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INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 3
HISTORIA DE LA EMPRESA............................................................................................................. 4
DETERMINAR LA VISIÓN ................................................................................................................ 6
DETERMINAR LA MISIÓN ............................................................................................................... 7
VALORES ÉTICOS............................................................................................................................ 7
AUDITORIA EXTERNA.................................................................................................................... 8
ANALISIS PESTEC ........................................................................................................................... 9
Entorno politico ............................................................................................................................. 9
Fuerzas economicas .................................................................................................................... 10
Fuerzas sociales ........................................................................................................................... 11
Fuerzas tecnologicas ................................................................................................................... 14
Fuerzas ecológicas y ambientales ............................................................................................... 15
Fuerzas competitivas ................................................................................................................... 17
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS .................................................................... 20
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ............................................................................................... 21
AUDITORIA INTERNA .................................................................................................................. 22
AUDITORIA DE LA GERENCIA ....................................................................................................... 23
MARKETING Y VENTAS ................................................................................................................ 24
VARIABLE DE OPERACIONES LOGÍSTICAS .................................................................................... 25
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ..................................................................................................... 25
RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................. 27
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS .................................................................... 28
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP) .............................................. Error! Bookmark not defined.9
ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS ................................................................................... 29
MODALIDADES ESTRATÉGICAS ........................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
ESTRATEGIA INTERNA ................................................................................................................. 31
CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA .............................................................................. 31
Promelsa 1
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA .......................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ................................................................................................... 32
FORMULACIÓN ESTRATEGICA ........................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
MATRIZ FODA DE PROMELSA ...................................................................................................... 34
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) ..................... 35
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA ............................................................................................... 35
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA............................................................................................... 36
MATRIZ PEYEA DE PROMELSA ..................................................................................................... 37
POSICIÓN ESTRATÉGICA .............................................................................................................. 37
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ........................................................................... 38
ESTRATEGIAS A UTILIZAR PARA LA MATRIZ BCG ......................................................................... 39
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA DE PROMELSA ..................................................................... 40
POSICIÓN ESTRATEGICA .............................................................................................................. 40
MATRIZ DE DECISIONES (MD) ..................................................................................................... 41
MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE) ..................................... 42
MATRIZ DE PRUEBA DE ESTRATEGIAS O MATRIZ DE RUMELT ................................................... 47
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA ........................................................................................ 45
JERARQUÍA DE OBJETIVOS .......................................................................................................... 50
POLÍTICAS .................................................................................................................................... 51
PLAN ESTRATEGICO INTEGRAL ................................................................................................... 52
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................................... 53
Promelsa 2
Íntroduccion
La empresa escogida en esta ocasión para este análisis es PROMELSA, empresa con
una vasta experiencia en la comercialización y fabricación de productos eléctricos, el cual
a pesar de ser una de las empresas más longevas del sector, su impacto y presencia en
el mercado aun no son rotundos.
Promelsa 3
HÍSTORÍA DE LA EMPRESA
Promelsa 4
La Calle Sta. Rosa 767 del distrito de Surquillo-Lima, fue escenario y testigo del
nacimiento de una empresa que inició sus labores bajo el nombre de "José Mallqui Peña
Importaciones". Fundada en el año 1961 y desde entonces encabezada por su Director
Gerente José Mallqui Peña, quien con el apoyo de su esposa Bertha Naupay de Mallqui,
supo darle todo el empuje necesario a esta iniciativa y, así, juntos fueron formando los
cimientos y bases para lo q hoy en día es una gran empresa.
Ya en 1968 se forma lo que hoy en día es PROMELSA, empresa que absorbe los activos
y pasivos de José Mallqui Peña Importaciones; fue socialmente constituida el 7 de agosto
e inscrito en el registro Mercantil de Lima el 9 de septiembre del mismo año y ya en 1971
abre sus puertas al servicio de nuestros clientes en el Local Principal de Parinacochas en
el distrito de La Victoria.
Promelsa 5
DETERMINAR LA VISIÓN
Preguntas:
Características:
Promelsa 6
DETERMINAR LA MISIÓN
Misión
Preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué buscamos?
