DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PRÁCTICA TEMA 3. ANÁLISIS DE PUESTO Y PLANIFICACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

EL INIGUALABLE CASO DEL HOTEL CONVENTION

John Gelman es el nuevo Gerente de Recursos Humanos del Convention, un conocido hotel
de cuatro estrellas en el centro de la ciudad. El Convention cuenta con 100 habitaciones y
es uno de los hoteles familiares tradicionales para clientes de empresa en esta ciudad de
150.000 habitantes. El Convention está ligado desde hace 7 años a la cadena hotelera
Steinberg que adquirió el 35% de la propiedad.

Disfruta de una ocupación media en tomo al 85%, siendo casi del 95% de lunes a viernes y
a lo largo del año, excepto en los meses de julio y agosto y en vacaciones de Navidad,
donde el nivel de ocupación baja al 40%. En la época de Semana Santa mantiene una
ocupación del 100% porque los actos religiosos tradicionales de la ciudad en este período
tienen consideración de Interés Turístico Nacional y atraen a mucho cliente no habitual en el
hotel. John ha sido seleccionado para el puesto tras haber superado una dura selección. A
sus estudios universitarios de Administración y Dirección de Empresas en la Universidad de
Zaragoza, y su alto nivel de inglés y francés, John añade varios cursos de especialización
en la Escuela Oficial de Turismo y 5 años de experiencia laboral en gestión hotelera
(departamentos de personal y contabilidad), aspecto muy valorado por la empresa que le
seleccionó, debido a que, si bien tenía algo de experiencia, no traía los vicios adquiridos de
haber trabajado mucho tiempo para una misma cadena. John llega al hotel convencido de
que está ante una organización humana típica, con los papeles bien definidos y con una
cierta estructura de toma de decisiones. Al llegar, el director del hotel, August Chairman, le
saluda afectuosamente y le pone al corriente de la realidad:

—Bienvenido, John. Creemos, y así nos lo han asegurado, que hemos tomado una buena
decisión contigo. En este hotel somos casi cincuenta personas, entre los del departamento
de recepción- restauración, pisos y los chiquitos de mantenimiento, y nadie sabe muy bien
qué falta hace alguien que se encargue de los Recursos Humanos. Para empezar, te diré
que yo he tomado esta decisión porque (te lo confieso) necesito a alguien que me libere de
estar todo el día solucionando conflictos y problemas insolubles. Aquí cada cual hace lo que
le viene en gana, toma decisiones por su cuenta y vive permanentemente preocupado de lo
que cobra, hace o dice el compañero. Te adjunto un breve informe de gestión para que te
hagas una idea de los números que manejamos y los procesos que realizamos, pero, por lo
que más quieras, solucióname la organización de esta gente. Los clientes son
extraordinarios, buenos pagadores y de buen conformar, pero de un tiempo a esta parte no
hago más que recibir quejas sobre el servicio: les tienen esperando en recepción tan solo
para entregar la llave, no se atienden adecuadamente las peticiones de los clientes, estos
escuchan comentarios públicos del personal sobre la empresa...

Y dando un suspiro, prosiguió:

Como comprenderás, no tengo tiempo para estar todo el día solventando estos problemas y,
dado que el hotel va bien, he decidido contratar a un hombre para todo que me solucione
estos pequeños o grandes problemas de gestión (y, en confianza, ya de paso, para
introducir savia nueva en la organización). ¿Por qué no me propones para la semana que
viene un modelo de organización para evitar todos estos problemas, por lo menos para ir
tirando de aquí a Navidad, que es cuando vendrán los delegados de la casa central, la
cadena Steinberg?

Venga, chaval, bienvenido y mañana nos vemos, que me voy a ver a los del Ayuntamiento,
que nos quieren organizar aquí la presentación de la Candidatura Olímpica de 2024 y luego
he quedado con unos clientes para jugar al golf.
 INFORME DE SITUACIÓN DEL HOTEL CONVENTION

OPERACIONES HABITUALES

 Alojamiento de clientes.
 Restauración en general y banquetes.
 Pequeño piano-bar.
 Alquiler de salones y servicios generales para congresos y convenciones.

PERSONAL FIJO

• 1 Director. August Chairman. 62 años. Diplomado en la Escuela de Comercio. Tiene

negocios inmobiliarios, acciones en un campo de golf y en una cuadra de caballos de
competición.

• 1 Subdirector. 39 años. Impuesto por la cadena Steinberg. Licenciado en ADE. Trabaja más
de 12 horas diarias en el hotel. Su dedicación fundamental se centra en el control financiero y
la gestión de nuevos ámbitos de actividad del hotel (banquetes, sala de fiestas, nuevo
restaurante, eventos comerciales, captación de clientes VIP, etc.). Está casado y tiene una
niña de tres años encantadora.

