La educación y la enseñanza usualmente utilizan problemas lineales y estáticos del mundo real.
Difícilmente logra mostrar los problemas del mundo que son dinámicos. Forrester establece en
una publicación sobre educación que: “La mente humana toma imágenes, mapas y relaciones
estáticas de una manera maravillosamente efectiva” (Forrester, 1992 pg 6). Pero cuando los
sistemas y sus partes interactúan, esa mente humana no es buena para simular y para percibir los
cambios a través del tiempo del sistema.

De esta forma, se requiere de un modelo de aprendizaje para generar capacidad de adaptación y


cambio ante los retos de ambiente externos, complejos y dinámicos (Senge, 1993, 2006). Así la
dinámica de sistemas se ha venido utilizando como herramienta pedagógica en diferentes lugares
del mundo, ya que ofrece un marco para dar cohesión, significado y motivación a la educación en
todos los niveles, desde la educación primaria en adelante (Forrester, 1992).

De igual manera, se han diseñado programas informáticos que permiten la implementación de la


Dinámica de Sistemas que han sido la propuesta de inclusión del modelado y simulación en los
procesos pedagógicos de la educación básica y media (Andrade, Maestre y Gómez, 2008). La
propuesta que se plantea es mostrar que la Dinámica de Sistemas es un instrumento que facilita la
integración transversal de conceptos ambientales para la formación de ingenieros, por medio de la
modelización de sus problemas, mas no como una nueva asignatura en el currículo.

IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS AMBIENTALES

A continuación presentamos algunos ejemplos de modelación utilizando Dinámica de Sistemas en


diferentes niveles de profundidad, que fueron construidos en discusiones con estudiantes de
ingeniería de la Universidad Sergio Arboleda y la participación de estudiantes de la especialización
en Gerencia Ambiental y Prevención de Desastres de la misma universidad.

La metodología que se sigue en la construcción de los modelos ambientales que se presentan a


continuación es la siguiente: las discusiones inician con una pregunta de investigación y la
posterior identificación de los atributos del sistema que permitirían resolver la pregunta. Se
consideran entonces las relaciones causales entre los atributos, teniendo cuidado de que los
argumentos que las justifican estén bien conceptualizados. El resultado es el diagrama causal. Acto
seguido, se consideran los atributos del diagrama causal como variables de estado, razones de
cambio, variables auxiliares y parámetros del sistema [véase una discusión más profunda en Aracil
y Gordillo (1997) o Sterman (2000)] y se construye el diagrama de niveles y flujos. Con el diagrama
de niveles y flujos se discute la expresión matemática que representaría los comportamientos del
sistema, teniendo cuidado en el uso de las unidades. Finalmente, se utilizan programas
especializados de simulación para visualizar el sistema y sacar algunas conclusiones.

El resultado del ejercicio no apunta a la predicción, sino al aprendizaje del sistema, quedando al
descubierto comportamientos del sistema que mejoran la fundamentación ambiental de los
estudiantes, en problemas específicos como efecto invernadero, residuos y capacidad de soporte
del incremento poblacional.

Emisiones de gases de efecto invernadero (GEI)

En este ejemplo construido en clase se trata de representar la pregunta: ¿Cuál podría ser un
efecto de los programas de reducción de emisiones de gases de efecto invernadero sobre el
cambio climático? De esta forma el diagrama causal propuesto para el modelo se presenta la
Figura 2a, y se lee de la siguiente manera: a mayores emisiones de Gases Efecto Invernadero a la
atmosfera, habrá un aumento en el calentamiento global. El cual de acuerdo a convenios
internacionales como el Protocolo de Kioto, incentivará la puesta en marcha de proyectos de
reducción de emisiones, de este modo habrá una disminución de las emisiones de GEI, pero no
será una eliminación de las fuentes de emisiones. Solo representará una disminución de GEI.
En este sistema se acumula la temperatura, razón por la que hemos tomado el calentamiento
global x en términos de temperatura como variable de estado. El calentamiento es producido por
las emisiones de GEI que se considera entonces la razón de cambio del sistema. Los proyectos de
reducción de emisiones P se tomaron como variable de decisión o variable auxiliar del sistema. Se
consideraron los parámetros a y L que corresponden a la tasa de cambio de las emisiones de GEI y
a un nivel de referencia de las emisiones, respectivamente. Las relaciones entre las variables se
expresan como funciones matemáticas, como se presenta a continuación:

En 1950 vivían en Suramérica unos 113 millones de personas; en 2010, 393 millones, tres veces y
media más . La mitad de ellos vive en la pobreza. En 2050, alrededor de 485 millones vivirán allí.
Las figuras contemporáneas de dinámica poblacional global revelan que por cada nacimiento en
una familia rica hay 38 en familias pobres. Es necesario, entonces, pensar en nuevos modelos de
los sistemas sociales, ecológicos y económicos para analizar y sintetizar su sostenibilidad y para
investigar cómo sería viable y se comportaría. Esta investigación muestra el proceso de construir,
con la ayuda de herramientas de la cibernética de primer y segundo orden, un marco teórico y
práctico para modelar a Suramérica utilizando Dinámica de Sistemas. Así mismo explora preguntas
como: ¿es posible reducir la pobreza siguiendo un rumbo sostenible? ¿Cuál es el tipo de equilibrio
detrás de las ideas de sostenibilidad? ¿Qué relaciones se pueden encontrar entre las escalas de
espacio y tiempo de la perspectiva humana y de la sostenibilidad y las dinámicas de nuevos
equilibrios sociales? ¿Cómo enriquecen esas exploraciones la comprensión de los sistemas sociales
y del comportamiento humano? ¿Qué contribuciones pueden aportar a la sostenibilidad esos
análisis y síntesis? ¿Cómo pueden la estructura y la dinámica de Suramérica ayudar a responder
esas preguntas? El resultado obtenido sirve para descubrir posibles inconsistencias y
comportamientos contrarios a la intuición en las concepciones tradicionales de pobreza, desarrollo
y sostenibilidad.

DINÁMICA DE SISTEMAS

La Dinámica de Sistemas es una metodología para la construcción de modelos de sistemas.


Pretende establecer técnicas que permitan expresar en un lenguaje formal (matemático), los
modelos verbales (mentales).

PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO EN DINÁMICA DE SISTEMAS

METODOLOGÍA

1. Conceptualización

1. Descripción Verbal del Sistema

2. Definición precisa del Problema

1. Modo de Referencia

2. Horizonte Temporal

3. Construcción de un Diagrama Causal

2. Representación o Formulación

1. Construcción del Diagrama de Forrester

2. Establecimiento de las Ecuaciones para Simulación

3. Análisis y Evaluación

1. Análisis del Modelo

1. Comparación con el Modo de Referencia

2. Análisis de Sensibilidad

3. Análisis de Políticas

2. Evaluación, Comunicación e Implantación


FASES DE LA CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO

De una manera se puede afirmar que en el proceso de desarrollo de un modelo se hayan


envueltas tres fases principales: Conceptualización, Formulación y Análisis-Evaluación.

Conceptualización:

Obtención de una perspectiva y una comprensión clara de cierto fenómeno del mundo real.
Comprende:

 Familiarización con el problema.

 Tratamiento de literatura al respecto.

 Opiniones de expertos.

 Experiencias propias.

Una vez hecho esto hay que definir con precisión los aspectos del problema y describirlos en
forma clara, breve y precisa.

Esta etapa puede implicar la descripción del comportamiento dinámico que se trata de estudiar.
De esta descripción se graficará el comportamiento temporal de las principales magnitudes de
interés, lo cual constituye el llamado Modo de Referencia y sirve como una imagen aproximada de
las gráficas que se deberán obtener del modelo inicial.

Si se modela un fenómeno pasado, se representará en ese modo de referencia el comportamiento


histórico registrado, que se trata de reproducir en el modelo.

Si se modelan situaciones futuras, el modo de referencia es más ambiguo, pero deberá ser capaz
de abarcar, a través de las correspondientes variaciones de parámetros, el conjunto de diferentes
tipos, modos o pautas de desarrollo.

El establecimiento del modo de referencia determina el Horizonte Temporal del modelo.

Formulación:

En base al Diagrama Causal se procede a la formulación del sistema. Los pasos a seguir son:

 Establecer el diagrama de Forrester

 Partiendo del diagrama de Forrester, escribir las ecuaciones del modelo.

 Asignar valores a los parámetros.


Evaluación:

Se ensayan por medio de simulaciones, las hipótesis sobre las cuales se ha construido el modelo y
su consistencia.

En esta etapa se realiza un análisis de sensibilidad, es decir, se estudia la dependencia de las


conclusiones con relación a posibles variaciones de los valores de los parámetros.

Se estudia el comportamiento del modelo ante distintas políticas alternativas y se elaboran


recomendaciones.

Jay Forrester (1918), ingeniero eléctrico, es considerado el padre de la Dinámica de sistemas, cuyo
principal aporte radica en la aplicación de problemas en el campo de las ciencias sociales mediante
la creación de modelos de la organización empresarial, de manera que utiliza a las computadoras
como el instrumento fundamental para el ejercicio. El planteamiento de Forrester indica que el
mundo es un conjunto de sistemas, de los cuales la mayoría son de tal simplici

dad que son de fácil entendimiento para el ser humano. Sin embargo, los problemas sociales son
sistemas con gran cantidad de variables, lo que los hace altamente complicados. Este
inconveniente, más la formación matemática de Forrester, hizo que se propusiera el uso de
computadores para simular sistemas reales mediante la formulación matemática de modelos
fácilmente traducibles a programas informáticos. A continuación se prueba el programa y se
aprende lo que resulte útil. De los resultados que se obtengan, se intenta predecir el
comportamiento de sistemas tan complejos como las sociedades; este logro depende de la calidad
en la identificación de variables, formulación del modelo y su ejecución.

GENERALIDADES

¿Qué es un sistema?

Para iniciar podemos decir que a diario las personas se refieren a sistemas, mencionan diferentes
tipos de las mismas; por eso se toma en cuenta que la definición de un sistema es un conjunto de
elementos que interactúan entre si, o sea, unos actúan sobre otros, para lograr un fin común.
Siempre que hablamos de sistemas, buscamos hacer una consideración global de su
comportamiento, por ejemplo nos podemos referir al sistema circulatorio, al sistema bancario, al
sistema planetario o cualquier otro, teniendo claro que el todo es tan importante como sus
componentes individuales y, el conjunto tiene propiedades de interés que no pueden ser
encontradas en el comportamiento aislado de sus partes; por tanto, los sistemas siempre son
considerados como una unidad y no como la suma de sus partes.

