PROCESO DE INNOVACIÓN

Los procesos innovativos están afectados por circunstancias que deben ser tenidas en cuenta a la
hora de abordarlos:

• La innovación tiene lugar cuando se confrontan diferentes ideas, percepciones y modos de

procesar y juzgar información. Para ello se requiere la colaboración de diferentes personas
que ven el mundo de manera diferente.
• Ante la falta de garantía de éxito en las iniciativas innovadoras, se crea la necesidad de
realizar múltiples intentos para conseguir acertar en el blanco.
• Una gran innovación no tiene por qué ser el resultado de una investigación básica o una
nueva tecnología, sino el resultado de un uso creativo de la tecnología existente.
• La empresa no innova, innovan las personas. Ante esa dependencia se deberán establecer
las condiciones favorables para que el personal de las empresas se motive y exteriorice sus
ideas, sus conocimientos y su creatividad.
• En las bases de la gestión del conocimiento están las fuentes de la innovación. Es el capital
intelectual de la empresa, su incremento y la combinación creativa del mismo lo que
propiciará el desarrollo de la innovación en la empresa. (Sánchez, 1999).

El proceso de innovación gestiona un flujo de ideas y proyectos innovadores y se suele visualizar de

manera general como un embudo a través del cual se filtran las ideas y proyectos de acuerdo con la
siguiente figura:

Entonces se puede ver que se:

1. Identifican oportunidades y generan ideas: Para ello se pueden utilizar técnicas de análisis de
procesos, productos y servicios, así como técnicas de creatividad que ayudan a pensar más allá de
lo evidente.

2. Evalúan las ideas: Una vez detectadas las oportunidades y convertidas en ideas, como los
recursos son limitados hay que priorizarlas en función de diversos criterios entre los que se suelen
incluir:

• La estrategia empresarial
• El impacto esperado en los resultados de la empresa
• La viabilidad de la implantación

3. Priorizan ideas: Se analizan y definen los requisitos para poner en práctica las diferentes ideas
y se valora la viabilidad y el plazo necesario. Algunos aspectos que hay que tener en cuenta en esta
fase son:

*Modelo de Etapas departamentales *Modelo de Etapas por actividades

 • Los posibles cuellos de botella internos o externos.
• Las personas, capacidades y colaboraciones necesarias: Muchos proyectos requieren la
participación de distintas áreas de la organización.
• Las autorizaciones, licencias legales o permisos necesarios: estos pueden ser internos o
externos y deben estudiarse.
• El análisis de beneficios y riesgos.

4. Definen proyectos: Es el momento de dar forma a los proyectos que permitirán ejecutar las
ideas seleccionadas, estableciendo planes concretos de trabajo y asignando los recursos
necesarios.

5. Ejecutan dichas ideas.

6. Realiza seguimiento.

Sin embargo para estudiar el proceso que tiene lugar hasta que se lleva una invención al mercado,
distintos autores han aportado una serie de modelos que permiten entender el camino seguido y las
fases que intervienen en el mismo.

MODELOS

A medida que avanza la forma de concebir y desarrollarse el conocimiento externo e interno a la

organización y los efectos que produce, ha habido cambios sustanciales en los modelos
conceptuales de innovación que la describían. A la fecha se plantea por parte de diferentes autores
la existencia de 5 generaciones de modelos de gestión que explican el proceso de innovación (Roy
Rothwell, 1992 en Velasco, 2005) http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/5.2/A7.pdf
(pag 3 pdf) desde los años sesenta a la fecha.

Del análisis de las propuestas realizadas por distintos autores se deduce que existen, concretamente
5 grupos o generaciones de modelos. Los modelos más destacados son los Modelos Lineales, los
Modelos por Etapas, los Modelos Interactivos o Mixtos, los Modelos Integrados y el Modelo en Red.

Por lo tanto las visiones que han evolucionado a lo largo de las últimas décadas, se expondrán aquí
con los modelos más conocidos.