• 1 Director Comercial. 60 años, nivel retributivo alto. Antiguo subdirector. Alta formación en
idiomas. Primo hermano (soltero) de August Chairman. Mantienen relaciones distantes. Un
alto porcentaje de la clientela tradicional de empresa del hotel cierra habitualmente los
negocios de reserva con él dada la larga relación de confianza.

• 1 Comercial. Mujer, 26 años. Diplomada por la Escuela Oficial de Turismo. Gestiona las
grandes cuentas con mayoristas. Salario variable en función de ventas. Le gusta mucho la
moda y los teléfonos móviles.

• 1 Jefe de Recepción. 32 años. Sobrino de Chairman. Comenzó desde muy joven en la

empresa como botones al quedarse huérfano. Muy dispuesto y trabajador, siempre
agradecido.

• 1 Gobernanta. Mujer 48 años. FP Grado Superior de Hostelería. Salario alto. Cuando acabó
sus estudios entró en el hotel. Coordina las tareas de limpieza y servicio de habitaciones.
También coordina y gestiona el servicio de lencería contratado con una empresa externa.
Tiene 7 trabajadoras a turnos a su cargo con un alto grado de rotación por abandono de
puesto de trabajo. La queja de las trabajadoras es el alto grado de exigencia de su puesto.

• 5 recepcionistas a turnos. Baja cualificación en idiomas salvo uno de ellos. Muy críticos con
la actitud sumisa del Jefe de Recepción. Dos de ellos se han negado a hacer horas extras
porque no se las pagan. Cubren las bajas y vacaciones de las trabajadoras de limpieza de
habitaciones y atienden eventos de empresa cuando se alquilan salones para reuniones o
convenciones.

• 1 Jefe de Mantenimiento. Ingeniero Técnico de electricidad. Se queja continuamente sobre

lo anticuado de las instalaciones y sobre la política de rehabilitación del inmueble del hotel
pero es muy fiel a Chairman. Salario fijo medio-alto no variable.

• 5 Oficiales de Mantenimiento a turnos. Varones, entre 40 y 56 años, baja cualificación.

(salarios medios y no variables).

• 2 Administrativas dependientes de Dirección. (mujeres, 30-35 años, llevan realmente el

peso de las reservas en inglés, realizan tareas de nóminas, facturación, pasar facturas y
cartas a ordenador y, a veces, diseño de ofertas; mantienen la web).

• 1 Jefe de Restauración y Cocina. 48 años. Buenos conocimientos de gastronomía. Prefiere

la calidad y consistencia de los platos tradicionales frente a la nouvelle cuisine. Es el
encargado de compras de la cocina y de elaborar las cartas y menús. Siempre cuenta
batallas. Odia a Ferrán Adriá.

• 1 Encargado de Cocina/ Fríos. Depende del Jefe de restauración. Se encarga de los postres
 y los platos fríos además de apoyar al jefe de cocina en los platos calientes. Estudia por las
noches un Grado Superior de FP de Puericultor. Tiene un pinche a su cargo.

• 1 Encargado de Cocina/calientes. Depende del Jefe de restauración. Se encarga de platos

cocinados, carnes y pescados. Casado con dos hijos, uno de ellos ha empezado a estudiar
GADE, el otro estudia FP. Le gustaría tener su propio restaurante. Su mujer está en el paro.
Tiene dos pinches a su cargo.

• 1 Pinche de cocina dependiente del Jefe de cocina. Hace las tareas de apoyo al jefe de
cocina y también de limpieza de vajilla de restauración y útiles de cocina. Está ahorrando para
tunearse el coche.

• 2 maîtres: Uno de bar y otro de restaurante (malas relaciones personales entre ellos). El de
restaurante, Pepe, proviene de un restaurante en el que era su propio jefe. El otro, Manuel,
lleva toda la vida en el hotel.

• 5 camareros, uno de ellos el encargado de la Sala de Fiestas. sin contar al personal extra
en caso de banquetes y eventos. Uno de ellos fue apercibido por cortarse el pelo con cresta y
llevar 5 piercings por la cara, nariz y orejas; el trabajador puso el asunto en manos de UGT y
hay pendiente una reunión con el responsable de la Federación de Hostelería del sindicato y
el Director del Hotel.

• 2 limpiadoras dependientes del Jefe de Cocina.

PERSONAL EVENTUAL

Para eventos en el comedor y banquetes se contratan camareros y cocineros extras. i

CUESTIONES SOBRE EL CASO

1. Con los datos que se aportan, haz el organigrama actual del hotel e identifica
los principales problemas de HotelConvention.
2. Elabora una propuesta organizativa de su personal mediante la confección de
un nuevo organigrama, teniendo en cuenta los perfiles de cada una de las
personas que trabajan en la actualidad y las áreas en las que se ubican.
3. ¿Qué medida de acompañamiento implementarías para la implantación del
nuevo organigrama?
4. Sobre el nuevo modelo que propones, identifica la necesidad de algún puesto
nuevo de trabajo, justifícalo y defínelo (ADPT).

i
Fuente: Luis Pucholet al, Casos y Supuestos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos.