‘0 \ ger toy pete wo EL RETO DEL GERENTE Tim Cook sucede a Steve Jobs como director general (CEO) de Apple zQué es la administracién de alto rendimiento? En 2011 Tim Cook asumié el contro! total de la administra- cion de Apple cuando fue designado director general (CEO, chief executive officer) de la empresa seis sema- nas después de que Steve-Jobs se retirara del cargo antes de su muerte prematura. Desde hacia mucho tiempo, Cook se habia desempefiado como director de ‘operaciones (COO, chief operating office de Apple y habia sido el responsable de organizar y controlar la cadena de suministro global de la empresa para llevar sus productos innovadores al mercado de la manera més répida y eficiente posible.’ Una de las principa- les fortalezas de Apple es la introduccién continua de productos nuevos y mejores, como el iPhone o iPad, ‘a menudo a intervalos de seis meses y un afo, para ofrecer més opciones a los clientes y mantenerse a la vanguardia de la competencia. Cook fue reconocido ‘come el lider que controlaba las operaciones fabriles y de compras de Apple; ademas, desde luego, tenia un protundo conocimiento del disefio e inganieria de los Nuevos productos de la empresa. Sin embargo, Steve Jobs tenia siempre la ultima palabra respecto de los nuevos productos que Apple desarrollaria y del disefio de su hardware y software, A partir de la fundacién de Apple en 1977, Jobs con: siderd que su principal tarea era dirigir el proceso de planeacion para desarrollar computadoras personales ‘nuevas y mejores. Aunque esta estrategia era buena, su estilo gerencial sola ser arbitrario y arragante. Por ejem- plo, a menudo tenia equipos de proyectos favoritos en: tre los numerosos equipos que creaba. Esta estrategia, ue causaba muchos conflictos, origind una compe- tencia feroz, muchos malos entendidos y desconfianza reciente entre los miembros de los distintos equipos. El estilo abrasivo de administracion de Jobs también le ocasioné conflictos con Jahn Sculley, CEO de Apple. Los empleados no sabian quién dirgia la compai Apple Che Ti Cook Opte Out of $75 Milion Dividend! wwe: guardian cok, 25 de mayo de 2012. Jobs (e! presidente) o Sculley. Ambos estaban tan ocu- pados compitiando por el control de la empresa que descuidaron su tarea de asegurarse de que los recur- S08 se emplearan de manera eficiente. Los costos de la empresa se dispararon y su desem- pefio y utilidadies disminuyeron, Los miembros del con: ‘sejo de administracién se convencieron de que el estilo de administracién de Jobs era el nicleo del problema y le pidieron su renuncia. Después de abandonar Apple, Jobs funds otras em- presas, como la fébrica de computadoras personales NEXT para desarrollar nuevas y potentes PC, y Pixar, la empresa de animacién por computadora que se con- virtié en un enorme éxito después de hacer peliculas muy taquilleras, como Toy Story y Finding Nemo, ambas distribuidas por Walt Disney. En estas dos empresas, Jobs desarrollé una vision clara que sus gerentes de~ bian seguir y cre6 equipos directivos s6lidos para dirigir Aenea eal: 17. de marzo de 2012, en San Francisco, California, Tim Cook, CEO cle Apple, presenté con orgllo a tercera version del Pad. {Las ventas han numentado coms Ia espuma con sl nuevo hders2go en Apple.{0s equipos de proyectos que desarrollaban las nuevas PC y las peliculas. Ei consideraba que su tarea principal ra planear las estrategias futuras de desarrollo de pro- ductos de las comparias. Sin embargo, encomendé las. tareas de guiar y organizar a los gerentes que trabaja- ‘ban bajo sus érdenes, a quienes dio autonomia para Poner en practica su visién. En 1996, Jobs convencié Apple de comprar NEXT y usar su potente sistema Operativo en las nuevas PC de Apple. Jobs empaz6 a trabajar dentro de Ia empresa para dirigir su recupera én, con tanto éxito, que en 1997 le pidieron que fuera Su CEO. El acept6 y continué aplicando las nuevas ha- bilidades gerenciales que habia adquirido con el paso del tiempo. Lo primero que hizo fue crear una visién clara y metas explicitas para energizar y motivar a los empleados. En este orden de ideas, decidié que, para sobrevivir, Apple tenia que lanzar PC y equipo digital relacionado que fueran vanguardistas, estilizados y elegantes. Delegd tuna autoridad considerable en los equipos de emplea- dos para que desarrollaran los numerosos component tes de hardware y software necesarios para fabricar los. Ruevos productos, pero también establecié plazos es- trictos y metas dificiles que requerian mucho estuerzo, ‘come llevar productos nuevos al mercado lo mas pron- 0 posible. Ademas, tuvo cuidado de separar las activi- dades de los diferentes equipos; solo él y sus directores de disefio conocian el aspecto y las capacidades que tendrian los nuevos productos, y su exigencia de man- tenerios en secreto se incrementé de manera notable con e! paso de! tiempo? En 2003, Jobs anuncié que Apple iba a lanzar un nuevo servicio llamado iTunes, una tienda de miisica en linea desde a cual se podrian descargar canciones por ‘99 centavos de dolar cada una. Al mismo tiempo, la em- Presa introdujo el reproductor de miisica iPod, con capa- Cidad para almacenar miles de canciones, que no tard6 en convertise en un éxito arrasador. En 2006, Apple hhabia acquirido el control de 70% del mercado de re- roductores de misica digital y 80% de! negocio de descargas de miisica en la internet, y el precio de sus acciones aumento con rapidez a un nuevo nivel hist6- Tico. El siguiente hito en la estrategia de productos de Jobs se concreté en 2007, cuando anuncié que Apple lenzaria el iPhone, Una vez més, reunié diferentes equi- Pos de ingenieros no solo para desarrollar el hardware Y software del nuevo teléfono, sino también para crear luna plataforma en linea, desde donde los usuarios pu- dieran descargar aplicaciones para dar mas valor a sus dispositivos. En 2010, Jobs anuncié que Apple planeaba introducir una nueva computadora en forma de tableta llamada iPad. Tras el lanzamiento de este nuevo pro- ucto en abril de 2010, el precio de las acciones de ‘Apple aument a un nivel récord de 219 délares. Desde que Cook asumié el iderazgo de Apple, se ha hecho evidente para los empleados y accionistas que él tiene un estilo mas abierto y participative para dirigir la compania. Aunque Jobs era respetado como guru, ‘mago y soberano absoluto —alguien que era tan vene- ado como temido—, Cook se muestra accesible a los ‘empleados en la cafetoria de Ia empresa y habla direc- tamente con los accionistas y los analistas, algo para lo que Jobs no dedicaba tiempo. Cook también ha tra- bajado para integrar la cadena de suministro global de ‘Apple y las funciones de administracién de proyectos ‘con las funciones de ingenieria de la comparia para de- rribar las barreras entre equipos y aumentar el flujo de informacion entre las unidades de productos a medida {que la empresa crece e incrementa su nivel de comple jidad. Emulando a Jobs, la meta que Cook determiné para Apple es centrarse en la introduccién de produc 10s innovadores y no flaquear en su compromiso de ser lider en todos los mercados en los que compite. Sin embargo, aunque Cook s un jefe exigente, es realis- ta, accesible y goza de mucho respeto, a diferencia de Jobs, que al paso del tiempo se convirtié en un lider cada vez mas aislado, intimidante y reservado. Presentacion sue santas csc meeergeereee a Saco ca um compa ued eased Eat re pee nee a Poseer muchas habilidades, conocimientos y destrezas. La administracin es un proceso imprede. cible. Es dificil tomar la decisién correcta; ocurre con frecuencia que incluso los gerentes eficaces En este capitulo examinaremos que hacen los gerentes y qué habilidades y destrezas deben dena quieren tener lo en cl mando dem enganincine dpa oan ae Idenfcarenes a clients desde gress ucls opinions ekeIuguetosy Buzz Lghvee un persona de saga de Toy Stony fiisaluda a los visitantes en la entrada principal, pero casi no hay [ada que recuerdo que a empress forma pare cel gare Eire. “Praclar una sspete de pera cultural uoersea ima iger. Cuando el rato se cer, designs 2 Lasseter y @ Catmul para digi los estos ce animacion de Disney, ademas de Pixar. A decir de Lasseter “o mas itoresante es quo Igor decia que cas todo el tempo las compafias grandes infuyen en as paqueia cuando las compran. Pero en este caso, 81 queria que acura o contro” ‘Tes afcs y medio despus, lar hizo su segunda gran adaui- sicén y gasto 4.300 milones de dolres en la compra de Marvel =p Etertanment. Marvel, donde han nacido personales como Ion | Man y ol Capitan América, ayud a Disney a Hegar a