Características:
VALORES ÉTICOS
Integridad.
Compromiso y entrega.
Trabajo en equipo.
Responsabilidad social.
Promelsa 7
AUDÍTORÍA EXTERNA
Promelsa 8
ANALÍSÍS PESTEC
ENTORNO POLITICO:
EL ATPDEA.
EL TLC PERÚ-EEUU.
FUERZAS ECONÓMICAS
El Perú es una de las economías de más rápido crecimiento en la región y se espera que
continúe como tal en el mediano plazo. Los estimados más recientes de crecimiento del
PBI para el 2014 están por encima del promedio de la región (3.5% contra 1.2%
respectivamente). La inflación se ha mantenido baja dentro del intervalo objetivo en el
2013 (2.9%). Un entorno externo aún favorable, políticas macro-económica prudentes y
reformas estructurales profundas se han combinado para apoyar este escenario de alto
crecimiento y baja inflación en el Perú. Recientemente, el país puede estar entrando a un
periodo desafiante, ya que el impulso del crecimiento se desaceleró en el 2013 por efecto
Promelsa 9
de condiciones externas adversas, un declive correspondiente en la confianza interna y
una reducción de la inversión.
Los efectos de un fuerte crecimiento del empleo y de los ingresos han reducido los índices
de pobreza considerablemente e impulsado la prosperidad compartida. Entre los años
2005 y 2013, los índices de pobreza fueron más de la mitad, desde aproximadamente un
45% hasta un 24 % de la población (INEI). Se estima que en el 2013, aproximadamente
medio millón de personas escaparon de la pobreza. Un rasgo de crecimiento importante
en el Perú es que parece ser de base amplia, con estimados que ilustran que los menos
acomodados se han beneficiado más del crecimiento que la personas promedio en el
país.
• Inflación:
Promelsa 10
FUERZAS SOCIALES
La pobreza extrema no solo es altamente rural, sino que también se concentra en unos
cuantos distritos. En el año 2012, casi la mitad de la pobreza extrema se concentró en
aproximadamente un 8% de los distritos del Perú. Una gran parte de estos distritos se
ubicó en las regiones de Cajamarca, Piura, La Libertad y Apurímac. La reducción de la
extrema pobreza ha sido más rápida en algunas regiones que en otras. La mayoría de
regiones en el país ha visto declives en extrema pobreza entre el año 2004 y el año 2013,
siendo Huancavelica, Huánuco, y Puno los más dinámicos.
• Índice de pobreza:
Promelsa 11
Población
Promelsa 12
• Evolución de venta de energía eléctrica:
Promelsa 13
FUERZAS TECNOLÓGICAS
Las opciones de mejoras tecnologías son vastas y cubre una amplia cantidad de áreas,
comenzando por las tecnologías de información, diseño, desarrollo del producto,
velocidad de producción, ensamblados y acabados, etc.
Promelsa 14
FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES
Las empresas del sector industrial de productos eléctricos a menudo trabajan con
diferentes tipos de equipos, maquinaria y agentes productores de químicos. En efecto, las
operaciones del día a día de un negocio pueden suponer una amenaza constante para el
medio ambiente natural. Para reducir la posibilidad de daños al medio ambiente, las
regulaciones federales y estatales requieren que las empresas consideren ciertos factores
naturales del medio ambiente en sus planes de operaciones globales.
Regulaciones ambientales
Requisitos de permiso
Las empresas involucradas en actividades que afectan su entorno suelen tener que
requerir permisos de operación a través de una agencia local, estatal o federal. Los
requerimientos de permisos del negocio permiten a las agencias gubernamentales poder
regular y realizar un seguimiento de las actividades empresariales. Estos permisos tienen
finalidades diferentes, algunos de los cuales incluyen el establecimiento de normas
mínimas para las emisiones a la atmósfera, dictando ciertos procedimientos para el
manejo de residuos y materiales peligrosos y la regulación de la forma en que las
operaciones diarias de una empresa interactúan con las fuentes de agua cercanas. En
efecto, los factores ambientales naturales determinan los tipos de operaciones en que una
empresa puede participar dentro de una localidad o región.