1. MODELOS LINEALES: IMPULSO DE LA TECNOLOGÍA Y TIRÓN DE LA DEMANDA

Suele hacerse referencia a estos modelos como los de Primera y Segunda Generación
respectivamente (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005), y ambos se caracterizan por su concepción
lineal del proceso de innovación. La innovación tecnológica es descrita como un proceso de
conversión, en el que unos inputs se convierten en productos a lo largo de una serie de pasos
(Forrest, 1991 en Velasco, 2005).

*Modelo de Etapas departamentales *Modelo de Etapas por actividades

Cronológicamente, surge en primera instancia el Modelo de Impulso o Empuje de la Tecnología o de
la Ciencia; que está formado por:

1. Investigación básica.
2. Investigación aplicada.
3. Desarrollo tecnológico.
4. Producción.
5. Comercialización
6. Mercado.

Como se puede observar se inicia con la Invención, que se apoya en el conocimiento científico que
una organización tenga. Desde esa idea se elabora el diseño. Posterior a esto comienza su
desarrollo a través del apoyo de los conocimientos de ingeniería. Resultante de ese proceso se
elabora el producto o proceso. Luego viene la difusión que comprende la introducción del producto
al mercado o el proceso al mejoramiento interno de la organización. Es decir la innovación es usada
y adoptada ampliamente.

A partir de la segunda mitad de la década de los sesenta comienza a prestarse una mayor atención
al papel desempeñado por el mercado en el proceso innovador, lo que condujo a la emergencia de
un nuevo modelo de innovación tecnológica, también lineal, nominado Modelo de Tirón de la
Demanda o del Mercado. De acuerdo con este modelo secuencial, las necesidades de los
consumidores se convierten en la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de
innovación. El mercado se concibe como fuente de ideas a las que dirigir la I+D, que desempeña un
papel meramente reactivo en el proceso de innovación, aunque todavía juega un papel esencial la
fuente de conocimiento interno para desarrollar o mejorar los productos y procesos. Está formado
por:

1. Necesidades del mercado.

2. Investigación básica.
3. Investigación aplicada.
4. Desarrollo tecnológico.
5. Producción.
6. Comercialización
7. Mercado.

Sin embargo, este el modelo lineal en general, es, poco realista. Puede dar la idea falsa de que el
proceso deba empezar necesariamente por la investigación básica cuando, de hecho, no ha de
seguir forzosamente la secuencia anterior. Existen innovaciones que pueden empezar a
desarrollarse aprovechando resultados de investigaciones aplicadas ya existentes o, sencillamente,
haciendo sólo la fase del diseño y lanzamiento del producto a partir de un replanteamiento de la
forma.

*Modelo de Etapas departamentales *Modelo de Etapas por actividades

Por ejemplo en el caso de que por factores tales como la entrada de la competencia, el cambio de
los gustos del consumidor o la aparición de nuevas tecnologías, se produzca una especie de
insatisfacción respecto a la innovación, esto hace que la organización reinvente el producto o
proceso para mejorar su posición competitiva.

Este tipo de planteamiento suele ser bastante frecuente en las PYMES. Estas empresas, a
menudo carentes de recursos, no siempre pueden permitirse realizar investigación básica o aplicada.

2. MODELOS POR ETAPAS

Estos modelos, al igual que los anteriores, consideran la innovación como una actividad secuencial
de carácter lineal. Se contempla el proceso de innovación como una serie de etapas consecutivas,
detallando y haciendo énfasis, ya sea en las actividades particulares que tienen lugar en cada una
de las etapas, o en los departamentos involucrados. Una de sus principales aportaciones es que
incluyen elementos tanto del empuje de la tecnología como del tirón de la demanda. Autores como
Saren (1984) describen el proceso de innovación en términos de los departamentos de la empresa*
involucrados: una idea que se convierte en un input para el departamento de I+D, de ahí pasa al de
diseño, ingeniería, producción, marketing y finalmente, se obtiene como output del proceso, el
producto.