¿Qué es un sistema dinámico?


Un modelo es un sistema creado de forma abstracta, cuyos elementos son igualmente abstractos y
las relaciones entre ellos están formalizadas. Los modelos son utilizados para representar y
explicar el comportamiento un sistema real a partir de observaciones cuantitativas y cualitativas
de sus propiedades o atributos.

El modelo que explica el comportamiento de un sistema a través del tiempo, es un sistema


dinámico; los datos observados se parametrizan con relación al tiempo, para luego formalizarlos.
El caracter dinámico del sistema nos lleva a considerar la importancia de su evolución a través del
tiempo, ocasionada por las interacciones internas, que constituyen la estructura del sistema.

¿Qué es la Dinámica de Sistemas?

Podemos decir que la dinámica de sistemas es una metodología mediante la cual es posible crear
modelos de sistemas con cierto grado de complejidad que interactúan en forma constante con el
medio.

La Dinámica de sistemas nace a partir de la teoría de sistemas, ya que se emplea como método
para entender el comportamiento no lineal de sistemas complejos. La idea principal para su
análisis inicial consiste en entender la estructura del sistema.

Integración de Sistemas de Gestión

El sistema de gestión de una organización puede incluir diferentes sistemas de gestión, de


aplicación a la calidad, medio ambiente, gestión de servicios de tecnología de la información,
documental, riesgos, responsabilidad social, seguridad, y otras áreas funcionales. Esta diversidad
de sistemas de gestión hace más compleja muchas relaciones en interfaces, y menos eficiente la
gestión conjunta o integrada de todos ellos ya que hay un conjunto de procesos de carácter
común que pueden ser realizados de una manera más simple y económica.

¿Para qué se deben integrar los sistemas de gestión?

Hay varias razones que justifican la integración:

 Alinear los requisitos comunes de las diversas normas y marcos de referencia utilizados.

 Reducir las duplicidades.

 Reducir los procesos y procedimientos donde se puedan combinar.

 Mejorar la eficacia y eficiencia de la organización.

 Proporcionar ayuda al personal en el entendimiento de las necesidades del SG y cómo


deben participar para garantizar su eficiencia.

¿Qué proporciona un enfoque integrado?

El enfoque integrado se realiza, entre otras cosas, para:

 Desarrollar una política conjunta.-


 Establecer objetivos y metas coherentes.

 Identificar aspectos y peligros y evaluar los riesgos e impactos relacionados.

 Definir el proceso de planificación del negocio.

 Definir de forma conjunta la gestión de los riesgos.

La Integración de los Sistemas de Gestión plantea múltiples dificultades y problemas


importantes que hay que resolver, por ejemplo:

 La dificultad para asignar un responsable comprometido y capacitado para llevar a cabo


la integración.

 La comunicación efectiva con toda la organización sobre el proceso de integración


informando por qué y para qué se hace.

 La ruptura del pensamiento y estructura de silos independientes.

 La visión de la organización como una única entidad orientada a los clientes y no como
una serie de funciones internas orientadas a los intereses de sus responsables.

Las organizaciones que han desarrollado e implantado sistemas de gestión específicos de


manera independiente, están evaluando su eficacia en términos operativos y económicos con el
fin de tomar la decisión de integrar todos o algunos de sus sistemas de acuerdo a su
oportunidad estratégica y a un conjunto de criterios tales como la viabilidad económica,
organizativa, y técnica entre otros.
Aún con esto hay multitud de organizaciones que aún no han considerado en sus estrategias la
integración total o parcial de sus actuales sistemas por diversos, y a veces inexplicables, motivos
y justificaciones.

Las estrategias de integración de sistemas son múltiples, y se deben analizar cual o cuales de
ellas son las más convenientes y adecuadas para cada organización en función de sus intereses y
sus sistemas implantados o en vías de implantación.

También se pueden realizar integraciones de sistemas de gestión normalizados en otros marcos


de mejora de gestión y mejora internacionalmente reconocidos y utilizados tales como ITIL,
COBIT, CMMI, EFQM, que ayudan a la implantación de procesos específicos sectoriales o
generales.

Beneficios alcanzables de un Sistema de Gestión Integrado

Tienen diversa naturaleza.

 Beneficios estratégicos. Todos los sistemas se verán como un Sistema de Gestión único,
contribuyendo a la mejora continua de los resultados y los objetivos relacionados con el
negocio.

 Beneficios organizativos. Los empleados contribuyen a una misión única como un equipo
global y bien coordinado.
 Reducción de costes. Evita el derroche y duplicidad de actividades sobre el sistema,
auditorías, documentación, mantenimiento de archivas y actividades correctivas y
preventivas.

 Beneficios operativos. Ayuda a asegurar que todas las consecuencias de cualquier acción
se tomarán en consideración. Así, un cambio en el diseño de un producto podrá afectar
a su calidad pero también a la seguridad y al medio ambiente durante su uso.

THINK&SELL proporciona un servicio global para cualquier necesidad potencial de integración de


los sistemas de gestión ya implantados o en proceso de implantación de algún o algunos de
ellos, o servicios específicos para dar solución a necesidades de menor alcance.

THINK&SELL aplica una estrategia de integración que considera el alcance, la cultura


organizativa, los niveles de competencia disponibles, los requisitos legales y reglamentarios, la
claridad y corrección de los objetivos para la integración, la comprensión de los beneficios a
obtener y del ROI.

La Dinámica de Sistemas es una herramienta de construcción de modelos de simulación (por ejemplo con Vensim )
otras técnicas aplicadas el estudio de sistemas socioeconómicos, como la econometría. Las técnicas econométricas,
conductista, emplean los datos empíricos como base de los cálculos estadísticos para determinar el sentido y la corr
diferentes factores. La evolución del sistema analizado se realiza sobre la base de los datos históricos de las variable
independientes, y se aplica la estadística para determinar los parámetros del sistema de ecuaciones que las relacion
dependientes. Estas técnicas pretenden determinar el comportamiento del sistema sin entrar en el conocimiento de
existen asesores para invertir en Bolsa denominados “chartistas” que utilizan modelos que analizan las montañas y
cotizaciones de una acción, los ciclos alcistas y bajistas, y diseñan estrategias para minimizar el riesgo de pérdidas.

No pretenden "conocer" porqué la cotización de una empresa sube o baja en función de sus nuevos productos o nu
pronosticar la evolución de una cotización para recomendar comprar, mantener o vender una determinada acción.
de la Dinámica de Sistemas es llegar a comprender las causas estructurales que provocan el comportamiento del sis
conocimiento sobre el papel de cada elemento del sistema, y ver como diferentes acciones, efectuadas sobre partes
atenúan las tendencias de comportamiento implícitas en el mismo. Para ello podemos usar un software específico c

Como características diferenciadoras de otras metodologías puede decirse que no se pretende predecir detalladame
futuro. El estudio del sistema y el ensayo de diferentes políticas sobre el modelo realizado enriquecerán el conocim
comprobándose la consistencia de nuestras hipótesis y la efectividad de las distintas políticas.

Otra característica importante es su enfoque a largo plazo, entendiendo por tal un período de tiempo lo suficientem
observar todos los aspectos significativos de la evolución del sistema. Sólo en una escala de tiempos suficientement
tendencias de comportamiento fundamentales. No hay que olvidar que, a veces, los resultados de determinadas po
el horizonte temporal de la toma de decisiones fue demasiado corto o porque faltó una perspectiva de sistema en e
En estos casos es útil conocer las consecuencias globales que a largo plazo, tendrían las decisiones tomadas en el m
conseguirse de manera más tangible a través de un modelo adecuado.

La evolución a largo plazo podrá ser comprendida únicamente si se identifican las principales causas de los posibles
por una correcta selección de las variables. Idealmente, los límites del sistema deberán incluir todo el conjunto de m
las alteraciones importantes de las principales variables del sistema a través del amplio horizonte temporal utilizad
Así pues, la Dinámica de Sistemas permite la construcción de modelos tras un análisis cuidadoso de los elementos d
permite extraer la lógica interna del modelo, y con ello intentar un conocimiento de la evolución a largo plazo del si
este caso el ajuste del modelo a los datos históricos ocupa un lugar secundario, siendo el análisis de la lógica interna
estructurales en el modelo los puntos fundamentales de la construcción del mismo.

Esta metodología permite:

erificar que el modelo reproduce de forma satisfactória el comportamiento observado en la realidad.

Libros Cursos Online 2017

Curso Básico Intensivo en


Dinámica de Sistemas
nes

Ejercicios

LE ®
*
Avanzados

Integración de Sistemas de Gestión

La Integración de Sistemas de Gestión se define como el conjunto de elementos relacionados o


que interactúan que permiten implantar y alcanzar la política y los objetivos de una organización,
en lo que se refiere a aspectos diversos como pueden ser los de calidad, medio ambiente,
seguridad y salud, u otras disciplinas de gestión.
Además...

Para diseñar un sistema integrado de gestión, debemos partir de la gestión por procesos. Con el
fin de alcanzar un nivel de integración maduro, en el que todos los aspectos se relacionen a lo
largo de cada proceso de la organización existen varios estándares para la integración de los
sistemas, como, por ejemplo, la norma UNE 66177 de Sistemas de gestión: una guía para la
integración de los sistemas de gestión que incluye tres métodos denominados respectivamente
método básico, método avanzado y método experto, aplicándose uno u otro en función de la
madurez o experiencia que tenga la empresa en la gestión por procesos.

También se puede optar por PAS 99: una especificación de requisitos para sistemas integrados de
gestión, de acceso público, elaborada por la Institución Británica de de Normalización (BSI). PAS 99
fue desarrollada para aquellas organizaciones que tienen basado su sistema de gestión en dos o
más normas, como ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 u otras.

¿Para qué... ?

 Se reduce el volumen de documentación necesaria para gestionar los sistemas, así como
las duplicidades.

 Se reduce el número de registros necesarios para demostrar la correcta implantación de


los sistemas.

 Si las auditorías de certificación son conjuntas, se simplifica el proceso de auditoría


externa y se reducen los días de auditoría. Si las auditorías no son conjuntas, esta ventaja
se convierte en un inconveniente.