Requisitos de cumplimiento
Los factores ambientales naturales afectan a las operaciones de una empresa, así como
su capacidad para ampliar o adquirir nuevas operaciones. En efecto, las empresas deben
cumplir con las regulaciones ambientales en todas las fases de desarrollo de una
empresa. Las compañías que están considerando la compra de un edificio deben
garantizar que el edificio cumpla con las regulaciones ambientales o se arriesgarán a
pagar multas por incumplimiento. La construcción de ampliaciones también debe cumplir
con los requisitos reglamentarios. Las empresas que tienen un historial de incumplimiento
pueden arriesgarse a que sus operaciones cierren de forma permanente. En última
instancia, los factores ambientales naturales afectan los costos globales de la empresa en
los términos de que aseguren que los equipos y los procedimientos cumplan con los
requisitos reglamentarios.
Promelsa 15
Los contaminantes ambientales
Las empresas que trabajan con materiales peligrosos de forma regular tienen ciertas
responsabilidades cuando se trata de garantizar que los contaminantes no lleguen o
afecten el medio ambiente natural. La Ley de Respuesta Ambiental, Compensación y
Responsabilidad mantiene que los dueños de negocios son responsables de las
actividades que contaminan los suministros de aire circundante, el suelo o el agua. Esta
ley se aplica incluso para los dueños de negocios nuevos que sin saberlo compran un sitio
contaminado o compran una operación que no cumple las normas de cumplimiento. En
última instancia, los propietarios, tanto antiguos como nuevos, deben cubrir los costos de
limpieza, así como los gastos de la restauración de una propiedad a los estándares
requeridos por el medio ambiente.
Promelsa 16
FUERZA COMPETITIVA (FUERZAS DE PORTER)
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
(En este caso no
hay)
RIVALIDAD ENTRE
PROVEEDORES COMPETIDORES CONSUMIDORES
Alianzas Existe un gran numero Mercado Hogareño
estratégicas con de empresas Mercado Comercial
los proveedores competidoras, las Mercado Industrial
cuales tienen
reconocido prestigio.
NUEVOS
COMPETIDORES
Pocos: Tecnología
Hoyos S.R.L
Globaltec S.A.C
Promelsa 17
FUMALUX S.R.L: Tiene más de 20 años en el mercado, se dedica a la comercialización,
distribución e importación de productos eléctricos.
Electro Enchufe S.A.C: Es una empresa peruana con 20 años en el mercado nacional,
dedicada a la importación y distribución de materiales eléctricos.
Promelsa 18
PEQUEÑA EMPRESA
Promelsa 19
MATRÍZ DE EVALUACÍON DE FACTORES
EXTERNOS
MATRIZ EFE
EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS PESO VALOR PONDERACIÓN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. Muchos competidores. 0.07 3 0.21
2. Competidores nuevos. 0.04 1 0.04
TOTAL 1 2.53
En esta matriz podemos evaluar los factores que se han determinado como oportunidades
y amenaza, resultado del análisis externo de la empresa (entorno). Como podemos
apreciar el resultado total nos da un valor de 2.53 esto nos indica que la organización esta
respondiendo excelentemente a las oportunidades y amenazas del entorno.
Promelsa 20
MATRÍZ DE PERFÍL COMPETÍTÍVO
Esta matriz nos muestra cómo está la empresa respecto al resto de competidores del
mismo sector, para que a partir de esa información la organización pueda inferir sus
posibles estrategias, basado en el posicionamiento de los competidores del sector de
productos eléctricos.
Como podemos observar el resultado total de nuestra empresa es de 3.03 indicando que
nuestra posición en la industria es buena y superior a los competidores.
Promelsa 21
AUDÍTORÍA ÍNTERNA
Promelsa 22
AUDITORIA DE LA GERENCIA:
Promelsa 23
MARKETING Y VENTAS:
Por lo que he podido investigar PROMELSA cuenta con una página web muy detallada y
actualizada; pero con una presencia débil en redes sociales.
Promelsa 24
VARIABLE DE OPERACIONES LOGÍSTICAS:
Promelsa cuenta con una gran flota de camiones de entrega que cubren todo lima.