Una de las principales debilidades de estos modelos es que consideran cada actividad o
departamento como individual y aislado del resto, cuando indefectiblemente tienen lugar numerosas
interrelaciones (Forrest, 1994 en Velasco, 2005). Son modelos que no contemplan las
superposiciones o solapamientos que se producen entre los departamentos y los procesos de
retroalimentación o retro-información que tienen lugar entre los mismos (Saren, 1984 en Velasco,
2005), (cuando por ejemplo el prototipo se envía de nuevo al departamento de diseño para
modificaciones adicionales). Además, al igual que en los modelos lineales, la naturaleza secuencial
de estos modelos por etapas, en los que un paso sigue a otro, tampoco es válida en la práctica, dado
que una de las características del proceso de innovación es su no-linealidad.

Sin embargo en su forma más simple el proceso se consideraba constituido por tres etapas
(https://books.google.com.co/books?id=kdqJkuvnS3oC&pg=PA87-
IA1&dq=modelo+de+kline&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwifpNulttjZAhVEy1MKHV1RDAgQ6AEIJTAA
#v=onepage&q=modelo%20de%20kline&f=false pg 64) * Utterback (Forrest, 1991 en Velasco,
2005): generación de una idea, haciendo uso de distintas fuentes; solución de problemas o desarrollo
de la idea (la invención); y su implementación y difusión (llevar la solución o invento al mercado, que
implica a la ingeniería, manufactura, prueba de marketing y promoción). Otros autores ampliaron las
etapas, agregando una etapa anterior a la innovación (pre-innovación), donde se produce la
concepción de la innovación, y una etapa posterior (post-innovación), que suponía la adopción
generalizada y proliferación de la innovación.

3. MODELOS INTERACTIVOS O MIXTOS

Los Modelos Interactivos o Mixtos, denominados por Roy Rothwell, modelos de tercera Generación,
se desarrollan a partir de finales de la década de los 70´s y considerados por las empresas como
una mejor práctica hasta mediados de los 80´s. Fue una época asociada a elevadas tasas de
inflación y desempleo, unidas a una saturación de la demanda, por lo que las estrategias de las
empresas estuvieron dirigidas a la racionalización y control de costos.

*Modelo de Etapas departamentales *Modelo de Etapas por actividades

 La necesidad de entender la lógica del proceso de innovación y las bases de las innovaciones
exitosas fueron importantes para conseguir reducir la incidencia de fallos y el despilfarro de recursos
(Rothwell, 1994 en Velasco, 2005). Las nuevas investigaciones desembocan en modelos en los que
se subraya la interacción entre las capacidades tecnológicas por un lado, y las necesidades del
mercado, por otro. Además, estos modelos resaltan de alguna forma la importancia de los procesos
retroactivos que se generan entre las distintas fases de la innovación.

Entre los Modelos Mixtos destacan el modelo de Marquis y el de Kline.

El Modelo de Marquis representa un esquema más cercano a la realidad empresarial constata que
las innovaciones suelen partir de una idea sobre un nuevo o mejor producto o proceso de producción.
Esta idea no procede necesariamente del departamento de investigación sino que puede emanar de
cualquier departamento de la empresa. De hecho, la mayoría de las ideas innovadoras son aportadas
por el departamento comercial que recoge las sugerencias de los clientes.

Esta idea debe cumplir dos requisitos fundamentales: la factibilidad técnica y la demanda
potencial, si falla una la innovación no es posible. A partir de la idea se pondrá en marcha el proceso
que examinará las posibilidades de la tecnología actual y, si estas se muestran insuficientes,"
retrocederá" hasta la investigación aplicada o, incluso, a la investigación básica. Muchas
innovaciones no requieren ningún tipo de investigación básica o aplicada, ya que son posibles a
partir de combinaciones nuevas de las tecnologías existentes. En definitiva, la secuencia de la
innovación es ahora la siguiente: empieza con la formulación de la idea, pasa por la investigación y
la obtención de la solución y concluye con la implementación y difusión.