 Si los responsables de los sistemas de gestión coinciden en una misma persona se evita
duplicidad de algunas actividades.

 Se puede traducir en una disminución de costes, gracias a la optimización de recursos en


todas sus fases y a un aumento de la eficiencia de los procesos, cuyos aspectos (calidad,
medio ambiente, seguridad y salud) dejan de gestionarse independientemente.

Los trabajos que lleva a cabo Auditoría Interna son realizados en ambientes legales y culturales
diversos, dentro de organizaciones que varían según sus propósitos, tamaño y estructura, y por
personas de dentro o fuera de la organización. Si bien estas diferencias pueden afectar la práctica
de la auditoría interna en cada ambiente, el cumplimiento de las Normas Internacionales para el
Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna es esencial para el ejercicio de las responsabilidades
de los auditores internos y de las actividades de auditoría interna.

La auditoría es un sistema de control e inspección que se da dentro de una empresa de cualquier


sector de actividad, con el fin de mejorar los procesos, por ejemplo, o con el fin de comprobar que
realmente actúa dentro de los términos legales en materia contable, por ejemplo.

Hay muchos tipos de auditoría, siendo la auditoría interna, la que ayuda a una empresa a cumplir
sus objetivos, evaluando y mejorando la eficacia de sus procesos de gestión de riesgos y control.

¿Qué es una auditoría interna?

La auditoría interna es un sistema de control interno de la empresa y consiste en el conjunto de


medidas, políticas y procedimientos establecidos en una organización concreta para proteger su
activo, minimizar riesgos, incrementar la eficacia de los procesos operativos y optimizar y
rentabilizar, en definitiva, el negocio.

La auditoría interna es un catalizador para mejorar los controles de gobierno de la organización,


gestión y administración de riesgos, proporcionando una visión y recomendaciones basadas en el
análisis y la evaluación de los datos y procesos de negocio. Con el compromiso con la integridad y
la rendición de cuentas, la auditoría interna proporciona valor a los órganos rectores y la
administración superior como una fuente objetiva de asesoramiento independiente. Profesionales
llamados auditores internos son empleados por las organizaciones para llevar a cabo la actividad
de auditoría interna.

El alcance de la auditoría interna dentro de una organización es amplia y puede incluir temas como
la gobernanza de la organización, gestión de riesgos y controles de gestión sobre: la
eficiencia/eficacia de las operaciones (incluyendo la protección de los activos), la fiabilidad de la
información financiera y de gestión, y el cumplimiento de leyes y reglamentos.

La auditoría interna también puede implicar la realización de auditorías de fraude proactivo para
identificar actos potencialmente fraudulentos, participar en investigaciones de fraude bajo la
dirección de profesionales de investigación de fraudes, y la realización de auditorías de fraude
investigación posterior para identificar fallos de control y establecer la pérdida financiera.

Un Sistema de Gestión (SG) es una serie de procesos, acciones y tareas que se llevan a cabo sobre
un conjunto de elementos (personas, procedimientos, estrategias, planes, recursos, productos,
etc.) para lograr el éxito sostenido de una organización, es decir, disponer de capacidad para
satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes o beneficiarios, trabajadores y de otras
partes interesadas a largo plazo y de un modo equilibrado y sostenible.

Existen un gran número de organizaciones que aprovecharon las ayudas públicas, y/o por
requerimiento de clientes y/o proveedores, que afrontaron la implantación de sistemas de gestión
unidos siempre a certificaciones en normas de referencia como:
 ISO 9001: Sistemas de Gestión de Calidad

 ISO 14001: Sistemas de Gestión Ambiental

 ISO 27001: Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información

 ISO 20000: Sistemas de Gestión de Servicios de TI

 UNE 166002: Sistemas de Gestión de I+D+i

 Etc.

Normalmente los proyectos de implantación de los distintos SG se ejecutaban con el objetivo de


superar la certificación sin que hubiera un estudio de necesidades reales en relación al negocio y al
alcance, ni un diseño y construcción adaptados a las prácticas y necesidades de la organización. Y
como consecuencia, se crearon sistemas paralelos a las actividades de negocio, en base a unos
procedimientos dados por las consultoras implantadoras que duplicaban las tareas, agravado en
los casos de coexistir varios SG que se realizaron en distintos momentos, construyéndose tantos
SG como certificaciones o alcances multiplicando el número de sistemas en lugar de integrar
dichos sistemas y alcances.

En definitiva nos encontramos con un gran número de organizaciones que mantienen una serie de
SG, que les conlleva una carga de trabajo importante de preparación de registros, evidencias y
documentos para superar las revisiones anuales, que no están alineados con los procesos de
negocio y no producen ningún valor, tan solo cubre la necesidad de cumplir con algún requisito de
cliente y/o de proveedores y/o instituciones.

Desde Seidor ofrecemos una solución personalizada, realizada por profesionales en la gestión y
mantenimiento de Sistemas de Gestión, alineada con la realidad y necesidades de cada uno de
nuestros clientes, logrando:

 Reconvertir/Implantar el SG que repercuta dando valor a la organización, que la posicione


en el mercado de una forma sostenida, que mejore la comunicación, la conexión y control
de los diferentes procesos y tareas, sin que suponga duplicar o aumentar
innecesariamente la carga burocrática o de registro.

 Integrar la actividad de la organización dentro de los procesos del SG (auditoría interna,


definición y seguimiento de indicadores y objetivos, revisión por la dirección,
etc.), mejorando la toma de decisiones.

 Definir un plan estratégico que, mediante la mejora continua, garantice la permanencia y


la sostenibilidad de la organización.

Un sistema de gestión es un conjunto de reglas y principios relacionados entre sí de forma


ordenada, para contribuir a la gestión de procesos generales o específicos de una
organización. Permite establecer una política, unos objetivos y alcanzar dichos objetivos. Un
sistema de gestión normalizado es un sistema cuyos requisitos están establecidos en normas de
carácter sectorial, nacional, o internacional. Las organizaciones de todo tipo y dimensión vienen
utilizando sistemas de gestión normalizados debido a las múltiples ventajas obtenidas con su
aplicación.

Hace 25 años se publicó la primera versión del documento o informe de requisitos para los
sistemas de Gestión de la Calidad, conocido hoy por todos como ISO 9001. ISO 9001 ha
evolucionado hasta su cuarta versión (1987, 1994, 2000 y 2008) adaptándose a las necesidades de
sus usuarios. El éxito del modelo de esta norma ha llevado a otras áreas de interés a aplicarlo
adaptando su contenido a dicha áreas. Así surgió ISO 14001, para lo requisitos de los Sistemas de
Gestión Medioambientales, y de manera análoga se han ido desarrollando y aplicando otras
normas para los Sistemas de Gestión:

Calidad (ISO 9001)

Hoy hay más de un millón de empresas en el mundo que están certificadas según ISO 9001 y un
número considerable que se está preparando para ello. Este resultado es una prueba inequívoca
de los beneficios que han obtenido sus usuarios con su aplicación en el ámbito del desarrollo, de
los productos y de los servicios.
La aplicación de esta norma es actualmente una condición indispensable para todas las
organizaciones que quieran competir en todo tipo de mercados (nacional, internacional, sectorial,
europeo, etc.).
Los principios de gestión enunciados por esta norma, proporcionan orientación para las
actividades de gestión de una organización, de una forma sistemática y para asegurar la mejora
continua. La orientación al cliente es el principio prioritario y del que emanan los demás principios.

THINK&SELL ayuda a sus clientes a realizar implantaciones y mejora continua de todos sus
procesos especialmente en el ámbito de las organizaciones de las tecnologías de la información y
asesora en el uso complementario de otras guías y normas de aplicación dentro del Sistema de
Gestión de Calidad:

 ISO/IEC 90003 Aplicación de ISO 9001 al Software.

 ISO/IEC 90005 Aplicación de ISO 9001 a Sistemas.

 ISO 9004 Directrices para la Mejora de las Prestaciones.

 ISO 10001 Directrices para los Códigos de Conducta de las Organizaciones.

 ISO 10002 Directrices para la Gestión de las Quejas.

 ISO 10003 Directrices para la Resolución de Conflictos Externos a las Organizaciones.

 ISO 10006 Directrices para la Gestión de Calidad en Proyectos.

Hipótesis

En investigación, una hipótesis es una explicación sugerida de un fenómeno.


Una hipótesis nula es una hipótesis que el investigador trata de refutar. Normalmente, la hipótesis
nula representa la visión actual o explicación de un aspecto del mundo que el investigador desea
desafiar.

La metodología de la investigación consiste en que el investigador aporte una hipótesis


alternativa, una hipótesis de investigación, como una manera alternativa de explicar el fenómeno.

El investigador pone a prueba la hipótesis para refutar la hipótesis nula, no porque le guste la
hipótesis de investigación sino porque significaría estar más cerca de encontrar una respuesta a un
problema específico. En general, la hipótesis de investigación se basa en observaciones que
provocan la sospecha de que la hipótesis nula no siempre es correcta.

En el Experimento de Stanley Milgram, la hipótesis nula fue que la personalidad determina si una
persona haría daño a otra persona, mientras que la hipótesis de investigación fue que el papel, las
instrucciones y las órdenes eran mucho más importantes en la determinación de si la gente
lastimaría a otros.

Variables

Una variable es algo que cambia. Cambia dependiendo de diferentes factores. Algunas variables
cambian fácilmente, como el valor bursátil, mientras que otras son casi constantes, como el
nombre de alguien. Los investigadores generalmente están buscando medir las variables.

La variable puede ser un número, un nombre o cualquier cosa en donde el valor pueda cambiar.

Un ejemplo de una variable es la temperatura. La temperatura varía de acuerdo con otra variable
y factores. Se puede medir una temperatura diferente interior y exterior. Si es un día soleado, lo
más probable es que la temperatura sea mayor que si estuviera nublado. Otra cosa que puede
provocar un cambio de temperatura es si se ha hecho algo para manipular la temperatura, como
encender un fuego en la chimenea.
En investigación se suelen definir variables de acuerdo con lo que se está midiendo. La variable
independiente es la variable que el investigador desea medir (la causa), mientras que la variable
dependiente es el efecto (o efecto asumido), que depende de la variable independiente. Estas
variables son generalmente establecidas en la investigación experimental, en una hipótesis, por
ejemplo, "¿cuál es el efecto de la personalidad en la conducta de ayuda?".

En la metodología de la investigación exploratoria, por ejemplo, en algunas investigaciones


cualitativas, puede ocurrir que la variable independiente y la dependiente no estén identificadas
de antemano. Esto puede ocurrir porque el investigador todavía no tiene una idea clara de lo que
está ocurriendo realmente.

Las variables de confusión son variables con un efecto significativo sobre la variable dependiente
que el investigador no pudo controlar o eliminar (a veces sucede porque el investigador no es
consciente del efecto de la variable de confusión). La clave es identificar las posibles variables de
confusión y tratar de eliminarlas o controlarlas de alguna manera.

Operacionalización

La operacionalización consiste en tomar un concepto difuso, como un "comportamiento de


ayuda", y tratar de medirlo con observaciones específicas, por ejemplo, qué probabilidad hay de
que la gente ayude a un extraño en problemas.

Descripción:

Es una actividad académica intensiva de actualización, en la línea de la educación continua, con


actividad presencial y a distancia, versada sobre los aspectos del proceso de investigación, bajo la
comprensión sintagmática de la ciencia.

El Programa de Formación Avanzada Introducción a la Ciencia, la investigación y la metodología


comprende seis módulos. Cada módulo corresponde a la actividad mensual y contiene dos
encuentros virtuales semanales, de dos horas cada uno, por dos días consecutivos, durante cuatro
semanas (ocho sincronías en total). El horario de los encuentros es de 18 a 20 h (6:00 a 8:00 pm).
Cada módulo corresponde a 16 horas sincrónicas y 32 asincrónicas (3 unidades crédito), para un
total de 288 horas y 18 unidades crédito.

Este programa es aplicable a la formación en metodología en cualquier área, ciencia y disciplina, a


la investigación académica, empresarial y organizacional, en instancias interesadas en la
formación, con propósitos de actualización. Orienta sobre la aplicación de técnicas y métodos,
según cada tipo de investigación.

Los módulos y el diplomado son acreditables al Programa en Ciencia investigación y metodología,


para la formación de investigadores, tutores y asesores, en programas de maestría y doctorado.

Objetivo:
Profundizar el estudio de los aspectos que conforman las etapas iniciales del proceso de
investigación dentro de una comprensión integradora de la ciencia, con el fin de que el
participante configure un corpus conceptual y filosófico capaz de orientar su quehacer como
investigador, como profesor de metodología y como tutor, con criterio amplio y transdisciplinario.

Dirigido a:

Profesionales de cualquier país, de cualquier disciplina, interesados en la formación científica y


metodológica y la certificación como investigadores, asesores, tutores, metodólogos.

Importante: Residentes en Venezuela, solicitar información para optar al programa especial de


becas.

Contenido:

Plan de estudios

Módulo IMPM.0100: Pragmática y organización espaciotemporal del investigador. Enero de 2017

Necesario para la organización personal y grupal del trabajo y la determinación espaciotemporal


de las prioridades. Precisa morfología del texto, normas para trabajos, sugerencias generales para
la producción intelectual...

Módulo Fi.0104. Introducción a la filosofía de la ciencia. Febrero de 2017

Necesario para la precisión de claves que desde la ciencia y la filosofía se exponen como premisas
para la comprensión del conocimiento y para el desarrollo de propuestas metodológicas, en las
tendencias contemporáneas.

Módulo 102: Comprensión sintagmática de la investigación. Marzo de 2017

Constituye un acercamiento a elementos de la formación metodológica esenciales para la


elaboración de propuestas científicas. Estudia variadas nociones de la complejidad metodológica,
como evento de estudio, tipos de investigación, ciclo y espiral holísticos, abordajes, técnica
holográfica de la investigación...

Módulo 103. Revisión documental y procesos sintagmáticos de las investigaciones. Abril de 2017

Todo investigador debe proceder con un registro formal y conocer técnicas apropiadas
para el manejo de los datos, para la organización de la información y el desarrollo sintagmático de
sus propuestas. A su vez, precisar claves para el desarrollo de la fundamentación teórica y
argumentativa…

Módulo 104: Formulación de objetivos de investigación. Mayo de 2017

De la formulación correcta de los objetivos depende el desarrollo apropiado de las investigaciones.


Identificar los objetivos, sus niveles de complejidad y las variaciones, incluyendo riesgos y
desviaciones, entre otros aspectos, es determinante en toda investigación.

Módulo 105. Métodos y técnicas en investigación. Junio de 2017


Importancia especial lo constituye el conocimiento de los procesos metodológicos. Además,
conocer los métodos y su relación con los modelos epistemológicos. Importa estudiar las
dimensiones del proceso de investigación, sus fases y estadios y efectuar un acercamiento a los
abordajes, las líneas de investigación y los diseños.

TIPOS DE ENCUESTAS

Y DISEÑOS DE INVESTIGACIÓN

INTRODUCCIÓN

La encuesta es una búsqueda sistemática de información en la que el investigador pregunta a

los investigados sobre los datos que desea obtener, y posteriormente reúne estos datos
individuales

para obtener durante la evaluación datos agregados. Con la encuesta se trata de "obtener, de

manera sistemática y ordenada, información sobre las variables que intervienen en una
investigación,

y esto sobre una población o muestra determinada. Esta información hace referencia a lo que las

personas son, hacen, piensan, opinan, sienten, esperan, desean, quieren u odian, aprueban o

desaprueban, o los motivos de sus actos, opiniones y actitudes" (

Visauta, 1989: 259

). A diferencia

del resto de técnicas de entrevista la particularidad de la encuesta es que realiza a todos los

entrevistados las mismas preguntas, en el mismo orden, y en una situación social similar; de modo

que las diferencias localizadas son atribuibles a las diferencias entre las personas entrevistadas.

El desarrollo y la gran utilización de e

ncuestas en la actualidad tiene su origen en los deseos

de conocer los movimientos de la opinión pública y la predicción del voto a finales del siglo XIX,

aunque no

debemos olvidar las primeras utilizaciones de la encuesta en los trabajos de los

reformadores ingleses del siglo XVIII, destacando entre éstas las investigaciones de Charles

Booth

sobre la pobreza, y las encuestas sobre condiciones sociales de trabajo en las grandes industrias
realizadas por

Weber a principios del siglo XX (

Giner Junquera, 1990: 845-854). Los trabajos de

Weber, a juicio de

Lazarsfeld y

Obershall, "anticipan, en todos los aspectos, la perspectiva

moderna en el análisis de la conducta electoral, audiencia de radio, hábitos de compra, o cualquier

otra acción realizada por grandes números de personas bajo circunstancias comparables"

Lazarsfeld y

Obershall, 1965: 189; citado en

Boudon, 1993a: 289).

Aunque las primeras encuestas en España se realizan a principios de siglo (de Miguel, 1987:

704-705), la gran importancia de la encuesta en la sociedad española actual tiene su origen en el

enorme desarrollo de la

investigación de mercados

y los

estudios de opiniones

en la sociedad

americana de los años 30 y 40 (García Ferrando, 2000: 169-171). De hecho, a juicio de este autor

en los años 70 es cuando se consolida en España este tipo de industria. Basándose en un trabajo
de

López Pintor (1982) García Ferrando señalaba que durante el año 1979 se gastaron en España

2.000 millones de pesetas en encuestas de opinión, lo que supone un gasto de 57 pesetas por

persona (García Ferrando, 2000: 171). En este mismo trabajo se indica que estas cifras se sitúan a

un nivel parecido a otros países europeos como Inglaterra, Francia e Italia, aunque está muy por

debajo del gasto en Estados Unidos que llega a las 116 pesetas por habitante (García Ferrando,

2000: 171).

Unos años más tarde, este autor estima que en 1989 el volumen de facturación en estudios
de opinión pública había alcanzado la cifra de 15.000 millones de pesetas (García Ferrando, 1991:

40). Es posible realizar una actualización de estos datos consultando el estudio

Industria de los

estudios de mercado en España

realizado por la Asociación Española de Estudios de Mercado

Etapa de Ideación:

El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiará los primeros pasos del proceso de
creación que se logra con el sistema de gestión propuesto.

Existen varias metodologías para lograr refinar la idea. Sin embargo, se recomienda una muy
práctica:

Lluvia de ideas o Brainstorming:

Primero se debe generar el máximo de ideas para obtener un amplio espectro de posibilidades en
dónde atacar.

El proceso consiste en lo siguiente en que un grupo o una persona, durante un tiempo prudente
(de 10-30 minutos), se enfoca en generar o “lanzar” ideas sin restricciones, pero que tengan
cercanía con el tema que se está tratando.

Una vez que se tenga un listado adecuado, se procede a analizar las ideas y a pulir su cercanía con
lo que realmente se quiere.

La idea central de este proceso es que aquí se debe definir claramente el objetivo perseguido, es
decir el “Qué queremos lograr?”. Una vez definido, se procede al “Cómo lograrlo?” y pasamos a la
siguiente etapa.

Etapa de Planeación (Planificación):

Dentro del proceso, la planificación constituye una etapa fundamental y el punto de partida de la
acción directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los cursos de acción para
alcanzarlos.

En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura organizacional que se
requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología que se necesita, el tipo de recursos que
se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso.

Si bien es cierto que el proceso de planificación depende de las características particulares de cada
organización, tal como señalan Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, dentro de cualquier proceso formal
de planificación, existen tres perspectivas básicas comunes: la estrategia corporativa, de negocios
y funcional. (Véase el esquema de un proceso formal de planificación estratégica. Fuente: HAX, A.
y MAJLUF, N., Estrategias para el Liderazgo Competitivo. De la visión a los resultados”, Editorial
Dolmen, 1997, p. 51).
Proceso Formal de Planificacion

El proceso de planificación contiene un número determinado de etapas que hacen de ella una
actividad dinámica, flexible y continua. En general, estas etapas consideran, para cada una de las
perspectivas mencionadas, el examen del medio externo (identificación de oportunidades y
amenazas), la evaluación interna (determinación de fortalezas y debilidades), y concluye con la
definición de una postura competitiva sugerida (objetivos y metas).

1.