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN:
Promelsa 25
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN:
• Planta de Producción:
• Sucursal Parinacochas
Brindamos atención al público con un
Staff de ejecutivos de ventas,sala de
exhibición de productos.Prolongación
Parinacochas 765, La Victoria, Lima
Central Telefonica : (+51) (1) 712-5500
Ventas : (+51) (1) 712-5555
Fax : (+51) (1) 473-6650
Promelsa 26
RECURSOS HUMANOS:
ORGANIGRAMA
Promelsa 27
MATRÍZ DE EVALUACÍON DE FACTORES
ÍNTERNOS
MATRIZ EFI
FORTALEZAS
0.53 1.67
DEBILIDADES
1. Baja publicidad. 0.07 3 0.21
2. Mediana liquides económica. 0.07 1 0.07
3. Control de recursos humanos y materiales. 0.06 2 0.12
4. Poca fidelización de los clientes. 0.07 1 0.07
5. Falta de una estrategia a largo plazo. 0.06 2 0.12
6. Pocas sucursales en el País. 0.07 1 0.07
7. Poca cantidad de plantas. 0.07 2 0.14
0.47 0.80
TOTAL 1 2.54
En esta matriz podemos evaluar los factores que se han determinado como fortalezas y
debilidades, resultado del análisis interno de la empresa.
Como podemos apreciar el resultado total nos da un valor de 2.54 esto nos indica que la
empresa tiene una posición interna fuerte.
Promelsa 28
OBJETÍVOS DE LARGO PLAZO (OLP)
Lograr en los próximos 3 años niveles de satisfacción del cliente más elevados.
LIDERAZGO EN COSTOS
Inversión en nuevos equipos de alta tecnología que sean más eficientes en los
procesos.
– Cantidades exactas, en el
– Tiempo necesario, y al
Promelsa 29
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Datos anteriores:
MODALIDADES ESTRATÉGICAS
ADQUISICIÓN HORIZONTAL:
ALIANZAS ESTRATÉGICAS:
Principales proveedores
Promelsa 30
ESTRATEGIA INTERNA
CALIDAD TOTAL
RIGHTSIZING
Mejorando la efectividad
Promelsa 31
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Promelsa 32
FORMULACÍON ESTRATEGÍCA
Promelsa 33
MATRÍZ FODA DE PROMELSA
Las estrategias que se plantean en el Foda responden al análisis de los factores internos
– externos de la Empresa Promelsa, y se busca aprovechar sus oportunidades y
fortalezas para mayor competitividad y desarrollo. Al igual se busca minimizar o eliminar
las debilidades y amenazas.
Promelsa 34
MATRÍZ DE LA POSÍCÍON ESTRATEGÍCA Y LA
EVALUACÍON DE LA ACCÍON (PEYEA)
Promelsa 35
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Promelsa 36
MATRIZ PEYEA DE PROMELSA
POSICIÓN ESTRATÉGICA
LIDERAZGO EN COSTOS
Promelsa 37
MATRÍZ BOSTON CONSULTÍNG GROUP (BCG)
Promelsa 38
ESTRATEGIAS A UTILIZAR PARA LA MATRIZ BCG
Productos Interrogante:
Productos Estrella:
Productos perros:
Promelsa 39
MATRÍZ DE LA GRAN ESTRATEGÍA DE
PROMELSA
POSICIÓN ESTRATEGICA
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Promelsa 40
MATRÍZ DE DECÍSÍONES (MD)
INTEGRACIÓN HORIZONTAL X X X 3
PENETRACION DE
X X 2
MERCADOS
AVENTURA CONJUNTA X X 2
ESTRATEGIAS DE
X
ATRINCHERAMIENTO
LIDERAZGO EN COSTOS X X X 3
LIQUIDACION X 1
Promelsa 41
MATRÍZ CUANTÍTATÍVA DEL
PLANTEAMÍENTO ESTRATEGÍCO (MCPE)
MATRIZ CPE DE PROMELSA
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Promelsa necesita Es conveniente que
tomar el control y Promelsa adquiera