Gee descompone este modelo en las etapas siguientes:

1) En primer lugar existe una idea que comporta una cierta factibilidad técnica y una posible demanda
del mercado. Esta idea requerirá el examen de los conocimientos técnicos disponibles y, si éstos no
son suficientes, habrá que poner en marcha un proceso de investigación.

2) Si se han resuelto los problemas técnicos anteriores, habrá que llegar a la construcción de
prototipos o plantas pilotos que permitan conocer mejor las propiedades físicas y los costos de los
nuevos productos o procesos.

3) Si los resultados de las etapas anteriores han sido alentadores, se profundizará más en los
aspectos de diseño, fabricación y marketing hasta llegar a la introducción en el mercado.
Normalmente, los costos de esta tercera etapa son, como mínimo, diez veces superiores a los de la
primera.

El éxito de la innovación atrae a los imitadores, empresarios que copian o perfeccionan el producto
o proceso innovador. A partir de la empresa innovadora y de los imitadores empieza el proceso de
difusión de la innovación, es decir, la etapa de penetración masiva del nuevo producto en el mercado
o de la nueva tecnología en la práctica industrial.

*Modelo de Etapas departamentales *Modelo de Etapas por actividades

Por otro lado el Modelo de Kline
https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/53294/Modelo%20de%20Kline.pdf es quizás el modelo
más completo. Kline critica el modelo lineal y propone un modelo que refleje mejor la complejidad
del proceso innovador. Según este modelo, existen cinco caminos o trayectorias que conducen a la
innovación, todos importantes, que se pueden seguir en la figura.

1) El primer trayecto se denomina la cadena central de innovación. El camino central o cadena central
de la innovación comienza con una idea que se materializa en un invento y/o diseño analítico, que
lógicamente, debe responder a una necesidad del mercado. El diseño analítico se denomina también
diseño de ingeniería porque suele ser efectuado por los ingenieros, los cuales seleccionan procesos,
utilizan componentes disponibles o diseñan elementos nuevos que, combinados, permiten llegar, a
un artefacto o sistema que da forma a la idea inicial. Este invento y/o diseño analítico pasa a
continuación por un proceso de diseño detallado que acaba en un prototipo, que es probado en la
fase de desarrollo tecnológico. Más adelante vienen las etapas de fabricación y comercialización.

2) El segundo trayecto consisten en una serie de retroalimentaciones: a) entre cada etapa del camino
central y la etapa anterior (círculos f), b) desde el producto final, que quizás presenta algunas
deficiencias y obliga a efectuar algunas correcciones en las etapas anteriores (flechas f). y
finalmente, c) desde el producto final hasta el mercado potencial (flecha F); cada nuevo producto
crea nuevas condiciones del mercado (por ejemplo, el televisor en blanco y negro creó la necesidad
del televisor en color).

3) El tercer trayecto de la innovación lo constituye el eslabón entre el conocimiento y la investigación

con la cadena central de innovación. Cuando tiene lugar un problema en una actividad de la cadena
central de la innovación tecnológica, se acude al conocimiento existente. La acción de acudir al
conocimiento se refleja mediante la línea 1, que une la invención y el conocimiento. Si el cuerpo de
conocimientos existente proporciona los datos necesarios (conceptos o teoría), la información es
transferida al invento o diseño analítico, lo que se indica mediante la flecha 2. En caso de no existir
tal información, será necesario realizar una investigación (expresado mediante la flecha 3) y
posteriormente los resultados de la investigación se añadirán al stock de conocimientos (retorno
reflejado por la línea 4.

4) El cuarto trayecto de la innovación es la conexión entre la investigación y la invención, que viene

indicado por la flecha D. En algunas ocasiones, los nuevos descubrimientos científicos hacen posible
innovaciones radicales (Kline, 1986 en Velasco, 2005), tal y como recuerda el modelo de empuje de
la ciencia.

5) Finalmente en el quinto trayecto se ve que existen conexiones directas entre los productos y la
investigación (flecha S). La ciencia depende de la tecnología: el telescopio facilitó los trabajos de

*Modelo de Etapas departamentales *Modelo de Etapas por actividades

Galileo y el microscopio los de Ramón y Cajal. Los nuevos instrumentos hacen posible
investigaciones más profundas y complejas.