DIFERENCIAS ENTRE LA AUDITORIA FINANCIERA Y LA AUDITORIA DE

GESTION

La auditoría financiera está concebida para dar una opinión objetiva e independiente de que
determinados

estados representan fielmente una situación económico

financiera; el informe está b

asado en los principios

contables y presupuestarios generalmente aceptados, en base a estos principios, las opiniones del
auditor son

fácilmente previsibles y muy breves, además, el auditor no formula, en general, recomendaciones


sobre la
gestión de la empresa, y si lo hace, tales recomendaciones no se contienen en el cuerpo del
informe o son de

alcance limitado y sólo se refieren a la gestión contable presupuestaria y de cumplimiento legal,


no

considerándose como la base del informe. Por último las auditor

ías financieras tienen carácter de periódicas.

La auditoría de gestión examina las prácticas de gestión; no existen principios de gestión


generalmente

aceptados, que estén codificados, sino que se basan en la práctica normal de gestión; los criterios
de evaluación

de la gestión han de diseñarse para cada caso específico, pudiéndose extender a casos similares;
las

recomendaciones sobre la gestión han de ser extensas y adaptadas al hecho fiscalizado,


analizando las causas de

las ineficiencias y sus consecuenc

ias. Por último, las auditorías de gestión son aperiódicas.

Fases del proceso de desarrollo

La revisión del estándar de 2008 y el desarrollo de la nueva norma ISO 9001 se hizo a través del
Comité ISO/TC 176/SC 2 cuya Secretaría recaen en la British Standards Institution (BSI).

ISO tiene establecida una frecuencia de revisión estimada en las normas de 5 años para mantener
al día sus contenidos y requisitos y adaptarlas a las últimas tendencias y cambios que se producen
en el contexto normativo.

Este comité trabajó desde el año 2012 y se realizaron varias reuniones desde esa fecha. Como
resultado de las mismas se han originado los correspondientes documentos en los que se han
podido observar los avances de la norma. Estos documentos han sido:

Committee Draft ISO/CD 9001 (3 de junio de 2013)

Draft International Standard ISO/DIS 9001 (10 de julio de 2014)


La penúltima versión de la norma fue el denominado Final Draft International Standard ISO/FDIS
9001. La versión final de la ISO 9001:2015 salió a la luz en septiembre de 2015.

Nueva estructura

Uno de los principales cambios de la norma vendrá de la estructura de la misma. Este cambio
proviene de la adaptación al esquema común del Anexo S.L.

Los epígrafes que formarán parte de esta estructura son los siguientes:1

0. Introducción

1. Alcance

2. Referencias normativas

3. Términos y definiciones

4. Contexto de la organización

4.1. Comprender la organización y su contexto

4.2. Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas

4.3 Determinar el alcance del sistema de gestión de la calidad

4.4 Gestión de la calidad

5. Liderazgo

5.1. Liderazgo y compromiso

5.2 Política de calidad

5.3 Funciones de la organización, responsabilidades y autoridades

6. Planificación

6.1 Acciones para afrontar riesgos y oportunidades

6.2 Objetivos de calidad y planificación para lograrlos

6.3 Planificación de los cambios

7. Soporte

7.1 Recursos

7.2 Competencia

7.3 Conciencia
7.4 Comunicación

7.5 Información documentada

8. Operación

8.1 Planificación y control operativo

8.2 Determinación de las necesidades del mercado y de las interacciones con los clientes

8.3 Planificación operacional

8.4 Control de la prestación externa de bienes y servicios

8.5 Desarrollo de productos y servicios

8.6 La producción de bienes y prestación de servicios

8.7 Liberación de bienes y servicios

8.8 No conformidades de bienes y servicios

9. Evaluación del desempeño

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación

9.2 Auditoría Interna

9.3 Revisión por la dirección

10. Mejora

10.1 No conformidad y acciones correctivas

10.2 Mejora

Cambios que aporta

Los cambios más importantes que encontraremos en la quinta versión de la norma ISO 9001 son:2

Se adopta el esquema común de organización de la estructura de la norma que marca el Anexo


S.L.

Se revisa el lenguaje y se amplía hacia la generación de servicios.

Se refuerza el enfoque a procesos.

Se elimina el concepto de acción preventiva y se introduce el pensamiento basado en riesgos

Registros y documentos pasan a denominarse “información documentada”.


Se amplía el concepto de cliente a parte interesada.

Se introduce el concepto de Control de Cambios muy ligado a modelos de Excelencia.

Se insta a las organizaciones al aprovechamiento de las oportunidades de mejora.

¿Qué supondrá para las organizaciones certificadas con la versión de 2008?

La emisión de una nueva versión de la norma supondrá un período de transición de tres años que
comenzará desde la publicación de la norma a finales de 2015 hasta finales de 2018. Por lo tanto,
los certificados emitidos respecto de la norma de 2008 no serán válidos cuando finalice este
período.

¿Y para las nuevas certificaciones?

Todas las certificaciones iniciales que se emitan a partir de los primeros meses de 2017, deberán
realizarse bajo el nuevo estándar.

¿Y para los organismos de acreditación y de certificación?

También deberán afrontar cambios para adaptarse a la nueva norma y planificar la actualización
sus herramientas y recursos.

Ingeniería de Sistemas

La carrera de Ingeniería de Sistemas forma profesionales con una visión estratégica de la gestión
de las organizaciones basado en el tratamiento sofisticado de la información, con habilidades para
modelar los sistemas de negocios, realizar modelos para la toma de decisiones y detectar
oportunidades para el desarrollo y aplicación de tecnologías de información alineadas a los
objetivos organizacionales.

Adquiere nuevas habilidades técnicas relacionadas con la gestión. Somos el único programa para
gente que trabaja que te ofrece terminar esta carrera con certificaciones de Tecnologías de la
Información (Oracle Academy, IBM, SAP).Podrás gestionar la tecnología para el beneficio de tu
empresa.

Ingeniería Informática y de Sistemas

La Carrera

¿Te consideras un geek? ¿Estás pendiente de los últimos avances en las tecnologías de la
información y la comunicación? ¿Tienes nociones de programación y grandes ideas que llevar a la
práctica en el mundo virtual? Entonces, la carrera de Ingeniería Informática y de Sistemas de la
Universidad San Ignacio de Loyola es para ti.

Como profesional egresado de la USIL serás capaz de aplicar tu creatividad y conocimientos en la


creación,
gestión y desarrollo de las TIC, tanto para atender las necesidades de las empresas y de las
corporaciones
que te contratan, como para implementar tus propios emprendimientos.

Tu desempeño estará marcado por la innovación, una orientación humanista y analítica, y una
actitud ética y socialmente responsable para responder a los desafíos que presenta el siglo XXI.

Perfil de la carrera

¿De qué serás capaz?

-Aplicarás las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) para generar y mantener las
ventajas competitivas en la organización.
-Propondrás, diseñarás y desarrollarás sistemas de información para las necesidades de la
empresa.
-Utilizarás las técnicas de la ingeniería moderna para brindar soluciones eficaces.
-Participarás en equipos de asesoría y auditoría de sistemas informáticos.
-Aplicarás tus conocimientos de ciencias empresariales para emprender proyectos propios.
-Te desempeñarás con una actitud socialmente responsable y comprometida.

Desempeño profesional

-Desarrollador de software.
-Analista funcional.
-Administrador de redes y comunicaciones.
-Gestor de proyectos TIC (hardware, software y comunicaciones).
-Administrador de bases de datos.
-Consultor en TIC.
-Gerente de informática y de sistemas.
-Emprendedor en el sector de las TIC.

Formamos profesionales líderes e innovadores que producen soluciones y mejoras en los procesos
de las organizaciones, con sólida formación en los principios de ingeniería de software, ciencias de
la computación, ingeniería de software y tecnologías de información. Con contacto internacional,
visión global y empresarial, guiados por un sentido ético, vocación de servicio, así como una
constante orientación al logro para generar progreso y desarrollo sostenible para la sociedad y
para sí mismos.

Perfil del Egresado:


 Serás un agente de cambio que aplica sus conocimientos y habilidades en la creación de
soluciones y mejoras en las organizaciones.

 Participarás exitosamente, de manera individual o en equipo, en el desarrollo y/o


mantenimiento de soluciones de software para la industria (negocios propios o de
terceros), mediante la integración de procesos, tecnologías de la información y personas,
basándose en normas y estándares propios del área.

 Serás un ciudadano comprometido con el desarrollo social y económico de tu comunidad,


que respeta a las personas y su medio ambiente y toma decisiones éticas.

 Te mantendrás actualizado continuamente en tu desarrollo profesional, mediante


estudios de especialización y postgrado.

Es un profesional encargado de crear y aplicar tecnologías informáticas para el beneficio de las


personas, de las empresas, de las organizaciones y del país.

Para él nunca termina el aprendizaje, señaló a Mass.pe el decano de la Facultad de Ingeniería


Industrial y de Sistemas (FIIS) de la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI), Luis Acuña Pinaud.

¿Qué responsabilidades tiene el ingeniero de sistemas?

- Trabaja en proyectos innovadores y colabora con profesionales de las más diversas áreas. Hasta
podría tener su propia empresa.

- Puede dedicarse al desarrollo de software, diseño y administración de sistemas, entre otras


cosas.

¿Cuáles son sus características?

Acuña Pinaud nos explica que para la ingeniería de sistemas se requiere de:

- Un profesional con espíritu crítico y creativo.

- Solidario y con apertura al diálogo, tener disposición a trabajar en equipo.

- Saber trabajar bajo presión, ser muy disciplinado.

- Capacidad de adaptarse a los cambios (tecnológicos y de la empresa).

- Tener ética, valores morales.

¿Qué debes saber?

- Habilidad para las matemáticas y la lógica.

- Desarrollar , Evaluar y Optimizar Software

Cuando alguien empieza la carrera suele llevar un curso de humanidades, redacción y matemática
general. En la UNI los alumnos tienen estudios generales durante dos años. A partir del sétimo
ciclo van a practicar a empresas, mayormente privadas, para ser capacitados. En la UNI se suelen
organizar eventos anuales que son llamados congresos para motivar las capacidades de los
alumnos.

¿Hay "chamba" para ellos?

Luis Acuña asegura que en la actualidad existen muchas oportunidades de trabajo para los
ingenieros de sistemas y el panorama se ve “acogedor”, tanto en el Perú como en el exterior.

¿Cuánto ganan?