mayor presencia de uno de sus
mercado competidores
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PESO PA TPA PA TPA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. Muchos competidores. 0.07 2 0.14 4 0.28
2. Competidores nuevos. 0.04 4 0.16 3 0.12
3. Avance tecnológico de la competencia. 0.06 2 0.12 2 0.12
4. Incremento de los precios de los insumos. 0.06 3 0.18 3 0.18
5. Facilidad de entrada el mercado. 0.05 4 0.2 3 0.15
6. Desaceleración de la economía. 0.04 2 0.08 3 0.12
7. Competencia desleal. 0.05 3 0.15 2 0.1
8. Compra de material de mala calidad. 0.04 1 0.04 2 0.08
9. Cambios en la política tributaria. 0.06 3 0.18 3 0.18
FORTALEZAS
1. Buena imagen del productos y la empresa. 0.09 4 0.36 4 0.36
2. Productos de calidad y certificación 0.08 3 0.24 3 0.24
3. Plantas con alta tecnología. 0.07 3 0.21 4 0.28
4. Políticas de responsabilidad social con las comunidades 0.06 3 0.18 4 0.24
5. Políticas de cuidado al medio ambiente. 0.07 3 0.21 4 0.28
6. Moderna Infraestructura. 0.07 4 0.28 3 0.21
7. Personal profesional y altamente capacitado. 0.09 3 0.27 4 0.36
DEBILIDADES
1. Baja publicidad. 0.07 2 0.14 3 0.21
2. Mediana liquides económica. 0.07 3 0.21 2 0.14
3. Control de recursos humanos y materiales. 0.06 3 0.18 4 0.24
4. Poca fidelización de los clientes. 0.07 4 0.28 3 0.21
5. Falta de una estrategia a largo plazo. 0.06 3 0.18 3 0.18
6. Pocas sucursales en el País. 0.07 3 0.21 3 0.21
7. Poca cantidad de plantas. 0.07 3 0.21 3 0.21
TOTAL 2 6.05 6.26
Promelsa 42
MATRIZ CPE DE PROMELSA
LIDERAZGO EN COSTOS
AMENAZAS
1. Muchos competidores. 0.07 3 0.21 3 0.21
2. Competidores nuevos. 0.04 3 0.12 3 0.12
3. Avance tecnológico de la competencia. 0.06 3 0.18 3 0.18
4. Incremento de los precios de los insumos. 0.06 2 0.12 3 0.18
5. Facilidad de entrada el mercado. 0.05 2 0.1 2 0.1
6. Desaceleración de la economía. 0.04 3 0.12 3 0.12
7. Competencia desleal. 0.05 2 0.1 3 0.15
8. Compra de material de mala calidad. 0.04 1 0.04 3 0.12
9. Cambios en la política tributaria. 0.06 2 0.12 1 0.06
FORTALEZAS
1. Buena imagen del productos y la empresa. 0.09 4 0.36 4 0.36
2. Productos de calidad y certificación 0.08 3 0.24 3 0.24
3. Plantas con alta tecnología. 0.07 3 0.21 3 0.21
4. Políticas de responsabilidad social con las comunidades 0.06 3 0.18 3 0.18
5. Políticas de cuidado al medio ambiente. 0.07 2 0.14 3 0.21
6. Moderna Infraestructura. 0.07 3 0.21 4 0.28
7. Personal profesional y altamente capacitado. 0.09 3 0.27 4 0.36
DEBILIDADES
1. Baja publicidad. 0.07 1 0.07 3 0.21
2. Mediana liquides económica. 0.07 3 0.21 3 0.21
3. Control de recursos humanos y materiales. 0.06 3 0.18 3 0.18
4. Poca fidelización de los clientes. 0.07 3 0.21 2 0.14
5. Falta de una estrategia a largo plazo. 0.06 2 0.12 2 0.12
6. Pocas sucursales en el País. 0.07 4 0.28 4 0.28
7. Poca cantidad de plantas. 0.07 4 0.28 3 0.21
TOTAL 2 5.76 5.86
En esta matriz se han evaluado las estrategias posibles, en base a la identificación previa
de factores críticos de éxito externos e internos. En este caso se retienen las estrategias
porque tienen un valor superior a 5.