més nos ¥ {fo un gran impulso a su negocio do peliculas de accion en vivo “que estaba cada vez més dbl. Tambien proporciond una nuova {serie de personajes para la maquina de productos de consumo de Disney, que vale mas de 3.000 mitones de delares, Como ¥ seurié con Phar, Disney ha permitido que Mawel siga encar Géndose de sus propios asuntos. Su jet, ike Permuter, 3 un hombre reservado que nunca ha coneedida una entrevista, y {el dnic ejecutvo de ato rive de Disney que no quo hacer comentarios para est atculo. Hasta el momento, con base en @' fin de samana de estreno de The Avengers, que recaud6 173 millones do dlaes y tue la primera pelicula de Marvel-Dsney, arece que el trato est rindi tuto. Pese a todo, el métado de no intervencién de Iger tens sus limites. Eola. que vise Walt Disney Studios, ol 19 de marzo, no {ue un gran ia paral division de accion en vivo, ni para su pro- sidente, Rich Ross. Cuando tomé asionto en a espaciosaofeina de Foss, acababs de legar la nota de ue la compan a a egistar 200 millones de délares de pédidas por ia palicula John Canter, uno de ios mas colosales facasos en a histor dl cine. Foss respond valentement las preguntas, pero se vela como Sihubira peter que le hieran una endodancia. Expl: “Bob 4quete que le demos seguimionto alo ocuriéo y aprendamos las lecciones para hacer un mejr trabajo ena uno" Etnombramianto de Ross por parte de iger en diciembre de 2010 fue polemico desde ol principio. ger puso de patitas en a alle a Dick Cook, director del estudio por mucho tiempo, para abe paso a Ross, la superestrla de Disney Channel, respon Sabie de Hannah Montana y oro éxito entre pen adois- Conte. Ross era fa personiicacion de una de las corwicciones ims times de Iger: que un ejecutvo verdaderamonte tlertoso odia trabajar igual de bien en otro puesto, Per el negocio da Caso en las noticias 35 estudio, aunque fue responsable de solo 163% de los ingresos y 7% de las uiidades de operacién de Disney en el ejercicio fiscal 2011, siempre ha sido coto de un conocedor de la industria y Foss tenia por delante una escarpada curva de aprendizae. Mientras se dgsarrollaba la debacle de John Carter, pregunté a Iger que significaria eso para Ross y la compaia. Se esforz5 por no sefialar culpables y dijo que el racaso era de todos. “El ‘momento de iderezgo para mi fue asegurarme de que [..] acep- ‘éramos esta situacion tal como era y punto, lo que, como os natural, era una gran decepcion y un tracaso, pero que siguiéra- mos adelante”, afim6, repitiendo lo que habla dicho Ross. Pero 120 de abril, Ross ya no estaba e Iger insistié en que su salida “no tenia absolutamente nada que ver con John Carter y que simplemente no encajaba bien, algo que se habia hecho cada ‘vez més evidente al paso del leinpo. “Cuando uno concluye que. ‘a persona no es lainaicada a largo plazo, tiene que actuar", ase- (Quid Iger. "Asumo toda la responsabilidad. Yo tomé la decision ‘de incluito” vettey Katzenberg, CEO de la empresa competidora Dream \Weorks Animation (OWA) y amigo de iger, seal: “Bob es una per- ona que goza de genuino respeto y admiracion y es increlble ‘mente encantador, pero debajo de esa fachada hay un ejecutivo ‘muy resuelto,y cuando tiene que usar su instintoasesino, lo deja salir ya fo grande" En octubre pasado Iger anuncié que se retrarla del cargo que ‘ocupa en marzo de 2015 y se quedarla como presidente del con- sejo de administracion hasta junio de 2016. E| anuncio sorpren- {did a muchos observadores de Disney. ¢Por qué tomar esa deci sion con tanta antelacin? ;Desencadenard una careratrenética dentro de la compaiia, como ocurtié en GE? {Serd algo bueno 0 ‘malo? Warren Butfet opina: “Creo que el unico eror que Bob Iger ‘ha cometido es iar a fecha de su renuncia, Si yo fuera duefio del ugar, no dejaria que Bob so retire”. Preguntas para andlisis, 1. Use e! material del capitulo para decid los tis de retos _administrativos que Bob Igor enfrenté cuando asumio la, direccién de Disney. 2, 1.De qué manera respondié a estos retos? Por ejemplo, en ‘5 estrategia de planear, digit, organizar y controlar ‘3. Realice una busqueda en la internet. 2Cémo es o desempefio actual de Bob igery da Disney? Fuente: J Reingold yM. Adamo, “alg: Dinoys Fun King’ on Fortune, 21 cemayo oe 2012 (©2012 Time nc Se reproduce con autorzacon.