Un joven ingeniero de sistemas que comienza en el mercado tras hacer sus prácticas podría ganar
S/.1,500 pero, de acuerdo a su rendimiento, experiencia y tipo de empresa en la que trabaje
podría percibir S/.3,500 o más, calcula el decano de Sistemas de la UNI.

El pensamiento sistémico trata de entender las pautas que determinan cómo se comportan
sistemas diferentes—algunos aparentemente no relacionados—, como interactúan y cómo
influyen unos en otros.

Implica reunir y analizar grandes cantidades de información procedentes de múltiples fuentes, y se


utiliza principalmente para solucionar problemas que no se podrían solucionar de manera
aislada por ninguna persona, empresa o gobierno.

Siempre tendemos a buscar la causa de los problemasen situaciones cercanas en el espacio y


tiempo. Sin embargo, a veces el problema es consecuencia de la dinámica de uno o varios sistemas
muchos mayores. Sistemas que no somos capaces de ver.

Por ejemplo, desde una perspectiva sistémica, hoy en día un coche eléctrico no es precísamente
algo beneficioso para el medio ambiente, ya que en su proceso de construcción intervienen
fábricas que emplean combustibles contaminantes.

Ignorando la dinámica que subyace en un problema—a esto se le llama ceguera sistémica —es
imposible establecer una estrategia que lo resuelva con éxito. ¿Cuántas veces has visto que en tu
empresa o en tu país se toman decisiones que parecen fucionar a corto plazo pero que, en
realidad, no solucionan nada?

El problema es que nuestra percepción es incapaz de detectar amenazas escondidas en sistemas


mayores. Vemos el peligro cuando oímos y vemos el frenzado de un coche cerca de nosotros, pero
no cuando estamos respirando partículas cancerígenas en una atmósfera contaminada.

La mente sistémica es la nos permite identificar detalles sorprendentes en un amplio despliegue


visual y, según Daniel Goleman, para movernos con éxito por la vida necesitamos aprender como
funcionan los sistemas. “Aunque esto requiera un esfuerzo considerable, se trata de una fortaleza
necesaria hoy en día.”

¿Y QUÉ TIENE QUE VER TODO ESTO CON TU PRODUCTIVIDAD?

Seguramente estás muy concentrado en hacer tus tareas de cada día, en resolver problemas muy
tangibles, problemas que volverán a aparecer con cierta frecuencia a pesar de que los soluciones
hoy.
Seguramente no estás viendo dónde está la verdadera causa de cada uno de tus problemas
porque solo miras en el primer sistema al que pertenece.

Revisa con regularidad tu propósito, tus principios y tus objetivos a largo plazo. Revisa la red de
conexiones que conforma tu vida y tu trabajo. Analiza cómo se relacionan todos los sistemas que
forman parte de tu vida—incluso los que parecen no tener relación—, y te darás cuenta de que a
veces el bosque no te deja ver los árboles.

El Gobierno aprobó el nuevo valor para la Unidad Impositiva Tributaria (UIT) que asciende a
4050 soles, el mismo que regirá desde el 1 de enero de 2017.

PUEDES LEER: Thorne: Brookfield comprará las acciones de Odebrecht en el GSP

De acuerdo al Decreto Supremo publicado hoy en el diario oficial El Peruano, en la separata de


Normas Legales, la decisión se adopta de conformidad con la Norma XV del Título Preliminar del
Texto Único Ordenado (TUO) del Código Tributario, para modificar la UIT.

Según se lee en el Decreto Supremo de este jueves, la “aprobación de la UIT para el año 2017
Durante el año 2017, el valor de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT) como índice de referencia
en normas tributarias será de Cuatro Mil Cincuenta y 00/100 Soles (S/ 4 050)”.

Como se sabe, la UIT evoluciona en forma ascendente durante los años. En la actualidad tiene
un valor de 3950 soles, después de haber tenido los valores de 3850, 3800, 3700 y 3650.

La norma lleva la firma del presidente Pedro Pablo Kuczynski y el ministro de Economía, Alfredo
Thorne.

Te puede interesar

 Gratificación julio 2017: lo que tienes que recibir como pago

The director of the second, the National Doctoral Programme of Architecture, 1995-98, was
professor Kaisa Broner-Bauer, University of Oulu, Department of Architecture. I thank you both,
not only for your valuable work on arranging extraordinary post-graduate education, but also
for your decision to accept me as a student in your programs.

I also wish to thank the fellow members of my research team, which was formed in the
beginning of the Post-graduate Education Program on Milieu Construction and was active in
1994-1997. The head of the team was Kaj Nyman, and the other members were Jukka Sihvonen,
Lic.Phil., José Valanta, Lic.Phil., Johanna Vilkuna, Lic.Phil., architect Hilkka Lempiäinen and
archaeologist Leena Lehtinen. Our cross-disciplinary collaboration made it easier for me to do
cross-disciplinary research. Especially Jukka and I have continued to discuss and evaluate each
other's research work, for which I am grateful.

I have received many valuable comments from my colleagues, lecturers and fellow researchers
on my work at its various stages. I am very thankful to them all. Here are a few of them (not in
any particular order): professor Anne Haila, University of Helsinki; professor Jerker Lundequist,
Royal Institute of Technology, Stockholm; associate professor Niels Albertsen, Aarhus School of
Architecture; professor Aarne Tarumaa, University of Oulu; senior lecturer Anja Allas, University
of Oulu; professor Terttu Pakarinen, Tampere University of Technology; director Hilkka
Lehtonen, Helsinki University of Technology, Centre for Urban and Regional Studies; Anni
Vartola, Lic.Sc.; Gareth Griffiths, Lic.Sc.; professor Pauli-Tapani Karjalainen, University of Oulu;
Karitta Laitinen, Lic.Sc.; docent Riitta Kuoppamäki, Helsinki University of Technology; professor
José Ramírez, Nordregio; architect VidarÅm; architect Aulis Tynkkynen; architect George
Woolston; and Mirja Lievonen, Lic.Sc.

Thanks to all of you at the University of Oulu, Department of Architecture, for your

support.

Thanks to Sirkka-Liisa Leinonen for checking my English.

My work has received funding primarily from the Post-Graduate Education Programme on
Milieu Construction and the National Doctoral Programme of Architecture. I have also received
smaller grants from Jenny and Antti Wihuri Foundation, the Finnish Cultural Foundation and the
University of Oulu Urban Design Fund. In total, this financial aid enabled my full-time
concentration on research for a period of well over three years. Such a possibility for
uninterrupted devotion to research is required if one wishes to write a book like this.

Finally, special thanks to my family, Eva and Terhi, and to my parents, Rainer and

Leena, for your untiring support and encouragement.

Toijala, November 13th, 2000

Raine Mäntysalo

Contents

Abstract
Acknowledgements
Contents

Introduction...................................................................................................................... 13
What is Land-Use Planning?........................................................................................ 14
Theoretical Orientation................................................................................................ 15
Descriptive/Normative............................................................................................. 15
Substantive/Procedural............................................................................................. 17
Planning and Designing........................................................................................... 19
Plan of this Book.......................................................................................................... 19

PART I

SETTING THE GOAL

1 Framing Systems Theory, Framing Planning Theory.................................................... 25


1.1 Prose and Poetry..................................................................................................... 25
1.2 General Systems Theory Movement...................................................................... 27
1.2.1 Open System................................................................................................... 28
1.2.2 Information Theory......................................................................................... 29
1.2.3 Feedback......................................................................................................... 31
1.2.4 Black Box........................................................................................................ 33
1.2.5 Cybernetics..................................................................................................... 35
1.3 Systems View of Planning...................................................................................... 35
1.3.1 Faludi’s Cybernetic Model of Planning Agencies........................................... 35
1.3.2 Main Characteristics....................................................................................... 40
1.3.2.1 Systems Rationality.................................................................................. 40
1.3.2.2 Managing Uncertainty.............................................................................. 40
1.3.2.3 Centrally Coordinated Planning of Urban Systems.................................. 42
1.3.2.4 Managing Management............................................................................ 42
1.3.2.5 Planning and Politics................................................................................ 45
1.3.2.6 Conclusion............................................................................................... 45

1.4 Economic, Administrative, and Political Games.................................................... 46 1.4.1


Economic Game.............................................................................................. 46 1.4.2
Administrative Game....................................................................................... 48

1.4.3 Political Game................................................................................................. 52


1.5 Critique on Systems Thinking................................................................................ 53
1.5.1 Ethical Critique............................................................................................... 54
1.5.1.1 Lifeworld and System.............................................................................. 54
1.5.1.2 Depoliticizing Planning............................................................................ 55
1.5.1.3 Depoliticizing Politics.............................................................................. 59
1.5.1.4 Power and Learning Systems................................................................... 61
1.5.2 Functional Critique......................................................................................... 64
1.5.2.1 Individual and Collective Rationality....................................................... 64
1.5.2.2 Control Relationship................................................................................ 70
1.5.2.3 Explanation and Prediction...................................................................... 74
1.5.2.4 Planning and Learning............................................................................. 75
1.5.3 Conclusion...................................................................................................... 85
1.6 Framing Cybernetics, Framing Planning............................................................... 86
1.6.1 Metaphoric Bind and Double Bind................................................................. 87
1.6.2 Reflective Practice........................................................................................... 93
1.7 Critique on Critique............................................................................................... 97
1.8 Rethinking Learning Organizations..................................................................... 107
1.9 Rethinking Systems Theory................................................................................. 110
1.9.1 Rethinking Information Theory.................................................................... 111
1.9.2 Rethinking Open Systems............................................................................. 111
1.9.3 Rethinking Cybernetics................................................................................. 113
1.9.4 Rethinking Game Theory.............................................................................. 115
1.10 Between Game and Play in Land-Use Planning................................................. 116

PART II
THE HUMAN SYSTEM

2 The Voluminous and the Conscious............................................................................ 123

2.1 The Voluminous................................................................................................... 124

2.1.1 Organism....................................................................................................... 125


2.1.2 Volume and Its Forms.................................................................................... 126
2.1.3 Perception..................................................................................................... 129
2.1.4 Aspects and Differences................................................................................ 130
2.1.5 Morphostatic and Morphogenetic Events...................................................... 132
2.1.6 The Past in the Present.................................................................................. 134
2.1.7 Cooperation................................................................................................... 137
2.2 The Conscious...................................................................................................... 139
2.3 Metaphoric Bind.................................................................................................. 142
2.3.1 Metaphor and Metonymy.............................................................................. 143
2.3.2 Nature and Culture........................................................................................ 146
2.3.3 Concepts to Contexts..................................................................................... 147
2.3.4 Creative Planning.......................................................................................... 150

3 Different Differences................................................................................................... 155


3.1 Primary and Secondary Process........................................................................... 155
3.2 Russell’s Rule....................................................................................................... 156
3.3 Goals, Tools, and Roles........................................................................................ 159
3.4 Royal Road to Consciousness.............................................................................. 162
3.5 Difference, Distinction, Identification and Opposition........................................ 162
3.5.1 Difference...................................................................................................... 163
3.5.2 Distinction..................................................................................................... 164
3.5.3 Identification and Opposition........................................................................ 169
3.6 Survival, Use and Exchange................................................................................. 173
3.6.1 Survival......................................................................................................... 173

¿Qué es auditoría interna?