Aquí el mercado sólo puede ser satisfecho si se han resuelto los problemas técnicos; de hecho un
descubrimiento es importante en el grado en que puede ser utilizado por las leyes del mercado. Por
eso las discusiones sobre quién es más importante, si el tirón del mercado (market pull) o el empujón
de la tecnología (technology push).

Una de las diferencias más importantes con el modelo lineal es que el modelo de Kline relaciona la
ciencia y la tecnología en todas las partes del modelo y no sólo al principio, como hace el modelo
lineal. Considera la innovación como una manera de encontrar y solucionar problemas, no como algo
totalmente nuevo, como nos hacía creer el modelo lineal. Es necesario comprender que la innovación
surge del contacto con la ciencia a lo largo de todo el proceso en dos estados distintos: primero como
ciencia almacenada, utilizada cuando se encuentra un problema tecnológico y se recurre a
soluciones ya existentes, y, en segundo lugar, cuando no se encuentren estas soluciones, ya que
entonces deben emprenderse nuevas investigaciones.

También se puede destacar dentro de esta clasificación el modelo de Albernathy – Clark. Este
modelo plantea que existen dos tipos de conocimiento para la innovación: conocimiento tecnológico
y conocimiento de mercado. Las innovaciones las clasifica en según su impacto en

- Regulares: si conserva las capacidades tecnológicas y de mercado existente, es cuando las

innovaciones se dirigen a los mismos clientes, esto implica el aprovechamiento de las
mismas capacidades existentes en la organización.
- Nicho: si conserva las tecnologías pero hace obsoletas las de mercado, es cuando surgen
nuevas oportunidades de mercado, derivado de la innovación en productos conocidos;
- Revolucionaria: si hace obsoletas las capacidades tecnológicas, pero mantiene las del
mercado
- Arquitectónica: si ambas capacidades, las de mercado y tecnológicas se hacen obsoletas,
y se requerirán cambios mayores para que la empresa pueda mantenerse en el mercado,
es decir, la innovación genera un salto cualitativo y permite la aparición de nuevos sectores
de negocio, nuevos competidores, y nuevas relaciones de mercado.

La matriz identifica el grado en que una innovación tecnológica realiza un quiebre drástico con la
situación y tendencias del mercado o las mantiene. Según el tipo de innovación tecnológica que se
produce, permite analizar el impacto en los procesos de comercialización, ventas, distribución, y
otros procesos internos.

El eje X se refiere al sistema tecnológico con dos posibilidades, una en donde se mantiene la
situación del negocio, y otra en donde se produce una ruptura por el impacto del cambio tecnológico

*Modelo de Etapas departamentales *Modelo de Etapas por actividades

introducido. El eje Y se refiere al sistema comercial y a las reglas de mercado en el sector, en donde
existen dos opciones, mantenimiento o ruptura.

4. MODELOS INTEGRADOS

A esta nueva concepción del proceso de innovación Modelos de cuarta Generación se establece su
vigencia desde los años ochenta hasta comienzos de los noventa. A partir de comienzos de los años
ochenta, comienza a extenderse entre las empresas la tendencia a centrarse en la esencia del
negocio y en las tecnologías esenciales, lo que implica el acortamiento del ciclo de vida de los
productos; por lo tanto la velocidad de desarrollo se impone como un factor clave para competir,
empujando a las empresas a adoptar estrategias basadas en el tiempo

Aunque los modelos mixtos o interactivos incorporan procesos retroactivos de comunicación entre
las diversas etapas, esencialmente siguen siendo modelos secuenciales, con lo que el comienzo de
una etapa queda supeditado a la finalización de la etapa que le precede. A partir de la consideración
del tiempo de desarrollo como una variable crítica del proceso de innovación, las fases del proceso
de innovación tecnológica comienzan a ser consideradas y gestionadas, en vez de mediante
procesos no secuenciales, a través de procesos concurrentes o simultáneos (Hidalgo, 2002 en
Velasco, 2005).