Promelsa 43
MATRÍZ DE PRUEBA DE ESTRATEGÍAS O
MATRÍZ DE RUMELT
Las estrategias retenidas de la matriz MCPE deben pasar por 2 filtros finales: Los
criterios de Richard P. Rumelt y los aspectos éticos que puedan ser vulnerados cuando se
implantan las estrategias.
Como se puede apreciar las estrategias retenidas cumplen con los requisitos
Promelsa 44
AUDÍTORÍA ETÍCA DE LA ESTRATEGÍA
Promelsa 45
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA
Promelsa 46
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA
Promelsa 47
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA
8. Impacto en la distribución X
9. Equidad en la administración X
10. Normal de compensación X
Promelsa 48
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA
8. Impacto en la distribución X
9. Equidad en la administración X
10. Normal de compensación X
Promelsa 49
JERARQUÍA DE OBJETÍVOS
VISIÓN
Posicionarnos como la primera empresa en brindar soluciones integrales
en el ámbito eléctrico a empresas nacionales e internacionales,
desarrollando ingeniería y ejecutando proyectos industriales con
responsabilidad, seguridad, eficiencia y competitividad, contribuyendo al
desarrollo sostenible de las comunidades donde operemos a través de
una política clara de responsabilidad social empresarial, orientada a
promover iniciativas sostenibles y de alto impacto.
OLP 2 OLP 3
OLP 1 Aumentar la calidad de los Lograr reconocimiento como
Lograr mayor presencia en productos y servicios a un líder en infraestructura y
el mercado en un máximo de nivel superior a mis rivales. tecnología.
4 años.
Promelsa 50
Políticas:
Promelsa 51
PLAN ESTRATEGÍCO ÍNTEGRAL
PLAN ESTRATEGICO INTEGRAL DE PROMELSA
VISIÓN
PRINCIPIOS
INTERESES ORGANIZACIONALES OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
CARDINALES
Aumentar la
Lograr
Lograr mayor calidad de los
reconocimiento
presencia en el productos y
ESTRATEGIAS como líder en POLÍTICAS
mercado en un servicios a un nivel
infraestructura y
máximo de 4 años. superior a mis
tecnología .
rivales.
1. INTEGRACIÓN HORIZONTAL X 1, 6
2. PENETRACION DE MERCADOS X X 3, 4
3. AVENTURA CONJUNTA X X 2, 6
4. ESTRATEGIAS DE X 2, 6
ATRINCHERAMIENTO
5. LIDERAZGO EN COSTOS X X 2, 4, 5
6. LIQUIDACION X 6
TABLERO CONTROL TABLERO CONTROL
Adquisición de
Mejorar nuestro Supervisión intensiva PERSPECTIVAS
nuevos equipos de
PERSPECTIVAS INTERNA rendimiento y en los procesos de INTERNA
alta tecnología y
PROCESOS CLIENTES productividad producción y
creación de una PROCESOS
FINANCIERA eficientemente a desarrollar estándares nueva planta de CLIENTES
de calidad. FINANCIERA
nivel operacional. producción.
RECURSOS: 1,000,000
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES
En el presente plan estratégico integral hemos podido observar la relación entre las
estrategias, los objetivos a largo y corto plazo y la respectiva concordancia con las
políticas de la empresa, por ejemplo: la estrategia N° 1 de “Integración horizontal”
concuerda con el objetivo a largo plazo de alcanzar mayor presencia en el mercado y con
las políticas de optimizar la productividad y los procesos de recuperación de la cartera
corriente (clientes).
Esta sinergia ocurre en las demás estrategias con los objetivos a largo y corto plazo en
conjunto con las políticas de la empresa, esta matriz es eje fundamental en el desarrollo
de las decisiones a tomar por parte de la gerencia de la empresa.
Promelsa 52
CONCLUSÍONES Y RECOMENDACÍONES
Del presente trabajo se concluye que Promelsa que compite en una industria de
bastante crecimiento “Sector eléctrico”.
Por ser una industria muy competitiva la presencia de rivales en el sector es muy
amplia.
Promelsa 53