Desempeñada por profesionales con un profundo entendimiento de la cultura, los sistemas y


procesos de los negocios, la actividad de auditoría interna asegura que los controles internos
establecidos sean adecuados para mitigar los riesgos, los procesos de gobierno sean eficaces y
eficientes, y las metas y objetivos de la organización se cumplan.
El Instituto de Auditores Internos (The Institute of Internal Auditors - IIA) ha elaborado la siguiente
definición de auditoría interna, aceptada mundialmente:

Auditoría interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta


concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a una
organización a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar
y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno.
La independencia está establecida por la estructura de la organización y las líneas de reporte. La
objetividad se logra mediante una apropiada actitud mental. La actividad de auditoría interna
evalúa la exposición al riesgo del gobierno, las operaciones y los sistemas informáticos de la
organización, con respecto a lo siguiente:

 Eficacia y eficiencia de las operaciones.

 Confiabilidad e integridad de la información financiera y operativa.

 Protección de activos.

 Cumplimiento de leyes, regulaciones y contratos.

Basándose en los resultados de la evaluación de riesgos, los auditores internos evalúan la


adecuación y eficacia de cómo los riesgos son identificados y manejados en las áreas mencionadas
anteriormente. También evalúan otros aspectos, tales como la éticas y los valores dentro de la
organización, la gestión del desempeño, la comunicación de la información referida a riesgos y
controles dentro de la organización con el fin de facilitar un buen proceso de gobierno.

Los auditores internos deben proporcionar recomendaciones para mejorar aquellas áreas donde
se identifiquen oportunidades o deficiencias. La dirección de la organización es la responsable de
los controles internos, mientras que la actividad de auditoría interna proporciona aseguramiento a
la dirección y al comité de auditoría de que los controles internos son eficaces y funcionan según
fueron establecidos. La actividad de auditoría interna está liderada por el director ejecutivo de
auditoría (DEA), quien establece el alcance de las tareas, autoridad e independencia de la auditoría
interna en un estatuto escrito que es aprobado por el comité de auditoría.

Una actividad de auditoría interna eficaz es un valioso recurso para la dirección de la organización
y su comité directivo o equivalente, así como para el comité de auditoría, debido a su
entendimiento de la organización y su cultura, operaciones y perfil de riesgos. La objetividad,
habilidades y conocimientos de los auditores internos competentes pueden agregar valor de
forma significativa a los procesos de control interno, gestión de riesgos y gobierno de la
organización. De forma similar, una actividad de auditoría interna eficaz puede proporcionar
aseguramiento a otras partes interesadas, tales como los entes de regulación, empleados,
proveedores financieros y accionistas.

Como cuerpo principal para la profesión de auditoría interna, el IIA establece las Normas
Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna y el Código de Ética. A los
socios del IIA se les exige adhesión a las Normas y al Código de Ética.

Referencias: Marco para la Práctica Profesional Fundación de Investigaciones del IIA, enero de
2004.

Investigación, Desarrollo e Innovación


Recomendar este libro

Cómo gestionar con éxito una auditoría interna conforme a ISO 9001:2015

Gastos de envío gratis por compras superiores a 49€

 Sé el primero en comentar Cómo gestionar con éxito una auditoría interna


conforme a ISO 9001:2015

 Libro de Ann W. Phillips

 AENOR

 1ª ed. (28/11/2016)

 180 páginas

 Este libro está en Español

 ISBN: 8481439312 ISBN-13: 9788481439311

 39,52€ 41,60€ ($45,12)

Entrega de 1 a 7 días por agencia urgente

Este libro está pensado para ayudar a los directivos, profesionales de la calidad, coordinadores de
auditorías internas y auditores internos a implementar un proceso práctico de... Ampliar

El autor de Cómo gestionar con éxito una auditoría interna conforme a ISO 9001:2015, con isbn
978-84-8143-931-1, es Ann W. Phillips, esta publicación tiene ciento ochenta páginas.

Esta publicación la edita Aenor. Su andadura comenzó en 1986 impulsada por La Administración
Pública y tiene su sede en Madrid. Su catálogo asciende a más de 200 obras. Publicación Oficial De
Normalización Y Calidad, Libros Técnicos y Certificados Cualificativos son las especialidades de
dicha editorial. Nuevo Manual, Recopilación De Normas Une. Construcción, Recopilación De
Normas Une. Siderurgia, Recopilación De Normas Une. Electrotécnico-electrónico, Libros
Informáticos Aenor entre otros son algunos ejemplos de colecciones de Aenor. En dicha editorial
han publicado textos Aenor, Mario Falcón Aliaga, Ana Andrés, Juan M. García Sánchez, Antonio
Carretero Peña...

La empresa posee un área de I+D+i. Su trabajo cosiste en llevar a cabo un proceso de investigación
que permite, por un lado, conseguir innovaciones que aplicar a los productos existentes, y por otro
desarrollar prototipos de otros nuevos. Con una adecuada inversión se podrá conseguir que la
concepción técnica y el diseño de los productos sean superiores a los de la competencia, lo cual
repercutirá muy positivamente en la imagen de marca de la empresa.

Innovación
Para innovar el empresario debe introducir algo nuevo, crear nuevos conceptos e ideas que
originen nuevos procesos, productos, servicios y estrategias para la gestión de la empresa. En este
sentido, la innovación es la creatividad puesta en práctica, crear nuevas ideas y llevar éstas al
campo de la acción, de la producción. Lo que hasta ese momento era un esbozo, un plano, una
fórmula, un programa, pasa a desarrollarse en el terreno material.

El proceso de la innovación está compuesto por varias etapas. La primera está especializada en la
creación de conocimiento y las otras en su aplicación para convertirlo en un producto o un servicio
que incorpore nuevas ventajas para el mercado, o a la mejora de los procesos productivos, y a
facilitar la introducción del producto o servicio resultante en el mercado.

Podemos introducir entonces mejoras en:

 Procesos: Toda empresa se agrupa en diferentes unidades organizativas (departamentos,


secciones, áreas, almacenes, sucursales, etc.). En cada una de estas unidades organizativas
se desarrollan actividades, de tal forma que unos inputs o entradas son sometidas a un
tratamiento y convertidas en outputs o salidas. Pues bien, un proceso no es más que el
conjunto de actividades llevadas a cabo para transformar un input en un output.

 Productos: Se trata de inventar un nuevo producto o mejorar uno existente, la innovación


se da cuando las características de un producto cambian.

 Personas: El éxito de las empresas a largo plazo depende en gran medida de la gestión de
las personas que forman parte de la organización. Los recursos humanos disponen de
cualidades nobles que no tienen límites. Estas cualidades más nobles son la creatividad, la
innovación, la cooperación, el liderazgo, la participación, etc. El aprovechamiento de las
cualidades humanas pasa por empresas con pocos niveles jerárquicos, donde predomina
el autocontrol, donde se descentralizan muchas actividades fomentándose el
empowerment, donde la formación, la evaluación del desempeño (del jefe sobre el
subordinado y del subordinado sobre el jefe) y los planes de carrera están claramente
institucionalizados y cubren a todo el personal. Además se estimula el trabajo y la
retribución en grupo, existen programas arraigados de mejora de la calidad donde equipos
multifuncionales integrados por personal de base analiza y resuelve problemas,
cuestionarios para la medición del grado de satisfacción de los empleados, así como
sistemas para la recopilación de sugerencias, quejas, etc..

 Estrategias: A la hora de establecerse las líneas de acción generales de la empresa al


objeto de aprovechar sus puntos fuertes y oportunidades y sortear debilidades internas y
amenazas externas. Así, la visión, misión y valores de la organización contendrán
referencias a la identificación y cobertura de las necesidades y expectativas de clientes,
empleados, proveedores y sociedad en general, al proceso de enriquecimiento personal y
profesional de la plantilla, al conocimiento y mejora continua de procesos, productos y
servicios, etc.

Propiedad Industrial

Las empresas protegen sus invenciones con el objetivo de impedir la copia o plagio, así como para
garantizar un mercado para el producto. Pero para que una idea pueda ser patentable debe ser
una novedad mundial, exigible a las Patentes de Invención, ésta se valora en función del informe
que sobre el Estado de la Técnica que realiza la Oficina Española de Patentes y Marcas, durante el
procedimiento general de concesión.

¿Que es I+D+I?

I+D+I o lo que es lo mismo Investigación, desarrollo e innovación, es un nuevo concepto

adaptado a los estudios relacionados con el


avance tecnológico e investigativo centrados en el avance de la sociedad, siendo una de las partes
mas importantes dentro de las tecnologías informativas.

El desarrollo es un concepto que viene del sector económico, y la innovación e investigación


vienen del la tecnología y la ciencia.
Mientras que el de desarrollo es un término proveniente del mundo de la economía, los de
investigación e innovación provienen respectivamente del mundo de la ciencia y la tecnología, y su
variable relación esta dentro del contexto de la diferencia entre ciencias puras y aplicadas siendo
en cualquiera de los casos un compleja y extensa definición.

Se ha definido la investigación como el hecho invertir capital con objeto de obtener


conocimiento, siendo la innovación invertir conocimiento para obtener ese capital, lo que marca
muy claramente la ecuación de retorno de ciertas inversiones en investigación que una vez se
convierten en innovación reportan grandes beneficios a la parte inversora, siendo los país los
principales canales tanto de inversión como de repercusión en el crecimiento.
El nivel de potencia en I+D+I en un país se suele medir por el ratio entre el inversión realizada en
I+D+I el PIB, Separando claramente la inversión publica y privada en este área.