Bajo este enfoque, el proceso de desarrollo de producto tiene lugar en un grupo multidisciplinar cuyos
miembros trabajan juntos desde el comienzo hasta el final. En vez de atravesar etapas perfectamente
estructuradas y definidas, el proceso se va conformando a través de las interacciones de los
miembros del grupo. Así por ejemplo, un grupo de ingenieros puede comenzar con el diseño de
producto (tercera etapa) antes de que se hayan obtenidos todos los resultados de las pruebas de
viabilidad (fase dos). El grupo puede verse obligado a reconsiderar una decisión como resultado de
la información obtenida, pero el grupo no se detiene. Todo esto continúa incluso en las últimas etapas
del proceso de desarrollo (Takenuchi y Nonaka, 1986).

La Figura ilustra las diferencias entre el modelo tradicional de desarrollo de producto de carácter
lineal (A), el modelo concurrente en el que los solapamientos tienen lugar tan sólo en fases cercanas
(B), y el modelo en el que los solapamientos se extienden a lo largo de las diversas etapas (C).

Por lo tanto, estos nuevos modelos intentan capturar el alto grado de integración funcional que tiene
lugar dentro de las empresas, así como su integración con actividades de otras empresas, incluyendo
a proveedores, clientes, y en algunos casos, universidades y agencias gubernamentales (Hobday,
2005 en Velasco, 2005).

*Modelo de Etapas departamentales *Modelo de Etapas por actividades

 5. MODELO EN RED

El Modelo de Integración de Sistemas y Establecimiento de Redes (Figura 6) es conocido como el

modelo de Quinta Generación. Éste subraya el aprendizaje que tiene lugar dentro y entre las
empresas, y sugiere que la innovación es generalmente, y fundamentalmente, un proceso distribuido
en red.

Las tendencias estratégicas observadas en la década de los ochenta continúan produciéndose en

los noventa, pero con mayor intensidad: las compañías líderes siguen comprometidas con la
acumulación tecnológica (estrategia tecnológica); las empresas continúan estableciendo redes
estratégicas; la velocidad por llegar al mercado sigue siendo un factor de competitividad clave;
persisten los esfuerzos por lograr una mejor integración entre las estrategias Tipo A Tipo B Tipo C
de producto y las de producción (diseño para la manufactura); las empresas muestran cada vez una
mayor flexibilidad y adaptabilidad (organizacional, productiva y en productos) (Rothwell, 1994 en
Velasco, 2005).

El quinto modelo de innovación se caracteriza por la utilización de sofisticadas herramientas

electrónicas que permiten a las empresas incrementar la velocidad y la eficiencia en el desarrollo de
nuevos productos o procesos.

Este enfoque subraya la importancia que tienen las fuentes de información externas a la empresa:
los clientes, proveedores, consultorías, laboratorios públicos, agencias gubernamentales,
universidades, etc. de forma que la innovación se deriva de redes tecnológicas.

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Otros (NO SE DONDE CLASIFICARLOS): Modelo Curva S de Foster y Modelo Rosenkopf
(https://books.google.com.co/books?id=kdqJkuvnS3oC&pg=PA87-
IA1&dq=modelo+de+kline&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwifpNulttjZAhVEy1MKHV1RDAgQ6
AEIJTAA#v=onepage&q=modelo%20de%20kline&f=false pg 64 y 65), Modelo de la
London Business School: Chiesa, Coughlan y Voss (1996), Modelo de la London Business
School, han propuesto un modelo basado en la idea de que el éxito en la innovación está
relacionado con la buena práctica en cuatro procesos fundamentales: a) la generación de
nuevos conceptos, b) el desarrollo del producto, c) la innovación de proceso, y d) la
adquisición de tecnología. Estos procesos básicos requieren tres requisitos: recursos
humanos y financieros, uso de los sistemas y las herramientas adecuados y el apoyo de la
dirección. El resultado, como indica la figura, es la competitividad en el mercado.

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