Casi el total de los países intentan, en la medida de lo posible, incrementar su actividad en I+D+i a
través de subvenciones, préstamos bonificados, deducciones, etc, ya que estas inversiones se ven
directamente reflejadas en el nivel competitivo del tejido empresarial y productivo de dicho país.
Todas estas mejoras se ven repercutidas socialmente en forma de mejora en la calidad de vida,
salud, etc.

Ámbito académico

El grupo BID colabora con universidades, instituciones de investigación y grupos de pensamiento y


les valora como socios clave para el desarrollo. La producción y diseminación de conocimiento es
una parte fundamental de nuestra misión de desarrollo.
Estamos abiertos a nuevas alianzas con universidades para promover investigación, conocimiento
y compartirlo y, para oportunidades de aprendizaje.

Algunas de las oportunidades y recursos que ofrecemos son:

En la página del Departamento de Investigación se encuentra información sobre el desarrollo de


América Latina y el Caribe.

Números para el Desarrollo es el portal de datos abiertos, que contiene indicadores socio
económicos de América Latina y el Caribe.

En Publicaciones está el depósito de conocimiento del BID. Le animamos a descargar, usar y


redistribuir, para cualquier uso no comercial de todas las publicaciones del BID.

Cursos es la entrada al aprendizaje abierto del BID. Ofrecemos una variedad de cursos en-línea y
en persona y programas sobre temas claves del desarrollo.

El BID también promueve el aprendizaje a través de:

 El Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL), que provee


fortalecimiento institucional en áreas de comercio e integración.

 La plataforma ConnectAmericas de aprendizaje en línea, con capacitación para pequeñas y


medianas empresas.

Grupos Universitarios interesados en aprender más sobre temas de desarrollo de América Latina y
el Caribe pueden solicitar una presentación en la sede del BID. Las solicitudes se deben enviar a
academia@iadb.org al menos con un mes de anticipación a la fecha solicitada. Debido al gran
número de solicitudes, el BID no puede garantizar visitas para todas las solicitudes.

Estudiantes universitarios y graduados recientes interesados en una pasantía y oportunidades


profesionales pueden obtener información en la página de carreras en el BID.

Una de las mejores maneras de mantenerse actualizado sobre los más reciente acontecimientos y
oportunidades del BID es a través de las comunidades virtuales que

ISO 14001

La norma ISO 9001 y la norma ISO 14001 exigen a las empresas que auditen sus Sistemas de
Gestión de forma periódica para así poder verificar su conformidad con los requisitos que
establecen las normas. Durante este post vamos ver la forma en la que se deben realizar las
auditorías internas del Sistemas de Gestión de la Calidad y del Sistema de Gestión Ambiental,
además de tener en cuenta las consideraciones especiales a la hora de realizar la auditoría de un
Sistema Integrado.

Para poder realizar una auditoría de una forma eficaz al Sistema de Gestión Integrado, es muy
importante comprender qué es una auditoría. Según la norma ISO 14010 “Directrices para
auditorías ambientales. Principios generales” define la auditoría ambiental como:
El proceso de verificación sistemático y documentado para obtener y evaluar de una forma objetiva
las pruebas de auditoría que se destinan a determinar si las actividades del Sistema de Gestión
Ambiental cumplen los criterios de auditoría, y se deben comunicar los resultados de dicho proceso
a los clientes.

La norma ISO 8402 “Gestión de la Calidad y aseguramiento de la calidad” define la auditoría como:

Examen sistémico e independiente que se destinan a determinar las actividades de la calidad y los
resultados que se asocian cumpliendo las disposiciones que han sido previstas y además de estas
disposiciones se implementar de una forma eficiente y son adecuadas para conseguir los objetivos
marcados.

Las definiciones de auditaría en un Sistema de Gestión de la Calidad y en un Sistema de Gestión


Ambiental son muy parecidas. En ambas definiciones se le da importancia la evaluación sistémica
e imparcial que está destinada a determinar si el sistema satisface todos los requisitos que impone
la ISO 9001 o la ISO14001.

Como bien sabemos tanto la ISO 9001 como la ISO-14001 cuentan con cierto número de requisitos
muy similares. Las principales diferencias que existen a la hora de realizar la auditoría en ambos
sistemas es la experiencia del auditor.

Los auditores que tienen una larga experiencia en cuanto a la realización de las auditorías de
cumplimiento en reglamentación ambiental, cuentan con dificultades para distinguir los aspectos
que se encuentran relacionados con el cumplimiento y los conceptos relativos al sistema. Los
auditores que provienen de los diferentes ámbitos de la calidad tienden a encontrar dificultades
en las auditorías de los sistemas en los que no se requiere documentar todos los procedimientos.
El proceso de auditoría es el mismo para un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 y para un
Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001 de forma independiente que para un Sistema de Gestión
Integrado entre ISO 9001 e ISO14001.

Ciclo de auditoría

Una auditoría interna de los Sistemas de Gestión tiene que generar pruebas objetivas de que el
sistema se encuentra implementado satisfaciendo todos los requisitos de la norma ISO-14001 e
ISO 9001 y todos los requisitos que la organización haya impuesto. El ciclo de auditoría incluye
cuatros grupos de actividades que garantizan la recopilación de la información que resulta
necesaria para realizar la evaluación de la eficacia del sistema implementado:

 Planificación de la auditoría

 Ejecución de la auditoría

 Informe

 Seguimiento

Durante este artículo vamos a ver la primera etapa del ciclo de auditoría, más adelante trataremos
las siguientes fases del ciclo.

Planificación
La primera etapa del ciclo de auditoría es la planificación, en la que se debe establecer un
programa de auditoría. La norma ISO 9001 exige que las auditorías internas de la calidad se
realicen basadas en la naturaleza y la importancia de las actividades que se van a auditar, sin
embargo la norma ISO 14001 establece que las auditorías del Sistema de Gestión Ambiental se
realizará de una forma periódica y el programa se basa en la importancia ambiental de las
actividades que se realizan y los resultados de auditoría anteriores. Como ninguna de las dos
normas nos dice el periodo de tiempo en el que deben realizarse las auditorías, determinar el
programa queda a disposición de la organización.

La mayor parte de las organizaciones poseen Sistemas de Gestión maduros que usan programas
de auditoría interna que son un reflejo de los programas que siguen los responsables de la
concesión de certificaciones. Cuando se ha finalizado la auditoría de certificación y después de
haberle concedido a la organización la certificación que le corresponde, se realizan las auditorías
de seguimiento que suelen ser cada seis meses. La auditoría de renovación del certificado se
realiza cada tres años.

La magnitud y la complejidad de las organizaciones determinan si la auditoría interna se realiza de


forma trimestral, semestral o anual. Otro factor a tener en cuenta son los recursos de los que
disponen la organizaciones, ya que puede resultar mucho más eficiente realizar un mayor número
de auditorías de seguimiento en las que se examinen solo unos cuantos elementos del sistema
cada vez y se pueda concluir con una mayor rapidez.

La segunda etapa en la planificación debe tener en cuenta la revisión de la documentación.


Durante la revisión de la documentación se evalúa el manual de la organización o de cualquier otra
descripción de los diferentes elementos básicos del sistema, de los procedimientos y de las
instrucciones de trabajo.

La norma ISO14001 es un desafío, ya que la mayoría de procedimientos que exige no tienen por
qué estar documentados. En toda la norma ISO-14001, sólo existen tres referencias a
procedimientos documentados:

 Control operacional

 Seguimiento y medición de características

 Evaluación del cumplimiento de la legislación

En un Sistema Integrado se deben documentar todos los procedimientos. Cuando existan


diferencias entre las normas ISO 14001 e ISO 9001 la organización deberá satisfacer el requisito
más severo. Es por esto que como la norma ISO 9001 establece que los procedimientos deben
estar documentados, en el Sistema Integrado se deben documentar todos los procedimientos,
sino se está incumpliendo una norma de la calidad.

Existen muchos enfoques a la hora de revisar la documentación de un Sistema de Gestión


Integrado. La larga experiencia de los auditores les indica que la utilización de una matriz ahora
mucho tiempo y ofrece muy buenos resultados.

Software Sistema de Gestión Ambiental


El Software ISOTools Excellence proporciona todas las herramientas necesarias para integrar la
norma ISO14001 con otras normas, como la norma ISO 9001, de una manera sencilla.

9.2 Auditoría interna

La empresa tiene que realizar las auditorías internas dentro de unos intervalos de tiempo
planificados, de ellas se obtendrá información muy valiosa acerca del Sistema de Gestión de la
Calidad:

 a) Es conforme a:

o a. Los requisitos de la organización para el Sistema de Gestión de la Calidad.

o b. Los requisitos de la norma ISO 9001:2015.

 b) Se implanta y se mantiene de forma eficaz

La empresa debe:

 a) Realizar una planificación, establecer, implantar y mantener diferentes programas de


auditorías que incluyen la frecuencia, la metodología, la responsabilidad, los requisitos y la
elaboración de informes, además deben considerar la importancia de todos los procesos
que se encuentran involucrados, los cambios que pueden afectar a la organización y los
resultados que se obtienen de las auditorías previas.

 b) Se deben definir los criterios bajo los que se basa la auditoría y el alcance que tendrá
cada auditoría.

 c) Hay que seleccionar a los auditores y realizar las auditorías asegurándose la objetividad
y la imparcialidad del proceso de auditoría.

 d) Una vez finalizada la auditoría los resultados deben quedar plasmados en un informe
para la alta dirección

 e) La auditoría puede generar que se deban realizar acciones correctivas.

 f) La información debe quedar bien guardada como evidencia de la implantación del


programa de auditoría y los resultados.

NOTA 1 se aconseja ojear la norma ISO 19011.

Además de exponer la de realizar las auditorías internas dentro de intervalos de tiempo


planificados en la empresa, la norma expone todas las razones de por qué se debe realizar y las
obligaciones que genera.

Como resumen podemos decir que la empresa debe realizar auditorías internas de su Sistema de
Gestión de la Calidad de forma periódica, por lo que tendrá que realizar una planificación,
implementar y mantener un programa auditoría que detalla los objetivos del programa de
auditoría, incluyendo el alcance de dicha auditoría. Los resultados de la auditoría se deben poner a
disposición de la alta dirección para que sean considerados durante la revisión por la dirección.

Вам также может понравиться